Предстартовая стадия в предпринимательстве

Разграничение стартапа и предстартовой стадии в предпринимательстве. Вечные вопросы бизнеса

На старте участия в бизнес-проектах предприниматели выполняют наряду с функцией ведения собственного бизнеса также функцию вхождения в него. Вхождение людей в свое дело может происходить

• посредством создания новых бизнес-единиц, внутри которых ими задумывается выполнение нового бизнес-проекта или ряда бизнес-проектов одновременно;
• создания новых бизнес-проектов внутри действующих и принадлежащих им бизнес-единиц;
• включения в состав участников действующих, но не принадлежащих им пока бизнес-единиц и тем самым превращения их в единоличных владельцев или совладельцев бизнеса.

В первом и во втором вариантах обязательным условием вхождения людей в собственный бизнес является проведение стартапов. В первом варианте, становясь владельцами бизнеса, предприниматели выполняют полный набор обязательных действий по созданию нового бизнеса во время проведения стартапов. Во втором варианте они выполняют ограниченный набор действий, в составе которых отсутствуют действия по учреждению и регистрации новых бизнес-единиц.

В третьем варианте предприниматели включаются в состав участников бизнес-единиц, которые успели благополучно миновать период проведения стартапов и пребывают в состоянии конкурентной устойчивости своего бизнеса.

Обдумывая способы персонального вхождения в предпринимательство, люди рассматривают все варианты (рис. 10.1.) В главах 10–12 учебника мы обратимся к вариантам их вхождения в собственный бизнес посредством участия в проведении стартапов, а в главе 14 – к варианту вхождения в бизнес без участия в стартапах.

Ежегодно вхождение в бизнес многих сотен тысяч предпринимателей во всем мире сопровождается созданием новых бизнес-проектов в самых разных секторах рынка. Начало присутствия на рынке любого бизнес-проекта, его старт, принято называть стартапом.

В современной литературе нет единообразного определения границ, продолжительности и внутренней структуры стартапов. Нет и единообразной терминологии. Диапазон определений популярного понятия «стартап» (от англ. start-up – запускать), с которыми можно столкнуться в разных публикациях и на практике, очень широк.

Под стартапом часто понимается период придумывания, обоснования, согласования и формулирования бизнес-идеи, обустройства бизнеса, привлечения в него инвестиционных и иных ресурсов, выпуска пилотной партии продукции. Одновременно можно столкнуться с пониманием стартапа как одного мгновенья, когда бизнес-единица производит первую продажу товара, услуги или работы.

Важно обратить внимание читателей на то, что является очевидным признаком всякого стартапа.

Прежде всего, стартап – это период становления и начала развития бизнеса по производству и реализации новых для предпринимателей товаров, услуг, работ до вывода его в состояние конкурентной устойчивости. В этот период бизнес-единица и ее участники еще не чувствует себя уверенно в избранном секторе рынка, поскольку производство и продажи новых ценностей не приобрели стабильность, а бизнес не достиг устойчивости в конкурентной среде.

Предприниматели в период проведения ими стартапов называются стартаперами. Принадлежащие им бизнес-единицы, имеющие короткую историю операционной деятельности и не достигшие конкурентной устойчивости, называются стартап-фирмами или стартап-компаниями.

Стартаперами иногда называются не только предприниматели, управляющие собственным бизнесом на стадии стартапа, но и любые нанятые работники, участвующие в генерации бизнес-идей, разработке бизнес-модели нового бизнеса, конструкторы новой продукции и др. Для обеспечения четкости и непротиворечивости терминологии следует договориться о ее единообразии. Понятие «стартапер» целесообразно применять по отношению к тем людям, которые непосредственно создают новый бизнес для последующего управления им как своим собственным.

Согласно популярной за рубежом терминологии стартаперов можно разделять:

• на потенциальных предпринимателей (potential entrepreneurs) – планируют организацию бизнеса и уже пытаются начать свое дело;
• ранних предпринимателей (earlystage entrepreneurs), к числу которых относятся начинающие предприниматели и владельцы вновь созданного бизнеса:
• нарождающиеся предприниматели (nascent entrepreneurs) – активно работали над созданием бизнеса в течение предыдущего года; владеют долей в созданном бизнесе, однако период получения ими доходов не превышает трех месяцев;
• владельцы вновь созданного бизнеса (owners of new or baby business), или устоявшиеся предприниматели (established business) – владеют и управляют вновь созданной бизнес-единицей и получают доход от ее деятельности в период от 3 до 42 месяцев.

Вхождение предпринимателей в новый бизнес посредством проведения стартапов фактически начинается с подготовки стартапов на предстартовой (pre-start-up) стадии бизнеса. На стадии проведения стартапов новый бизнес существует в младенческом состоянии, но он уже живет своей жизнью, а на предстартовой стадии его еще нет, он пока не создан – он лишь задумывается, обосновывается и проектируется, разрабатывается его инициаторами.

Прежде чем бизнес в действительности мог бы стартовать, его участникам надо снакала создать на предстартовой стадии бизнес-идею будущего дела, увязав между собой его цель, средства, процессы, намечаемые результаты, степень личной готовности к профессиональному занятию предпринимательством в конкурентной среде.

Понятие «бизнес-идея» уже рассматривалось нами в главе 3 учебника Бизнес-моделирование, планирование, стимулирование, организация и контроль в управлении собственным бизнесом .

Бизнес-идея нового бизнеса представляет собой профессионально осмысленный предпринимательский замысел, позволяющий владельцам бизнеса управлять собственным делом плодотворно, нацеливая его на достижение успеха. Каждая бизнес-идея составляет идейную основу бизнес-проектов нового бизнеса – стартап-проектов.

Действующие в конкурентной среде предприниматели обязаны постоянно генерировать бизнес-идеи, опираясь на которые они могли бы превосходить конкурентов. Поэтому им приходится заботиться о своем деле 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. Отсутствие бизнес-идей в их деловом портфеле свидетельствует об отсутствии представлений о том, в каком направлении следует вести и развивать бизнес, чтобы добиться успехов. Напротив, наличие плодотворных бизнес-идей – безусловное свидетельство их хорошей профессиональной формы.

Однако не всякая задумка непременно становится бизнес-идеей.

Нередко люди ошибочно понимают под бизнес-идеями любые фантазии, которые посещают их. У творчески одаренных личностей в них нет недостатка. Придумав что-либо, некоторые люди сразу объявляют о рождении новой бизнес-идеи.

В действительности, чтобы стать бизнес-идеей, фантазии, выдумки, намерения или замыслы должны пройти проверку рынком. Фактически генерация любой новой бизнес-идеи начинается в процессе сопоставления первоначальных представлений и намерений предпринимателей с реалиями и ожиданиями рынка. Ответы на каждый «вечный вопрос» по-своему влияют на профессиональное осмысление первоначальных замыслов.

Многие из них безвозвратно отвергаются владельцами бизнеса как неактуальные, нереализуемые, поверхностно обоснованные или слабые (неконкурентоспособные). Актуальными являются бизнес-идеи, в основе которых – востребованные клиентами предметы бизнеса. Если реализация бизнес-идеи по силам самим разработчикам, она признается реализуемой. Главным признаком слабости бизнес-идеи является ее неконкурентоспособность в сравнении с бизнес-идеями соперников.

Наконец, к исполнению принимаются лишь досконально обоснованные бизнес-идеи, риски воплощения которых тщательно оценены заранее.

Разработка бизнес-идеи нового бизнеса состоит в получении стартаперами рациональных и конструктивных ответов на так называемые вечные (извечные) вопросы бизнеса «для чего?», «для кого?», «что?», «кто?», «как?», «с кем?», «против кого?», «где?» (рис. 10.2). Полученные ответы следует упорядочить в предстартовой бизнес-модели.

Перечисленные вопросы называются вечными, поскольку от ответов на них во все века не мог, не может и не стремится уйти ни один профессиональный предприниматель. Поиску правильных или хотя бы положительных ответов на данные вопросы подчинена деятельность предпринимателей на предстартовой стадии независимо от того, какие направления деятельности они избирают.

На предстартовой стадии предприниматели фактически приступают к управлению своим бизнесом, пока не существующим, а разрабатываемым. Управление бизнесом начинается еще до того, как предприниматели создали дело. Но на этой стадии управление собственным бизнесом уже включает его составные части – бизнес-моделирование, планирование, стимулирование, организацию, контроль.

Бизнес-моделирование всегда используется в предпринимательстве для конструирования новых начинаний – в процессе не только обоснования и проведения стартапов, но также обновления бизнеса и обеспечения его роста как направлений его развития в состоянии конкурентной устойчивости. Поэтому вполне естественно, что роль бизнес-моделирования на предстартовой стадии и на стадии стартапа очень важна. Во многих публикациях бизнес-моделирование рассматривается как атрибут стартаперских инициатив, хотя в действительности бизнес-моделирование является обязательным инструментом управления собственным бизнесом при выполнении предпринимателями функции ведения бизнеса не только в период обоснования и проведения стартапов, но и в период конкурентной устойчивости бизнеса.

На данной стадии планирование охватывает процессы анализа рынка и конкурентной среды, нахождения предпринимателями ответов на вечные вопросы бизнеса, а также выработку дорожной карты проведения стартапов.

Стимулирование на этой стадии включает для предпринимателей вдохновение и мобилизацию окружения на вовлечение в реализацию собственных замыслов намечаемого бизнеса и на составление дорожных карт создания нового бизнеса, а также на самомотивацию их самих.

Организация пока предусматривает наличие организационных начал разработки бизнес-идеи и подготовки стартапа нового бизнеса, а также самоорганизацию – обеспечение предпринимателями организационных начал личной работы по обоснованию и подготовке нового бизнеса.

Контроль на предстартовой стадии концентрируется предпринимателями на выполнении планов аналитической работы, обосновании и разработке бизнес-идеи и подготовке нового бизнеса. Он включает самоконтроль: благодаря ему предприниматели оценивают и подстегивают собственную активность, не дают себе расслабляться, приучая себя к дисциплине проведения стартапов.

Разработка бизнес-идеи нового бизнеса, части 1, 2: ответы на вопросы «для чего?» и «для кого?»

