Бизнес-моделирование, планирование, стимулирование, организация и контроль в управлении собственным бизнесом

Применение бизнес-моделей в управлении собственным бизнесом

Командные высоты участников бизнес-единиц в управлении бизнесом на стратегическом уровне позволяют им сосредоточивать в своих руках ключевые вопросы обеспечения составных частей управления бизнесом – бизнес-моделирования, планирования, стимулирования, организации и контроля в ведении собственного бизнеса. С их помощью предприниматели «оживляют» имеющиеся в своем распоряжении ресурсы, делают их источниками достижения задуманных результатов, запускают бизнес-процессы и бизнес-коммуникации.

Роль владельцев бизнеса в управлении иногда усматривается только в наличии у них полномочий в сфере контроля. Задачи контроля в профессиональном предпринимательстве действительно очень важны.

Однако предпринимательский контроль лишь завершает систему управления бизнесом. Не менее важны и другие составные части управления собственным бизнесом.

Управление собственным бизнесом всегда начинается с бизнес-моделирования. Бизнес-моделирование – обоснование, создание и принятие к реализации бизнес-моделей ведения своего дела. С помощью последних владельцы бизнеса осуществляют выработку, формулирование и принятие управленческих решений в собственном бизнесе. Решения о том, как и для чего следует вести свое дело, вначале воплощаются в бизнес-моделях, а уже затем становятся основаниями планирования.

В настоящее время бизнес-моделирование успешно применяется в управлении собственным бизнесом наряду с планированием, контролем, стимулированием и организацией, а упоминание бизнес-моделей можно встретить в связи с описанием основных системных характеристик бизнеса, таких как продуктовый ряд, финансы, инфраструктура, организационная структура управления бизнесом, организация производства и продаж.

Основные компоненты бизнес-моделирования были описаны на рубеже 1990–2000-х гг. Тогда же возникла и соответствующая терминология.

В современной литературе имеются различные определения понятия «бизнес-модель».

Одним из наиболее популярных является определение бизнес-модели, которое приводится в «Википедии» (бесплатной онлайн-энциклопедии): «Бизнес-модель – это инструмент, используемый компанией для получения прибыли». В этом и в иных подобных определениях бизнес-модель получает право на существование лишь в случаях, когда деятельность фирмы преследует единственную цель – получение прибыли. Такое определение не учитывает многообразия предпринимательских функций, выполняемых фирмами и ее участниками.

Оно также не предполагает возможности распространения бизнес-моделей в сфере некоммерческого и социального предпринимательства.

Множество определений, имеющихся в современной литературе, приводит к тому, что, как справедливо замечает Дон Дебелак, автор книги «Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации», «большинство людей не могут четко сформулировать, что они понимают под бизнес-моделью, и часто, если видят в концепции бизнес-деятельности что-то, с чем они не согласны, просто заявляют, что им не нравится модель».

Наиболее последовательным и устойчивым является следующее понимание бизнес-модели: каждая бизнес-модель представляет собой формализованное и упрощенное описание того, каких результатов должны добиться предприниматели, выполняющие бизнес-проект, с помощью собственных и заемных ресурсов, определенных бизнес-процессов и бизнес-коммуникаций.

Бизнес-модель – формализованная характеристика содержания и условий выполнения бизнес-единицей бизнес-проекта или набора бизнеспроектов на основе целостного описания совокупности их результатов, ресурсов, бизнес-процессов, бизнес-коммуникаций.

Для наиболее простой бизнес-модели «наживка – крючок» характерно привлекательное недорогое или вовсе бесплатное первичное предложение, которое призвано стимулировать потребителей на последующее приобретение аналогичных товаров, услуг, работ. Основные товар, услуга или работа продаются по очень низкой цене, иногда ниже себестоимости («наживка»), а основные доходы зарабатываются на продаже запасных частей, расходных материалов или других связанных с использованием «наживки» товаров, услуг, работ («крючок»). Такие компании, как Epson, Canon, HP обычно продают принтеры по низкой цене, но получают ощутимые доходы за счет последующей продажи картриджей.

Бизнес-модель «бритва – лезвие» получила название от способа продажи одноразовых бритв, придуманного фирмой Gillette, которая в начале ХХ в. изобрела одноразовые бритвенные станки. Для формирования первичного массового спроса на одноразовые лезвия фирма начала продажу станков по очень низкой цене. Иногда их даже давали бесплатно, в нагрузку к другим товарам.

Смысл бизнес-модели состоял в том, чтобы замотивировать потребителей на покупку одноразовых товаров с помощью «наживки» – дешевого или бесплатного первоначального предложения других товаров, сочетающихся в сознании потребителей с первыми. Основные доходы поступали Gillette от продажи лезвий. При этом владельцы фирмы исходили из того, что конкуренты не имеют возможности предлагать потребителям более дешевые лезвия для бритв, выпускаемых самой Gillette.

Суть бизнес-модели «убыточное лидерство» состоит в субсидировании первичного предложения товаров, услуг, работ вплоть да несения плановых убытков, ради того чтобы в будущем возникли предпосылки поступления высоких доходов от продаж идентичных товаров, услуг, работ или их последующего обслуживания. Так, операторы мобильной связи, предлагая потребителям мобильные телефоны по низкой цене вместе с контрактами на обслуживание, вначале несут убытки, но затем покрывают их за счет ежемесячных платежей за обслуживание сотовой связи.

В современной практике выделяют бизнес-модели Freemium и Freeto-play – бизнес-модели, названные по имени впервые применивших их компаний Wal-Mart, Amazon.com, Groupon и др.

Free-to-play (F2P) – бизнес-модель распространения компьютерных игр, позволяющая пользователям играть без внесения денежных средств. Изначально Free-to-play позиционировалась как бесплатный неограниченный по времени доступ ко всем игровым ресурсам; доходы от продаж формировались после покупки пользователями дополнительных опций. По этой модели сейчас распространяется большинство игр на мобильных устройствах и в социальных сетях.

Freemium (free + premium) – бизнес-модель бесплатного распространения «ограниченной» версии игры или программного обеспечения с возможностью приобретения полной («премиум») версии или расширения игровых функции за плату. Успешные примеры freemium-модели: Skype, Evernote, Dropbox, Google Drive, «Яндекс.Диск», Flickr, LinguaLeo, «Мегаплан».

Pay-to-play – бизнес-модель привлечения пользователей на основе бесплатного предоставления им неограниченной по времени пробной версии игры с ограничением игрового контента или взимания небольшой абонентской платы с возможностью оплаты дополнительных опций, например нового контента.

Несмотря на то что в теории понятие «бизнес-модель» употребляется в различных смысловых значениях, бизнес-моделирование применяется на практике почти всегда для решения стратегических задач управления собственным бизнесом. Поэтому понятия бизнес-моделей и бизнес-моделирования возникают всякий раз, как только дело доходит до разработки стратегических целей бизнес-проекта, стратегических направлений деятельности бизнес-единиц, оформления последними своих стратегических инициатив по бизнес-проектированию и управлению персоналом, материальными ресурсами, качеством продукции.

На практике бизнес-моделирование рассматривается прежде всего как направление стратегического управления бизнесом в части разработки бизнес-единицами стратегий деятельности на основе отражения в бизнес-моделях своих целевых (нацеливающих на достижение результатов), ресурсных, процессных и коммуникационных стратегий.

Бизнес-моделирование призвано опираться на стратегические установки и решения бизнес-единиц и отражать стратегически значимые бизнес-процессы и бизнес-коммуникации со стратегическим окружением. Ведь бизнес-модели создаются для устойчивого долговременного применения, они ориентируются на жизненно важные задачи, стоящие перед бизнес-единицами в ключевых направлениях их деятельности с использованием ключевых ресурсов.

Принятые к применению бизнес-модели всегда результат стратегических договоренностей партнеров в общем бизнесе.

Бизнес-модели отдельных бизнес-проектов и бизнесединиц в целом выступают как составные части стратегий последних. Как правило, они венчают описание стратегий и являются наглядным свидетельством их обоснованности и целостного характера.

Обоснование бизнес-идей в процессе разработки и построения бизнес-моделей

Прежде чем бизнес-модель становится инструментом управления, она должна быть создана – разработана и построена. Создание любой бизнес-модели – творческая задача, требующая проявления креативных (творческих) компетенций от разработчиков. Разработку бизнес-моделей часто называют их дизайном, который требует от разработчиков развитых навыков творческого мышления.

Сначала должна быть выдвинута и обоснована значимая бизнесидея. Идеи носятся в воздухе, но не все из них имеют перспективу стать бизнес-идеей – идеей, реализация которой может быть успешной с точки зрения достижения бизнес-результатов.

Бизнес-идеи отличаются от обычных идей тем, что они обусловлены не только фантазией авторов (хорошо бы сделать так!), но и расчетом на достижение результатов в бизнесе. Они служат основой создания нового дела либо развития имеющегося. Но бизнес-идея – еще не бизнес-модель, она не содержит описания внутренних скреп, охватывающих ресурсы, процессы, коммуникации и желаемые результаты бизнес-проектов, что характерно для бизнес-моделей.

Разработка бизнес-моделей начинается с создания канвы бизнес-модели (от англ. canvas, иногда business model canvas переводят как «холст бизнес-модели») – ее прообраза, содержащего основные компоненты действий бизнес-единиц. Как правило, это сведения о предполагаемых клиентах, каналах движения товаров, рыночных коммуникациях и ценовых предложениях. Данные сведения отражают не действительное положение дел в соответствующих секторах и сегментах рынка, а исходные пожелания владельцев бизнеса.

В канве любой бизнес-модели отражается то, что понимает коллектив владельцев бизнеса в начале создания бизнес-модели. Теперь желаемое надо сопоставить с действительностью и воплотить в жизнеспособных бизнес-идеях.

Новые бизнес-идеи никогда не создаются с нуля. Не стоит думать, будто какие-либо бизнес-модели имеют признаки абсолютной новизны.

Новизна всегда относительна – вот платформа рационального творчества в любом отраслевом направлении предпринимательства и в инновационном предпринимательстве.

Новое в бизнес-идеях рождается из двух источников. Первый источник – имеющиеся и обсуждаемые конкурентами и исследователями бизнеса, но не реализованные ими в прошлом и не реализуемые в настоящем бизнес-идеи.

Обсуждается в нашей жизни многое. Когда кто-то, смелый и решительный, делает из предмета дискуссии бизнес-модель, участники дискуссии стараются присвоить славу себе. Вот, дескать, у него получилось, потому что именно я подсказал правильный путь. Рационально мыслящий предприниматель отнесется к таким претензиям с пониманием. Ему все равно, кто первый о чем-то сказал. Ему вообще все равно, откуда первоначально взялась бизнес-идея. Важно не откуда она взялась, а кто ею воспользовался. Кто воспользовался, тот и получил бизнес-результат, сделал из предмета разговоров конкурентоспособную бизнес-модель.

Второй источник – следствие преодоления собственных ошибок, заблуждений и невнимания к перспективным мыслям на базе учета мнения и ожиданий окружения, а также понимания собственных возможностей и ресурсной базы. Новые бизнес-идеи – не букет грез и фантазий, а рациональные представления о целях своего бизнеса.

Конечно, здорово учиться только на чужих ошибках и не ошибаться самому. Но так бывает нечасто, и рассчитывать на такое везение рационально мыслящим людям не стоит. Всегда стоит оставлять за собой право на ошибку и понимать, что такая ошибка будет совершена с высокой степенью вероятности, особенно в инновационном предпринимательстве или на старте любого бизнеса. Полезно время от времени пересматривать набор теоретических представлений, адаптируя их к обновляющимся жизненным реалиям. Научные идеи и концепции всегда имеют абстрактный характер, а цели профессиональной предпринимательской деятельности всегда практичны.

Поэтому, чтобы увидеть возможность создания новых ценностей, приходится генерировать множество новых идей, перерабатывать применяемые бизнес-модели, не боясь вопроса «а что, если?..».

Разрабатываемая бизнес-модель может быть признана обоснованной, если ее авторы сумеют сформулировать наилучшую бизнес-идею из перечня идей, придуманных лично ими.

Перечисленные источники новых бизнес-идей существуют бок о бок. Реальное творчество бизнес-моделей представляет собой синтез обоих начал.

