Стратегическое управление изменениями

Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. Поэтому с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения — это ключ к выполнению стратегии.

Проведение стратегических изменений в организации, как об этом уже говорилось ранее, является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому для того, чтобы провести изменения, необходимо как минимум проделать следующее:

• вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;
• уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);
• установить статус-кво нового состояния.

Носителями сопротивления, кстати, так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т. е. сложившееся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов: 1) принятие или непринятие изменения; 2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению (рис. 11).

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации. Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.

Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения. Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранять сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. Вбольшинстве случаев считается более приемлемым стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился изменению.

При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства. Наиболее ярко выраженными стилями являются следующие:

• конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;
• стиль самоустранения, при котором руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;
• стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;
• стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии предлагаемых им решений;
• стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.

Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел в организации не просто оказалось формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью.

Одним из достаточно распространенных стратегических изменений является изменение организационной структуры.

Для стратегического управления оргструктура является одним из важных средств обеспечения реализации стратегии. Поэтому и ее оценка, и ее выбор в процессе выполнения стратегии обусловлены в первую очередь тем, способствует ли организационная структура достижению целей организации. Поэтому процесс выбора организационной структуры или ее изменения строится по следующей схеме:

• проводится уяснение того, какие из задач и функций, выполняемых в организации, имеют критическое значение для осуществления стратегии. При этом выясняется, насколько эти задачи и функции для своего решения требуют нового и специфического подхода;
• устанавливается связь между выделенными стратегическими задачами и функциями и рутинными функциями, выполняемыми в организации. При этом задача состоит в том, чтобы установить связи между отдельными частями стратегии; формируются структурные единицы организации, в основе которых лежат стратегически важные задачи и функции;
• определяются степень самостоятельности каждой структурной единицы в принятии решений и уровни в иерархии, принимающие решения относительно деятельности структурных единиц бизнеса;
• устанавливаются организационные связи между единицами бизнеса.

Можно назвать несколько видов стратегических изменений.

Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может возникнуть тогда, когда организация меняет свою отрасль и, соответственно, меняются ее продукт и место на рынке. Большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требует сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются производственного процесса, а также маркетинга, особенно той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию.

При таком подходе очень важно четко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Основные области стратегических изменений

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез — это организационная структура, второй — организационная культура.

Управление изменениями

Следование избранной и сформированной стратегии предполагает проведение необходимых изменений внутри компании. Без проведения внутренних изменений даже проработанная стратегия может потерпеть неудачу. Поэтому можно говорить о том, что стратегические изменения — это ключ к реализации стратегии.

Проведение изменений в компаниях является непростой задачей. Любое изменение в организационной структуре, корпоративной культуре или бизнес-процессах встречает сопротивление непосредственных участников. В некоторых случаях сопротивление изменениям может быть столь сильным, что его не удается преодолеть. Для преодоления сопротивления необходимо предпринять следующие шаги:

• вскрыть, проанализировать и предусмотреть, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;
• уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);
• установить статус-кво нового состояния.

Носителями сопротивления, как и носителями изменений, являются люди. Зачастую сотрудники не боятся изменений, они боятся неверно спрогнозировать риски. Сотрудники могут опасаться того, что изменения в организации изменят их работу или их положение в компании, поэтому они стремятся помешать изменениям, чтобы не попасть в новую ситуацию с непрогнозируемыми рисками и последствиями, либо попытаться замедлить изменения для увеличения срока своей адаптации.

Организационная структура

Для анализа внутреннего планирования и управления стратегическими изменениями можно использовать Модель 7S (разработана в компании McKinsey авторами H. Jr. Robert Waterman и T. Peters).

В этой модели компания понимается как единое целое, диагностика организационных проблем и разработка программы действий. В идеальной организации каждый из S-факторов дополняет другие и систематично приближает организацию к поставленной цели. Выделяемые в модели 7S-элементы подразделяются на «жесткие» и «мягкие».

«Жесткие» элементы (радикальнее в перестройке, но дающие более понятный результат):

• стратегия (strategy) — наиболее общие принципы функционирования и развития организации;
• структура (structure) — оформленное базовое функциональное и ролевое распределение сотрудников организации, лежащее в основе систем взаимоотношений, бизнес-процессов и прочих аспектов организации;
• системы (systems) — формальные и неформальные процедуры реализации процессов внутреннего и внешнего организационного взаимодействия.

