Выбор стратегии компании. Управление реализацией стратегии и контроль

Определение стратегии фирмы

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

• уяснение текущей стратегии;
• проведение анализа портфеля продукции;
• выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.

Рассмотрим в схематическом виде эти три основных шага процесса выбора стратегии.

Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует.

Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен А. Томпсоном и Дж. Стрикландом.

Пять внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Дополняет способ уяснения текущей стратегии анализ портфеля продукции. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. Анализ портфеля продукции является основой стратегического планирования. В то же время это только один из инструментов стратегического управления, и он никак не заменяет стратегического планирования как оставляющей стратегического управления и, конечно же, стратегического управления в целом.

Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля продукции.

1. Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля продукции, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

2. Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ или SBU), для того чтобы использовать их при позицировании на матрицах анализа портфеля продукции. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности.

3. Определение параметров матриц анализа портфеля продукции проводится для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля.

Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве и другие характеристики.

4. Сбор и анализ данных проводятся по многим направлениям, хотя и выделяется четыре наиболее важных направления: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.; конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых характеристик конкурентоспособности; возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не по отношению к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли; ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

5. Построение и анализ матриц портфеля продукции, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководство сможет сделать прогнозы по поводу будущего состояния матриц и, соответственно, по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы. При этом руководство должно разработать четыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций, второй — на том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый отражает наиболее желаемое для фирмы развитие.

Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей.

6. Определение желаемого портфеля продукции осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Говоря об этом, важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля продукции, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Напомним, что основными моделями анализа портфеля являются Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (BCG), Матрица жизненного цикла портфеля (Matrix GE/McKinsey), Матрица ADL/LC (Arthur D. Little-матрица).

Выбор стратегии фирмы

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

При выборе стратегии следует учитывать тенденции развития отрасли (возможности) и сильные стороны фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться кмаксимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, ик укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Слабые фирмы должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль.

Матрица И. Ансоффа

В процессе управления компанией при рассмотрении вопроса о стратегиях роста в первую очередь рассматриваются стратегии проникновения на рынок и позиционирования. Для этого применяется матрица И. Ансоффа, логика которой позволяет принять решение о конкуренции на существующем рынке или выходе на новый рынок. Матрица И. Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями — горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

Стратегия проникновения на рынок (существующий товар — существующий рынок): естественная стратегия для большинства компаний, стремящихся увеличить долю существующих товаров на соответствующем рынке. Расширение проникновения на рынок — это наиболее очевидная стратегия, ее обычное практическое выражение — стремление увеличить продажи.

Основными инструментами могут быть: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счет рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счет программ лояльности), увеличение количества использования товара.

Стратегия развития рынка (существующий товар — новый рынок). Данная стратегия означает адаптацию и выведение существующих товаров на новые рынки.

Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара.

Стратегия развития товара (новый товар — существующий рынок). Предложение на существующем рынке новых товаров — стратегия развития товара. В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие). Такая стратегия типична для высокотехнологичных компаний (электроника, автомобилестроение).

Стратегия диверсификации (новый продукт — новый рынок). Вывод товара принципиально нового типа на новый для компании рынок. Самая затратная ирискованная стратегия. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры рынка, при уходе компании с существующего рынка, выгодных возможностях и высокой потенциальной выгоде захвата нового рынка.

Матрица А. Томпсона — А. Дж. Стрикленда

А. Томпсон и А. Дж. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 9).

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме.

В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и немогут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Финансовые ресурсы фирмы. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. От фирмы требуется адекватно оценивать свой инвестиционный потенциал.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Во-первых, от сотрудников, возможно, потребуются новые компетенции и более высокая квалификация, а во-вторых, стоит помнить, что этот ресурс обладает предпринимательской способностью, что является главным фактором в разработке реализации успешной стратегии и единственным фактором производства, который создает отличия одной компании от другой.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям, которые, соответственно, будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т.п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и, соответственно, управлять процессами во времени.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии.

Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

И один из главных критериев — это интересы и отношение высшего руководства или совета директоров, который отражает волю акционеров.

Этапы реализации стратегии

Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие задачи:

• уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;
• доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов.

На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения овнесении изменений вдействующую организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

Стадии выполнения стратегии

Выполнение стратегии направлено на решение следующих трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п.

Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, квалификация работников и менеджеров и т.п.

В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения.

Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии. И именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением. Но самое главное, о чем в первую очередь стоит подумать,— это человеческие ресурсы.

Предпринимательский и управленческий талант и потенциал людей, которые будут реализовывать это стратегию.

