Корпоративные и конкурентные стратегии

В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественное определенное направление развития организации в окружающей среде, приводящее к достижению ее целей. Цели организации определяют как то, к чему она стремится, что хочет получить в результате своей деятельности. Стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий компания сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;
• какой бизнес продолжить;
• в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

• что организация делает и чего не делает;
• что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в издержках производства. Благодаря данному типу стратегий компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена достаточно высокая.

Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, лучших дизайнеров, эффективную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область выработки стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т. е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Пирамида стратегического управления и уровни стратегии компании

Для реализации стратегического управления в компании, и в частности реализации функции планирования стратегии, необходимо использовать определенную логику, которая поможет определить иерархию стратегий и планов. Для этого служит стратегическая пирамида, рис. 2. Пирамида стратегического управления представляет собой иерархическое разделение стратегий компании по видам согласно уровням управления. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера организации. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная — несколько на различных уровнях управления.

Компания может иметь сумму функциональных стратегий или одну общую стратегию, которая объединяет все процессы в общую цепь решений.

Корпоративная стратегия — это общий план управления компанией (фирмой), который направлен на нахождение способов и методов утверждения компанией своих деловых принципов в различных отраслях, а также действий и подходов, способствующих улучшению деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Разработка корпоративной стратегии определяется следующими действиями:

• действия по достижению диверсификации;
• шаги по оптимизации общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма;
• нахождение путей получения синергетического эффекта среди родственных бизнес-подразделений и превращение его в конкурентное преимущество;
• создание инвестиционных приоритетов и мобилизация ресурсов корпорации в наиболее перспективные области.

Стратегии интеграции

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена — топ-менеджерами. При этом они несут основную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена менеджмента.

Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства.

Бизнес-единица (business unit) — это подразделение компании, отвечающее за определенные функции или вид деятельности. Она может представлять собой объект или группу объектов продуктового ряда; сегмент потребительского рынка; отдельный завод и т.д. Каждая стратегическая бизнес-единица (СБЕ, SBU) производит определенный перечень товаров и услуг, который продается определенной однородной группе покупателей и имеет дело с конкретной группой конкурентов. Главными отличиями СБЕ от функционального подразделения являются:

• способность генерировать прибыль;
• возможность компании распоряжаться (например, покупать, продавать, закрывать, открывать) СБЕ.

По сути, корпоративная стратегия отвечает за развитие, сокращение, группировку и перегруппировку таких единиц. Основными моделями по группировке стратегических бизнес-единиц, корпоративных стратегий, являются стратегии интеграции, стратегии концентрированного роста и стратегии диверсификации.

Стратегии вертикальной интеграции предполагают владение одним холдингом бизнес-единиц, находящихся в рамках одной цепочки процессов производства и движения товаров или услуг, направленной к поставщикам сырья — назад (такая стратегия называется назад идущей интеграцией); направление к потребителям — вперед (вперед идущая интеграция).

Вертикально интегрированные холдинги контролируются общим владельцем. Обычно каждая компания холдинга производит различный продукт или услугу для удовлетворения общих потребностей в рамках одной цепочки технологического процесса и логистического движения. Вертикальная интеграция направлена на захват одной компанией нескольких этапов производства товаров или услуг — например, производство сырья, собственно производство товара или услуги, перевозка к месту реализации, маркетинг и розничные продажи.

Стратегия горизонтальной интеграции, при которой происходит консолидация нескольких компаний, производящих одни и те же товары или услуги,— это стратегия концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Стратегии концентрированного роста

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии диверсифицированного роста

Диверсификация — расширение ассортимента выпускаемой продукции и переориентация рынков сбыта, освоение новых видов производств с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды, смягчения воздействия сезонности и других колебаний рынка, предотвращения банкротства.

Под стратегиями диверсифицированного роста понимают стратегии связанной диверсификации и несвязанной. Первые направлены на получение синергетического эффекта от существующего бизнеса, вторые — на получение эффекта от присутствия на рынках с разными характеристиками (темп роста, сезонность, влияние научно-технического прогресса, динамика вкусов потребителей, потенциальная емкость и т.д.).

Стратегия центрированной (связанной) диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, то есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения, маркетингового ноу-хау, уникальных человеческих ресурсов, системы обучения.

Преимущества и недостатки стратегии центрированной (связанной) диверсификации:
+ создает дополнительный денежный поток в отрасли, находящейся в стадии роста;
+ снижает зависимость от одного продукта или конкретного сегмента рынка;
+ усиливает рыночную власть компании в отношении покупателей;
+ дает возможность эффективнее использовать существующие конкурентные преимущества;
— не защищает компанию от неблагоприятных изменений в жизненном цикле отрасли.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

При этой стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта и наличии хорошей репутации компании у существующих клиентов.