«Мягкие» элементы (долго время могут сохранять старую форму, более аморфны для изменения, из-за этого сложны):

• навыки и умения (skills) — накопленные знания и технологии, оформленные в виде инструментария организации; способность организации принимать решения и действовать;
• персонал (staff) — люди, сотрудники организации как личности;
• стиль (style) — культура организации, т. е. совокупность вариантов поведения, мыслей, убеждений, символов, реакций и отношений, принятых в организации и разделяемых большинством ее членов;
• общие ценности (shared values) — основополагающие ценности организации, определяющие смысл ее существования; фундаментальные идеи, на которых строится бизнес.

Для стратегического управления оргструктура является одним из важных средств обеспечения реализации стратегии, вследствие чего ее оценка и выбор в процессе выполнения стратегии обусловлены в первую очередь тем, способствует ли организационная структура достижению целей организации. Процесс выбора организационной структуры или ее изменения строится по следующей схеме:

• проводится уяснение того, какие из задач и функций, выполняемых в компании, имеют критическое значение для осуществления стратегии. При этом выясняется, насколько эти задачи и функции для своего решения требуют нового и специфического подхода;
• устанавливается связь между выделенными стратегическими задачами и функциями и рутинными функциями, выполняемыми в организации. При этом задача состоит в том, чтобы установить связи между отдельными частями стратегии; формируются структурные единицы организации, в основе которых лежат стратегически важные задачи и функции;
• определяются степень самостоятельности каждой структурной единицы в принятии решений и уровни в иерархии, принимающие решения относительно деятельности структурных единиц бизнеса;
• устанавливаются организационные связи между единицами бизнеса.

Анализ организационной структуры с позиций процесса реализации стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса: 1) в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии; 2) на каких уровнях в организационной структуре должно быть возможно решение определенных задач в процессе осуществления стратегии? Для того чтобы облегчить ответ на эти вопросы, рассмотрим типовые организационные структуры: элементарную, функциональную, дивизиональную, структуру по стратегическим единицам бизнеса иматричную структуру.

Элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только в маленьких организациях. При такой структуре в организации выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель).

Функциональная организационная структура возникает там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация. Как только отдельные функции, например производство, маркетинг или финансы, получают организационное закрепление, так сразу в организации складывается функциональная оргструктура, связывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения в организации.

Дивизиональная организационная структура складывается в тех организациях, в которых в силу определенных обстоятельств выделяются относительно обособленные и наделенные большими правами в осуществлении своей деятельности структурные подразделения-отделения.

Руководство таких подразделений имеет право само вырабатывать стратегию для руководимого ими отделения и подчиняется непосредственно высшему руководству организации.

Организационная структура на базе стратегических единиц бизнеса применяется в организации тогда, когда у нее имеется много самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. Вэтом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.

Матричная организационная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства. Вертикальное направление — управление структурными подразделениями организации. Горизонтальное направление — управление отдельными проектами или программами, для реализации которых привлекаются люди и ресурсы различных подразделений организации. При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта.

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости и степени являются следующие факторы: размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации; географическое размещение организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации; динамизм внешней среды; стратегия, реализуемая организацией (рис. 12).

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то это приводит к увеличению числа ячеек в функциональной оргструктуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной оргструктуре.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации.

Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление.

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим то, какую организационную структуру должна выбирать организация. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, оргструктура должна быть органичной, обладающей гибкостью и способностью быстро реагировать на внешние изменения.

Недостатки и достоинства охарактеризованных типов организационных структур

Преимущества элементарных организационных структур в том, что они позволяют быстро принимать решения, быстро реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю деятельности сотрудников. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредоточивают его внимание на текущих делах, не давая ему возможности уделять должного внимания будущему.

Функциональные организационные структуры обладают следующими положительными качествами. Во-первых, они позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах. Во-вторых, они создают условия для достижения высокой эффективности за счет специализации.

Недостатки: во-первых, они приводят к межфункциональным конфликтам; во-вторых, затрудняют межфункциональную координацию.