Примером такого синтеза может служить отношение предпринимателей к типовым бизнес-моделям. Так, в большинстве отраслей экономики, где доминирует массовое производство товаров, услуг, работ, имеются так называемые отраслевые бизнес-модели. Однако из этого не следует, что конкурирующие между собой бизнес-единицы безропотно перенимают их в своей деятельности. Опережают соперников те бизнесединицы, кто за счет новизны и изюминок бизнес-идей превосходит

Для того чтобы идеи, обуревающие креативных предпринимателей и практически не наблюдающиеся у случайных, пассивных предпринимателей, стали в действительности бизнес-идеями, необходимо понять ожидания рынка – получить подсказки потребителей и другого окружения, понять рыночный контекст, в котором созданные бизнес-идеи будут осуществляться.

Обоснованный дизайн бизнес-идей позволяет посмотреть на них глазами потребителей, а также другого межфирменного и внутрифирменного окружения. Так как, с одной стороны, каждый представитель окружения хотел бы понять, может ли он положительно решать с помощью идей чужого бизнеса свои собственные проблемы, или, напротив, они будут способствовать усугублению данных проблем. С другой стороны, владельцы бизнеса заинтересованы разработать такую бизнес-идею, которая позволяла бы им вести дела, используя окружение в качестве движущей силы. Для этого следует провести сегментацию окружения и выделить в нем стратегические сегменты – клиентов, партнеров, конкурентов и других, с кем бизнес-единица сочтет целесообразным иметь дело на стратегическом уровне.

Нужно понимать, что окружение видит бизнес и его результаты не совсем так, как его владельцы, а нередко совершенно по-иному. Оно руководствуется иными интересами и мотивами, желает заставить предпринимателей делать то, что удобно прежде всего им самим, а не разработчикам бизнес-моделей.

Конкуренты, как правило, выражают противоположные интересы.

Однако стоит учитывать, что и другое окружение способно выдвигать (и выдвигает) на практике противоположные интересы. Например, потребители заинтересованы в снижении цен, поставщики – в повышении цен, работники – в повышении заработной платы, а нередко и в сокращении служебных обязанностей, партнеры – в своем доминировании в сотрудничестве и др. Кроме того, само окружение постоянно меняется.

Происходит постоянное изменение состава и структуры потребностей в товарах, услугах, работах, меняется состав стратегических конкурентов, изменяются партнерские связи, происходит ротация работников, меняется законодательство и др. Приходится принимать в расчет различные объективные тренды – инфраструктурные, отраслевые, ресурсные, технологические, макроэкономические, социальные, демографические, экологические, политические и пр.

Учет текущего состояния окружения и динамики изменений, происходящих в нем, делает их наряду с собственными интересами владельцев бизнеса движущими силами разработки бизнес-моделей. Внешние факторы служат для владельцев бизнеса ограничителями их намерений, с которыми им приходится постоянно считаться. Просто отмахнуться от интересов окружения в угоду собственным интересам нельзя, напротив, следует выстраивать бизнес-процессы таким образом, чтобы в итоге добиваться согласия интересов сторон или, если это невозможно, хотя бы прекращения конфликта.

Поэтому владельцам бизнеса следует постоянно актуализировать бизнес-идеи, учитывать взгляд со стороны на то, как следует упорядочить собственные намерения в условиях несовпадения интересов сторон, какие способы преодоления этих ограничений следует отыскать в ходе бизнес-моделирования, а также как использовать чужие интересы и конфликты интересов для оптимизации собственного бизнеса.

Свой взгляд на бизнес-идеи владельцы бизнеса корректируют с оглядкой на окружение. Поэтому им важно достичь понимания потребителей и остального окружения, увидеть, понять и принять во внимание его деловые интересы и установки. Такой подход особенно важен для любой бизнес-единицы в период подготовки стартапов (подробнее рассмотрим в главе 10 нашего учебника).

В свою очередь, разрабатываемые бизнес-идеи обязательно будут приняты во внимание конкурентами, партнерами, другим окружением при создании ими собственных моделей поведения на рынке.

Действия по обоснованию бизнес-идей в процессе разработки и построения бизнес-моделей не могут быть делегированы владельцами бизнеса специалистам и топ-менеджерам бизнес-единицы; вся процедура обязательно находится в центре их внимания. Но при этом владельцы бизнеса вправе действовать не в одиночку, а сформировать творческую команду генераторов бизнес-идей и создать в ней атмосферу постоянной дискуссии, сопровождаемой отбором и предварительным тестированием бизнес-идей, известных членам команды, мозговыми штурмами и созданием сценариев развития бизнес-проекта.

Для этого надо включить в нее людей, представляющих разные подразделения бизнес-единицы и обладающих разными подходами к творческому процессу, но психологически совместимых между собой.

Команда должна быть полностью погружена в поиск, отбор бизнес-идей и выработку критериев приемлемости бизнес-идей для бизнес-единицы.

Работа команды сопровождается:

• словесным разъяснением сути идей и подходов к их разработке, а также сторителлингом – объяснением своей позиции с помощью разных историй и случаев из жизни;
• визуализацией бизнес-идей с помощью схем, диаграмм, рисунков, таблиц, набросков, эскизов, позволяющих создавать зрительный образ бизнес-идеи;
• прототипированием бизнес-идей – сопоставлением новых бизнес-идей с имеющимися прототипами, а также созданием авторских прототипов – представлений (с разными масштабами детализации) о будущей бизнес-модели;
• оценкой результатов процесса обоснования бизнес-идей на всех его стадиях.

Структурные блоки современных бизнес-моделей

С учетом того, что бизнес-модели не только реализуют признанные плодотворными бизнес-идеи, но и венчают разработку бизнес-единицами стратегий деятельности по реализации бизнес-проектов, они должны обладать исчерпывающим содержанием и иметь четкую структуру.

Бизнес-модель А. Остервальдера и И. Пинье: девять структурных блоков

По мнению Александра Остервальдера, автора ряда признанных в мире работ по бизнес-моделированию, структура канвы бизнес-моделей должна включать девять блоков (рассмотрим их по совместной публикации А. Остервальдера и И. Пинье):

1. потребительские сегменты – организация может обслуживать один или несколько потребительских сегментов;
2. ценностные предложения – организация старается решить проблемы и удовлетворить потребности клиентов, делая им определенные ценностные предложения;
3. каналы сбыта – ценностные предложения поступают к потребителям через информационные, дистрибьюторские и торговые сети;
4. взаимоотношения с клиентами – взаимоотношения устанавливаются и поддерживаются всеми службами по работе с клиентами;
5. потоки поступления доходов – потоки поступления дохода возникают благодаря успеху ценностных предложений, сделанных клиентам;
6. ключевые ресурсы – средства, необходимые для предложения и доставки созданных ценностей, формирования каналов сбыта и финансовых потоков;
7. ключевые виды деятельности – направления деятельности по применению ключевых ресурсов;
8. ключевые партнеры – некоторые виды деятельности передаются на аутсорсинг, а ресурсы привлекаются со стороны;
9. структура издержек – результат взаимодействия всех элементов бизнес-модели.

Рассмотрим структурные блоки канвы бизнес-моделей в порядке, предложенном А. Остервальдером и И. Пинье (рис. 3.1).

В первом структурном блоке бизнес-модели должно быть зафиксировано, кто является потребителями продукции, каковы структуры этого потребительского сообщества, какова структура их запросов, кто из потребителей более важен как клиент бизнес-единицы, а кто менее важен.

Это стоит отразить потому, что каждой бизнес-единице предстоит сориентировать на определенные потребительские группы свой ассортимент продукции, каналы товародвижения и сбыта, PR-активность, предложения по сопровождению продаж, гарантийному и послегарантийному обслуживанию, знаки внимания к клиентам.

В соответствии с пониманием потребительского сегмента бизнесединицы определяют параметры рынка (массовый, нишевой, дробно сегментированный и др.), структуру собственной деятельности (монопроектная, многопрофильная).

Во втором структурном блоке бизнес-модели должно быть зафиксировано, какие ценности бизнес-единица намеревается предложить потребителям, какова структура корзины предложений для разных потребительских сегментов, каков ассортимент продукции, в чем ее изюминка – уникальные свойства, которые позволят потребителям решить проблемы и удовлетворить потребности (если они приобретут эту продукцию).

Каждое ценностное предложение представляет собой определенную совокупность товаров, услуг, работ, предоставляемых бизнес-единицей. Важно, чтобы произведенная и доставляемая потребителям продукция действительно обладала потребительской ценностью.

Потребительская ценность товаров, работ, услуг может состоять в потребительских свойствах продукции, ее качестве, применимости для решения разных потребительских задач, удобстве применения, дизайне, условиях продажи, ценах. Продукты могут быть адресованы конкретным группам потребителей, изготовлены на заказ, обладать признаками новизны, быть предметами высокой моды, иметь раскрученный бренд.

Ценность продукции может состоять в ее широкой доступности или, напротив, в относительной недоступности, которая сделает ее особенно привлекательной для определенных групп потребителей. Также она может быть связана с возможностями экономии собственных средств на побочную деятельность, низким уровнем риска использования продукции потребителями.

В третьем структурном блоке бизнес-модели должно быть зафиксировано, какие каналы товародвижения и сбыта желательны для доставки товаров, работ, услуг на избранные потребительские сегменты – собственные каналы, либо каналы контрагентов (оптовая торговля, розничные магазины, сайты, торговые агенты и др.), либо те и другие одновременно.

Важно указать, как эти каналы связаны между собой, насколько они эффективны, устойчивы и выгодны бизнес-единицам с точки зрения ускорения проведения сделок и обеспечения процедур сбыта.

Каналы товародвижения и сбыта помогают бизнес-единицам взаимодействовать с потребительскими сегментами рынка и доносить до них свои ценностные предложения благодаря информированию, доставке продукции, обеспечению оценки продукции потребителями, проведению продаж и послепродажного обслуживания. С помощью этих каналов бизнес-единицы повышают степень осведомленности потребителей о реализуемых товарах, услугах, работах, обеспечивают проведение сделок купли-продажи и послепродажного обслуживания, позволяют потребителям лучше оценивать предложение, а самим себе учитывать запросы и мнение потребителей.

Построение каналов товародвижения и сбыта, эффективных с точки зрения и потребителей, и самих бизнес-единиц, необходимо для обеспечения своевременного и полнообъемного представления ценностных предложений на рынке прежде всего в тех потребительских сегментах, которым эти предложения адресуются.

В четвертом структурном блоке бизнес-модели должно быть зафиксировано, коммуникации какого типа с потребителями необходимы бизнес-единицам для отражения их собственных ожиданий от взаимодействия с потребителями, а также ожиданий потребителей от взаимодействия с ними самими.

Эта специфика интересует бизнес-единицы в связи с их естественным желанием постоянно вводить в орбиту своего бизнеса новых потребителей, в том числе путем перехвата их у конкурентов, а также удерживать и упрочивать существующие потребительские сегменты. В свою очередь потребителей данные коммуникации интересуют, поскольку им важно обеспечивать бесперебойный доступ к товарам, услугам, работам, которые предоставлялись бы им наиболее приемлемыми с их точки зрения бизнес-единицами по критериям «цена/качество», «сервис», «комфорт», «гарантии», «разнообразие», «скорость получения услуги» и др.

Каждой бизнес-единице необходимо объяснить самой себе и работникам, какой тип коммуникаций с потребителями она считает целесообразным установить, и в какой мере ему соответствует способ коммуникаций, фактически принятый в данное время. Эти коммуникации следует определить в разрезе всех интересных для бизнес-единицы потребительских сегментов вплоть до сегмента единичного потребителя, если таковой вызывает ее интерес.

К ним относятся коммуникации, базирующиеся на персональной поддержке потребителей, оказании помощи потребителям, самообслуживании, автоматизированном обслуживании, привлечении потребителей к самому процессу создания новых ценностей (например, к созданию контента услуг, дизайна продукции и др.), коммуникации с потребителями посредством интернет-связи и в интернет-сообществах.

В пятом структурном блоке бизнес-модели должно быть зафиксировано, за что потребители готовы платить, вступая в сделки, и в какой форме они согласны делать это. Кроме того, здесь отражается структура доходов бизнес-единицы и доля каждого потока поступления доходов в совокупных поступлениях по каждому реализуемому бизнес-проекту.