Основу любой бизнес-идеи нового бизнеса составляет конструктивная фантазия, которая содержит первичный деятельный порыв представить рынку новую ценность. Природа рождения таких фантазий скрыта в глубинах человеческого сознания. Для одних людей источником может служить личный опыт занятия предпринимательством. Основными источниками фантазий других людей – внимательных и отзывчивых к происходящим рядом событиям – оказываются чужой позитивный или негативный опыт, советы окружения, семейные традиции, кейсы, описанные в учебниках, мемуарах, интернет-порталах. Многие люди, наделенные ассоциативным мышлением и особым вдохновением, нередко оказываются также подвержены внезапным творческим озарениям.

Волнующие выдумки приходят им в голову спонтанно, без видимых причин, под влиянием внутреннего голоса, иногда даже во сне.

Эти фантазии вспыхивают, подобно искрам. Определим их как исходные (первоначальные) клеточки возможных бизнес-проектов.

Предпринимателям важно не упустить исходную клеточку любого бизнес-проекта, чутко отреагировать и постараться сопоставить со своими возможностями. Для превращения фантазии в актуальную инициативу, а первичного побуждения – в конкурентоспособное предпринимательское намерение следует разработать и сформулировать на их основе реализуемую бизнес-идею, которая содержала бы ответы на вечные вопросы бизнеса (рис. 10.3).

Начинать следует с поиска ответов на вопросы «для чего?» и «для кого?», в ходе которого владельцы бизнеса:

1. определяют ожидания рынка, реакцией на которые мог бы стать их собственный бизнес по производству и продаже товаров, оказанию услуг, выполнению работ;
2. сопоставляют с ними собственные первоначальные намерения, уровень профессиональной квалификации, способности, мотивы и прежний опыт ведения бизнеса;
3. рассматривают состояние рынка, уровень конкуренции, существующие бизнес-коммуникации, изучают вероятных конкурентов, контрагентов, партнеров по бизнесу;
4. изучают законодательство и другую нормативную базу в интересующей области деятельности.

Бытует мнение, что предприниматели открывают дело, повинуясь в первую очередь своему внутреннему голосу, желаниям, склонностям и убежденности в собственной правоте. Порой считается: чтобы начать новое дело, людям надо опереться на внутренние мотивы, предпринимательский дух, внутренние самооценки, убедить себя в том, что они обязательно успешно справятся с любым делом, получат нужные результаты, как говорится, «сделают это». Однако предназначение предстартовой стадии – не только вдохновить предпринимателей, открыв перед ними беспредельные возможности самореализации, но одновременно сковать их необходимостью учета состояния и ожиданий рынка, ограничить их творческие фантазии суровой реальностью.

Прежде всего на стадии зарождения бизнеса следует убедиться, что предполагаемый бизнес действительно может стать предметом полноценной деятельности и не остаться плодом мечтаний, оторванных от жизни.

Для этого необходимо проанализировать ожидания целевого сегмента рынка – наиболее предпочтительной части вероятных потребителей.

Ожидания и потребности целевого сегмента (целевых сегментов) рынка могут в той или иной мере соответствовать первичным представлениям будущих предпринимателей о степени необходимости и полезности их предполагаемой деятельности. А могут и вовсе не соответствовать им.

Важно определить хотя бы приблизительно потребительские ожидания результатов предполагаемой деятельности по производству товаров, оказанию услуг или выполнению работ. К целевому сегменту рынка и его потребительским ожиданиям следует относиться предельно внимательно.

В процессе изучения спроса следует:

• разграничивать спрос на товары, услуги и работы и потребности в них, не подкрепленные спросом;
• стараться рассматривать реальные потребности потенциальных клиентов, а не собственные предположения об их наличии.

Начинающим предпринимателям часто свойственна подмена подлинного состояния рынка собственными представлениями о том, какие позитивные возможности этот рынок несет их бизнесу.

Порой желаемое легко выдается за действительное.

Людям кажется, что потенциальные клиенты с нетерпением ожидают результатов их будущего дела. Такие иллюзии могут усиливаться советами некомпетентных друзей, родственников, знакомых или случайных попутчиков.

Для того чтобы не витать в облаках и не тешить себя иллюзиями, стартаперам необходимо на предстартовой стадии проанализировать структуру потребностей в результатах предполагаемой деятельности.

Нужно рассмотреть эти потребности не только в статике, но и в динамике, обращая внимание на изменения в структуре потребностей в прошлом и прогнозируя подобные изменения в будущем.

Кроме того, в процессе изучения рынка необходимо разграничивать потребности потенциальных клиентов в тех или иных товарах, услугах, работах и спрос на них.

Как мы уже знаем, профессиональные предприниматели обязаны быть чувствительными к потребительским ожиданиям. Однако сами потребительские ожидания могут быть представлены и в виде потребностей, и в виде спроса. Потребности – это буквально то, что требуется потенциальным потребителям для достижения ими определенных целей. Спрос (его также называют платежеспособным спросом) представляет собой совокупную денежную массу, которую вероятные клиенты могли бы израсходовать на предлагаемые или предполагаемые товары, услуги, работы.

Как правило, спрос на товары, услуги, работы отражает потребности в них. Но подобное имеет место не всегда. Принимая решение о приобретении товаров, услуг или работ, потребители руководствуются не только имеющимися у них потребностями, но и наличием денежных ресурсов, которые могли бы быть потрачены на их покупку.

Клиенты тратят деньги на приобретение товаров, работ или услуг не только потому, что нуждаются в них, но и потому, что обладают денежными средствами, которые могут позволить себе потратить.

Структура потребностей и потребительские приоритеты не обязательно совпадают со структурой спроса и покупательскими приоритетами.

Часто люди хотят иметь одно, а фактически им приходится довольствоваться совсем другим – тем, на покупку чего им хватает денег.

Разграничение потребностей и спроса важно постольку, поскольку на практике потребности нередко не находят воплощения в спросе, а спрос иногда определяется не действительными потребностями потенциальных клиентов, а навязанными. Для целей будущего бизнеса полезно разделять спрос и потребности, поскольку в реальности бизнес приходится ориентировать и на удовлетворение потребностей, и на формирование и навязывание спроса.

Анализ потребностей и спроса состоит в сборе, изучении фактических данных и формулировании выводов относительно ожиданий рынка. Сведения получаются благодаря различным методам изучения рынка – статистическим и экспертным. Названные методы берутся на вооружение, каждый из них полезен на предстартовой стадии.

Статистические методы основаны на изучении и обработке данных официальной и неофициальной статистики. Официальные данные публикуются государственными (Росстат) и местными органами статистики. Неофициальные данные содержатся в публикациях в негосударственных источниках – они основаны на информации, собранной и обработанной негосударственными организациями. В последние годы все большую популярность приобретает анализ потребностей и спроса с помощью служб интернет-статистики.

Экспертные методы базируются на привлечении к оценке сложившейся структуры и перспектив эволюции потребительских ожиданий дополнительных экспертиз. Такие экспертизы могут охватывать исследование разных аспектов поведения потенциальных потребителей. Надо понимать, что любая экспертиза обязательно будет иметь субъективный характер и отражать применяемые экспертами шаблоны и методы анализа (которые могут не иметь широкого распространения). Изучение рынка может базироваться, например, на материалах разных аналитических отчетов, в которых наряду с фактическими данными содержится анализ потребительских ожиданий, трендов динамики потребностей и спроса, покупательских приоритетов и др.

Однако нередко именно экспертные методы оказываются наиболее полезными, поскольку позволяют сфокусировать внимание на конкретных аспектах потребительских ожиданий, полноценную информацию о которых трудно получить другими методами.

Для анализа полезны комбинации статистических и экспертных методов. Если статистика только знакомит будущих предпринимателей с данными, не комментируя их, то эксперты в своих заключениях, напротив, стараются объяснить эти данные. Статистические методы дают людям возможность изучать рынок, не обращая внимания на чужие мнения о нем, а экспертизы приучают людей к определенным шаблонам анализа.

Анализ рынка дополняется прогнозами его развития, позволяющими владельцам бизнеса наряду с изучением прошлого обратиться к конструированию будущего. Такой подход важен, поскольку именно с будущим связываются планы по развитию и укреплению предполагаемого бизнеса.

Результатом изучения потребительских ожиданий становится виртуальное знакомство стартаперов с потенциальными клиентами. На предстартовой стадии это очень важное достижение – увидеть потенциальных клиентов.

Отвечая на вопросы «для кого?» и «для чего?», необходимо увидеть и иных прямых и косвенных интересантов задуманного бизнеса. Ведь наряду с потребительскими ожиданиями предприниматели должны учитывать интересы всех представителей их внутрифирменного и внешнефирменного окружения. Стартаперы заинтересованы в получении признания не только от потребителей, им важно всеобщее признание.

Косвенными потребителями результатов нового бизнеса становятся контрагенты, партнеры, нанятые работники. Они выигрывают от успешного сотрудничества с владельцами нового бизнеса и проигрывают при неудачном сотрудничестве с ними. Успехи предпринимателей делают их желанными партнерами и контрагентами, а созданные ими рабочие места – привлекательными для работников. Неудачи полностью меняют картину предпочтений: поставщики избегают заключения сделок, работники подыскивают новое место работы, а партнеры растворяются, словно в тумане.

Косвенными потребителями результатов нового бизнеса можно назвать даже конкурентов. Одни из них используют сторонний положительный или отрицательный опыт в своей деятельности, другие наживаются на чужих неудачах и теряют позиции при чужих победах, третьи стремятся полностью перехватить чужой бизнес, четвертые стараются уберечь свой бизнес от внешних покушений.

Существует ряд российских компаний, которые занимаются активным поиском новых продуктов и услуг за рубежом и их адаптацией к отечественному рынку. Они специально посещают международные выставки, изучают зарубежные маркетинговые исследования и перспективные научные разработки в других странах мира, тестируют зарубежные товары на российских потребителях с помощью фокус-групп и опросов. Например, такими методами пользуются группа «Руян» (бренд «Экспедиция»), «Вимм-Билль-Данн» и ряд других компаний.

Не следует забывать и о себе как об интересанте собственного бизнеса. Ведь любое дело создается предпринимателями не только для окружения, но и для самих себя, под влиянием не только внешних ожиданий, но и своих собственных. Стартаперы должны четко понимать свои профессиональные и личностные ожидания от занятия собственным бизнесом, подобно тому как им приходится распознать потребительские ожидания своего окружения.

Предпринимательская миссия

Сравнивая свои намерения и уровень профессиональной квалификации с выявленными потребностями и спросом на товары, услуги, работы, а также с другими ожиданиями рынка, стартаперы стараются определить собственную предпринимательскую миссию.

