Управление бизнесом на стадии проведения стартапа

Функциональные задачи стартапа нового бизнеса и фазы его проведения

Стартап – стадия жизненного цикла любого бизнеса, на которой его владельцы переходят от генерации бизнес-идеи и достижения согласия с другими совладельцами бизнеса к управлению созданным бизнесом.

Период фантазий и поиска первичных ответов на вечные вопросы бизнеса завершается, наступает период практического создания бизнеса.

Начало стадии стартапа принято отмерять со дня государственной регистрации готовой бизнес-единицы, если проведение стартапа сопряжено с ее учреждением, или со дня издания уполномоченным руководством бизнес-единицы распорядительного документа о начале реализации нового бизнес-проекта, если для работы над ним создание новой бизнес-единицы не требуется.

Окончание стадии стартапа всегда связано с преодолением стартаперами состояния абсолютной конкурентной неустойчивости нового бизнеса и вывод его в состояние относительной конкурентной устойчивости. В свою очередь состояние относительной конкурентной устойчивости бизнеса определяется исходя из показателей устойчивости производства новых ценностей, устойчивости их продаж, устойчивости возврата инвестиций и получения доходов, устойчивости конкурентных позиций бизнеса.

Стартапы имеют разную продолжительность во времени: иногда в качестве условных сроков принимается 42 месяца, а иногда рассматривается более длительный период в 3–7 лет.

Подобно тому, как рождение ребенка сразу влечет за собой появление у родителей множества новых разнообразных функциональных забот, следствием начала любого стартапа немедленно становится многообразие функциональных забот стартаперов.

На стадии проведения стартапа предприниматели одновременно решают задачи:

• производственные;
• коммерческие;
• экономические и финансовые;
• организационно-документационные;
• кадровые;
• коммуникационные;
• обеспечения безопасности нового бизнеса;
• раскрутки нового бизнеса;
• аналитические;
• создания инструментов управления новым бизнесом.

Перечисленные функциональные задачи стартапа решаются на протяжении всего периода его проведения, а их успешное решение означает благополучное завершение стартапа.

В процессе разработки дорожной карты стартапа на предстартовой стадии выделяют фазы проведения стартапа. В литературе чаще всего указывают:

• на посевную фазу стартапа;
• фазу запуска стартапа;
• фазу роста в период стартапа и в послестартовый период;
• фазу расширения в период стартапа и в послестартовый период.

В некоторых публикациях фазы проведения стартапа также называются этапами или стадиями стартапа – соответственно, посевной стадией (seed stage), стадией запуска (startup stage), стадией роста (growth stage) и стадией расширения (expansion stage).

Иногда в качестве стадий проведения стартапа также выделяют:

• предпосевную стадию (pre-seed stage), которая длится от момента возникновения бизнес-идеи до запуска продукта в производство и продажи;
• стадию выхода (exit stage), под которой понимают либо переход бизнеса от стартового состояния в устойчивое, либо полный выход профессиональных стартаперов из созданного и раскрученного ими бизнеса.

Такие определения представлены в публикациях, в центре внимания которых оказываются бизнес-единицы, специализирующиеся на стартап-бизнесе как на особом направлении предпринимательства, в котором предметом бизнеса является проведение стартапов.

Предприниматели готовятся к стартапам, совершают их и затем выходят из них, продав свою долю участия в бизнесе.

В посевной фазе стартапа владельцы бизнеса продолжают изучать рынок, составляют и реализуют технические задания по новым бизнеспроектам, составляют и готовят к презентации бизнес-планы, тестируют сформированные проекты или продукты, готовят их к запуску, ведут переговоры с первыми потенциальными клиентами. Необходимо также завершить основные маркетинговые исследования, окончательно утвердить состав целевых рыночных сегментов, которым должна быть адресованы товары, услуги, работы, определиться с приоритетными каналами товародвижения и основными источниками поступления ресурсов. Для совершения указанных действий бизнес-единицам уже требуются значительные посевные инвестиции – отсюда такое обозначение этой фазы проведения стартапа как посевной.