Для дивизиональных организационных структур характерно наличие довольно значительного числа положительных качеств. Во-первых, считается, что они, обеспечивая передачу прав в отделения организации, способствуют увеличению гибкости и адаптивности организации к условиям внешней среды.

Во-вторых, дивизиональные оргструктуры полностью освобождают высшее руководство от решения текущих вопросов и дают ему возможность заниматься только стратегическими вопросами. В-третьих, в организации устанавливается на более низких уровнях зависимость финансового состояния подразделений от результатов их функционирования.

К недостаткам дивизиональных организационных структур относятся возможность возникновения стратегической несовместимости отдельных самостоятельных подразделений организации, а также трудности распределения общеорганизационных ресурсов и издержек между автономными отделениями организации.

Матричная организационная структура позволяет преодолеть разобщенность, которая возникает между отдельными функциональными звеньями организации. Кроме этого, она является хорошей основой для привлечения менеджеров среднего уровня к решению стратегических вопросов, тем самым способствуя выращиванию в организации менеджеровстратегов.

Матричная оргструктура создает условия для осуществления комплексного подхода при решении задач и способствует усилению созидательного начала организации. К трудностям реализации матричного подхода относятся его дуализм в руководстве, при котором у подчиненных может возникать множество неясностей, а также необходимость осуществления очень больших координационных усилий, охватывающих вертикальные и горизонтальные связи.

Организационная культура

Если организационная структура, устанавливая границы структурных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная культура. Обычно в организации организационная культура проявляется в виде разделяемых членами организации ценностей, принятых ими верований, норм поведения и т.п. Считается, что организационная культура складывается из следующих шести составляющих:

• философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;
• доминирующие ценности, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей;
• нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;
• правила, по которым ведется «игра» в организации;
• климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;
• поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.

Организационная культура формируется как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается организация. Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие проблемы, как: 1) создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии; 2) установление границ группы и принципов включения и исключения из группы; 3) создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепление определенного статуса за отдельными членами организации; 4) установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола; 5) выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет. Ко второй группе относятся те проблемы, которые организации приходится решать в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов.Э. Шейн, один из специалистов в области организационной культуры, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры.

В соответствии с его концепцией к первичным факторам относятся:

1) точки концентрации внимания высшего руководства — то, на что обращают серьезное внимание руководители, постепенно превращается в предмет внимания сотрудников и включается в число норм, на основе которых складывается критериальная база поведения людей в организации;

2) реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. То, как руководство подходит к разрешению кризисной ситуации, чему оно отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации;

3) отношение к работе и стиль поведения руководителей.

В силу занимаемого положения в организации на руководителей обращено внимание сотрудников. Стиль их поведения, отношение к работе приобретают характер эталона для поведения сотрудников в организации;

4) критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым в организации и определенную организационную культуру;

5) критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении оказывают сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Э. Шейна входят следующие:

1) структура организации. В зависимости от того, как распределены полномочия и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий у членов организации, складывается определенное представление о том, в какой мере сотрудники пользуются доверием у руководства, и о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива;

2) система передачи информации и организационные процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами.

Люди взаимодействуют друг с другом определенным образом, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной работе. Все эти процедурные моменты создают особый климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов в силу регулярности и повторяемости процедурных моментов;

3) внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и тому подобное создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации;

4) мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, о важных событиях в ее истории, кто и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о «духе» организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме;

5) формализованные положения о философии и смысле существования организации, сформулированные в виде принципов работы организации, набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации.

Каждый из вышеперечисленных десяти факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры.

В табл. 2 отражены варианты подходов, основные стратегические вопросы и ключевая роль менеджера организации.

Таблица 2

Комплексные методы осуществления изменений в организации

Реинжиниринг бизнес-процессов, BPR,— фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами.

Впервые термин «реинжиниринг бизнес-процессов» (от англ. business process reengineering) был введен М. Хаммером, который определяет этот вид деятельности как фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы.