Ведь на бумаге, в документах, уставах, процедурах, организации пространства, юридическом закреплении вы можете сделать все идеально. Ваша стратегия будет верхом перфекционизма, но если она не будет поддержана и реализована конкретными людьми, у вас ничего не получится, и даже очень «средняя» стратегия, при упорной работе менеджеров-фанатов, может привести компанию к выдающемуся результату.

Современные инструменты разработки стратегических решений

Дизайн-мышление — это инструмент практического менеджмента, созданный Д. Келли, основателем IDEO, который имеет непосредственное отношение к реализации стратегии. Вот как характеризуют этот метод практики Председатель Правления ПАО «Сбербанк» А. Торбахов: «Дизайн-мышление — это очень простой и очень технологичный способ из умников сделать людей, которые слушают клиента. От абстрактных теорий и бесплодных споров двух экспертов в переговорной банка нужно перейти к разговору с реальными пользователями… и тогда все очень быстро встает на свои места».

Дизайн-мышление — это человекоцентричный подход к созданию инновационных решений. В основе методологии лежат два базовых принципа:

1. перед тем как придумывать решение, нужно понять пользователя и те проблемы, с которыми он сталкивается;
2. когда решение придумано, нужно создавать быстрые прототипы, чтобы проверять, насколько хорошо ты понял пользователя.

Реализация включает в себя шесть этапов.

1. Эмпатия, или погружение в опыт пользователя. На этом этапе задача — как можно полнее понять реалии, ценности, мотивации и страхи тех людей, для которых разрабатывается решение.

2. Анализ и синтез, или осмысление информации, полученной на стадии эмпатии. Цель — сформулировать гипотезы (инсайты) о потребностях, скрытых смыслах и глубинных мотивациях, которые движут пользователями.

3. Генерация идей, или стремление придумать как можно больше способов удовлетворить глубинные потребности пользователей.

4. Прототипирование, или процесс «мышления руками», где физическая форма идеям придается через простые и быстрые прототипы.

5. Тестирование, или проверка гипотез через прототипы.

На первых стадиях процесса формулируются инсайты о нуждах пользователей, а потом придумываются способы их удовлетворить. Пришло время понаблюдать за тем, как пользователи взаимодействуют с прототипами, чтобы понять, что получилось хорошо, а что можно улучшить.

6. Сторителлинг, или «долой скучные доклады!». В дизайнмышлении важны динамичные истории о реальных людях и то, как новые идеи решают их проблемы.

Каждый этап дизайн-мышления требует от человека «перенастроить» свой мозг. Для успешной эмпатии и генерации идей надо отключить все суждения и стереотипы, благодаря которым мы эффективно и быстро принимаем решения каждый день, и мыслить максимально свободно. Это называется дивергентным мышлением.

Этапы «анализ и синтез», «прототипирование» и «тестирование», наоборот, требуют конвергентного мышления — умения проанализировать имеющуюся информацию и сделать рациональные выводы. Мало кто одинаково силен как дивергент и конвергент, поэтому эффективная работа в команде очень важна для того, чтобы успешно переходить от одного этапа к другому.

Эмпатия — это умение погрузиться в опыт другого человека, понять его потребности и мотивацию, представить, что им движет. Иногда эмпатию объясняют как умение «встать в тапки» другого человека. Несмотря на схожесть звучания, эмпатия и симпатия — две разные вещи. Можно попытаться понять человека, даже если он малосимпатичен. Во-первых, можно буквально прожить его опыт (например, эксперимент «мужчин, которые ходят на каблуках»). Нужно уметь активно наблюдать за человеком, внимательно слушать и слышать его. Активное слушание и наблюдение требует отказа от суждений и стереотипов, включения того самого дивергентного мышления.

Целью эмпатических интервью является задача понять пользователя. Для этого необходимо активно слушать собеседника, не проецируя свои стереотипы на его слова и действия. Одна из главных задач эмпатических интервью в дизайн-мышлении — собрать истории, которые важны для пользователя. Истории раскрывают эмоции собеседника и помогают заглянуть в его внутренний мир и лучше понять его мотивацию, ценности и мечты. Осмыслив важные для пользователя истории, можно найти инсайты о его потребностях и потом придумать решения, зачастую удовлетворяющие скрытые потребности.

Рассмотрим пример выбора и реализации компанией своей стратегии.

Кейс «Хонда» — мечтай много и никогда не сдавайся.

Сложность состоит в том, чтобы не выпускать из поля зрения свою мечту, одновременно не забывая пользоваться неожиданными возможностями, которые могут возникнуть на пути к ней.

В 1960-х гг. руководство компании «Хонда» приняло решение выйти на американский рынок мотоциклов, где исторически доминировали немногочисленные национальные производители, как например «Харли-Девидсон» и несколько европейских импортеров, например бренда «Триумф». Стратегия «Хонды» сводилась к тому, что они будут производить похожие мотоциклы, но продавать их будут по низшей цене (Япония в то время была страной с дешевой рабочей силой) и таким образом отвоюют себе 10% импортного рынка, который принадлежал европейцам.