В следующей фазе проведения стартапа – фазе запуска стартапа – стартаперы занимаются непосредственно запуском новых протестированных и апробированных продуктов в регулярное производство и регулярные продажи по отработанным каналам товародвижения. Для начала фазы запуска стартапа характерны относительная ресурсная обеспеченность и организационная целостность команд стартапов, для ее окончания – полное обустройство стартапов и их надлежащая раскрутка.

Фаза запуска стартапа может рассматриваться как неоднородная.

В ней нередко выделяют:

• ранний этап запуска стартапа (early startup stage);
• поздний этап запуска стартапа (late startup stage).

Различия раннего и позднего этапов запуска стартапа проявляются прежде всего в объемах продаж товаров, услуг, работ и числе клиентов нового бизнеса, которые демонстрируют относительно стабильную приверженность его продуктам.

На этапе позднего запуска стартапа часть посевных инвесторов может покинуть бизнес-проект, посчитав свою миссию реализованной.

Им на смену могут прийти более финансово мощные фонды прямых инвестиций, иногда совместно с аффилированными инвестиционными компаниями.

Данный этап также нередко определяется как период завершения стартапа, а иногда как период перехода к фазе роста стартапа или фазе его расширения.

Под фазой роста понимается продолжение запуска на рынок нового товара, новой услуги или работы. В этот период позиции нового бизнеса на целевых сегментах рынка принимают относительно стабильный характер, и стартаперы переходят к акселерации деятельности на данных сегментах, стремясь к завоеванию большей доли рынка, понимая, что это возможно.

Переход к фазе расширения обусловлен, как правило, чрезвычайно быстрым прохождением фазы запуска стартапа. На фоне относительно стабильных позиций на первичных целевых сегментах рынка стартаперы принимают решение о немедленном расширении бизнеса за счет экспансии на другие целевые сегменты рынка, а иногда и его новые секторы посредством диверсификации инвестиций и даже приобретения других сравнительно успешных стартап-фирм, уже обладающих сформированными позициями на своих целевых рынках.

Переход к фазе роста или фазе расширения может производиться и по завершении проведения стартапа. Авторы специальных исследований часто относят названные фазы к послестартовой (post startup) деятельности бизнес-единиц как направления развития сформированного и конкурентно устойчивого бизнеса. Поэтому в нашем учебнике вопросы управления ростом и качественными изменениями в бизнесе подробно рассматриваются в главах 13–15 в связи с изучением вопросов развития и прекращения бизнеса по завершении стартапа нового бизнес-проекта. Когда бизнес становится конкурентно устойчивым, его владельцы вправе масштабировать бизнес-проекты или проводить новые стартапы – эти действия и составляют основу их деятельности, которая иногда определяется в терминах фаз роста и расширения первичного стартапа.

В период, предшествующий приведению нового бизнес-проекта в состояние конкурентной устойчивости, стартаперам полезно держать перед собой матрицу функциональных задач стартапа в разрезе двух фаз его проведения – посевной фазы и фазы запуска. Шаблон этой матрицы представлен в таблице 12.1, а итоговую матрицу с заполненными ячейками функциональных задач стартапа мы увидим в параграфе 12.11 нашего учебника после рассмотрения состава и содержания этих задач.

Дорожная карта стартапа должна содержать наряду с перечнем функциональных задач в фазах проведения стартапа последовательность действий стартаперов по их решению. Каждая задача – своеобразный светофор на пути стартаперов. Пока она не решена, стартаперы видят перед собой красный свет – дальнейшее движение вперед невозможно.

Но успешное решение ее ведет к переключению сигналов – теперь перед стартаперами зеленый свет, вновь открывающий движение дальше.

Каждая остановка на светофоре – точка возврата к нерешенной задаче, отсутствие решения тянет стартаперов назад. А слишком долгое безмолвие на остановке не оставляет им шансов: точка возврата на светофоре становится точкой невозврата, и стартап приходится признать несостоявшимся.

Блоки производственных и коммерческих задач стартапа

Производственные задачи стартапа

В центре внимания стартаперов всегда отладка производственных и коммерческих бизнес-процессов нового бизнеса. В производственных и технологических стартапах блок производственных задач является ключевым. Новые товары должны быть произведены, услуги и процедуры их оказания – разработаны, работы и процедуры их исполнения – простроены. Хотя об успехах стартапов часто судят по продажам, но очевидно, что выход на приемлемый уровень продаж возможен лишь при наличии объектов продаж надлежащего качества и в нужном количестве.