Определение приоритетных бизнес-процессов необходимо для эффективной работы компании, анализа и оценки их оптимальности по параметрам: издержки, качество, скорость, информация, принятие решений и т.п. Основными этапами реинжиниринга бизнес-процессов являются:

• построение оптимальной модели выполнения процесса;
• определение критериев качества конечного и промежуточных результатов и нормативов выполнения;
• переработка форм-носителей информации о ходе и результатах выполнения отдельных операций;
• разработка административных инструкций (регламентов) для конкретизации ответственности сотрудников компании.

Всеобщее управление качеством (англ. total quality management, TQM) — концепция, предусматривающая всестороннее целенаправленное и хорошо скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности от исследований и разработок до послепродажного обслуживания при участии руководства и служащих всех уровней и при рациональном использовании технических возможностей. TQM включает в себя следующие критерии:

1. контроль в процессе разработки новой продукции;
2. оценку качества опытного образца, планирование качества продукции и производственного процесса, контроль, оценку и планирование качества поставляемого материала;
3. входной контроль материалов;
4. контроль готовой продукции;
5. оценку качества продукции;
6. оценку качества производственного процесса;
7. контроль качества продукции и производственного процесса;
8. анализ специальных процессов (специальные исследования в области качества);
9. использование информации о качестве продукции;
10. контроль аппаратуры, дающей информацию о качестве продукции;
11. обучение методам обеспечения качества, повышение квалификации персонала;
12. гарантийное обслуживание;
13. координацию работ в области качества;
14. совместную работу по качеству с поставщиками;
15. работу кружков качества;
16. управление человеческим фактором путем создания атмосферы удовлетворенности, заинтересованного участия, благополучия и процветания фирмы, фирмпоставщиков, сбытовых и обслуживающих организаций, акционеров и потребителей;
17. участие в национальных кампаниях по качеству;
18. выработку политики в области качества (согласование политики в области качества с общей стратегией экономической деятельности, привнесение целей качества во все аспекты административной, хозяйственной и экономической деятельности, принятие мер, обеспечивающих понимание фирмой политики в области качества);
19. участие служащих в финансовой деятельности (в прибыли, акционерном капитале), воспитание сознательного отношения к качеству, чувства партнерства, совершенствование социальной атмосферы и информированность служащих;
20. проведение мер по формированию культуры качества; подготовку управленческих кадров для руководства деятельностью в области качества;
21. возложение ответственности за деятельность в области качества на высшее руководство.

Бенчмаркетинг (англ. benchmarking) — подход к планированию деятельности компании, предполагающий непрерывный процесс оценки уровня продукции, услуг и методов работы, открывающий, изучающий и оценивающий все лучшее в других организациях с целью использования полученных знаний в работе своей организации.

Понимание процессов бенчмаркетинга претерпело пять этапов в своей эволюции:

• первое поколение интерпретируется как реинжиниринг или ретроспективный анализ продукта;
• второе поколение — бенчмаркинг конкурентоспособности (1976–1986 гг., «Ксерокс»);
• третье поколение — бенчмаркинг процесса (1982–1986 гг.), когда предприятия-лидеры качества понимают, что учиться проще у предприятий вне их сектора или отрасли, чем исследуя конкурентов;
• четвертое поколение — стратегический бенчмаркинг, рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий-партнеров;
• пятое поколение — глобальный бенчмаркинг, рассматривается как будущий инструмент организации международных обменов с учетом культуры и национальных особенностей процессов организации производства.

Виды бенчмаркинга:

• внутренний бенчмаркинг — бенчмаркинг процесса, осуществляемый внутри организации, сопоставляет характеристики производственных единиц, схожих с аналогичными процессами;
• бенчмаркинг конкурентоспособности — измерение характеристики предприятия и его сопоставление с характеристикой конкурентов, исследование специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов;
• функциональный бенчмаркинг — сравнение определенной функции двух или более организаций в том же секторе;
• бенчмаркинг процесса — деятельность по изменению определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах;
• глобальный бенчмаркинг — расширение стратегического бенчмаркинга, которое включает также ассоциативный бенчмаркинг;
• ассоциативный бенчмаркинг — бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе;
• общий бенчмаркинг — бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора.

Выделяют также бенчмаркинг затрат, бенчмаркинг характеристик, бенчмаркинг клиента, стратегический бенчмаркинг, оперативный бенчмаркинг.