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что компания расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и, в особенности, менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Преимущества и недостатки стратегии конгломеративной диверсификации:
+ создает дополнительный денежный поток или возможность выхода из отрасли, находящейся на спаде;
+ повышает кредитоспособность компании;
+ помогает распределить риск между разными ранками;
+ часто носит исключительно финансовый расчет;
— требует от компании больших усилий в производстве нового продукта, при отсутствии навыков, что влечет за собой высокий риск.

Конкурентные стратегии

Конкурентная стратегия компании — это наиболее существенные и долговременные приоритеты фирмы, установленные ей для взаимодействия с соперниками, подчиняющие себе конкурентные действия в процессе рыночной борьбы.

Уровни конкуренции:

• начальный уровень — ценовая конкуренция;
• второй уровень — добавочная стоимость;
• третий уровень — ключевые компетенции компании;
• четвертый уровень — ценности.

Типы конкурентных преимуществ

Конкурентные преимущества — экономическая категория, означающая наличие у экономического субъекта уникальных характеристик, выгодно отличающих данный экономический субъект от других аналогичных субъектов на рынке. Согласно концепции М. Портера выделяют внутренние и внешние конкурентные преимущества.

Внутренние конкурентные преимущества — создание ценности для изготовителя: превосходство в области издержек производства, управления фирмой или товаром, следовательно, себестоимость ниже, чем у конкурента, высокая производительность и высокая рентабельность, растущая устойчивость фирмы к понижению цен, которые навязываются рынком или конкурентом, организационное или производственное ноу-хау.

Внешние конкурентные преимущества — создание ценности для потребителя: создание отличительных качеств для покупателя при ограничении на издержки и эффективность, следовательно, обеспечение рыночной силы, которая заставляет рынок принять цену выше, чем у конкурента, который не обеспечивает отличительных свойств для потребителя, маркетингового ноу-хау, которое удовлетворяет потребности, не удовлетворённые конкурентом.

Ценовая конкуренция

Ценовая конкуренция — это конкурентная борьба посредством изменения цен на товары. Обычно прибегают к снижению цен, однако для этого по сравнению с конкурентами надо иметь более низкие суммарные издержки. Прежде чем объявлять «ценовую войну», нужно тщательно оценить запас «экономической устойчивости» у себя и конкурентов, иначе возможна ситуация, когда развязавший «ценовую войну» в ней и проиграет. Поэтому «ценовая война» — дело трудное, а иногда и разорительное. Если же конкурирующие организации находятся в примерно равных условиях, то «ценовая война» не просто расточительна, но и бессмысленна.

При неценовой конкуренции роль цены нисколько не уменьшается, однако на первый план выступают свойства товара, престижность его марки, уровень сервиса, другие факторы окружения продукта. Выбор наиболее удачной ценовой политики перемещается в сферу реализации товара и там влияет на эффективность сбыта. При неценовой конкуренции весь потенциал организации направлен в созидательное русло и не носит разрушительного характера, как в случае «ценовой войны». Вышесказанное объясняет, почему в маркетинге придают такое большое значение исследованиям цен. Наглядно это видно на рис. 3.

Кастомизация — индивидуализация продукции для заказов конкретных потребителей путем внесения конструктивных или дизайнерских изменений (обычно — на конечных стадиях производственного цикла).

Матрица М. Портера (см. рис. 4) позволяет систематизировать понимание о конкурентных преимуществах и стратегии поведения на рынке, т. е. конкурентной стратегии.

Для выбора одной из трех стратегий (лидерство в издержках, дифференциация и фокусирование), входящих в матрицу М. Портера, можно воспользоваться тест-таблицей, составленной немецким ученым Х. Вильдеманом.

Таблица 1

Говоря о конкурентных стратегиях фирмы, не стоит забывать о продуктовой стратегии. В связи с этим необходимо понимать разницу между стандартизированным и дифференцированным продуктом.

Стандартизованный продукт — это продукт или услуга, предлагаемый различными фирмами, но воспринимаемый покупателями как однородный во всех случаях. Высшим проявлением стандартизации являются биржевые товары, или товары, сделанные по определенным стандартам ГОСТ, ISO и т.д. Например, кофе, хлопок, металл, ценные бумаги и валюта являются стандартизованными.

Дифференцированный товар/услуга — это товар/услуга, предлагаемый различными фирмами и воспринимаемый покупателями как различный у каждого продавца.