Обоснование людьми собственной предпринимательской миссии – определяющий элемент предстартовой стадии. Под предпринимательской миссией понимают профессиональное предназначение предпринимателей, которое им необходимо определить и презентовать будущему окружению. Главным в обосновании предпринимательской миссии становится ответ на вопрос «для чего я собираюсь заниматься именно этим бизнесом?».

Предпринимателям необходимо объяснить себе и окружению, для чего они – именно они – стремятся заняться выбранным делом, а не каким-нибудь другим. Им необязательно быть отзывчивыми ко всем без исключения ожиданиям окружения, но не принимать их во внимание будущие предприниматели не вправе. Обоснование предпринимательской миссии становится ответом предпринимателей на понятые ими ожидания окружения и собственные ожидания от занятия бизнесом.

Понятие «миссия» часто используется в теории и практике стратегического управления. Однако это понятие имеет гораздо более широкое применение. В прошлом миссионерами назывались люди, которые несли плоды просвещения и культуры необразованным народам. Под миссией также понимают выполнение специальных поручений в дипломатии или в военном деле, отсюда возникает понятие «дипломатическая миссия» или «военная миссия».

Каждый предприниматель подобен миссионеру. Благодаря своему бизнесу он совершенствует рынок и окружающий мир, насыщая их полезными и нужными товарами, услугами, работами.

Формулирование своей миссии важно на предстартовой стадии, а не потом, когда бизнес уже создан и направления предпринимательской деятельности определены. Именно на этой стадии предпринимателям приходится определять свою миссию, руководствуясь имеющимися знаниями. Часто им приходится интуитивно угадывать ее и даже предугадывать. Делать это надо обязательно, поскольку, отвечая на вопросы «для кого?» и «для чего?», предприниматели определяют, кому адресована миссия их профессиональной деятельности и с каким предметом деятельности она связана.

Иногда считается, будто люди сами себе придумывают миссию, а ее формулирование является результатом фантазии, творческого воображения предпринимателей.

В действительности миссия не изобретается на ровном месте.

Каждый человек, избирающий конкретный вид предпринимательства, должен ясно понимать, зачем он это делает. Также это должно быть понятно и его окружению, у которого предпринимателю предстоит вызвать доверие и заработать авторитет. Иначе окружение может воздержаться от ведения дел с предпринимателем, посчитав его бизнес сомнительным.

Отвечая на вопросы «для кого?» и «для чего?», стартаперы пытаются понять, кто и зачем предъявляет спрос на результаты их профессиональной деятельности. Предпринимателей интересует, кого привлекут их бизнес-идеи, кому могут быть предназначены товары, услуги, работы, которые они намереваются производить, оказывать или выполнять, кого заинтересуют создаваемые ими рабочие места.

Владельцы бизнеса обязаны не только разобраться в своих наклонностях, профессиональных пристрастиях и своем призвании, но и понять, кто именно и почему заинтересован в их деятельности. Это так же важно, как и ответ на вопрос «зачем я живу?», который часто задавали себе персонажи произведений Льва Толстого.

Если хотя бы на один из этих вопросов не находит положительного ответа, начинать дело не стоит, так как вместо осмысленного и успешного бизнеса субъекты предпринимательства обязательно окажутся в зоне «мартышкиного труда» (monkey business) – бессмысленной работы ради неясных целей.

Примером «мартышкиного труда» можно назвать учреждение нового бизнеса, которое принимается только в целях реализации собственных амбиций либо для того, чтобы создать в глазах окружения образ преуспевающего собственника и солидного человека.

Разработка бизнес-идеи нового бизнеса, часть 3: ответы на вопрос «что?» Эффект изюминки нового бизнеса

Получив положительные ответы на вопросы «для чего?» и «для кого?», стартаперы могут перейти к поиску ответов на другие вечные вопросы бизнеса: «кто?», «что?», «как?», «с кем?», «против кого?», «где?».

Нахождение ответов на вопрос «что?» связано с непосредственным отражением предпринимателями предмета своего бизнеса и его особенностей, которые предприниматели адресуют рынку, в бизнес-идее нового бизнеса. Отвечая на вопрос «что?», стартаперы продолжают движение от первоначальных фантазий в сторону профессионального определения предмета нового стартап-проекта.

Прежде всего на основе достигнутого понимания того, для кого и для чего должен вестись предполагаемый бизнес, предприниматели характеризуют стратегическое ядро этого бизнеса. Они очерчивает предметы деятельности, секторы рынка, номенклатуру товаров, услуг, работ, которую они намерены предложить рынку.

Определение предметов бизнеса всегда связано с отбором. «Этим делом мы занимаемся, а этим мы не занимаемся», – честно должны признаться будущие предприниматели. Поскольку отбираемое дело должно оказаться результативным, в центре внимания оказываются не только предмет дела, но и его предполагаемые результаты. Намечаемые результаты бизнеса должны быть сформированы, структурированы и предложены рынку.

Предпринимателям нужно четко установить стратегическое ядро своего бизнеса, а также указать на то, что составляет содержание такого ядра, – товары, услуги или работы, их качественные характеристики и количество, масштабы задумываемого дела.

Определение предметов деятельности и ее предполагаемых результатов вплотную подводит предпринимателей к выдвижению целей будущего бизнеса. Выдвижение целей бизнеса включает их постановку, обоснование и формулирование. Бесцельных занятий не бывает, тем более в профессиональной деятельности. Ведь цель – это то, что намечено и принято к исполнению. Выдвижением целей бизнеса завершается процесс определения предмета профессиональных занятий предпринимателей.

Цели нового бизнеса – прообраз будущих результатов бизнеса. Их обоснование является в действительности обоснованием будущих результатов. Поэтому выдвижение целей бизнеса предваряет любые действия по достижению его результатов.

Наибольшую значимость имеют стратегические цели. В них формулируется жизнеспособная стратегия будущего бизнеса. Стартаперам важно среди прочего не забывать, что их новый бизнес должен быть законным.

Вместе с тем существенно значимы и тактические (оперативные) цели. На предстартовой стадии их следует увязать с подготовкой создания нового бизнеса и обеспечения условий успешного прохождения следующей стадии – стартапа.

Осмысливая новые бизнес-идеи, стартаперы не могут не держать в уме последующие действия, направленные на решение вопросов создания бизнеса или вхождения в готовый бизнес, обустройства бизнеса, обеспечения его раскрутки и первых сравнительно устойчивых продаж.

Надо понимать, что цель бизнеса не является для предпринимателей просто абстрактной картинкой, лозунгом или PR-коммуникатом. Она является для них ориентиром в организации и ведении дела, путеводной звездой в управлении собственным бизнесом. Ведь реализация выдвигаемых целей в будущем свидетельствовала бы о фактическом достижении предпринимателями результатов, которые до той поры существуют только в головах самих предпринимателей.

Поэтому стартаперам следует аккуратно и тщательно подходить к обоснованию стратегических и тактических целей бизнеса, а также к их формулированию. Лучше всего представить оперативные цели бизнеса в виде ряда целевых установок, которые охватывали бы систему действий по его созданию и развитию.

Прежде всего, к ним относятся целевые установки на освоение определенных секторов и сегментов рынка, где будут представлены создаваемые товары, услуги, работы.

При обосновании тактических целей бизнеса надо принять в расчет, что целевые установки должны быть внутренне непротиворечивы и упорядочены. Так, при установлении номенклатуры планируемых товаров, услуг, работ их не может быть много. Выдвигать стоит одну номенклатурную целевую установку, максимум несколько, а движение к ним может осуществляться на началах последовательности (сначала первая цель, затем вторая и так далее).

Для совершения действий по созданию бизнеса важна последовательность не только при обосновании предметов деятельности, но и при структурировании приоритетов деятельности. Сначала надо создать бизнес, потом сделать его дееспособным, наконец, получить первые полноценные, хотя еще и нерегулярные результаты.

Например, в теории и практике современного менеджмента часто применяется концепция SMART-целей. Согласно этой концепции любая цель должна быть:

• конкретной (specific);
• измеримой (measurable);
• достижимой (attainable);
• уместной (relevant);
• определенной во времени (time-bound).

Каждому начинающему предпринимателю, который находится в поисках правильных целевых установок и ответов на вопрос «что?», целесообразно держать в уме: успехи в новом деле, как правило, зависят от «эффекта изюминки». Под эффектом изюминки понимается совокупность ключевых особенностей бизнеса, его неповторимых черт: предмета деятельности, технологий производства или сбыта товаров, услуг, работ, организации бизнеса, его внешнего представления.

Такие «изюминки» делают новый бизнес непохожим на дела конкурентов, а в перспективе могут стать ключевыми конкурентными преимуществами бизнес-единицы в глазах окружения. «Изюминки бизнеса» – наиболее плодотворные дебютные бизнес-идеи, которые берутся на вооружение предпринимателями и принимаются в расчет окружением в качестве их самой привлекательной особенности.

Для разработки плодотворной дебютной бизнес-идеи стартаперам стоит порекомендовать произвести тщательное изучение своего профессионального опыта и ответить самим себе на вопрос о том, в чем именно будет состоять та самая «изюминка», предназначенная для целевого рыночного сегмента. Будет это, к примеру, массовое создание известных на рынке товаров, или предложение новых товаров на сформированном рынке, или предложение старых (или новых) товаров на формируемом рынке, или искусное создание нового спроса (так делают дизайнеры модной одежды), или что-либо иное.

Удачный выбор «изюминки бизнеса» столь же важен, как и первое движение в любой спортивной игре (вбрасывание шайбы в хоккее, розыгрыш мяча в баскетболе либо первый ход в шахматах). Сегменты рынка, которым преподносятся «изюминки», становятся целевыми в новом бизнесе. Прежде всего именно в них придуманные «изюминки» должны выглядеть несомненными конкурентными преимуществами нового бизнеса.

В 1940-х гг. американский моряк Ричард Джеймс изобрел «шагающую пружинку». Он начал продавать их под названием Slinky. Игрушка быстро стала популярной среди детей, за два года их было продано более 100 млн штук, а оборот компании стал исчисляться миллионами долларов.