В посевной фазе стартапа происходит формирование образцов товаров, услуг, работ. Применяемая для описания этапов создания таких образцов терминология возникла в практике стартапов в ИКТ-бизнесе.

Постепенно она перешла в практику стартапов и в других направлениях предпринимательства, а также в теорию проведения стартапов.

На разных этапах решения задачи создания образцов новой продукции в качестве вариантов образцов в соответствии с уровнем их проработки принято выделять:

• прототип (prototype) – техническое задание с подробным описанием свойств нового продукта;
• работающий прототип (working prototype) – проект нового продукта или сам продукт, обладающий пока только общими функциональными признаками;
• альфа-версия проекта продукта или самого продукта (alpha) – проект продукта или сам продукт созданы, но еще не протестированы; в процессе общего и пользовательского тестирования продукта в него добавляются некоторые детали, которые не были додуманы на стадии составления технического задания;
• закрытая бета-версия проекта нового продукта или самого продукта (private beta) – проект или продукт уже находятся в виде, близком к тому, каким его видят стартаперы;
• публичная бета-версия проекта нового продукта или самого продукта (public beta) – проект или продукт уже находятся в виде, близком к тому, каким его видят первые «ранние» потребители.

Периоды разработки и доработки указанных версий нового продукта часто описываются в терминологии минимально жизнеспособного продукта (по-английски – Minimum Viable Product (MVP)). Терминология MVP применяется с начала 2000-х гг. и формулируется одним из ее основных разработчиков Эриком Рисом следующим образом: «Минимально жизнеспособный продукт – это версия нового продукта, которую используют, чтобы собрать максимальное количество подтвержденных гипотез о клиентах с минимальными усилиями».

Вначале продукт создается в минимально жизнеспособном состоянии, при котором он обладает лишь минимальным набором признаков, способных заинтересовать «ранних» потребителей. Для раннего этапа запуска стартапа характерен переход от прототипирования и создания MVP к выпуску пробных партий нового продукта, а затем, после их тестирования на «ранних» клиентах, – к укрупнению партий сообразно величине и объемам покупательской способности целевого сегмента рынка на этапе позднего запуска стартапа.

Синхронизация производства и сбыта

Создание образцов нового продукта обычно синхронизируется стартаперами в посевной фазе с определением примерного порядка взаимодействия с клиентами, представляющими целевой сегмент рынка, и проектированием для них воронок продаж. Наивно полагать, будто эти клиенты возникают в зоне внимания владельцев бизнеса лишь после того, как рынку будут предложены готовые товары, полностью разработанные услуги или работы.

На раннем этапе запуска стартапа предприниматели апробируют на «ранних» клиентах то, что может быть создано и продано с учетом стихийно сформированных ранее потребительских ожиданий и запросов, а на позднем этапе запуска стартапа они взаимодействуют со всем целевым сегментом рынка.

В действительности любым предпринимателям необходимо выделять время для адаптации версий и прототипов продукта для «ранних» потребителей, а его укрупненных партий – для целевых сегментов потребителей на предмет выявления степени соответствия предложения реальному спросу по содержанию, составу, областям применения продуктов, наличия побочных негативных и положительных эффектов их использования потребителями.

Переговоры с первыми потенциальными клиентами обычно начинаются в период получения альфа-версии нового продукта. После получения минимально жизнеспособного продукта у него появляются первые немногочисленные пилотные потребители, которые приглашаются стартаперами для опробования продукта. От них ждут информации о том, чего им не хватает в новом продукте, о проблемах, с которыми они столкнулись как потребители, даже о том, что могли бы сделать они сами, будь они на месте владельцев нового бизнеса.

Постепенно привлечение «ранних» клиентов, которые успели обнаружить потребность в новом продукте и сопутствующих эффектах использования этого продукта, приобретает систематический характер. «Ранними» признаются пилотные потребители, а также просто любопытствующие клиенты, которые постоянно находятся в поиске чего-то нового. Они охотно откликаются на различные формальные и неформальные приглашения принять участие в демонстрационных или пробных продажах.