Бизнес-единица должна ясно понимать, какие доходы она получает в результате взаимодействия с каждым потребительским сегментом.

Как пишут А. Остервальдер и И. Пинье, «если клиенты – сердце любой бизнес-модели, то потоки доходов – ее артерии». Эти артерии пульсируют благодаря доходам, поступающим бизнес-единицам за исполнение регулярных сделок по продажам и послепродажному обслуживанию, проводимых с определенной периодичностью, либо разовых сделок.

Бизнес-единицы могут создавать потоки поступления доходов на основе разных бизнес-процессов – продажи товаров, услуг, работ и послепродажных сервисов, продажи активов, аренды недвижимости и лизинга оборудования, взимании платы за пользование разными специализированными сервисами и абонементной платы, передачи прав на пользование защищенной интеллектуальной собственности, взимании платы за посредничество и др. Каждый поток может иметь свой механизм ценообразования: фиксированные или свободные цены; цены, полученные на тендерах, аукционах, конкурсах по размещению заказов; цены, не зависящие от объемов продаж и спроса на товары, услуги, работы и др.

В шестом структурном блоке бизнес-модели должно быть описаны ключевые ресурсы, необходимые бизнес-единице для создания новых ценностей, доведениях их до потребителей посредством каналов товародвижения и сбыта, формирования бизнес-результатов и поступления доходов.

Ресурсы необходимы для ведения любого бизнеса, но в каждом направлении предпринимательства ключевыми становятся разные типы ресурсов. В одном случае это человеческие ресурсы, в другом – информационные, в третьем – имущественные.

Следует понимать, что все вовлекаемые в бизнес-процессы ресурсы могут иметь разную принадлежность. Некоторые ресурсы были получены в распоряжение бизнес-единицы в предшествующие периоды (имущество, человеческие ресурсы и пр.). Другие были самостоятельно сформированы ими после успешной реализации предыдущих бизнес-проектов (часть инвестиционных ресурсов, часть предметов и средств труда, применяемых в последующих бизнес-проектах).

Третья группа ресурсов была приобретена у их текущих владельцев.

Четвертую группу составляют заемные ресурсы (кредитные ресурсы, другая часть инвестиционных ресурсов и ресурсы, поступившие в пользование посредством аренды, лизинга или лицензионного использования).

Бизнес-единицам важно указать, какие ресурсы считаются ключевыми для намечаемых бизнес-процессов: как правило, это комбинация нескольких групп ресурсов. Ключевыми они признаются вследствие разных причин – их редкости или незаменимости, роли в создании товаров (услуг, работ), действий на рынке, получения доходов, обеспечения хорошей репутации и др. Необходимо определить способы доступа к ним, объемы, требуемые для обеспечения бизнес-процессов, способы их доставки и порядок включения в бизнес-процессы.

При этом важно понимать, что остальные ресурсы не признаются необязательными, их роль рассматривается лишь как менее значимая для бизнес-единиц.

В седьмом структурном блоке бизнес-модели должно быть зафиксировано, какие виды деятельности требуются для производства и реализации новых ценностей, поддержания каналов товародвижения и сбыта, выстраивания отношений с окружением, достижения бизнесрезультатов и обеспечения потоков поступления доходов.

Фактически данный структурный блок, предлагаемый в книге А. Остервальдера и И. Пинье, включает перечень ключевых бизнеспроцессов, которые следует предпринять бизнес-единице для того, чтобы достичь за счет привлеченных ресурсов запланированных результатов.

Так же, как и в предыдущем структурном блоке бизнес-модели, здесь целесообразно выделение ключевых видов деятельности, без которых успешная работа бизнес-единицы невозможна в принципе. Речь идет о тех видах ее деятельности, непосредственными предметами которых являются создаваемые и реализуемые товары, услуги, работы, т.е. производственные и коммерческие бизнес-процессы.

В рекомендациях А. Остервальдера и И. Пинье термин «ключевые виды деятельности», на наш взгляд, применяется не вполне корректно. Все виды деятельности, благодаря которым фирмы исполняют профессиональные предпринимательские функции, являются для них ключевыми. Вместе с тем описываемый подход правомерно выделяет производственные и коммерческие бизнес-процессы, в рамках которых создаются и реализуются товары, услуги, работы, в качестве особой группы бизнес-процессов, требующих специфического внимания владельцев бизнеса и менеджеров бизнес-единиц.

В восьмом структурном блоке бизнес-модели нужно зафиксировать, кто из окружения бизнес-единицы должен стать для нее ключевыми поставщиками и партнерами по бизнесу, какой полезной деятельностью те занимаются (что делает их привлекательными), какие ключевые ресурсы, возможности и выгоды эта бизнес-единица может приобретать (извлекать) благодаря взаимодействию с ними.

Каждая бизнес-единица должна осознавать, что, каким бы бизнеспроектом она ни занималась, в одиночестве она не останется. В одиночку бизнесом не занимаются ни в одной стране мира. Без поддержки на рынке успеха добиться невозможно. Успех приходит, помимо прочего, благодаря взаимодействию бизнес-единиц с эффективными поставщиками и надежными партнерами по бизнесу.

Бизнес-единицы выстраивают отношения с поставщиками и партнерами, ориентируясь на необходимость выполнения разных задач. Поставщики обеспечивают их обязательными, в том числе ключевыми, ресурсами. Партнеры позволяют вовлекать себя, свой бренд, свои ресурсы, возможности, компетенции и опыт в собственный бизнес, повышая тем самым его шансы на успех.

А. Остервальдер и И. Пинье выделяют четыре типа партнерских отношений:

• стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями;
• соконкуренция – стратегическое партнерство между конкурентами;
• совместные предприятия для запуска новых бизнес-проектов;
• отношения производителей с поставщиками для обеспечения гарантий получения качественных комплектующих.

В главе 2 нашего учебника подробно рассматриваются межфирменные бизнес-коммуникации с партнерами по бизнесу, сотрудничество бизнес-единиц, в том числе с конкурентами, предпринимательские альянсы.

От такого взаимодействия бизнес-единицы получают существенную пользу. Они могут оптимизировать и экономить издержки в сферах производства и реализации продукции, обмениваться опытом, оказывать содействие друг другу, снижать риски, выступать единым фронтом при решении общих проблем.

В рассматриваемом структурном блоке бизнес-модели следует зафиксировать, какие цепочки ценности (партнерские сети), в которых участвует бизнес-единица, и с какими партнерами следует признать ключевыми с точки зрения перспектив бизнеса. Важно указать на них как на цепочки ценностей, из которых бизнес-единице крайне нежелательно выпадать по своей инициативе или по собственной вине.

В девятом структурном блоке бизнес-модели должно быть зафиксировано, какие наиболее важные расходы возникают вследствие применения бизнес-модели, какие из ключевых ресурсов наиболее дороги, какие производственные и коммерческие бизнес-процессы требуют максимальных затрат.

Данный структурный блок бизнес-модели описывает наиболее существенные расходы, которые должна понести бизнес-единица. При этом во внимание принимаются все ее предшествующие структурные блоки, а также сформулированная ею политика в сфере издержек (политика низких издержек, политика высоких [«дорогих»] издержек, политика типовых издержек и др.). Некоторые бизнес-единицы ставят во главу угла обязательность минимизации издержек, другие ориентируются преимущественно на потребительские свойства и качество товаров, услуг, работ, третьи стараются уделять равное внимание обоим факторам.

Однако для любой бизнес-единицы важны такие ориентиры, как удешевление затрат за счет роста производительности труда и фондоотдачи, снижение издержек за счет экономии на масштабе в результате увеличения выпуска продукции, ускорения продаж и диверсификации бизнеса.

Другие структурные блоки бизнес-моделей

В литературе встречаются и другие подходы к определению содержания и структуры бизнес-моделей.

Адриан Сливотски рассматривает бизнес-модель как способ организации бизнеса в отрасли. Характеристикой «успешности» бизнес-модели предлагается такой показатель, как отношение рыночной стоимости предприятия к его оборотам. На примерах ряда разных отраслей (от металлургической до отрасли информационных технологий) показывается, что именно эта характеристика наиболее полно отражает процесс миграции ценности в отрасли. Основными составляющими бизнес-модели по А. Сливотски являются рыночное предложение (выбор позиции на рынке, сегмент, цена, отношения с клиентами), система защиты денежного потока (способы удержания денежного потока на нужном уровне, формирования устойчивых конкурентных преимуществ), экономическая модель формирования и распределения денежного потока (параметры и модель денежного потока и создания экономической стоимости), организация (организация и взаимодействие элементов бизнесмодели, характеризующее скорости и масштабы, с которыми модель может справиться).

Г. Хэмел выделяет следующие структурные элементы бизнес-модели:

• клиентский интерфейс;
• ключевая стратегия;
• стратегические ресурсы;
• ценностная сеть.

Данные структурные элементы соединены тремя посредниками (связующими элементами), а фундаментом бизнес-модели выступают факторы, которые определяют потенциал прибыльности.

В концепции Ким Чана и Рене Моборна «Стратегии голубого океана» бизнес-модель представляет собой кривую ценности, которая отражает, каким образом компания будет удовлетворять потребности потребителя по разным критериям.

Бизнес-модель исследуется с помощью инструмента «стратегическая канва», который представляет собой график ценности для потребителя.

Общим для всех подходов является желание составителей бизнесмоделей учесть совокупность ключевых бизнес-процессов, которые непременно должна осуществлять бизнес-единица, и отразить ее в итоговом представлении об эффективной бизнес-модели.

В процессе формулирования бизнес-моделей предпринимателям нельзя забывать о том, что с помощью бизнес-моделей им как владельцам бизнеса предстоит наладить, поддержать, углубить бизнес-процессы и бизнес-коммуникации для исполнения той или иной предпринимательской функции.

В перечне предпринимательских функций нет первичных и вторичных, основных и второстепенных. Добросовестному предпринимателю важно все: производство ценностей, их сбыт, маркетинг, организация рабочих мест, уплата налогов, получение и распределение доходов. Забвение любой предпринимательской функции чревато для владельцев бизнеса отсутствием должного внимания к определенной группе бизнес-процессов, которые не перестают от этого быть объективно необходимыми.

Поэтому реалистическая канва бизнес-моделей должна включать число структурных блоков, которое отражало бы всю совокупность бизнес-процессов и бизнес-коммуникаций, предпринимаемых бизнесединицами для выполнения предпринимательских функций. В канву бизнес-моделей целесообразно включать наряду с перечисленными выше следующие структурные блоки, как:

• ключевые конкуренты – какие конкурентные действия следует предпринять и какие конкурентные преимущества сформировать для нейтрализации или использования ключевых конкурентов в бизнес-процессах (10);
• ключевые обязательства перед государством и обществом – сотрудничество с конкретными учреждениями и организациями и ведение социально ответственного бизнеса (11);
• инфраструктура предпринимательства в местах ведения собственного бизнеса (12);
• инвестиции в дальнейшее расширение и развитие одноименного бизнеса – аккумулирование собственных ресурсов и вовлечение внешних инвесторов (13);
• репутация собственного бизнеса, бизнес-единицы, ведущей бизнес, участников этой бизнес-единицы (владельцев бизнеса) – какие действия и в сотрудничестве с кем следует предпринимать для формирования и поддержания положительной репутации (14);
• организационная структура бизнеса – какие действия следует предпринимать, кого в них вовлекать и какие каналы внутрифирменных бизнес-коммуникаций следует поддерживать в целях эффективного управления бизнес-процессами (15).

Таким образом, количество структурных блоков канвы бизнес-моделей вырастает до 15 (рис. 3.2).

В этом случае бизнес-единицы и владельцы бизнеса будут убеждены в том, что ни один важный бизнес-процесс, предпринимаемый для достижения искомых бизнес-результатов, не останется без внимания, вне зоны планирования, стимулирования, организации и контроля.

Дополним состав структурных блоков бизнес-моделей, описанных А. Остервальдером и И. Пинье, новыми блоками, отсутствующими в данном описании.

В десятом структурном блоке бизнес-модели фиксируется, кто из состава конкурентов бизнес-единицы признается ключевыми конкурентами, где разворачивается конкуренция, каков состав конкурентных действий, направляемых на нейтрализацию или использование ключевых конкурентов, в чем должны состоять ключевые конкурентные преимущества бизнес-единицы.