У предпринимателей существуют разные способы достижения «эффекта изюминки». Можно начать с инновационного проектирования новых товаров или технологий, чтобы быстро поразить воображение целевого сегмента рынка ощущением абсолютной новизны предлагаемой продукции. А можно, напротив, постараться скопировать существующие образцы или воплотить в жизнь чужие несостоявшиеся (или состоявшиеся) идеи, используя для создания «эффекта изюминки» какие-либо элементы предшествующего личного предпринимательского или иного профессионального опыта.

Существуют два основных подхода к разработке «эффекта изюминки» для целевого сегмента рынка. Первый подход заключается в самостоятельном предложении рынку «изюминки» на основе того, что могут сделать бизнес-единица и ее владельцы. Второй подход – отражение в «изюминке» бизнеса понятых или угаданных потребностей окружения в товарах, услугах, работах.

Типовые схемы данных подходов постоянно воспроизводятся в мировой практике предпринимательских стартапов. Каждый предприниматель, стремясь к обеспечению собственной эксклюзивности, должен придумать собственный и неповторимый путь разработки «эффекта изюминки». «Эффект изюминки» содержится прежде всего в исключительных возможностях, которые приобретают новые предприниматели и вокруг которых они намерены построить свою деятельность.

Порой эксклюзивный характер деятельности ограничивается приобретением эксклюзивных прав, обладателями которых становятся отдельные «уполномоченные» производители каких-либо работ. Поэтому часто предприниматели беспокоятся только о том, где можно получить исключительные права и кому предложить свои услуги по предоставлению исключительных возможностей. Однако такая «игра в эксклюзивность» не может рассматриваться как главная черта стартапа. В достижении «эффекта изюминки» предпринимателям приходится все же формировать широкий спектр оригинальных, неповторимых свойств создаваемого бизнеса, прежде всего свойств новых товаров, услуг, работ.

Классификации стартапов в зависимости от предмета бизнеса

В настоящее время применяются различные классификации стартапов. Наиболее распространенной является классификация, сформированная в интернет-бизнесе, в котором возник и сам термин «стартап».

В зависимости от предмета бизнеса стартапы делятся на нишевые и трендовые.

Нишевые стартапы предназначены для реализации нового бизнеса на уже существующих и достаточно развитых рынках. Большинство новых бизнес-проектов в интернет-бизнесе нишевые. Их инициаторы стремятся обнаружить или создать новую рыночную нишу внутри ранее сформированного сектора рынка и занять в ней выгодные конкурентные позиции.

Современным направлением нишевых стартапов являются игры и приложения для мобильных устройств. Известная игра Angry Birds за 2010 г. была скачана более 50 млн раз и принесла своим создателям не менее 12 млн долл. (платная версия стоимостью в 1 долл. была скачана 12 млн раз.). Изобретатели игры Pockemon GO, запущенной в 2016 г., заработали к 2020 г. больше 440 млн долл. Свыше 100 млн человек по всему миру загрузили ее на свои гаджеты. На данный момент известно, что Pokemon GO в 2019 г. приносила своим разработчикам по 2 млн долл. в день.

Трендовые стартапы характерны для бизнес-проектов, входящих в тот или иной новый тренд (системное направление) в интернет-бизнесе, либо для проектов, призванных сформировать такой тренд впервые.

Сформированного рынка пока нет, и нет уверенности, что тренд имеет перспективу быть успешно реализованным, а бизнес в рамках такого тренда – результативным. Поэтому трендовые стартапы являются более рискованными, чем нишевые. Типичными примерами трендовых стартапов были, например, бизнес-проекты «ВКонтакте» и «Одноклассники».

Они возникли в тот период, когда мало кто понимал роль и значение социальных сетей в современном обществе.

Наряду с приведенной классификацией в современной литературе применяется деление стартапов на конвергентные и дивергентные. Конвергентными называются стартапы, в которых предмет бизнеса единообразен: предприниматели занимаются чем-то одним.

Дивергентные стартапы отличаются неоднородностью предмета бизнеса: предприниматели занимаются одновременно выполнением ряда новых бизнес-проектов.

Каждый бизнес может быть монопроектным или мультипроектным. Монопроектный бизнес состоит из единственного бизнес-проекта.

Поэтому стадии жизненного цикла такого бизнес-проекта совпадают со стадиями жизненного цикла бизнеса. Предприниматели придумывают, создают и ведут свой бизнес ради одного проекта. Завершение бизнес-проекта означает свертывание бизнеса как такового.

Мультипроектный бизнес состоит из ряда одновременно разрабатываемых бизнес-проектов, как минимум двух. Жизнь предпринимательского дела не прерывается при завершении жизненного цикла любого из осуществленных бизнес-проектов. Она сохраняется в других проектах, принятых предпринимателями в профессиональную проработку. Для выполнения этих проектов формируется ресурсный потенциал, берутся обязательства гарантий качества результатов, организуются бизнес-процессы и бизнес-коммуникации.

Разработка бизнес-идеи нового бизнеса, часть 4: ответы на вопрос «как?»

Иногда считается, что бизнес-идея отвечает только на вопрос «что?».

На практике это совсем не так. Проработанная бизнес-идея всегда включает ответы на все «вечные вопросы» бизнеса. Не менее важным чем определение предмета бизнеса является объяснение предпринимателями самим себе, как они будут вести дело, кто именно будет обеспечивать результаты, с кем сообща и против кого будут действовать владельцы бизнеса, отстаивая свои интересы.

Разбирая варианты ответов на вопрос «что?», стартаперы сталкиваются с необходимостью одновременного поиска положительных ответов на вопрос «как?».

Любой приемлемый ответ на вопрос «как?» включает две части:

• определение предполагаемых средств достижения целей;
• описание бизнес-процессов и бизнес-коммуникаций.

Первая часть ответа на вопрос «как?» – определение предполагаемых средств достижения обоснованных и сформулированных вариантов целей нового бизнеса.

Понятия «цель» и «средства» входят в число парных категорий. Их принято рассматривать вместе. Всякая цель оказывается недостижимой при отсутствии надлежащих средств. А любые средства могут быть эффективны только в том случае, если они применяются для достижения цели. Если же цель не обозначена корректно, об эффективности средств говорить не имеет смысла. Таким образом, вопросы «что?» и «как?» всегда задаются одновременно.

Профессия предпринимателя требует рационализма. Поэтому цели и средства всегда рассматриваются в комплексе. Ведь главная задача любой бизнес-идеи состоит в обосновании предполагаемых результатов бизнеса, а они должны быть достижимыми, реалистичными. Нельзя ставить цели, выдвигать установки без учета имеющихся и предполагаемых ресурсов.

Цели должны быть достигнуты, а предпринимательская миссия выполнена.

Отвечая на вопрос «как?», стартаперы очерчивают круг материальных, человеческих, инвестиционных, информационных и иных ресурсов, с помощью которых они намереваются начать действия для реализации выдвигаемых целевых установок.

Для того чтобы услуги оказывались, работы выполнялись, а товары производились и продавались в нужном количестве, надлежащего качества и в установленные сроки, предпринимателям необходимо обзавестись всеми этими ресурсами, а также технологически увязать их между собой.

Между тем привлечение ресурсов всегда наталкивается на ограничения. Материальные ресурсы надо приобретать, а для этого в распоряжении предпринимателей изначально должны находиться собственные или заемные финансовые средства. Финансовые средства необходимы будущим владельцам бизнеса для найма работников и уплаты им первоначальной заработной платы – от получения доходов на предстартовой стадии могут отказаться только сами предприниматели. Приходится предпринимателям привлекать технологические, информационные ресурсы, различные ноу-хау, за которые также платятся деньги.

В свою очередь, потребность в финансовых средствах должна быть каким-либо образом удовлетворена.

Предпринимателям приходится обращаться за кредитами в коммерческие банки. Для этого нужно располагать имуществом, которое можно было бы предоставить кредиторам в качестве залога.

В качестве залога при получении кредита на развитие бизнеса может выступать личное имущество предпринимателей (недвижимость, ценные бумаги, автомобили, доли в других компаниях), а также имущество бизнес-единицы (недвижимость, нематериальные активы, запасы готовой продукции, дебиторская задолженность).

Потребность в финансовых средствах может удовлетворяться с помощью внешних инвестиций. В этом случае финансовые средства имеют инвестиционный характер, и их следует определить как инвестиционные ресурсы. Но для решения такой задачи нужно обратить на себя внимание потенциальных инвесторов и заинтересовать их в своем предполагаемом деле и его результатах.

Наличие или отсутствие ресурсов, а также наличие или отсутствие доступа к ним влияют на процесс выдвижения целевых установок на создание бизнеса. Каждый предприниматель всегда сталкивается с проблемой ресурсных ограничений, но стартующие предприниматели оказываются к таким ограничениям наиболее чувствительными. Ведь отсутствие ресурсов и (или) невозможность получения доступа к ним на стадии, когда дело фактически не создано, означает невозможность ведения бизнеса. При таких обстоятельствах наиболее рациональным выбором может оказаться признание невозможности реализовать желаемые цели и, как следствие, отказ от вхождения в дело.

Возможности привлечения ресурсов в бизнес не только ограничивают предпринимателей при выдвижении целей бизнеса, но и конкретизируют формулировки этих целей. Поэтому, пока не получены ответы на вопрос «как?», все формулировки предпринимателями целей бизнеса имеют неточный, предположительный или лозунговый характер.

Второй частью ответа на вопрос «как?» является описание бизнеспроцессов и бизнес-коммуникаций.

Описание бизнес-процессов необходимо на предстартовой стадии для оптимизации последующего стартапа. Вхождение в бизнес в этом случае сопровождается наличием в арсенале стартаперов не только понятных целей бизнеса, которым они намерены заниматься, и четкого понимания того, на какой ресурсной базе они будут этот бизнес вести, но и ясного представления о том, как должны создаваться результаты их бизнеса. Чем более проработанными будут бизнес-процессы, тем более подготовленными окажутся предприниматели в дальнейшем.

Стартаперам предстоит разобраться с тем, как должны быть выстроены производственный и коммерческий процессы, какими технологиями должны пользоваться люди, непосредственно занятые в производстве и сбыте продукции, как должны быть организованы и кем укомплектованы производственные и коммерческие подразделения бизнес-единицы.

Предприниматели могут по-разному углубляться в производственную и коммерческую специфику своего бизнеса на предстартовой стадии. Они оставляют за собой решение о необходимости углубления в производственные и коммерческие операции либо о сосредоточении на ключевых вопросах создаваемого бизнеса.

