Стратегический менеджмент
Глава 1. Формирование миссии и стратегических целей компании
1.1. Миссия организации
1.2. Цели организации
1.3. Постановка целей
1.4. Стратегическое планирование
Глава 2. Корпоративные и конкурентные стратегии
2.1. Пирамида стратегического управления и уровни стратегии компании
2.2. Стратегии интеграции
2.3. Стратегии концентрированного роста
2.4. Стратегии диверсифицированного роста
2.5. Конкурентные стратегии
2.6. Ценовая конкуренция
Глава 3. Стратегический анализ внешней и внутренней среды компании
3.1. Анализ внешней среды
3.2. Анализ внутренней среды компании
Глава 4. Выбор стратегии компании. Управление реализацией стратегии и контроль
4.1. Определение стратегии фирмы
4.2. Выбор стратегии фирмы
4.3. Этапы реализации стратегии
Глава 5. Стратегическое управление изменениями
5.1. Основные области стратегических изменений
5.2. Комплексные методы осуществления изменений в организации
Ружанская Л.С., Якимова Е.А., Зубакина Д.А. Стратегический менеджмент. 2019.
Мы живем в период четвертой промышленной революции, когда новые технологии объединяют информационный, физический и биологический миры, создавая уникальные возможности и одновременно угрозы развитию человека. Огромная скорость внедрения новых технологий и высочайшая конкуренция становятся главными чертами внешней среды инновационной деятельности компаний во всем мире — от крупнейших корпораций до небольших стартапов. Все стремятся стать первыми и выпустить на рынок новый продукт, интересующий клиентов. Вопрос успеха в бизнесе — это вопрос умения поймать новое направление прорывных технологий и удержания преимуществ в этой сфере.
Мегатрендами в развитии технологий стали беспилотные транспортные средства, 3D-печать, робототехника, новые материалы, интернет вещей, экономика совместного потребления, распределенные базы данных, генетические модификации.
Управление отвечает за развитие не только новых инструментов, но и подходов. Винновационной экономике находят место новые подходы не только к созданию идей (например, набирающее популярность дизайн-мышление, позволяющее создавать залоговые продукты, отвечающие внутренним потребностям клиентов фирмы) но и методов обучения (электронное обучение, смешанная реальность, геймификация).
Стратегическое управление развивалось от искусства к научной дисциплине, которая сложилась к 1960-м гг. Пионерные работы А. Чанлера, К. Эндрюса и И. Ансоффа дали определение стратегии как программы действий и распределения ресурсов в соответствии с долгосрочными целям и задачами.
Именно в 1960-е гг. прошлого столетия сложилась концепция зависимости стратегии развития компании от условий внешней среды бизнеса и первичность потребности клиентов над производственными возможностями предприятий (И. Ансофф).
Концепция конкурентных преимуществ Майкла Портера открыла новый источник успеха фирм в рамках стратегического управления. Сильные конкурентные позиции в отдельной отрасли стали объектом изучения для компаний. Идеология школы позиционирования, которая была заложена М. Портером, развивалась в трудах ведущих маркетологов США и Европы (Ф. Котлер, Ж.-Ж. Ламбен, Дж. Траут и др.), чему способствовали условия развития рынков развитых стран в 1980-е гг. Источником успеха компании считались рыночные преимущества бизнес-группы или бизнес-единицы, однако для этого внешняя среда должна была быть достаточно стабильной, чтобы конкурентные преимущества сохранялись по меньшей мере в краткосрочном периоде.
Меняющаяся среда хозяйствования требовала поиска путей устойчивого развития. Доминирующей стала ресурсная парадигма в стратегическом управлении, объясняющая существование ренты (сверхнормального дохода) за счет некопируемых ресурсов у фирмы. Природа конкурентных преимуществ переместилась из внешнего окружения фирмы во внутреннюю, то есть организационно-управленческую среду.