Из-за этой стратегии «Хонда» чуть не обанкротилась. В течение первых нескольких лет она продавала очень мало мотоциклов, потому что позиционировала себя «мотоциклом для бедных» по сравнению с «Харли-Девидсоном». Более того, выяснилось, что умотоциклов «Хонда» начинало течь масло во время длительных поездок на большой скорости, типичных для американских реалий. Это была серьезная проблема, поскольку на территории США у «Хонды» не было станций обслуживания, которые могли бы устранять сложные неисправности, поэтому компании приходилось тратить и без того ограниченный бюджет, чтобы отправить неисправные мотоциклы самолетом в Японию для ремонта. Несмотря намногочисленные недостатки этой стратегии и на катастрофические расходы чуть ли не всех своих денег на американском рынке, «Хонда» не отступала.

Кроме больших мотоциклов, «Хонда» также привезла в Лос-Анжелес несколько менее мощных моделей мотоциклов, но на то что найдут своих покупателей среди американцев никто серьезно не рассчитывал. Модель называлась Super Cub (позднее известная как Хонда 50) и использовалась в Японии курьерскими службами для доставки товаров узкими улочками и проулками, плотно забитыми автомобилями, людьми и велосипедами. Эта модель радикально отличалась от моделей, популярных в Америке. Ресурсы американского представительства «Хонды» истощались все сильнее, поэтому в определенный момент руководство приняло решение разрешить своим сотрудникам пользоваться этими легкими мотоциклами для собственных нужд.

В одну из суббот сотрудник «Хонды» поехал на своем «сьюперкабе» в сторону холмов на западной околице Лос-Анжелеса, чтобы погонять по склонам и бездорожью. Такой отдых ему понравился: на крутых поворотах и серпантинах выветривались все переживания о неудачном и убыточном проекте, которые и гнали его погонять по склонам.

Через неделю он пригласил коллег присоединиться к его субботнему развлечению импровизированным мотокроссом. Случайные свидетели развлечения заинтересовались необычной моделью мотоцикла, который резво покорял серпантин из холмов и ухабов, и спросили, где можно приобрести такой же, на что услышали невероятный ответ, что в Америке таких больше нету! Но американцам удалось убедить представителей «Хонды» заказать небольшую партию таких мотоциклов и привезти их из Японии.

Незадолго после этого представитель сети Sears так же заметил работника «Хонды», который гонял на «сьюперкабе», и спросил его, можно ли было бы продавать такие мотоциклы по каталогу. Идея японцам не понравилась, поскольку она полностью выпадала из первоначальной стратегии, нужно заметить, все еще безнадежной. Однако понемногу они осознали, что именно продажа малолитражных мотоциклов держит «Хонду» на плаву в США.

Никто и предположить не мог, куда повернет эта японская компания на американском рынке, поскольку она предполагала конкурировать с такими фирмами, как «Харви-Девидсон».

Но стало понятно, что перед ней открылась другая возможность.

В конце концов руководители «Хонды» смирились с тем, что случилось, и признали, что их компании стоит сосредоточиться на стратегии продажи легких мотоциклов Super Cub, которые стоили примерно четверть «Харлея» и нашли спрос не у классических американских байкеров, а у абсолютно новой категории потребителей — «внедорожников».

Все остальное — уже история. Случайная идея одного сотрудника выпустить пар на Лос-Анжелесских склонах стала началом нового вида отдыха для миллионов американцев, которые не вписывались в портрет традиционного мотоциклиста-путешественника. Это привело к рождению чрезвычайно успешной стратегии продаж мелких мотоциклов в сети магазинчиков электротоваров и спорттоваров, а не через специализированную дилерскую сеть.

История развития «Хондой» своего американского филиала ярко иллюстрирует процесс формулирования и дальнейшего развития любой стратегии. По мнению исследователя организационного поведения Г. Минцберга, для стратегии так или иначе есть две альтернативы, которые имеют абсолютно разную природу. Первая альтернатива — это ожидание возможности, то есть того, что вы можете предположить и которой планируете воспользоваться. В случае «Хонды» это был американский рынок больших мотоциклов. Когда вы строите план, который опирается на ожидание возможности, ваша стратегия называется плановой. Другая возможность — это неожиданные возможности, которые обычно являются смесью трудностей и возможностей и предстают перед вами в процессе реализации плановой стратегии, выбранной вами заранее. Для «Хонды» неожиданными трудностями стали неприспособленность больших японских мотоциклов к американским реалиям и затраты на гарантийное обслуживание, а возможностью — неожиданный спрос на малокубатурные мотоциклы.