Это зависит от разных обстоятельств, например, от масштабов бизнеса и организационно-правовой формы предпринимательства, профессиональной квалификации предпринимателей, опыта их предшествующей деятельности и др. Но углубление в любом случае необходимо. Ведь предприниматели должны понимать, как именно будет делаться новый бизнес.

Описание бизнес-коммуникаций необходимо на предстартовой стадии для оптимизации взаимодействия с окружением, прежде всего с сотрудниками и клиентами.

Стартаперы должны ответить на важный вопрос: придется ли им прибегнуть к услугам наемных работников, или они будут участвовать в производстве и продаже товаров, услуг или работ сугубо индивидуально. Если они понимают необходимость найма сотрудников и обладают достаточными ресурсами для этого, то сталкиваются с неизбежностью разработки бизнес-коммуникаций с персоналом, которые станут реальностью стартапа.

Будущие владельцы бизнеса должны сформировать представление о том, каким образом они будут подбирать, отбирать, принимать на работу сотрудников, обеспечивать им рабочие места, организовывать их в дееспособную команду бизнеса, стимулировать, планировать и контролировать их труд, сплачивать вокруг целей бизнеса. Необходимо обеспечение доступа к традиционным источникам пополнения нанимаемой рабочей силы – открытой информации в СМИ и сети Интерент, базам данных рекрутинговых фирм и HR-компаний (компаний по развитию персонала).

Главное, необходимо понимание того, как будут предприниматели строить отношения с нанятыми работниками, каким методам управления персонала они станут отдавать предпочтения, какие из этих методов наиболее полно смогут отразить замысел создания и поддержания команды бизнеса. Бизнес-коммуникации с нанятыми работниками – важная предпосылка будущего эффективного бизнеса. Тезис «Кадры решают все!» становится актуальным уже на предстартовой стадии.

Не менее актуально и описание бизнес-коммуникаций с клиентами, которым в будущем предприниматели намерены адресовать продажи своих товаров, услуг, работ. Ведь важно сформировать инструменты управления не производством как таковым, а всем бизнесом, частью которого всегда являются продажи.

Между тем продаж без покупателей не бывает. Предприниматели задаются резонным вопросом: как сделать бизнес коммерчески эффективным?

Им предстоит перейти к формированию конкретных представлений о том, как они намерены продавать результаты своего бизнеса. Помимо технологических вопросов продаж, объектами проработки становятся бизнес-коммуникации с будущими клиентами.

Например, следует определиться с тем, как надо сочетать в продажах ориентацию на удовлетворение потребностей и ориентацию на формирование спроса самими предпринимателями. Интересы стартаперов диктуют им необходимость делать клиентов не только благодарными потребителями, но и своими верными союзниками. Поэтому приходится ориентироваться на потребности и формировать спрос одновременно.

Эти подходы должны быть проработаны заранее. Только так можно добиться любви и уважения клиентов в сочетании с получением собственной выгоды.

На таком сочетании базировались бы подходы к формированию клиентской базы, «созданию клиентов» и их сплочению вокруг своего дела, воздействию на эволюцию потребительских ожиданий и состав клиентов. Поэтому, отвечая на вопрос «как?», стартаперы готовят бизнес-коммуникации, которые в дальнейшем могли бы помочь не только подстроить бизнес-процессы под потребности будущих клиентов, но и сделать их энтузиастами своего бизнеса.

Разработка бизнес-идеи нового бизнеса, часть 5: ответы на вопрос «кто?»

Ответы на вопрос «кто?» позволяют стартаперам очертить круг лиц, которым, по их мнению, надлежит стать основой команды нового бизнеса.

Они появляются после выявления предпринимательской миссии, достижения понимания того, для чего и для кого необходимо вступать в предпринимательскую деятельность, что (какие новые ценности) следует создавать, с помощью каких ресурсов, бизнес-процессов и бизнес-коммуникаций. Выяснив все это, люди формируют понимание того, по плечу ли им это самим, не стоит ли отказаться от первоначальных намерений и замыслов, пока не поздно, или же, наоборот, укореняются в убеждении, что именно им это как раз по плечу, это именно их дело.

Поэтому, разрабатывая бизнес-идею, стартаперы должны в первую очередь разобраться в самих себе. Для ответа на вопрос «кто?» им предстоит откровенно признаться себе в том, каковы их личные шансы в задумываемом бизнесе. Для этого следует принять во внимание наличие или отсутствие профессионально значимых способностей, склонностей, личностных качеств, квалификации, опыта и мотивации, первоначальных ресурсов или доступа к ним.

Факторы успеха стартапа, зависящие от его инициаторов, являются ключевыми. Они определяют потенциал их личной конкурентоспособности на этапе стартапа в сравнении с другими начинающими и уже состоявшимися предпринимателями.

В итоге размышлений, оценок и самооценок стартаперам надлежит воскликнуть: «Кто, если не я?!» После этого они могут с чистым сердцем приступить к определению состава наемных сотрудников и потенциальных партнеров в общем бизнесе. Вместе с партнерами и сотрудниками им надлежит сформировать команду нового бизнеса.

Стартаперам необходимо осознать, какому коллективу владельцев бизнеса окажется под силу поднять новое дело, реализовать его цели, сплотить вокруг себя исполнителей. В бизнесе важно не только прилежно трудиться, добросовестно исполняя должностные обязанности, но прежде всего добросовестно и ответственно управлять бизнесом, принимая на себя необходимые риски.

Именно на предстартовой стадии предпринимателям надлежит четко осознать и охарактеризовать параметры партнерства в общем бизнесе. Нужно получить представление о том, для чего необходимо такое партнерство, к каким положительным последствиям оно ведет, какие риски влечет за собой.

Прежде всего следует постараться увидеть в партнерстве рациональный смысл. Вначале надо определить, какая степень самостоятельности требуется человеку для успешного ведения дел, и понять, нужны ли вообще партнеры в общем бизнесе.

Те, кто чувствует призвание к участию в малом предпринимательстве, как правило, выбирают разные формы единоличного владения бизнесом. Однако немало предпринимателей отдают предпочтение среднему и даже крупному бизнесу. Обычно это происходит в случаях, когда предприниматели не считают, что общее дело окажется более эффективным, чем их частное дело, с которым они без посторонней поддержки могли бы справиться успешнее. Причины такого решения могут быть разными:

1. разочарование в предшествовавшем опыте совместной деятельности в бизнесе;
2. абсолютная уверенность в собственных предпринимательских способностях, уровне профессиональных знаний, умений, навыков и конкурентоспособности;
3. наличие опасений в отношении вероятных партнеров в общем бизнесе (не выполнят обязательств, обманут, обидят, превзойдут, вытеснят из общего дела и пр.);
4. отсутствие должных талантов по части персональной коммуникабельности и навыков делового общения;
5. принципиальное нежелание заниматься общим бизнесом при любых обстоятельствах.

Вместе с тем малое предпринимательство, а тем более среднее и крупное, чаще всего выступает в виде общего дела, так как оно, как правило, испытывает большие затруднения, не имея возможности привлечения новых инвестиций со стороны. Поэтому в предпринимательстве популярны организационно-правовые формы ООО, публичного АО и непубличного АО. Партнеры по бизнесу предпочитают разделение рисков между собой и ограничение собственной ответственности долей участия в уставном капитале бизнес-единиц.

Другими причинами, подталкивающими стартаперов к партнерству, являются:

1. расчет на более высокий уровень конкурентоспособности общего бизнеса в избираемом направлении предпринимательства;
2. разочарование в предшествующем опыте индивидуального предпринимательства;
3. уверенность, что личные профессиональные свойства могут наилучшим образом раскрыться в условиях партнерства в общем бизнесе, рядом с более опытными, компетентными, уверенными в себе совладельцами бизнеса;
4. убеждение, что именно в общем бизнесе можно добиться наибольшей личной конкурентоспособности;
5. отсутствие сомнений в благонадежности партнеров в общем бизнесе в сочетании с убеждением в собственной способности противостоять возможному внутрифирменному соперничеству с ними;
6. наличие высокого уровня коммуникабельности и навыков делового общения;
7. принципиальное нежелание заниматься бизнесом в одиночку, потребность в коллективизме как способе реализации лидерских амбиций либо желание стать членом коллектива, устремленного вслед за своим лидером.

Таким образом, рациональная платформа партнерства в общем новом бизнесе может состоять:

1. в разделении труда между партнерами в процессе ведения дел и управлении бизнесом;
2. достижении новых интегральных эффектов от складывания возможностей, ресурсов, профессиональных компетентностей и способностей, деловых связей, брендов;
3. процедуре ежедневного сотрудничества в управлении бизнесом и отстаивании интересов общего дела, в обмене опытом и идеями, работе бок о бок;
4. во всём названном выше одновременно.

Входя в общее дело, предприниматели, претендующие на статус лидеров, стремятся возглавить это дело, подчинить себе команду партнеров.

Создание команды они воспринимают как рациональный выбор, в ходе которого намереваются превратить способности и компетентность партнеров в профессиональные компетенции бизнес-единиц, в конкурентные преимущества общего бизнеса, соответственно, в собственные конкурентные преимущества.

Многие участники бизнес-единиц, напротив, ограничивают свои профессиональные притязания участием в заседаниях советов директоров и получением дивидендов.

Из материалов главы 2 данного учебника Управление бизнес-процессами и бизнес-коммуникациями вы узнали об особенностях сотрудничества предпринимателей в общем бизнесе. На предстартовой стадии каждому предпринимателю важно определить, надо ли вообще начинать бизнес с тем или иным составом партнеров. От правильности выбора зависят не только стратегические успехи предпринимателей, но и достижение ближайшей и последующих оперативных целей – создание бизнеса, обеспечение его конкурентоспособности на стартовой стадии.

Выбрать партнеров для общего бизнеса непросто. Опытные предприниматели руководствуются прагматичными мотивами, делая такой выбор. Соотносят свои личностные качества, способности, опыт, профессиональные знания, умения и навыки с такими же особенностями вероятных участников общего бизнеса и стараются оценить эффект, который может возникнуть при объединении их усилий или, напротив, при их разъединении.

Будущим совладельцам бизнеса приходится считаться с тем, что их сотрудничество в рамках партнерства в общем бизнесе не устраняет их взаимного соперничества в этом бизнесе. Об этом приходится думать при выборе организационно-правовой формы предпринимательства, выделении долей в капитале бизнес-единицы, распределении обязанностей, полномочий и ответственности, а также при определении способов несения взаимной ответственности.