Каждую бизнес-единицу окружают на рынке не только потенциальные партнеры и контрагенты, но также потенциальные и реальные конкуренты. Не всё окружение изначально доброжелательно к ним и их владельцам: немало тех, кто изначально относится к ним неодобрительно, видит в них не просто соперников, а очевидную помеху в достижении собственных целей и удовлетворении профессиональных интересов.

Конкуренция, как мы знаем, одна из самых примечательных реалий любого рынка товаров, услуг, работ. Именно под влиянием конкуренции бизнес-единицы стараются проявлять профессиональную предприимчивость и действовать на опережение. Наличие конкурентов служит одновременно преградой в ведении, расширении и развитии бизнеса, а в случае, когда конкуренты могут быть названы «правильными» или они становятся временными союзниками, – фактором и (или) стимулом развития собственного бизнеса.

Конкурентов всегда немало, и в бизнес-моделях следует определить тех, кто является ключевым конкурентом. К ним относятся другие бизнес-единицы, представляющие наибольшую или наиболее вероятную угрозу бизнесу в процессе реализации других структурных блоков бизнес-модели – в сферах ресурсов, ценностных предложений, построения и поддержания каналов товародвижения и сбыта, удержания потребительских сегментов, обеспечения потоков поступления доходов и др.

Важно не просто зафиксировать наличие и состав групп ключевых конкурентов. Необходимо сформулировать перечень конкурентных действий, с помощью которых конкурентов можно было бы нейтрализовать или использовать для достижения собственных бизнес-результатов. В основе обоих направлений деятельности лежат имеющиеся и планируемые конкурентные преимущества бизнес-единицы.

Конкурентные преимущества бизнес-единиц – отличия последних от конкурентов со знаком «плюс». Противоположностью конкурентным преимуществам бизнес-единиц выступают их конкурентные недостатки – отличия от конкурентов со знаком «минус». Каждая бизнес-единица стремится узнать и априори понять свои отличия от ключевых конкурентов.

Нейтрализация ключевых конкурентов достигается благодаря уникальным свойствам и отличиям продукции бизнес-единицы, ее бизнеспроцессов и применяемых ресурсов. Каждая бизнес-модель может содержать в себе оригинальные, неповторимые, по возможности уникальные признаки деятельности бизнес-единицы. С их помощью предприниматели могут формировать особые конкурентные преимущества, повышать узнаваемость брендов, закреплять позитивные реакции со стороны контрагентов, создавая дополнительные предпосылки успеха и признания.

Использование конкурентов осуществляется с помощью конкурентных преимуществ, которые позволяли бы бизнес-единице сближаться с соперниками, сотрудничать с ними и при необходимости даже временно объединять усилия для совместных действий.

Важно не воспринимать конкурентов как вечных врагов, помня, если перефразировать известное выражение Уинстона Черчилля, что «нет вечных врагов и вечных друзей, есть лишь вечные профессиональные интересы в ведении бизнеса».

В одиннадцатом структурном блоке бизнес-модели фиксируется, какие ключевые обязательства перед государством и обществом бизнесединице необходимо выполнять непременно, чтобы не попасть в категорию маргинальных бизнесменов и не сделаться изгоем в глазах общества.

На первый взгляд, данный структурный блок бизнес-модели выводит бизнес-единицу за рамки ведения бизнеса. Но это только на первый взгляд. Действительно, в нем мы не увидим производственных и коммерческих бизнес-процессов. Однако из этого не следует, что указанная деятельность не должна рассматриваться как ключевая для бизнес-единицы в процессе производства и реализации товаров, услуг, работ.

Свои профессиональные интересы предприниматели вынуждены отстаивать и удовлетворять в условиях необходимости достижения согласия с интересами окружения, государства, общества; иначе окружение может не допустить достижения владельцами бизнеса поставленных целей в части производства и продажи товаров (услуг, работ), а также в части получения доходов.

Издержки, которые несет каждая бизнес-единица по уплате налогов, осуществлению других социальных отчислений, предоставлению социальных гарантий потребителям, нанятым работникам, являются обязательной частью ее затрат на занятие предпринимательской деятельностью.

Институциональная теория относит такие затраты к числу транзакционных издержек бизнес-единиц, обусловленных взаимодействием различных экономических субъектов.

Указанные затраты осуществляются не только для того, чтобы выполнить навязываемые бизнес-единице правила игры, но и для того, чтобы сделать собственный бизнес последовательно законным. Поэтому стоит относиться к ним реалистично: перечисленные действия, несомненно, являются одним из инструментов ведения собственного бизнеса в системе современного предпринимательства. Значит, законопослушное ведение бизнеса должно быть интерпретировано как фактор его расширения и развития.

В двенадцатом структурном блоке бизнес-модели фиксируется, какие имеющиеся в распоряжении бизнес-единицы элементы инфраструктуры предпринимательства следует использовать в бизнес-процессах, с кем необходимо выстроить коммуникации для этого и как учесть имеющийся в стране или регионе предпринимательский климат для реализации других структурных блоков бизнес-модели.

Данный структурный блок бизнес-модели призван отразить то, каким образом бизнес-единица могла бы учесть и использовать объективные обстоятельства ведения предпринимательской деятельности в стране или регионе.

Инфраструктура современного предпринимательства – одна из составных частей системы современного предпринимательства. Она представляет собой совокупность государственных и негосударственных организаций, которые призваны оказывать содействие бизнес-единицам в ведении бизнеса и выполнении других предпринимательских функций.

Задача бизнес-моделей состоит не только в том, чтобы учитывать состояние инфраструктуры предпринимательства в качестве общего условия ведения бизнеса. Этого недостаточно для выделения в них специального структурного блока. Она заключается в том, чтобы использовать имеющиеся реалии для определения направлений и способов взаимодействия с окружением и обеспечения бизнес-процессов.

Каждый элемент инфраструктуры предпринимательства может быть обращен на пользу бизнес-единице в случае, если с ее стороны наблюдается рациональное понимание действительности. Пренебрежение реальностью, напротив, затрудняет ведение бизнеса.

В тринадцатом структурном блоке бизнес-модели фиксируется, как следует в ходе текущей деятельности формировать предпосылки инвестирования финансовых ресурсов в последующие бизнес-проекты избранного направления предпринимательства. Такие предпосылки создаются бизнес-единицей в ходе формирования собственных инвестиционных ресурсов, а также в ходе обеспечения внешнего инвестирования.

Формирование собственного фонда ресурсов, которые могли бы быть реинвестированы в дальнейшее расширение и развитие бизнеса, является одной из базовых задач любой бизнес-единицы, не намеренной выходить из бизнеса и прекращать занятие предпринимательством, в процессе выполнения бизнес-проектов.

Ключевая задача использования бизнес-единицей полученных доходов – выделение в их составе чистой прибыли путем исключения из доходов всех издержек, а ключевая задача распределения самой чистой прибыли – фиксация в ее составе ресурсов, предназначенных для инвестирования в расширение и развитие бизнеса. Эта фиксация должна производиться в плановом порядке и отражаться в бизнес-моделях.

При необходимости бизнес-единице приходится, выполняя тот или иной бизнес-проект, думать о предстоящем привлечении внешних инвестиций. Важно не рассориться в текущем периоде с потенциальными инвесторами, а напротив, привлечь их внимание к собственным действиям, возбудить в них интерес к финансовому участию в собственном бизнесе, прямо или косвенно обрисовать им их вероятную выгоду от такого участия.

Поэтому бизнес-модели должны фиксировать список возможных внешних инвесторов в новые бизнес-проекты, которые заранее планирует фирма, а также систему взаимодействия с ними в текущем периоде, которые поспособствовали бы в будущем скорейшему нахождению с ними общего языка по проблеме сложения инвестиций для расширения и развития бизнеса.

В четырнадцатом структурном блоке бизнес-модели фиксируются каналы укрепления репутации ведущегося бизнеса, самой бизнес-единицы, ведущей этот бизнес, и владельцев данного бизнеса.

Каждому прагматично мыслящему владельцу бизнеса приходится постоянно считаться с тем, что его собственная репутация, а также репутация его фирмы и бизнеса, который он ведет, формируется не стихийно и не сама собой. Независимо от того, насколько предлагаемые рынку товары, услуги, работы действительно воспринимаются потребителями положительно, а бизнес-единица выполняет все предусмотренные законом обязательства перед обществом и государством, репутация владельцев бизнеса может формироваться и оставаться в сознании многих людей как устойчиво негативная.

Это возможно в силу разных причин. Часть из них обусловлена предшествующей деятельностью бизнес-единицы: если она действовала в прошлом недобросовестно, негативный шлейф может сопровождать предпринимаемые ею бизнес-процессы долгие годы.

Другая часть никак не связана с ее предшествующей деятельностью.

В этих случаях негативная репутация бизнеса и бизнес-единицы обусловливается неприятием населением отечественной или зарубежной продукции, консерватизмом потребительских и коммуникационных привычек, общественным мнением, создаваемым СМИ, с которым приходится считаться, даже непривлекательным внешним видом владельцев бизнеса или тех людей, кто избирается «лицами фирмы», «лицами бизнеса».

Имея негативную репутацию, бизнес-единицы и их участники ставят под угрозу успешное исполнение всех перечисленных выше структурных блоков бизнес-модели. Поэтому у нее появляется отдельный «репутационный» блок.

Укрепление репутации бизнеса, бизнес-единиц и их участников является управляемым процессом. Ее построение составляет предмет отдельного направления менеджмента любой бизнес-единицы – репутационного менеджмента. Поскольку построение благоприятной репутации необходимо прежде всего именно владельцам бизнеса, как правило, командные высоты в репутационном менеджменте они оставляют за собой.

В идеале репутация должна всегда быть лучше, чем ее обладатели.

Для того чтобы поддерживать ее хотя бы на приемлемом уровне, бизнесмодель должна учитывать необходимость положительного решения трех групп задач. Первая состоит в обеспечении добросовестного характера всех предпринимаемых действий. Вторая предусматривает выдвижение бизнес-единицей определенного набора социальных мероприятий и социальных предложений, которые пользовались бы популярностью у населения. Третья предполагает включение в перечень обязательных затрат издержек, направленных на целенаправленное репутационное продвижение бизнеса, бизнес-единицы и ее участников.

Решение первой группы задач состоит в искоренении действий, которые могут быть признаны недобросовестными. Для этого каждой бизнес-единице необходимо, во-первых, финансировать собственные юридические службы и службы стратегического управления бизнесом, во-вторых, определять каналы коммуникаций с внешними юридическими, адвокатскими, консультационными организациями, «специалистами по недопущению проблем», организациями по защите прав потребителей, правоохранительными органами, организациями по противодействию коррупции и др.

Решение второй группы задач предполагает фиксацию в бизнес-моделях перечня социальных предложений, которые бизнес-единицам необходимо делать, их адресатов и социальных мероприятий, в которых надо участвовать в целях социализации своего бизнеса и наделения его привлекательными чертами в глазах общества. Связанные с этими действиями издержки на финансирование социальных проектов, участие в мероприятиях социальной направленности, в том числе в благотворительных акциях, входят в состав транзакционных издержек бизнес-единиц.

Решение третьей группы задач связано с определением каналов репутационного продвижения, выявлением организаций, с которыми необходимо взаимодействовать для целенаправленного формирования и поддержания положительной репутации. К ним относятся каналы PR- и GR-коммуникаций: коммуникации с бумажными и электронными СМИ, влиятельными государственными и общественными организациями, опытными имиджевыми технологами, изготовителями имиджевых коммуникатов.

В пятнадцатом структурном блоке бизнес-модели фиксируется, какой должна быть организационная структура бизнеса как условие эффективного управления им.

Данный структурный блок бизнес-модели в наибольшей степени обращен к внутрифирменным задачам.

В нем необходимо указать каналы внутрифирменного взаимодействия, в который были бы включены все совладельцы бизнеса, работники, а также внешние организации и отдельные люди, привлекаемые для участия в управлении бизнесом. В нем следует показать внутрифирменную организационную структуру, перед которой ставятся задачи по претворению в жизнь остальных блоков бизнес-модели (подробнее об организационной структуре бизнеса см. 3.7 нашего учебника).

Комплексные бизнес-модели

Наряду с бизнес-моделями отдельных бизнес-проектов в предпринимательстве применяются комплексные бизнес-модели (КБМ).