Однако к концу XX в. стало понятно, что внешняя среда становится не просто быстро меняющейся, а носит черты турбулентности. Вэтой связи ресурсная концепция стала претерпевать изменения внаправлении поиска динамических способностей организации, способностей обучения для создания новых знаний, адекватных постоянно меняющимся рыночным возможностям.
Стратегии фирм под воздействием условий хозяйствования изменились с реактивных на проактивные: если раньше фирма должна была адаптироваться к специфической вешней среде, то теперь от фирмы требуется опережающее создание и развитие уникальных ресурсов и трудно копируемых способностей, которые могут создать долгосрочный успех для фирмы.
Эта идеология была наиболее четко сформулирована Г. Хамелом и К.К. Прахаладом. Авторы нашли для менеджеров рецепт успеха не в умелом позиционировании в отрасли, а в компетенциях фирмы, которые бы помогли «конкурировать за будущее».
Что сейчас важно для бизнеса эпохи четвертой промышленной революции? Это необходимость воспринимать себя как лидера бизнеса и лидера внутри собственной организации. Источникаи прорыва могут быть не только новые технологии, но и растущая прозрачность бизнеса, вовлечение потребителей и новые модели потребительского поведения, оперативные и прогрессивные конкуренты, имеющие доступ к глобальным цифровым платформам, которые могут опережать опытных авторитетов за счет усовершенствования качества, скорости и цены доставки продукта или услуги.
С точки зрения К. Шваба, из четвертой революции вытекают четыре важных следствия для всех отраслей:
- качество продуктов совершенствуется за счет данных, повышающих производительность активов;
- новые партнерства формируются помере осознания компаниями важности новых форм сотрудничества;
- операционные модели трансформируются в новые цифровые модели.
Цифровая реальность привела к тому, что компании предоставляют «информационные товары» с практически нулевыми затратами на хранение, транспортировку и тиражирование.
В бизнес-оборот входит новый термин, пришедший из биологии,— дизрупция — ломка привычных представлений. Многим успешным компаниям для старта не требовалось существенного финансирования (например, Instagram). Капитал перестает играть такую важную, как раньше, роль в развитии бизнеса, но продолжает расти глобализация бизнеса, а значит и ответственность за последствия любого развития.
Настоящее пособие включает в себя не только классические инструменты и модели стратегического менеджмента, но и новые подходы к разработке инновационных, прорывных идей (например, наиболее быстро развивающийся сейчас подход дизайн-мышления). Рассмотрен стейкхолдерский подход к корпоративному управлению, который предполагает учет интересов всех групп бизнеса (собственники бизнеса, менеджмент, работники, потребители, поставщики, конкуренты, органы регулирования и местные сообщества), который позволяет получить менеджеру хороший операциональный критерий изменения успеха — рыночную стоимость бизнеса.
В книге также рассмотрена корпоративная социальная ответственность бизнеса за полученные результаты, которые могут иметь гигантские последствия в результате растущей интеграции.
В условиях конкурентных рынков важнейшим параметром выживания для компании становятся четко обозначенные направления развития, задающие ориентиры, к которым фирма стремится и которых добивается в рамках своей деятельности. Целевое начало возникает как следствие того, что компания в первую очередь представляет собой объединение людей, которые преследуют определенные цели.
При рассмотрении целевого начала в деятельности фирмы и процессе управления ею выделяют две составляющих части: миссию и цели. Задачей высшего руководства и важной частью стратегического управления является установление миссии и целей, а также выработка стратегии, которая обеспечит выполнение миссии и достижение целей.
Определение миссии и целей можно разделить на три подпроцесса в рамках рассмотрения процессов стратегического управления. Первый подпроцесс состоит в определении и установлении миссии фирмы. Миссия фирмы в концентрированной форме выражает смысл ее существования, или предназначение. Следующий подпроцесс — определение долгосрочных целей. Завершающим подпроцессом стратегического управления является определение краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к ясности в вопросе, зачем функционирует фирма и к чему она стремится.