Нельзя забывать об объективном характере взаимной конкуренции партнеров. Прийти к согласию между интересами партнеров никогда не получается без конфликтов. Конкуренция предваряет достижение потенциальными партнерами взаимных договоренностей, но она сохраняется в скрытом виде и в период действия этих договоренностей.

Поэтому законодательство многих стран предусматривает значительное разнообразие организационно-правовых форм предпринимательства.

Каждая из этих форм предусматривает свои условия сочетания интересов совладельцев бизнеса, упорядочивает на период участия их в общем бизнесе коммуникации между ними в ключевых вопросах, включая вопросы о полномочиях, ответственности, взаимных обязательствах, распределении прав и распределении доходов.

Конкуренция партнеров в общем бизнесе всегда имеет субъективные особенности, которые зависят от личностных свойств и поведения партнеров.

Тем не менее при вступлении в бизнес предпринимателям следует руководствоваться позитивной трактовкой внутрифирменной конкуренции. Стремление каждого партнера к результативным действиям должно сочетаться с осознанием взаимной ответственности, пониманием того, что подводить партнеров нельзя. В условиях конкуренции любые невольно допущенные ошибки оборачиваются неприятностями у партнеров и могут способствовать пересмотру соглашений о сотрудничестве в общем бизнесе.

Если же партнерство сталкивается не со случайными ошибками, а со злым умыслом со стороны отдельных совладельцев бизнеса, такое партнерство вряд ли целесообразно развивать дальше.

Главный риск внутрифирменной конкуренции партнеров в общем бизнесе состоит именно в возможности такого умысла, недобросовестных действиях сторон. Находится немало людей, тяготеющих к невыполнению взаимных партнерских обязательств, стремящихся «кинуть» партнера либо найти возможность для пересмотра и изменения договоренностей в одностороннем порядке и в свою пользу.

С подобными обстоятельствами как с явлением, весьма распространенным в России, приходится считаться всем, кто собирается заняться предпринимательством.

Недобросовестное партнерство может быть спутником любой организационно-правовой формы предпринимательства. Например, формы коллективного предпринимательства могут применяться для ослабления партнеров в общем бизнесе с помощью закрепления за отдельными совладельцами бизнеса административных полномочий, а также с помощью неформальных схем взаимодействия (дружеские или приятельские отношения, личные симпатии и др.), которые позволяют обеспечивать большинство голосов при голосовании на общих собраниях коллектива владельцев бизнеса.

Недобросовестным может оказаться партнерство и в акционерном предпринимательстве. Мажоритарные акционеры публичного АО могут инициировать дополнительную эмиссию акций и продажу их по курсовой цене вместо увеличения размеров дивидендов по ранее выпущенным акциям, тем самым снижая размеры дивиденда и ценность ранее выпущенных акций. Зато они сами получат при этом учредительскую прибыль от продажи дополнительной партии акций или аккумулируют в своих руках выпущенные акции, тем самым увеличив собственную долю в бизнесе и уменьшив доли других акционеров («размывание доли»).

Одним из примеров корпоративного конфликта является противостояние «Роснефти» во главе с Игорем Сечиным и АФК «Система» Владимира Евтушенкова, которое началось 15 мая 2017 г. Нефтяная компания (c 2014 г. – владелец 57,7% «Башнефти») потребовала с «Системы» (основной акционер «Башнефти» до осени 2014 г.) беспрецедентную сумму в 170,6 млрд руб. По мнению истца, это убытки, которые причинила АФК, когда проводила реорганизацию «Башнефти». Судья Арбитражного суда Республики Башкортостан Ирина Нурисламова рассматривала этот спор несколько месяцев и в итоге приняла решение в пользу истца, обязав «Систему» выплатить «Роснефти» 136 млрд руб. Суд сослался на то, что компания Евтушенкова действительно выводила активы под видом реорганизации «Башнефти», чем причинила ущерб нынешнему мажоритарию компании – «Роснефти».

Нурисламова в своем решении делает акцент на том, что «Система» владела акциями «Башнефти» «незаконно и недобросовестно» (в 2014 г. суд признал приватизацию «Башнефти» 2002 г. незаконной и вернул эту компанию государству). Но АФК обжаловала решение первой инстанции, а также подала встречный иск к «Роснефти» на 330 млрд руб., обвинив нефтяную компанию в разрушении корпоративной стоимости «Системы».

Многомиллиардный спор и все разногласия между компаниями разрешились мировым соглашением в конце декабря 2018 г. Компании договорились, что «Система» выплатит 80 млрд руб., а еще 20 млрд руб. – ее «дочка» «Система-Инвест». В итоге «Роснефть» получит 100 млрд руб. Суд утвердил соглашение на таких условиях. «Система» уже выполнила свою часть договора досрочно, и нефтяные компании попросили снять обеспечительные меры с АФК.

Недобросовестное партнерство может оказаться миной замедленного действия, если предприниматели на предстартовой стадии не позаботятся о снижении степени риска или хотя бы не осознают возможность таких рисков. Тем не менее полностью избежать рисков недобросовестного партнерства они не могут. Поэтому стартаперам лучше всего изначально подготовить себя к возможным негативным проявлениям со стороны партнеров, быть начеку, вникать в намерения партнеров и находиться с ними в режиме постоянного диалога для обеспечения единства действий при сохранении взаимных трений, противоречий и конфликтов. О том, как именно они действуют для минимизации рисков в процессе разработки учредительных документов новых бизнес-единиц, вы узнаете из материалов главы 11 нашего учебника.

Ответ на вопрос «кто?» предполагает формирование представлений о будущих сотрудниках, уровне их профессиональной компетентности.

Любому предпринимателю важно понимать, с каким составом исполнителей он сможет развернуть деятельность и кого именно необходимо привлечь для непосредственного выполнения совокупности производственных, коммерческих и иных операций.

Когда предприниматели ставят вопрос «кто?», поначалу кажется, будто перед их глазами должен возникнуть коллектив сотрудников будущей фирмы. Однако «кто» – это вся компетентная и внутренне структурированная команда бизнеса. «Кто» – это и сам предприниматель, и его партнеры, и сотрудники. Если речь идет о сотрудниках, вопрос «кто?» смыкается в сознании предпринимателя с вопросом «как?» – «как выполнять поручения?». Ведь сотрудники в любом бизнесе являются прежде всего одним из средств ведения дела.

Если же речь идет о партнерах в общем бизнесе, вопрос «кто?» смыкается с вопросом «с кем?» – с «кем вместе я буду вести бизнес, с кем я достигну положительных результатов и добьюсь успеха?».

Разработка бизнес-идеи нового бизнеса, части 6, 7: ответы на вопросы «с кем?» и «против кого?»

Когда стартаперам понятно, «для чего» и «для кого» они создают бизнес, «что» и «как» следует делать, «кто» именно включится в бизнеспроцессы, положительного ответа начинают требовать вопросы «с кем?» (с кем делать бизнес?) и «против кого?» (против кого делать бизнес?).

Бизнес можно вести в одиночку (частное предпринимательство), но действовать на рынке в одиночку нельзя. Молодым предпринимателям важно умение находить себя в неожиданных ситуациях и маневрировать среди окружения. Множество ситуаций, ежедневно возникающих в процессе становления нового бизнеса, действительно требуют безотлагательного реагирования.

Обоснованная бизнес-идея стартапа должна содержать конструктивные ответы на вопросы «с кем сотрудничать?» и «с кем соперничать?».

Предпринимателям приходится всматриваться в окружение, выискивая в нем тех, кто мог бы стать подходящим контрагентом или надежным партнером по бизнесу, а к кому следует относиться как к опасному сопернику.

Ответы на вопрос «с кем?» становятся актуальными в процессе поиска приемлемых способов сотрудничества без вовлечения окружения в состав совладельцев бизнеса. Взаимодействие с партнерами и контрагентами может быть выгодным или невыгодным, обеспечивать дополнительные конкурентные преимущества или ослаблять бизнес.

Отвечая на вопрос «с кем?», стартаперы очерчивают круг:

• партнеров по бизнесу, с которыми следует действовать совместно, объединяться в деловые альянсы, договариваться об общей политике действий по отношению к окружению;
• поставщиков ресурсов и услуг, с которыми следует создавать устойчивые связи, каналы поступления ресурсов и каналы товародвижения;
• государственные организации, институты общества и прочее окружение, которое нужно изначально расположить в свою пользу.

Уже на предстартовой стадии будущим предпринимателям необходимо хотя бы в первом приближении выявить потенциально подходящих и неподходящих партнеров, добросовестных и недобросовестных контрагентов. Надо постараться приблизиться к пониманию характера и состава участников будущих бизнес-коммуникаций, к определению, с кем и на каких началах целесообразно заключать при необходимости соглашения о сотрудничестве. От выбора партнеров по бизнесу и поставщиков, установления правильных GR- и PR-коммуникаций благополучие любой бизнес-единицы зависит не в меньшей степени, чем от выбора клиентов, сотрудников, предмета бизнеса и его ресурсов.

Кроме того, необходимо приобретение недостающих знаний в области законодательства о предпринимательстве, правил регулирования отношений на предполагаемом рынке товаров, услуг, работ, международного права.

Всем известно: с законом надо дружить. Соответствие закону и другим «правилам игры» предохраняет стартаперов от избыточных рисков – рисков вывода бизнеса за пределы правового поля. Поэтому каждый предприниматель, задумавшись об открытии нового дела, обязательно должен решить, с кем ему по пути – с законом и теми, кто его соблюдает, или с теми, кто закон нарушает.

Стартаперам приходится задумываться не только о том, во взаимодействии с кем они будут вести свои дела, но и о том, против кого им придется вести дела.

На рынке наряду с потенциально дружественным окружением предприниматели сталкиваются и с недружественным окружением, самой недружественной частью которого являются конкуренты. Поэтому вольно или невольно любой бизнес всегда делается против конкурентов.

Даже самый добродушный и неконфликтный предприниматель не может не понимать: положительные результаты в бизнесе обязательно оборачиваются неудачами для кого-то из конкурентов. Не желая зла никому, он все-таки способствует своими успешными действиями нарастанию неприятностей у соперников по бизнесу.