Комплексная бизнес-модель отличается от бизнес-моделей отдельных бизнес-проектов. Это бизнес-модель бизнес-единицы во всем многообразии реализуемых ею бизнес-проектов – ведь любая бизнес-единица вправе вести одновременно разные бизнес-проекты. Поэтому КБМ – формализованное описание того, как именно та или иная бизнес-единица добивается, одновременно осуществляя совокупность бизнес-проектов, бизнес-результатов, которые положительно признавались бы окружением и позволяли ей самой избегать убытков, опережать конкурентов и развивать бизнес, не вступая в непреодолимый конфликт с окружением, обществом и государством.

Комплексные бизнес-модели необходимы владельцам бизнеса для того, чтобы систематизировать и упорядочить разные элементы своего дела – материальные, финансовые, информационные и иные ресурсы, бизнес-процессы, результаты деятельности, доходы и их распределение, кадры, инвестиции. Они являются для предпринимателей важным элементом управления собственным бизнесом, который позволяет обеспечивать устойчивость деятельности по достижению бизнес-результатов, зарабатыванию доходов, формированию предпосылок дальнейшего развития бизнеса.

Следование комплексной бизнес-модели позволяет бизнес-единицам уверенно отвечать на ежедневно возникающие вопросы:

• о предмете или предметах бизнеса (вид, ассортимент, качество и количество товаров, услуг, работ, степень связи предметов бизнеса между собой);
• клиентах и сегментах рынка (как привлечь внимание, как завоевать, как не упустить, как удержать);
• затратах (источники затрат и инвестиций, структура затрат, пути снижения себестоимости продукции, масштабы изменения себестоимости единицы продукции при изменении объемов производства и продаж и др.);
• бизнес-процессах (инновации, производство, способы продаж и получения денег, реинвестирование ресурсов и др.);
• доходах (их величина, структура, распределение и др.);
• месте на рынке, о положении в предпринимательском сообществе, взаимодействии с потребителями, конкурентами, поставщиками, партнерами, государством, обществом.

Комплексная бизнес-модель бизнес-единицы в сжатом виде раскрывает, каким именно образом последняя формирует доходы, увеличивает размеры финансовых потоков и создает перспективу развития на рынке среди имеющегося окружения.

Ее структура повторяет структуры бизнес-моделей отдельных бизнеспроектов и включает аналогичные структурные блоки. В них необходимо раскрывать совокупность ценностных предложений товаров, услуг, работ, потребительские сегменты и перечень целевых потребителей, ключевых партнеров, поставщиков и конкурентов, состав конкурентных преимуществ, каналы товародвижения и сбыта, потоки поступления доходов и их распределения, ключевые ресурсы и инфраструктуру бизнеса, ключевые бизнес-процессы, обязательства перед государством и обществом, инвестиционные намерения, репутационные усилия, организационную структуру бизнеса и структуру издержек, необходимых в процессе следования бизнес-модели.

Для каждого предпринимателя комплексная бизнес-модель едва ли не икона в управлении собственным бизнесом.

Все комплексные бизнес-модели различаются между собой в зависимости от направления предпринимательства (например, бизнес-модели банка, инвестиционного фонда, агропредприятия, магазина, строительной компании, завода, турфирмы, фирмы-франчайзера, интернет-портала и др.), организационно-правовой формы предпринимательства, размеров бизнеса. Даже криминальный бизнес разрабатывает свои бизнес-модели.

А. Остервальдер и И. Пинье выделяют пять типов стилей, с помощью которых могут описываться комплексные бизнес-модели:

• разделенная бизнес-модель;
• бизнес-модель «длинный хвост»;
• бизнес-модель на основе многосторонней платформы;
• бизнес-модель FREE;
• открытая бизнес-модель.

Разделенная бизнес-модель (к ее использованию тяготеют частные банки, обслуживающие физических лиц, операторы мобильной связи) представляет собой простую совокупность бизнес-моделей отдельных бизнес-проектов, которые имеют совершенно разные цели и задачи. Компании мобильной связи реализуют инфраструктурные корпоративные проекты в сфере B2B, предоставляя связь более мелким операторам. Кроме того, они обслуживают частных клиентов и при этом ведут разработку новых продуктов и услуг.

Бизнес-модель «длинный хвост» применяется, когда фирмы дополняют основные проекты предложениями широкому кругу потребителей как бы «в хвост» основному предложению, нашедшему отклик в определенном потребительском сегменте (эта модель популярна в издательском деле; ее применяют такие компании, как LEGO). Например, LEGO Factory – пользователи создают свои наборы конструктора, которые могут приобрести другие пользователи.

Бизнес-модель на основе многосторонней платформы (ее применяют Google, Apple) отличается от предыдущей тем, что новые ценностные предложения дают фирме доступ к определяющему потребительскому сегменту, при этом платформа увязывает два и более потребительских сегмента (например, iPod, iTunes, iPhone, iPad). Доход Google формируется от продажи рекламы на сайтах Google и продажи рекламы на сайтах партнеров программы AdSense. Пользователи гаджетов Apple покупают мобильные приложения в App Store и музыку в программе iTunes.

Бизнес-модель FREE применяется (например, Metro International, Microsoft, Red Hat) в тех случаях, когда ценностные предложения фирмы адресуются одновременно разным потребительским сегментам, при этом один из них обслуживается за очень низкую плату или бесплатно и фактически финансируется за счет доходов от других сегментов.

Например, обычные возможности программы Skype доступны пользователям бесплатно, плата предусмотрена за специальные возможности для премиум-пользователей. Такая модель может также работать по принципу «наживка – крючок».

Открытая бизнес-модель используется в тех случаях, когда в качестве ее составной части рассматриваются участие партнеров в создании и сбыте товаров (услуг, работ), например, при привлечении созданных партнерами инноваций и результатов произведенных ими научных и конструкторских работ (Procter&Gamble, InnoCentive).

Планирование, стимулирование, организация и контроль в управлении собственным бизнесом

Предпринимательское планирование – систематическое принятие решений о том, как надлежит действовать бизнес-единицам и работникам для достижения результатов, изложенных в бизнес-моделях.

Эти решения оформляются планом – директивным документом, предписывающим подразделениям бизнес-единиц и всем сотрудникам действия в соответствии с принятыми решениями. Данные решения включают определение:

• целевых установок, постановляющих, каких конечных и промежуточных результатов следует добиться, – целями любого плана становятся планируемые результаты ведения бизнеса;
• средств достижения целей, указывающих на то, с помощью каких ресурсов, бизнес-процессов и бизнес-коммуникаций следует добиваться выполнения этих целей.

Стратегическое планирование работы бизнес-единиц содержит стратегические целевые установки, определяемые в отношении всех объектов бизнеса, а оперативное планирование охватывает конкретные мероприятия, намечаемые для воплощения в жизнь этих установок.

Идеально, если процесс стратегического планирования опирается на разработанные бизнес-модели проектов и комплексные бизнес-модели бизнес-единиц. В крупнейших современных компаниях бизнес-моделирование всегда предшествует составлению стратегических планов работы. И оно может быть признано эффективным инструментом управления бизнесом только в том случае, если задания и показатели внутрифирменных стратегических планов опираются на утвержденные параметры бизнес-моделей. Перед включением в стратегические планы деятельности бизнес-единиц они основательно обсуждаются, прорабатываются, тестируются, делаются понятными, наглядными, запоминающимися.

Поэтому бизнес-модели обычно не только описываются словами, но и визуализируются. Часто они имеют табличное либо графическое изображение, могут быть представлены в виде рисунков или схем, которые призваны наглядно продемонстрировать внутренние ресурсные, процессные, коммуникационные и результирующие скрепы бизнеспроектов и их внутренние зависимости. Так, бизнес-модели могут быть визуально представлены в виде таблиц, схем, рисунков, в виде схем с рисунками или в специальных компьютерных программах.

Важнейшими компонентами оперативного планирования работы бизнес-единиц являются (рис. 3.3):

• планирование конечных результатов деятельности бизнес-единиц в разрезе каждого проекта по производству и реализации товаров, услуг, работ;
• планирование ассортимента товаров, услуг, работ;
• планирование потребности в ресурсах;
• планирование всех бизнес-процессов и бизнес-коммуникаций;
• внутрифирменное бюджетирование, включая планирование финансовых поступлений и расходов;
• планирование конечных доходов и направлений их использования.

Предпринимательское планирование сочетается с профессиональным предпринимательским предвидением и прогнозированием последствий запланированных действий. Необходимость такого сочетания определяется системой рисков, с которыми сталкивается любой предприниматель, и относительной неопределенностью, присущей любому сектору рынка. Отсутствие полной ясности в прогнозах, даже в тех, которые готовятся на высоком профессиональном уровне, приводит к тому, что разработчикам планов приходится принимать решения, буквально купаясь в океане неопределенности.

Ни один принятый план никогда не будет выполнен, если владельцы бизнеса не сумели создать систему стимулирования сотрудников, партнеров, контрагентов и другого окружения к работе в интересах собственного дела. Стимулирование в управлении бизнесом – это деятельность владельцев бизнеса по привлечению людей к труду ради достижения установленных целей и выполнения плана. Все лица, на плечи которых ложатся обязанности по претворению в жизнь принятых планов, должны постоянно осознавать важность и необходимость достижения запланированных целей.

Термин «стимулирование» происходит от латинского слова stimul – буквально «палка». В прошлом стимулами называли палки, которыми пастухи подстегивали коров, коз, овец и прочих домашних животных по пути на пастбище либо к мясникам. В настоящее время указанный термин не имеет прежнего значения. Под стимулированием понимается создание владельцами бизнеса условий, при которых сотрудники были бы максимально заинтересованы в эффективном участии в бизнес-процессах, выполнении планов и достижении целей их бизнеса.

Такие условия обеспечиваются, как правило, двумя группами инструментов – инструментами принуждения и инструментами поощрения (рис. 3.4).

Инструменты принуждения обеспечиваются с помощью контрактов, распоряжений, приказов, устных и письменных договоренностей. Ими же обычно предусматриваются и инструменты поощрения, которые могут иметь экономический, психологический, социальный, гуманистический или иной характер в зависимости от состава мотивов людей к исполнению своих обязанностей.

Многие компании придумывают интересные инструменты мотивации своих сотрудников.

8 Марта женщин компании DHL у дверей офиса встречали кавалеры в шикарных камзолах и париках. В роли галантных мужей Петровских времен предстал топ-менеджмент центрального московского офиса компании DHL. Они дарили дамам орхидеи и конфеты.

День защитника Отечества работники DHL встретили на полевой солдатской кухне. Она развернулась у входа в офис. В праздничное армейское меню входили солдатская каша и сладкий чай, приготовленные служивыми. Собственно, они и угощали персонал. По мнению руководства, подобные знаки внимания – малозатратный, но эффективный метод поощрения. Люди ценят заботу и чувствуют, что нужны компании.

Каждый квартал лучшего сотрудника холдинга «МАРТА» в качестве поощрения за хорошую работу приглашают на обед с президентом компании. Заведение выбирается в зависимости от предпочтений подчиненного. Рассчитывать на «президентскую» трапезу может любой сотрудник, независимо от должности. Однажды приглашение в ресторан получила уборщица. Исключение – топ-менеджмент. Руководящие работники ежедневно общаются с главой холдинга, поэтому для них обед с президентом не является формой поощрения, а для рядовых сотрудников, напротив, это большая честь. При этом разговоры о работе за трапезой не приветствуются. Президент беседует с сотрудниками о личной жизни, путешествиях, отдыхе.

Руководство рекламного холдинга «Витрина А» ежегодно вручает знаки отличия самым верным и лучшим из своих работников. За 12 лет существования компании таким образом были премированы 48 «серебряных» и 14 «золотых» сотрудников. Выбор «драгметалла» зависит от стажа работы. Те, кто трудятся в холдинге 5 лет, получают почетный серебряный знак и сертификат «За профессионализм и преданность Компании». За 10 лет отличной работы вручают золотой знак отличия с таким же сертификатом. Кроме того, в компании принято обнародовать достижения всех сотрудников: будь то подписание крупного контракта или окончание масштабного проекта. Служба управления персоналом сообщает об успехах работников по внутренней электронной почте, о них пишет корпоративная газета.