Процесс бенчмаркинга

Различают три основных типа анализа: внутренний анализ превосходства (сравнение внутри предприятий, например, между отделами, подразделениями или товарными группами);

внешний анализ превосходства (сравнение сходных видов деятельности в различных областях, например, между конкурентами или коллегами, работающими на различных рынках); функциональный анализ превосходства (здесь сравнивают похожие функции или процессы в различных отраслях; идея заключается в том, чтобы искать наилучшие результаты везде, где они встречаются).

При проведении анализа превосходства необходимо соблюдать следующие правила: руководители предприятий должны быть максимально заинтересованы идеей анализа превосходства; сотрудники должны быть проинформированы о целях и необходимости проекта; рабочая программа должна иметь простую, пошаговую и понятную структуру; ход проекта должен быть подробно задокументирован.

Процесс бенчмаркинга можно разбить на шесть фаз (этапов):

1) определение объекта анализа превосходства, т. е. устанавливаются те объекты, которые можно использовать при помощи анализа превосходства;

2) выявление партнеров по анализу превосходства, т. е., определив цели, необходимо начать поиск лучших предприятий. Этот процесс включает беглый обзор. Здесь осуществляют поверхностный обзор имеющихся источников информации, а также собираются уже доступные данные;

3) приведение в порядок. На этом этапе, принимая во внимание дальнейшую информацию, подробно описывают имеющиеся на данный момент сведения;

4) выбор лучших: выбирают партнеров, которых сочли подходящими;

5) сбор информации. Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение содержания труда, процессов или факторов, которые объясняют продуктивность;

6) анализ информации. Эта стадия выдвигает большие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства, т.к. анализировать — это не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Кроме того, необходимо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты.

Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений. В данном случае речь идет не о том, чтобы копировать, а о том, что эти сведения должны служить стимулом для дальнейшего инновационного развития собственной организационной структуры.

Контроль за процессом при внедрении результатов анализа происходит в двух направлениях: первое направление — необходимо следить за развитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий, т.к. то, что еще недавно было наилучшим достижением, скоро станет стандартом или же ухудшится; второе направление — необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам, т.к., как правило, затраты на анализ превосходства после внедрения значительно снижаются.

Шесть сигм (англ. six sigma) — статистическая концепция (стратегия делового менеджмента) определения параметров технологического процесса в количестве дефектов, возникающих на том или ином его этапе. Данная стратегия основана на анализе количества дефектов (ошибок), возникающих в течение технологического процесса или отклонений от показателей, заданных заказчиком.

Сигма — это статистическая система. При использовании в бизнесе передает число дефектов (брака) на выходе технологического процесса или определенного этапа потока, таким образом, показывает, насколько производство отличается от идеального.

Одна сигма подразумевает 691462,5 случаев дефектов намиллион, что соответствует 30%-му выходу годного продукта.

Уровень трех сигм задает 93,319% выхода годного продукта, или 66807,2 ошибки на миллион.

Понятие «достижения уровня шести сигм» подразумевает появление 3,4 дефекта (ошибки) на миллион возможных.

Концепция метода заключается в том, что если есть возможность измерить число дефектов в процессе, то существуют и способы определения причин этих ошибок и путей их устранения, а следовательно, выхода на уровень качества с нулевым браком.

Сущность шести сигм можно выразить в четырех основных понятиях:

• статистическая основа для измерений;
• философия максимально возможного совершенства;
• методология;
• символ качества.

Методология шести сигм была впервые сформулирована Б. Смитом (1986 г.). Шесть сигм базируется на таких методологиях совершенствования качества как контроль качества, TQM и нулевые дефекты (англ. zero defects), основанные на работах У. Шухарта, Э. Деминга, Дж. Джурана, К. Исикава, Г. Тагути — пионеров в области изучения менеджмента качества.

Постулаты методологии шести сигм:

• продолжение попыток добиться стабильности и предсказуемости результатов (статистической вариации) жизненно важно для успеха бизнеса;
• производство и бизнес-процессы могут быть отслежены, проанализированы, улучшены и проконтролованы;
• для доведения до конца непрерывного процесса улучшения необходимо внимание со стороны всей организации, особенно на уровне топ-менеджмента.