Уже на предстартовой стадии будущим предпринимателям следует определить состав потенциальных конкурентов, с которыми неминуемо придется соперничать. Во взаимодействии с ними предпринимателям предстоит доказывать свою конкурентоспособность, занимать и удерживать конкурентные позиции, формировать конкурентные преимущества.

Отвечая на вопрос «против кого?», стартаперы очерчивают круг конкурентов, с которыми они намерены соперничать в процессе организации деятельности по ведению бизнеса. Соперничество развернется вокруг каждого бизнес-процесса, внедрения инноваций, обеспечения доступа к ресурсам, привлечения квалифицированных сотрудников, расположения к себе клиентов, получения государственных заказов и государственных субсидий и др.

Из конкуренции нельзя выйти добровольно и в одностороннем порядке, также нельзя делать вид, будто ее не существует. Ни один профессиональный владелец бизнеса не сможет успешно действовать, полагая, что конкуренты сами напомнят о себе в случае необходимости. Надо понимать, что такое напоминание может произойти неожиданно, в неблагоприятных обстоятельствах, в неудобное время, но зато в условиях, вполне устраивающих соперников.

Для того чтобы этого не случилось, предпринимателям уже на предстартовой стадии следует инициативно определить круг соперников, с которыми, по всей вероятности, им придется столкнуться, и быть готовым оказать противодействие. Следует подготовиться к отражению возможных конкурентных угроз и созданию собственных угроз конкурентам.

Далее необходимо произвести разделение конкурентов на группы.

Эти группы могут обладать такими признаками, как конкурентные позиции, доли рынка, динамика развития, степени угрозы, конкурентные преимущества и недостатки, сильные и слабые стороны, возможность применения различных конкурентных действий, возможность договариваться вплоть до превращения конкурентов в партнеров по бизнесу.

Предпринимателям следует приобрести специфические знания и навыки в сфере конкуренции. Виды, методы, типы, стратегии, тактические модели конкурентных действий подлежат изучению и освоению.

Ведь профессиональное внимание к конкуренции как к обязательной стороне ведения бизнеса должно быть надлежащим и полноценным.

Для этого, например, студенты Университета «Синергия» и других российских вузов изучают специализированный учебный курс «Конкуренция в предпринимательстве».

Разработка бизнес-идеи нового бизнеса, часть 8: ответы на вопрос «где?»

Успех стартапа обусловливается разными факторами. Они могут зависеть от предпринимателей или не зависеть от них. Непосредственно от самих предпринимателей зависит далеко не все. Ведь стартапы производятся в среде, которая может обладать разной степенью благоприятствования началу бизнеса. Предпринимательская среда как условие благоприятствования новому бизнесу приобретает характер предпринимательской экосистемы.

Ответ на вопрос «где?» содержит отражение в бизнес-идее реальных условий и особенностей региональных, национальных, мировых рынков, которые проявляются:

• в нормативной базе развития предпринимательства;
• инфраструктуре предпринимательства;
• предпринимательском климате.

Законодательная и иная нормативная база развития предпринимательства, применяемая в региональной, национальной или межгосударственной среде, позволяет поощрять людей к занятию предпринимательством. Разные рынки открывают предпринимателям разные правовые возможности вхождения в бизнес.

Важный фактор успеха стартапов – наличие на рынке подходящей региональной инфраструктуры стартапов региональная инфраструктура стартапа. Инфраструктура стартапов включает совокупность специализированных организаций, помогающих предпринимателям в ведении дел на этапе вхождения в бизнес.

Региональная инфраструктура стартапов включает в себя бизнесинкубаторы, бизнес-акселераторы, технопарки, технополисы, специализированные учебные заведения, консалтинговые и управляющие компании, органы государственной и негосударственной поддержки стартапов.

Бизнес-инкубаторы осуществляют комплексную поддержку и содействие предпринимателям и стартапфирмам в процессе реализации и коммерциализации инновационных бизнес-идей. Как правило, бизнес-инкубаторы представляют собой специализированные организации, поддерживающие предпринимателей на ранней стадии их деятельности путем предоставления в аренду помещений и оказания консультационных, бухгалтерских и юридических услуг, а именно:

• предоставление в аренду (субаренду) нежилых помещений;
• осуществление технической эксплуатации зданий, сдаваемых в аренду;
• почтово-секретарские услуги;
• консультационные услуги по вопросам налогообложения, бухгалтерского учета, кредитования,
• правовой защиты и развития бизнеса, бизнес-планирования, повышения квалификации и обучения;
• обеспечение доступа к информационным базам данных.

Общая площадь нежилых помещений бизнес-инкубатора должна быть не менее 900 м2, при этом площадь, предназначенная для размещения бизнес-единиц, должна составлять не менее 85% от полезной площади бизнес-инкубатора. Площадь нежилых помещений, предоставленных в аренду одной бизнес-единице, не должна превышать 15% от площади нежилых помещений бизнес-инкубатора, предназначенной для размещения бизнес-единиц.

Бизнес-инкубатор, ориентированный на оказание услуг стартап-фирмам, должен соответствовать основным требованиям к техническому оснащению:

• наличие рабочих мест, оборудованных оргтехникой и мебелью;
• наличие для каждого рабочего места компьютера, принтера и телефона с выходом на городскую линию и междугородную связь;
• наличие не менее одной оборудованной (мебель, доска и телефон) переговорной комнаты;
• наличие не менее одного оборудованного (мебель, доска, проектор и телефон) зала для проведения лекций, семинаров и других обучающих занятий;
• наличие интернет-канала для не менее 80% рабочих мест бизнес-инкубатора;
• наличие оргтехники для коллективного доступа (факс, копировальный аппарат, сканер, цветной принтер, телефонная мини-АТС).

Как правило, стартаперы, прибегающие к услугам бизнес-инкубаторов, пользуются этими услугами в комплексе. Бизнес-инкубаторы предоставляют два типа услуг – предынкубационные и инкубационные.

Программы предынкубации длятся до шести месяцев и состоят из составления предварительного бизнес-плана проекта, создания плана защиты интеллектуальной собственности, создания действующего прототипа продукта, подготовки календарного плана развития бизнес-проекта и подготовки его презентации. Обычно подготовкой презентации бизнес-проекта предынкубационная программа завершается.

Программы инкубации длятся от 11 до 33 месяцев и включают в себя формирование команды бизнеса, составление уточненного бизнес-плана и маркетингового плана-проекта, реализацию плана защиты интеллектуальной собственности. Завершаются программы инкубации выводом бизнеса на начало продаж и самоокупаемость проекта.

Широко распространенной группой программ инкубации являются бизнес-акселераторы. Они представляют собой ограниченные по времени программы поддержки стартапов. На период стартапа команда бизнеса помещается в такие условия, которые позволяют форсированно создавать продукт или его прототип, достаточно сильный для вывода его на рынок.

Характерными признаками бизнес-акселераторов являются:

• цикличность и короткие сроки акселерации (от 3 до 6 месяцев);
• конкурсный отбор бизнес-проектов для акселерации и одновременная акселерация ряда конкурирующих бизнес-проектов (в программу попадают от 2 до 6% команд, подавших заявки);
• участие инициаторов бизнес-проектов в работе над проектами как их основная профессиональная деятельность (частым требованием к участникам программ является увольнение с другой работы);
• использование ресурсов посевного инвестирования на обеспечение деятельности по разработке прототипа продукта;
• экспертная поддержка бизнес-проектов, обучение и консалтинг, содействие в установлении коммуникаций с потенциальными партнерами, освещение бизнес-проектов в СМИ.

Бизнес-акселерация сочетает менторство в разных формах с экспертной поддержкой и обучением, а также с инвестированием в небольших размерах в новый бизнес (life support для проекта). Менторство представляет собой наставничество опытных предпринимателей и специалистов по отношению к стартаперам. Экспертная поддержка состоит в постоянной работе предпринимателей с различными экспертами – технологическими, финансовыми, юридическими специалистами, бизнес-консультантами.

Менторство и экспертная поддержка являются важными достоинствами бизнес-акселераторов для молодых предпринимателей, так как на ранней стадии развития бизнеса им крайне важно избегать ошибок.

Менторство обычно сочетается в программах бизнес-акселерации с обучением – лекциями, стажировками, воркшопами, мастер-классами. Экспертиза и профессиональная оценка проекта на этапе создания прототипа позволяют командам выходить на рынок с жизнеспособным продуктом. Кроме того, сотрудничество с большим числом экспертов помогает стартующим предпринимателям наработать связи, благодаря чему им будет проще ориентироваться на рынке.

Обязательное условие вхождения предпринимателей в программу бизнес-акселерации – инвестиционная поддержка проектов. Инвестиции предоставляют инвест-партнеры акселерационной программы. Иногда в роли венчурного инвестора выступает сам бизнес-акселератор.

Например, московский бизнес-акселератор Start Hub развивает бизнес-проекты в следующих направлениях:

• мобильные и облачные приложения;
• SmartTV и телекоммуникации;
• приложения и сервисы в области электронной коммерции;
• бизнес-приложения для корпоративных клиентов;
• социально ориентированные бизнесы.

После прохождения программы акселерации резиденты бизнес-акселератора Start Hub знают свои рыночные преимущества и перспективы, могут защитить свой проект перед экспертной комиссией и объяснить потенциальным инвесторам, какие нужны инвестиции, на что они будут потрачены, какие результаты будут достигнуты, какие варианты выхода венчурного инвестора из стартапа возможны.

Технопарки представляют собой крупные имущественные комплексы, в которых объединены бизнес-единицы, научно-исследовательские институты, учебные заведения и другие организации. Благодаря технопаркам создается возможность сосредоточить на одной замкнутой территории разных специалистов, которые могут быть востребованы для проведения исследований и развития бизнеса, прежде всего инновационного. Благодаря такой универсализации технопарки становятся важной частью инфраструктуры стартапов.

В отличие от технопарков технополисы представляют собой совокупность разных имущественных комплексов, сосредоточенных на одной замкнутой территории, например на территории одного города.

Эффективность технополисов определяется не сосредоточением в одном месте разных видов деятельности, полезных друг другу, а интеграцией разнородной деятельности на замкнутой территории одного города.

Элементами инфраструктуры стартапов являются также специализированные учебные заведения, консалтинговые и управляющие компании. Учебные заведения занимаются обучением, переподготовкой и повышением квалификации предпринимателей. Кроме того, они могут выступать центрами разработок новых бизнес-идей и инноваций.