Стимулирование предполагает создание для любых представителей окружения возможности удовлетворения своих потребностей при условии надлежащего выполнения ими обязанностей по отношению к владельцам бизнеса. На смену стимулу-палке пришли стимул-кнут и стимул-пряник, каждый из которых хорош лишь в сочетании с другим.

Организация в управлении бизнесом – деятельность владельцев бизнеса по упорядочению и соподчинению всех лиц, принимающих непосредственное участие в бизнес-процессах и бизнес-коммуникациях.

Неудачная организация может сделать беспомощным даже самого сильного, конкурентоспособного и наделенного необходимыми полномочиями администратора. Если приказы не исполняются, письма теряются, встречи срываются из-за бестолковости сотрудников, которым поручено их организовать, то не стоит ожидать эффективной работы. Напротив, эффективная организация становится мощным инструментом управления собственным бизнесом благодаря разумной расстановке действующих лиц и четкому распределению совокупности задач по применению ресурсов бизнеса и достижению результатов. Ключевым организационным инструментом управления бизнесом является организационная структура бизнеса (рассмотрим в 3.7 нашего учебника).Контроль в управлении бизнесом состоит из внутреннего предпринимательского и внешнего сегментов. Внешний предпринимательский контроль – сопоставление владельцами бизнеса фактических результатов ведения бизнеса с запланированными, а также обоснованности управленческих решений. Он включает внутрифирменный аудит бизнеса (мониторинг, экспертизу, оценку эффективности результатов деятельности бизнес-единиц) и принятие владельцами бизнеса управленческих решений по сохранению, корректировке или пересмотру первоначально намеченных целей и действий.

Предпринимательская стратегия должна быть не только намечена, но и осуществлена. И если выясняется, что ранее разработанная стратегия не была осуществлена в должном объеме, владельцы бизнеса должны быть готовы к устранению ошибок и ее кардинальному пересмотру.

В содержание стратегического контроля (контроллинга) входит сверка стратегических решений бизнес-единиц и реального положения дел, а оперативный контроль состоит в постоянном мониторинге выполнения оперативных планов.

Важными объектами стратегического контроля становятся бизнесмодели. Контроллинг призван решать двоякую задачу: выявлять случаи несоответствия каждодневной деятельности бизнес-единиц утвержденным бизнес-моделям и стратегическим планам и оценивать качество самих бизнес-моделей.

Требования, предъявляемые владельцами бизнеса к качеству и эффективности бизнес-моделей, высоки. Бизнес-модели могут быть признаны действенным средством управления бизнесом только в том случае, если их жизнеспособность и эффективность подтверждается на практике.

В процессе применения бизнес-моделей постоянно производится их оценка. Объектами оценивания становятся все структурные блоки бизнес-модели: ценностные предложения, ключевые ресурсы, взаимоотношения с ключевыми потребителями, конкурентами, партнерами, поставщиками, инфраструктура, каналы товародвижения и сбыта, структура затрат, источники доходов, направления инвестирования средств и другие.

В процессе оценки важно обращать внимание на сильные и слабые стороны бизнес-моделей и их структурных блоков, потенциальные угрозы и возможности, которые могут возникнуть вследствие их применения.

Оценка сильных и слабых сторон бизнес-моделей, возможностей и угроз, вытекающих из ее применения, – четыре составляющие SWOT-анализа, одного из наиболее распространенных в мировой практике инструментов экспертизы и оценки бизнес-процессов и различных организаций.

После проведения оценки бизнес-моделей и их структурных блоков владельцам бизнеса необходимо готовить и принимать управленческие решения по их поддержанию либо кардинальному пересмотру.

В крупных бизнес-единицах это входит в обязанности специальных подразделений, например, департаментов стратегического управления.

В небольших обществах с ограниченной ответственностью и в индивидуальном предпринимательстве этим занимаются владельцы бизнеса персонально.

В ходе оперативного контроля владельцы бизнеса производят оценку степени соответствия операционной деятельности бизнес-единиц оперативным планам их работы, а также качества самих планов. К способам оперативного контроля относятся технические контрольные измерения, контрольные продажи, проведение опросов, сборы отзывов, жалоб и иных коммуникатов обратной связи, текущее тестирование сотрудников, проведение других мероприятий по внутрифирменным мониторингу и экспертизе. При обнаружении отклонений от плановых показателей можно попробовать вернуться на плановую траекторию движения. Можно внести корректировки и в сам план.

Вопросы внешнего контроля ведения бизнеса рассматриваются в параграфе 3.8 нашего учебника.

Бизнес-планирование в управлении собственным бизнесом

Направлением оперативного планирования деятельности бизнесединиц является бизнес-планирование. Его объектами выступают отдельные целевые бизнес-проекты, реализуемые бизнес-единицами.

В отличие от других видов внутрифирменного планирования бизнес-планирование преследует наряду с другими задачами задачу привлечения инвестиций, кредитов либо иных финансовых средств для становления и развития бизнеса. Бизнес-планы представляют собой документы, в которых должна быть целостно отражена бизнес-идея, доведенная до состояния готового проекта. Такие идеи (проекты) становятся самостоятельными объектами внимания рынка. Для каждого бизнес-проекта может быть составлен отдельный бизнес-план. Бизнеспланы разрабатываются прежде всего для того, чтобы продать полностью или частично бизнес-проект, бизнес-идею или даже бизнес-единицу с выгодой для себя.

Бизнес-планы иногда путают с бизнес-моделями, а бизнес-планирование – с бизнес-моделированием. Причина в том, что бизнес-планы включают, как и бизнес-модели, ресурсные, процессные, коммуникационные и результирующие блоки. Однако такая схожесть структур документов имеет естественные причины. Бизнес-модели являются инструментом стратегического управления собственным бизнесом и источниками стратегических планов ведения и развития бизнеса.

Бизнес-планы всегда создаются для решения тактических задач, вытекающих из принятой стратегии. Однако в отличие от бизнес-моделей они, как правило, представляют собой документы, специально разрабатываемые бизнес-единицами для привлечения внешних инвестиций и кредитов. Бизнес-планы презентуются потенциальным кредиторам или инвесторам для возбуждения у тех интереса к бизнес-проектам и желания принять участие в них. По мере привлечения бизнес-единицами финансовых средств извне необходимость в дальнейшем применения того или иного бизнес-плана угасает.

Бизнес-планирование – обязательный спутник стартапов. Разработка бизнес-планов новых проектов фактически начинается уже в процессе обоснования и презентации бизнес-идей на предстартовой стадии.

Позднее, в процессе запуска новых проектов бизнес-планы становятся одним из важных инструментов взаимодействия стартаперов с потенциальными партнерами в общем бизнесе или с потенциальными кредиторами (об этом в главе 12 нашего учебника).

В отличие от других планов предпринимательской деятельности бизнес-планы всегда имеют внутренний и внешний смысл. Внутренний смысл бизнес-плана состоит в реалистическом уяснении степени перспективности бизнес-идеи и степени обоснованности путей достижения цели, а также в изложении правдивой информации о ресурсном потенциале и об уровне конкурентоспособности бизнеса.

Во всем мире бизнес-планы являются документами, которые готовятся для предоставления потенциальным кредиторам или инвесторам в расчете на привлечение финансовых средств со стороны. Поэтому их внешний смысл состоит в документальном подтверждении:

• действительного положения дел в бизнес-единице;
• возможности реализации бизнес-единицей бизнес-проекта в случае его финансирования.

Для использования бизнес-плана в качестве весомого аргумента для потенциальных инвесторов или кредиторов его необходимо представить в привлекательном виде.

Следует оценить положение бизнес-единицы, ее отношения с конкурентами, потребителями, поставщиками, а также указать на наличие ресурсов, кадровую политику, систему маркетинга, каналы логистики, всю совокупность конкурентных преимуществ.

Как правило, бизнес-планы содержат информацию:

• об иерархии целей бизнес-единицы, приоритетах производственной, коммерческой и финансовой деятельности, вероятных рисках и способах их страхования, уровне платежеспособности целевых секторов и сегментов рынка;
• о прямых конкурентах единицы, их активности на рынке, конкурентных преимуществах и недостатках, а также (в сравнении с ними) о собственных конкурентных преимуществах и недостатках;
• формах мобилизации ресурсов для достижения избранных целей и способах противостояния конкурентам в целях привлечения потребителей;
• вероятных партнерах в совместном бизнесе и (или) в соглашениях о разделе рынков, поставщиках сырья, торгово-сбытовых посредниках, иных контрагентах;
• составе и качестве применяемой рабочей силы и способах привлечения к труду работников и оплаты труда, а также формах контрактов на работу;
• внутрифирменном менеджменте и квалификации топ-менеджеров.

Во всех бизнес-планах выделяются две части – аналитическая и практическая. В аналитической части бизнес-планов дается обоснование платежеспособного спроса на товары, услуги, работы бизнес-единицы и анализируются возможности рынка (уровень цен, конкуренты, каналы движения продукции, регулирующие нормативы и др.).

В практической части бизнес-планов содержится информация о том, каким образом бизнес-единицы намерены реализовать намеченные цели. Эта часть бизнес-планов составляется из определенного набора планов разных сторон деятельности бизнес-единиц по достижению поставленных целей. В нее входят:

• план производства, содержащий основные компоненты производства продукции (сырье, оборудование, персонал, контроль качества, стандарты, издержки производства, готовая продукция);
• коммерческий план, указывающий на коммуникации бизнес-единиц для приобретения ресурсов и сбыта собственной продукции;
• организационный план, содержащий основные сведения о том, каким образом расставлены работники и как взаимодействуют между собой подразделения бизнес-единиц;
• юридический план, содержащий информацию о порядке взаимодействия между участниками бизнес-единиц, между бизнес-единицами и кредиторами, разработчиками бизнес-идеи и инвесторами;
• оценка риска и страхование – этот раздел бизнес-планов позволяет спроектировать действия бизнес-единиц в форс-мажорных обстоятельствах;
• финансовый план.

Финансовый план – обобщающее звено всего бизнес-плана, он содержит прогноз объемов реализации продукции, баланс денежных расходов и поступлений, таблицу затрат и результатов деятельности бизнесединицы, сводный баланс ее активов и пассивов, график достижения безубыточности и рентабельности.

Структура бизнес-плана не может быть жесткой. В ней обычно выделяют 10–11 разделов. В самом общем виде структура бизнес-плана представлена на рис. 3.5.

Бизнес-план может иметь небольшой объем, а вот приложения к нему порой составляют несколько томов, содержащих подробный анализ разных сторон бизнес-проектов, технико-экономическое обоснование предстоящей деятельности бизнес-единиц.

Комплексная процедура разработки, составления, утверждения и презентации бизнес-планов составляет содержание бизнес-планирования.

Разработка бизнес-планов начинается с определения рынка сбыта товаров, услуг, работ и ресурсов, необходимых для их производства и реализации. Анализируя объективную ситуацию на рынке, бизнес-единицы должны проявить реализм в оценке положения дел и своих возможностей.

Так, при оценке конкурентов очень важно не впадать в крайности, в частности, нельзя недооценивать конкурентов и представлять все в «розовом цвете». Даже малейшая недооценка конкурентов может в дальнейшем обернуться крупными неприятностями. Недооценив сильных конкурентов, бизнес-единицы вынуждены будут приспосабливаться к условиям, которые те диктуют рынку. Расчеты на получение определенной массы доходов окажутся несостоятельными, бизнес-единицы могут не суметь вернуть привлеченный капитал, чем поставит себя в чрезвычайно трудное положение.

На этапе утверждения бизнес-планов следует понимать, что если в них содержится четкое обоснование бизнес-проектов, включая расчет окупаемости затрат, то представляемые проекты могут быть подвергнут оценке со стороны потенциальных партнеров. Если добросовестный характер намерений их авторов становится очевидным и проекты выглядят убедительными, заинтересованные инвесторы, обладающие необходимыми финансовыми средствами, примут решение об инвестировании в проекты.

Поэтому в отличие от других видов предпринимательского планирования бизнес-планирование содержит этап презентации бизнес-планов потенциальным кредиторам и инвесторам. Его цель – привлечение внимания инвесторов и кредиторов к бизнес-проектам и возбуждение в них желания принять участие в воплощении данных проектов в жизнь.

Презентация бизнес-планов включает в себя их предоставление в распоряжение заинтересованных лиц для ознакомления и публичную демонстрацию.