Консалтинговые компани и оказывают стартаперам консультационные услуги. Управляющие компании при необходимости могут вести дела молодой бизнес-единицы в качестве аутсорсеров.

Создание элементов инфраструктуры стартапов, как правило, является частной инициативой и специфическим бизнесом других предпринимателей. Эта деятельность может организационно и финансово поддерживаться органами государственного управления.

Еще один фактор успеха стартапов – предпринимательский климат.

Под предпринимательским климатом понимается характерное для того или иного рынка устойчивое состояние предпринимательской среды, внутри которой разворачиваются бизнес-процессы и развиваются бизнес-коммуникации.

В географии под климатом понимают усредненное значение погоды за длительный промежуток времени (порядка нескольких десятилетий), статистический ансамбль погодных состояний. Как и всякий климат, представляющий собой многолетний режим определенных состояний, предпринимательский климат обеспечивает всем предпринимателям общие для них возможности и условия ведения дела и достижения его целей на определенном национальном и (или) региональном рынке.

Характеристика предпринимательского климата обычно включает:

1. описание условий ведения бизнеса;
2. раскрытие результатов:
   • ведения предпринимательской деятельности, уже существующей на том или ином региональном рынке, или открытия предпринимателями нового дела внутри этого рынка;
   • вхождения стартаперов на данный рынок со своим новым бизнесом либо расширения ими существующего бизнеса посредством новых инвестиций.

Предпринимательский климат в части набора условий ведения бизнеса определяется правовыми нормами и правилами, установленными для того или иного рынка, правоприменительной практикой (практикой применения этих норм), этикой деловых отношений, которой придерживаются участники рынка.

Климат может по-разному благоприятствовать развитию предпринимательства, а может быть вовсе неблагоприятным к развитию предпринимательства и не поощрять людей к вхождению в новый бизнес. В действительности каждый рынок товаров, услуг, работ развивается в разных климатических зонах. Устойчивость состояния предпринимательской среды означает при этом, что никакие климатические отклонения не выводят предпринимателей за рамки климатической зоны, внутри которой функционирует тот или иной национальный или региональный рынок.

Предпринимательский климат является объектом разных оценок и измерений, на основании которых составляются рейтинги российских регионов по качеству условий для развития предпринимательства. Так, например, «ОПОРА РОССИИ» и Промсвязьбанк реализуют совместное исследование самочувствия малого и среднего бизнеса – «Индекс ОПОРЫ RSBI».

Данный индекс – следствие замера бизнес-настроений в микро-, малых и средних бизнес-единицах. Полученные результаты отражают мнение российских предпринимателей и руководителей бизнес-единиц в целом, а также в разрезе отраслей, размера бизнеса и отдельных регионов исследования в отношении таких компонентов, как бизнес-ожидания, продажи и прибыль, цены реализации, себестоимость, кадры, количество клиентов, доступность финансирования, баланс запасов, инвестиции.

Значение «Индекса ОПОРЫ RSBI» выше 50 пунктов интерпретируется как рост деловой активности; ниже 50 пунктов – снижение деловой активности.

В 2019 г. в расчете индекса RSBI участвовали 2300 бизнес-единиц, представляющих малый, микро- и средний бизнес секторов торговли, производства и сферы услуг из 23 регионов.

Индекс RSBI в III квартале 2019 г. снизился до 50,9 п. (на 1,1 б.п.) относительно II квартала 2019 г., что указывает на остановку роста деловой активности в сегменте МСБ.

Снижение показали все компоненты индекса, кроме доступности финансирования, которая вернулась к росту после трех кварталов стагнации.

Индекс RSBI в III квартале 2019 г. находится чуть выше исторического среднего значения за 5 лет и в зоне, близкой к стагнации. Индекс находится ниже ожиданий МСБ, но отклонение от факта на уровне среднего значения с 2017 г.

Для производства III квартал 2019 г. оказался слабым, все компоненты индекса оказались ниже бенчмарка.

В торговле снижение индекса в III квартале лишь подтвердило негативные тенденции, которые наблюдаются в секторе.

В сфере услуг рост наблюдался во всех компонентах, но наилучшие показатели были в доступности финансирования.

В III квартале 2019 г. доля регионов с индексом выше 50,0 п. на фоне снижения темпов роста общей деловой активности снизилась ниже 50%.

Из 23 регионов индекс выше 50,0 п. был зафиксирован в 10 (кварталом ранее – в 14).

Наиболее высокие значения индекса были в Республике Башкортостан, Тюменской области и Забайкальском крае. Наименьшие значения индикатора в Ростовской, Волгоградской и Челябинской областях.

RSBI инвестиции в 2019 г. относительно аналогичных периодов прошлых лет (2015–2019 гг.) изменил траекторию на более позитивную. Исторически в III–IV кварталах темпы роста инвестиций заметно ниже, чем в I–II кварталах.

Оценки условий для ведения собственного бизнеса в III квартале 2019 г. сместились в нейтральный сегмент. В частности, снизилась доля МСБ, отметивших как улучшение условий для ведения бизнеса (до 14%), так и ухудшение (до 30%), но выросло число компаний, фиксирующих отсутствие изменений (до 56%).

В разрезе размеров бизнеса, отраслей, а также молодежного и женского предпринимательства существенных расхождений в оценках нет. Тем не менее оптимистичным является средний бизнес, а также молодые предприниматели (наименьшая доля отметивших ухудшение).

Составление предстартовой бизнес-модели нового бизнеса и подготовка дорожной карты стартапа

Положительные ответы на вечные вопросы бизнеса «для кого?», «для чего?», «что?», «кто?», «как?», «с кем?», «против кого?», «где?» формируют содержание предстартовой бизнес-модели стартапа. В нем разделы бизнес-идеи предстают в упорядоченном и структурированном виде.

Разработка предстартовой бизнес-модели – обязательная часть деятельности инициаторов нового бизнеса. Предстартовая бизнес-модель должна содержать информацию о предмете бизнеса, о том, кому и для чего могут понадобиться результаты нового бизнеса, об источниках ресурсов, затрат и инвестиций, о ключевых факторах успеха в производстве и продажах, о бизнеспроцессах и бизнес-коммуникациях, о методах привлечения клиентов и партнеров завоевания их доверия, о конкурентных действиях, о доходах и порядке их распределения. Важно, чтобы бизнесмодель не сводилась только к обоснованию доходов и денежных потоков.

Предстартовая бизнес-модель должна отличаться внутренней логикой, взаимосвязью элементов, отсутствием противоречий между ними.

Необходимо, чтобы все ее компоненты были строго взаимосвязаны.

Четкость взаимных связей между компонентами бизнес-модели – важный фактор ее эффективности. Ведь именно на предстартовой и стартовой стадиях всякого бизнеса предприниматели особенно подвержены разнообразным рискам.

Противоречий полностью избежать не удается никогда, поскольку очень трудно построить бизнес-модель, которая бы идеально гармонизировала интересы владельцев бизнеса, нанятых сотрудников, клиентов, поставщиков, партнеров, государства. Поскольку совершенных бизнесмоделей не бывает, предпринимателям приходится удовлетворяться пониманием того, чего они могут добиться при имеющемся раскладе интересов.

Например, нередко обстоятельства складываются так, что инициаторам бизнеса не удается привлечь внешнее финансирование в свой новый бизнес-проект.

Однако им очень хочется начать бизнес. Поэтому приходится строить бизнес-модель стартапа на «затягивании поясов» (бутстрэппинга). Такие бизнес-модели используются многими начинающими предпринимателями, на которых внешние инвесторы и кредиторы пока не обращают внимания. Для них бутстрэппинг становится единственным доступным способом финансирования своего бизнеса (подробнее о бутстрэппинге в параграфе 11.3.5 нашего учебника).

Важным блоком предстартовых бизнес-моделей является обязательное упоминание конкурентов. С конкурентами трудно находить согласие интересов. Поэтому важное значение для создателей бизнеса имеет задача обеспечения конкурентоспособности разработанной бизнес-идеи и предстартовой бизнес-модели.

О существовании конкурентов нельзя забывать никогда. Поэтому предстартовые бизнес-модели должны быть не только направленными на достижение результатов бизнеса, рациональное использование ресурсов, но и на обеспечение успехов в конкуренции, занятие и удержание конкурентных позиций, формирование и укрепление конкурентных преимуществ. Им надлежит быть не только реалистичными и реализуемыми, но и конкурентоспособными.

Предстартовая бизнес-модель служит основанием для разработки бизнес-планов нового бизнеса, которые могли бы направляться для ознакомления потенциальным кредиторам и инвесторам в течение предстартовой стадии, а также на всем протяжении стартапа (подробнее о построении и презентации бизнес-планов в параграфе 3.10 учебника).

Главная особенность предстартовой бизнес-модели – в ней предстоит отразить не только стратегию или стратегии развития бизнеса как такового, но прежде всего стратегию самого стартапа. Поэтому по завершении ее составления предприниматели получают возможность:

• начать операционную деятельность по проведению переговоров с вероятными партнерами в общем бизнесе, включая потенциальных инвесторов, учреждению новых бизнес-единиц, формированию их учредительных документов, проведению предрегистрационных процедур (подробно рассмотрим в главе 11 нашего учебника Учреждение новой бизнес-единицы на предстартовой стадии);
• построить дорожную карту своего стартапа.

Построение дорожной карты стартапа содержит определение комплекса функциональных задач, которые необходимо решить в процессе реализации разработанной бизнес-идеи в течение стадии стартапа, а также на протяжении отдельных фаз его проведения. Таковыми являются производственные, коммерческие, экономические, финансовые, организационно-документационные, кадровые, коммуникационные, аналитические задачи, задачи по раскрутке нового бизнеса, созданию инструментов управления им и обеспечению его безопасности. Решение перечисленных задач позволяет предпринимателям:

• войти в стартап;
• обеспечить «эффект изюминки»;
• обеспечить новый бизнес инвестиционными и иными ресурсами;
• создать прототипы намеченных товаров и услуг;
• собрать команду бизнеса, наладить бизнес-процессы и бизнескоммуникации;
• при необходимости защитить свой бизнес от деструктивного внешнего влияния;
• провести пилотные продажи;
• раскрутить бизнес;
• при необходимости выйти из бизнеса по окончании стартапа.

Способы решения перечисленных задач мы рассмотрим в главе 12 нашего учебника Управление бизнесом на стадии проведения стартапа.