Вначале утвержденные бизнес-планы направляются для частного ознакомления. Они не должны напоминать рекламные материалы о деятельности бизнес-единиц. Однако они должны быть интересно оформлены. Бизнес-планы следует делать не только реалистичными, но и простыми, функциональными, понятными разным категориям читателей и привлекательно описанными. Привлекательность изложения бизнес-проектов служит мощным аргументом в пользу вложения в них средств инвесторами и (или) кредиторами.

Бизнес-планы составляются таким образом, чтобы инвесторы и кредиторы могли легко отыскать в них интересующие их параграфы, так как не каждый из них захочет читать бизнес-планы полностью. Чтение любого бизнес-плана должно сформировать у читателя уверенность в том, что вероятное вознаграждение стоит риска, на который он пойдет, давая ссуду или вкладывая инвестиционные ресурсы.

Инвесторов и кредиторов обычно интересуют результаты финансовой и операционной деятельности, прогнозируемые факторы риска, сведения об инвестициях в другие бизнес-единицы.

Наиболее важным фактором в глазах потенциальных инвесторов или кредиторов становятся личные качества руководящего состава бизнес-единиц. Финансовые доноры хотели бы видеть их заинтересованность, энтузиазм, искренность, а также иные качества, которые свидетельствовали бы о профессиональной компетентности и явились залогом успешного выполнения бизнес-планов. Эти качества могут быть продемонстрированы не столько напрямую (предоставлением личных характеристик), сколько косвенно (через уровень компетентности и профессионализма составителей бизнес-планов).

Идеально, если в бизнес-планах хорошо представлена миссия бизнес-единиц. Описание миссии должно обязательно произвести сильное положительное впечатление на инвесторов или кредиторов, внушить им уверенность в профессиональной компетентности и высоких помыслах бизнес-единиц. Поэтому определение и формулирование миссии бизнес-единиц в бизнес-планах – важная предпосылка их одобрения.

Перед тем как послать полный бизнес-план потенциальным инвесторам и кредиторам, необходимо ознакомить с ним всех уполномоченных руководителей и получить подтверждение того, что содержащиеся в нем финансовые выкладки в порядке. Нет ничего хуже, если кто-либо из числа потенциальных инвесторов или кредиторов укажет во время деловой встречи на допущенные ошибки.

Для проведения публичной демонстрации бизнесплана каждая заинтересованная бизнес-единица собирает потенциальных инвесторов и кредиторов на специализированное представление.

В начале следует основное сообщение разработчиков бизнес-плана. После этого им надо быть готовым ответить на вопросы и завязать диалог с потенциальными инвесторами и кредиторами. Такие ответы лучше всего готовить заранее, в процессе репетиций. Можно, например, войти в роль возможного инвестора (кредитора) и попытаться ответить на вероятные вопросы самому себе в ходе тренировки. Для того чтобы информацией не могли воспользоваться конкуренты, доступ лиц на презентацию бизнес-плана следует ограничить.

Большинство публичных презентаций охватывают семь ключевых областей:

1. бизнес-единица, ее товары, услуги, работы;
2. клиенты и конкуренты;
3. маркетинговые и коммуникационные подходы;
4. первоочередные финансовые задачи (например, ежегодный 20-процентный общий рост при 40-процентном обороте капитала);
5. команда, которая будет осуществлять этот план;
6. необходимые размеры ссуды или долевого участия и цели, на которые будут направлены финансовые средства;
7. условия и сроки обеспечения доходов от инвестиций.

Во многих странах бизнес-планирование – повседневная рутина бизнес-единиц. В некоторых государствах бизнес-единицам может быть даже отказано в регистрации, если у них нет бизнес-плана. Искусству составления бизнес-планов обучают в вузах и школах бизнеса. Действует множество фирм, специализирующихся на консультациях по составлению и презентации бизнес-планов.

В России необходимость бизнес-планирования пока не обусловлена нормативными документами. Тем не менее российские предприниматели должны уметь качественно готовить и убедительно представлять бизнес-планы.

Организационная структура бизнеса

Организационная структура бизнеса (ОСБ) представляет собой внутреннее административно-управленческое устройство бизнес-единиц, позволяющее им успешно действовать в соответствии с целевыми установками, проявлять конкурентоспособность и обеспечивать своим действиям положительное признание со стороны окружения и самих владельцев бизнеса.

При формировании организационной структуры бизнеса его владельцы руководствуются прежде всего стремлением добиться наибольшей эффективности в управлении собственным бизнесом. Для этого им необходимо придавать ОСБ целостный характер с помощью:

• ясных схем административных взаимодействий, четкости управленческих решений, оперативности ознакомления с ними сотрудников и безусловности их исполнения;
• разумных кадровых решений в части приема на работу, расстановки людей на менеджерские должности, обеспечения их карьерного роста, прежде всего в системе топ-менеджмента бизнес-единиц;
• делегирования полномочий и ответственности внутри бизнес-единиц и прозрачного распределения обязанностей в среде высшего звена менеджеров;
• установления объяснимых внутрифирменных механизмов согласования и принятия решений;
• определения и поддержания стандартов внутрифирменного взаимодействия вовлеченных в деятельность бизнес-единиц людей и сторонних организаций по горизонтали и вертикали.

Для того чтобы труд менеджеров бизнес-единиц был должным образом организован, владельцы бизнеса формируют департаменты, службы, отделы, называемые структурными подразделениями бизнес-единиц.

Создается административный аппарат работы менеджеров, который может не входить без особой надобности в непосредственное соприкосновение с владельцами бизнеса.

Важное значение имеет распределение обязанностей в организационной структуре бизнеса, в том числе распределение задач по конструированию тех или иных технологических и содержательных элементов бизнеса, с одной стороны, и чисто исполнительских задач – с другой.

Дело не только в том, что нет смысла плодить ненужные должности и ненужных руководителей. Необходимо, чтобы каждый сотрудник, наделенный административными полномочиями, выполнял отличную от других работу и не дублировал деятельность других менеджеров бизнес-единиц.

Вследствие распределения обязанностей каждое структурное подразделение бизнес-единиц непременно приобретает особую функциональную принадлежность, во главе такого подразделения оказывается функциональный менеджер, который профессионально умеет решать задачи в одной или ряде областей управления. Благодаря этому в процессе исполнения обязательств бизнес-единиц удается обеспечивать точность, гибкость, высокое качество ее работы.

Внутрифирменные механизмы согласования и принятия решений направлены на закрепление ответственности, установление сроков относительно того, кто, что именно, где и когда должен делать.

Сотрудники некоторых бизнес-единиц предпочитают обращаться к владельцам бизнеса или к топ-менеджерам по всем вопросам. При этом начальники демонстрируют власть и получают удовлетворение от чувства собственной незаменимости, а подчиненные перекладывают часть своей работы и полностью свою ответственность на плечи начальников. Эффективность такой организационной структуры бизнеса невелика.

Топ-менеджеры задыхаются под грузом мелочей и не находят времени для той работы, которую способны выполнить только они и для выполнения которой владельцы бизнеса делегировали им необходимые полномочия. Рядовые сотрудники попросту бездельничают.

Важность определения и поддержания стандартов внутрифирменного взаимодействия определяется тем, что во внутренние дела бизнесединиц вовлекаются люди, обладающие разными личностными качествами и склонностями, а также сторонние организации, являющиеся самостоятельными субъектами предпринимательства и подчиняющиеся собственным интересам. Задача стандартов в этих случаях состоит в гармонизации интересов и определение путей согласования их на основе обеспечения успеха в работе бизнес-единиц.

Степень прозрачности распределения обязанностей в ОСБ обусловливается в бизнес-единицах наделением их набором специфических свойств.

Организационная структура бизнеса должна обладать свойствами заданности, функциональности, линейности, распределенности, открытости, логичности, индивидуальности (рис. 3.6).

Под заданностью организационной структуры бизнеса понимается ее способность адекватно реагировать на целевые установки владельцев бизнеса, а также на смену этих установок. Свойство заданности ОСБ вытекает из необходимости обеспечения обязательности выполнения этих установок.

Функциональность организационной структуры бизнеса состоит в обеспечении эффективного выполнения бизнес-единицей профессиональных предпринимательских функций по поручению и в интересах владельцев бизнеса.

Организационная структура бизнеса должна максимально способствовать исполнению этих функций посредством:

• закрепления функциональных задач за владельцами бизнеса, подразделениями и сотрудниками бизнес-единицы;
• обеспечения межфункциональной внутрифирменной координации тех, за кем закреплены эти задачи.

Для выполнения таких задач организационная структура бизнеса содержит внутрифирменные регламенты поведения и взаимоотношений, определяющие должностные обязанности людей, задачи подразделений бизнес-единицы и правила внутрифирменных коммуникаций. Они могут предстать в виде официального свода правил, утвержденного высшим исполнительным органом компании, либо в форме неписаных правил. Такие правила существуют, например, в области обслуживания клиентов, корпоративного стиля поведения и являются обязательными для всех сотрудников компании.

Коридоры допустимого в управлении бизнесом содержатся также в организационных, технических, технологических или иных регламентах. Подобные регламенты в России нередко имеют характер государственных стандартов (ГОСТ) или государственных требований. В Российской Федерации также широко применяются международные стандарты (например, стандарты ISO – Международной организации по стандартизации).

Способ регламентации бизнеса – ведение баз лучших или приемлемых практик аналогичной деятельности. Каждая практика используется как образец (эталон, модель). С ней производится сопоставление элементов деятельности по управлению конкретным бизнесом.

Другой важный способ регламентации современного бизнеса – этические регламенты и кодексы добросовестного поведения. Кодексы добросовестного поведения и кодексы добропорядочной практики обычно применяются профессиональными ассоциациями предпринимателей для упорядочения отношений в бизнес-среде на основе применения этических норм. Однако следование таким регламентам становится все более популярным и в крупных бизнес-единицах.

Упорядочение бизнеса на основе этики деловых отношений имеет давнюю историю.

Древние этические кодексы поведения формировали нормы права и этические основы религиозных доктрин. Этические нормы, регламенты, кодексы и запреты имеют широкое распространение в странах с рыночной экономикой.

Под линейностью организационной структуры бизнеса понимается ее способность быть «выстроенной в линию», другими словами, обеспечивать взаимодействие топ-менеджеров, руководителей фирм-аутсорсеров с владельцами бизнеса напрямую.

Прямые линейные связи дают владельцам бизнеса возможность быстро реагировать на любые важные изменения в бизнес-единицах, а также обеспечивают мониторинг лояльности высшего управленческого персонала. Департаменты, службы, отделы бизнес-единиц линейно взаимодействуют между собой для выполнения целевых установок бизнес-единиц. Сами линии приобретают при этом характер каналов прямой и обратной связи, верхней точкой которых становятся владельцы бизнеса, получающие благодаря данным линиям возможность обладания актуальной информацией о положении дел в бизнес-единицах для своевременного реагирования.

Находящиеся на линии сотрудники бизнес-единиц знают, что делать в той или иной ситуации и к какому именно руководителю, включая владельцев бизнеса, следует обращаться за помощью. Лишь в небольших бизнес-единицах владельцы бизнеса напрямую взаимодействуют с сотрудниками и контролируют их.

Управленческие линии внутри организационной структуры бизнеса могут выстраиваться по-разному. Например, при линейном (рис. 3.7) и линейно-штабном типах организации (рис. 3.8) доминирует подчинение: подразделения фирмы непосредственно не взаимодействуют между собой, все схемы взаимодействия имеют вертикальный характер (начальник – подчиненный). При матричном типе организации структурные подразделения бизнес-единиц свободны в выборе партнеров по взаимодействию строго в рамках решаемых ими задач, причем подразделения среднего звена в равной степени подчиняются различным представителям топ-менеджмента бизнес-единиц (рис. 3.9).

Тип выстраивания линий, как правило, определяется характером выполняемой деятельности. Так, владельцы инновационного бизнеса обычно не прибегают к организации, имеющей линейные черты. Они предпочитают матричные формы организации бизнеса, являющиеся более демократичными и дающие средним и низшим менеджерам, а также рядовым сотрудникам определенную самостоятельность и возможность развивать творческие и управленческие способности.

Напротив, владельцы крупносерийного производственного, а также малого бизнеса тяготеют к линейным или линейно-штабным формам организации бизнеса. Бизнес, ориентированный на инновации, всегда взывает к творческому потенциалу сотрудников. Бизнес, ориентированный на рутину и повторяемость действий, в большей степени направлен на исполнительскую дисциплину.

Кроме того, к матричному типу организации тяготеет бизнес, представляющий собой сочетание различных направлений проектной деятельности, которую ведут специализированные команды проекта.

Команды проекта, в состав которых входят специалисты, работающие в различных подразделениях бизнесединиц, обладают значительной автономностью и подчиняются небольшому числу топ-менеджеров. В состав команд проекта могут включаться представители контрагентов, партнеров в совместном бизнесе, других заинтересованных сторон.

В идеале для команды проекта должны быть характерны композиционная слаженность и духовная общность. Члены команды являются «своими» для других членов команды, хотя в команду проекта не рекомендуется включать родственников и друзей детства. Если все лица, причастные к деятельности бизнес-единиц, не являются «своими», то подобное состояние должно быть характерно хотя бы для отдельных команд проекта, создаваемых внутри бизнес-единиц.

Под распределенностью организационной структуры бизнеса понимается ее способность эффективно применяться на любых расстояниях в режиме централизованно управляемых внутрифирменных коммуникаций. Они могут развиваться по месту регистрации бизнес-единиц – с использованием офисов, производственных и иных помещений по месту нахождения бизнес-единиц, могут также охватывать региональные и международные филиалы и представительства данных бизнес-единиц, расположенные вне места их нахождения.

Каждое обособленное региональное подразделение не должно покидать зоны внимания владельцев бизнеса. К примеру, коммуникации руководителей филиалов и представительств бизнес-единиц должны их связывать не только с топ-менеджерами бизнес-единиц, но и при необходимости с владельцами бизнеса.

Открытость организационной структуры бизнеса характеризует ее применимость одновременно для управления внутрифирменными и межфирменными бизнес-коммуникациями. Это свойство поддерживается благодаря сочетанию:

• разделения труда между теми, кто специализируется на внутрифирменных процессах, и теми, чья деятельность ориентирована непосредственно на рынок;
• координации всех, кто трудится в бизнес-единицах, в соответствии с персональными должностными обязанностями.

Под логичностью организационной структуры бизнеса понимается обеспечение ею выполнения всех составных частей системы управления бизнесом (его планирования, стимулирования, организации, контроля), при котором:

• каждая составная часть управления бизнесом применялась бы последовательно и сообразно целевым установкам бизнес-единиц;
• действия по планированию, стимулированию, организации и контролю не противоречили бы друг другу;
• управленческие действия были бы предсказуемыми и имели последствия не только для бизнеса, но и для тех, кто принимал управленческие решения.

В вооруженных силах эффективность управления выявляется в процессе противостояния врагам на поле боя. Если офицер не сумел организовать своих подчиненных в согласованно действующую боевую единицу, он погибает вместе со своей командой. Для менеджера фирмы ситуация несколько лучше: в крайнем случае он будет уволен, возможно, вместе со всем отделом. Управленческие действия в бизнесединицах должны быть понятны, последовательны, непротиворечивы и предсказуемы, способы поощрения и наказания – сбалансированны и пропорциональны степени эффективности совершенных действий.

Под индивидуальностью организационной структуры бизнеса понимается отражение в ней особенностей субъектов предпринимательства как владельцев и высших администраторов своего дела.

Индивидуализация собственного бизнеса всегда опирается на одну из трех административно-управленческих моделей управления бизнесом (рис. 3.10).

Авторитарная модель – основные управленческие решения принимаются владельцами бизнеса или одним из них единолично.

Коллегиальная модель – базируется на том, что управленческие решения принимаются на основе достижения согласия владельцев бизнеса, с одной стороны, их партнеров, контрагентов, вовлеченных в деятельность бизнес-единиц и работников, – с другой.

Бюрократическая модель – владельцы бизнеса или один из них постоянно вмешиваются в работу структурных подразделений бизнес-единиц, осуществляя «управление на месте».

Описания различных типовых организационных структур управления бизнес-единицами содержатся в учебных курсах по общему менеджменту. Однако каждый владелец бизнеса должен понимать: готовой эффективной схемы организационной структуры бизнеса, которая могла бы отразить все многообразие интересов, нет ни в одном учебнике. В управлении собственным бизнесом все неповторимо, все создается собственными руками и под свою ответственность.

Влияние внешнего контроля на управление собственным бизнесом

В современной экономике внутренний контроль деятельности бизнесединиц, постоянно осуществляемый предпринимателями – владельцами бизнеса, сочетается с ее внешним контролем, который производится государством, сторонними организациями и отдельными гражданами.

Внешний контроль деятельности бизнес-единиц со стороны государства преследует цель обеспечения неукоснительного соблюдения бизнес-единицами норм права, установленных в стране юрисдикции, а также на рынках иностранных государств.

Государство не вправе управлять бизнесом, который ему не принадлежит. Но оно вправе влиять на деятельность предпринимателей по управлению собственным бизнесом посредством проведения политики поощрения развития отдельных отраслей экономики и даже отдельных бизнес-единиц, координации макроэкономические процессов, а главное – обеспечения правового пространства предпринимательства, контролируемого нормами права.

Правовое пространство (правовое поле) предпринимательства очерчивается любым государством для разграничения законного и незаконного предпринимательства. В России источником норм права является прежде всего законодательство, а именно (рис. 3.11):

• Конституция, национальное гражданское и уголовное законодательство;
• национальное законодательство о предпринимательстве;
• другие отрасли национального законодательства;
• нормы международного права.

Подробно законодательная основа современного предпринимательства изучается специальными учебными дисциплинами. В нашем учебнике обратим внимание на необходимость для каждого предпринимателя действовать в правовом пространстве, соблюдая одновременно множество законов. В Российской Федерации законы принимаются Государственной думой, одобряются Советом Федерации и затем передаются на подпись президенту страны.

Все граждане обязаны соблюдать закон. Право представляет собой меру свободы предпринимателей в ведении собственного дела.

Предприниматели имеют право или не имеют права на совершение различных действий, проведение тех или иных сделок, оказание тех или иных услуг, производство и продажу тех или иных товаров. Поэтому правовое пространство определяет границы их законной профессиональной деятельности. С одной стороны, законодательство обеспечивает предпринимателям свободу деятельности, с другой – наделяет владельцев бизнеса ответственностью за управление собственным бизнесом.

Применяемые в российской экономике нормы права могут иметь запретительный и разрешительный характер. Запретительный характер норм права состоит в том, что последние содержат прямые запреты деятельности – таким образом, иные виды деятельности трактуются как разрешенные. Напротив, разрешительный характер норм права основан на принципе «нужно действовать лишь так, как предписано».

Все российские бизнес-единицы, действующие на международном рынке, обязаны соблюдать наряду с российскими нормами права правовые нормы, применяемые за рубежом. К ним относятся нормы международного права, устанавливаемые межправительственными соглашениями и решениями общепризнанных авторитетных международных организаций (Организация Объединенных Наций, Европарламент, Комиссия Европейского союза и др.), а также нормы права, применяемые в законодательстве иностранных государств.

Действующие в Российской Федерации законы подкрепляются подзаконными актами государственных, отраслевых или региональных органов управления. Эти акты призваны раскрывать содержание отдельных положений законов, а также описывать процедуры применения законов. К числу подзаконных актов относятся:

• постановления Правительства Российской Федерации;
• инструкции уполномоченных министерств и ведомств;
• официальные письма и телеграммы министерств и ведомств, местных органов власти и управления; официальные разъяснения и комментарии к законам, выпускаемые министерствами, ведомствами, а также местными органами власти и управления;
• решения местных органов власти и управления.

Во многих направлениях предпринимательства меры, предусматриваемые перечисленными подзаконными актами, нередко дополняются лицензированием деятельности бизнес-единиц. Под лицензией понимается разрешение на занятие определенным видом деятельности, которое получают бизнес-единицы от уполномоченных органов власти и управления. В России к лицензируемым видам деятельности относятся, например, производство, распространение шифровальных (криптографических) средств, производство и продажа военной техники, производство лекарственных средств, авиаперевозки, железнодорожные перевозки, телевизионное вещание и радиовещание, деятельность в сфере образования и многие другие.

Нормы, содержащиеся в законодательстве, подзаконных актах, лицензионных требованиях, составляют «правила игры», которых надо придерживаться всем действующим предпринимателям.

В отдельных странах и регионах «правила игры» содержатся не только в нормах права, но и в обычаях делового оборота. Понятие «обычаи делового оборота» применяется и в Гражданском кодексе РФ для определения поведенческих норм, которым должны следовать субъекты предпринимательства наряду с выполнением норм права. ГК РФ в качестве обычая делового оборота признает «сложившееся и широко применяемое в какойлибо области предпринимательской деятельности правило поведения, не предусмотренное законодательством, независимо от того, зафиксировано ли оно в каком-либо документе» (ст. 5). При этом Гражданский кодекс

Российской Федерации запрещает применять обычаи делового оборота, противоречащие обязательным положениям закона или договорам.

С помощью «правил игры» российское государство старается упорядочить:

• способы вхождения людей в бизнес и выхода из него, способы регистрации, реорганизации и ликвидации бизнес-единиц;
• варианты использования бизнес-единицами движимого и недвижимого имущества;
• правила распределения доходов внутри бизнесединиц;
• способы исполнения владельцами бизнеса иных профессиональных функций;
• бизнес-коммуникации бизнес-единиц и их участников с другими предпринимателями, конечными потребителями, работниками, конкурентами, органами государственного управления, обществом.

Государство призвано устанавливать меру свободы и ответственности всех участников рынка друг перед другом и перед обществом как единым целым. Поэтому каждый предприниматель должен заранее знать, какая ответственность и какие права у него возникают в процессе ведения собственного дела, а также какую совокупность прав и ответственности имеют представители его окружения. Кроме того, каждый предприниматель должен заранее согласиться с тем, что его бизнес и управление им непременно станут объектами внешнего контроля со стороны государства.

Для этого в России и в других странах государство наделяет органы управления полномочиями по внешнему контролю деятельности всех субъектов предпринимательства. В их число входят отраслевые министерства и ведомства, а также государственные правоохранительные органы – надзорные (прокуратура), судебные, следственные, оперативные органы. При выявлении ими фактов нарушения законов и подзаконных актов виновные бизнес-единицы, их участники и административные руководители несут гражданскую, административную или уголовную ответственность.

В действительности государственный контроль соблюдения владельцами бизнеса «правил игры» объективно необходим каждому из них, поскольку с помощью этих «правил» государство проводит мониторинг деятельности одновременно всех участников рынка. Это способствует ответственному поведению владельцев бизнеса, помогает им избегать произвола в управлении собственным делом. Внутренний контроль в управлении бизнесом производится его владельцами с оглядкой на то, в какой мере деятельность бизнес-единиц вписывается в имеющееся правовое поле. Бизнес не может быть признан эффективным, если государство установило, что бизнес-единица нарушает закон или иные «правила игры». Он признается эффективным только при условии соблюдения установленных правовых норм.

Наряду с внешним контролем деятельности бизнес-единиц со стороны государства в современной экономике широко распространены различные формы внешнего публичного и непубличного контроля со стороны других организаций и отдельных граждан.

Публичный контроль деятельности бизнес-единиц производится посредством сбора информации об отношении к бизнес-единицам, их товарам, услугам, работам и их владельцам со стороны окружения бизнес-единиц, включая рядовых граждан, выявления общественного мнения, рейтингования бизнес-единиц, публикации материалов в СМИ и Интернете об их деятельности.

Непубличный контроль производится специализированными аудиторскими организациями (аудиторами), деятельность которых по контролю называется внешним аудитом. В настоящее время распространены такие направления внешнего аудита, как правовой, налоговый, бухгалтерско-финансовый, управленческий, кадровый.

В отличие от государственного контроля внешний аудит деятельности бизнес-единиц производится на основе добровольного волеизъявления самих предпринимателей. Им часто необходим критический взгляд со стороны на их бизнес и его элементы. Информация, получаемая от внешних аудиторов о сильных и слабых звеньях своего бизнеса, конкурентных преимуществах и недостатках, проблемных зонах и положительных трендах, оказывается хорошим подспорьем при принятии решений в сфере управления собственным бизнесом.