Результатами таких действий в фазе запуска стартапа становятся воронки продаж (sales funnels) – модели продаж нового продукта, в которых дифференцированы этапы процесса продаж от первого контакта до заключения полноценной сделки. Каждая воронка продаж включает сегменты, соответствующие этапам доведения клиентов до состояния полной готовности к приобретению нового продукта, а именно (рис. 12.1):

Воронки продаж, построенные в посевной фазе стартапа, тестируются на раннем этапе запуска стартапа и адресуются целевому сегменту рынка на позднем этапе его запуска.

Пользовательские сценарии и ценностные предложения

«Ранние» клиенты необходимы стартаперам на раннем этапе запуска стартапа также для отработки пользовательских сценариев. Термин «пользовательский сценарий» (user-scenario, use case) применяется в практике различных стартапов для упорядочения взаимодействия с «ранними» клиентами в целях построения стартаперами стабильных каналов взаимодействия с любыми потребителями. Изначально он использовался для описания схемы действий пользователей веб-сайтов в период посещения ими сайтов и работы с этими сайтами. Затем он вошел в понятийный аппарат любых стартапов, хотя в настоящее время наиболее широко применяется при проведении цифровых стартапов.

Пользовательские сценарии разрабатываются в посевной фазе стартапа. Они представляют собой изложенные понятным языком, визуализированные и легко усваиваемые схемы описания действий потребителей по использованию новых продуктов. Они могут быть индивидуализированными – на примере неких пользовательских историй, имевших или якобы имевших место в прошлом. Они могут быть концептуальными – в обобщенном формате они транслируют конкретным пользователям типовые модели действий по применению новых продуктов. Они могут быть также конкретизированными – если составляется сценарий использования продуктов для конкретного потребителя, учитывающий его личностные особенности и потребительские предпочтения. Высший пилотаж – если пользовательские сценарии содержат пошаговые планы действий, детализированы и технически проработаны.

Создание пользовательских сценариев позволяет стартаперам на этапе раннего запуска стартапа формализовать процесс применения клиентами новых продуктов в целях гармонизации потребления реальных продуктов и стихийно сформированных запросов на приобретение каких-то продуктов – возможно, этих. Благодаря пользовательским сценариям потребители получают подсказки, как им воспринимать эти продукты, какими признаками те обладают, что в них самое существенное, в какой последовательности их следует применять в процессе использования. Для потребителей пользовательские сценарии приобретают значение пользовательских инструкций.

Пользовательские сценарии становятся прообразами рекламных и других маркетинговых бизнес-коммуникатов, с помощью которых можно было бы ускоренно влиять на разворот внимания целевых сегментов рынка к новым продуктам. На позднем этапе запуска стартапа наличие пользовательских сценариев позволяет стартаперам сформировать стабильные каналы продаж нового продукта.

Достижение успешной реакции «ранних» клиентов на пользовательские сценарии становится для стартаперов предпосылкой формирования в посевной фазе и тестирования на раннем этапе запуска стартапа ценностных предложений, с которыми стартаперы приходят к потребителям.

Ценностное предложение (value proposition) – простое и ясное изложение конкурентных преимуществ, которые станут достоянием потребителей в случае приобретения предлагаемых новых продуктов.

Термин «ценностное предложение» опирается на понятийный аппарат концепции цепочек ценности живого классика современной теории конкуренции Майкла Портера (мы изучаем ее в процессе освоения учебного курса «Конкуренция в предпринимательстве) и на традиционный подход к рассмотрению инструментов маркетинга.

Для формирования ценностного предложения стартаперам необходимы портрет целевого сегмента рынка и понимание того, какие проблемы потребителей (часто встречаем понятие «боль клиента») данное ценностное предложение может решить. Им надо ясно видеть сущностные свойства новых продуктов и их отличия от конкурирующих предложений, осмысливать выгоды потребителей от использования этих продуктов, держать в голове системы доказательств всех перечисленных выше пониманий.

Выгоды потребителей и способы решения их проблем («преодоление их боли») благодаря приобретению ими предлагаемых новых продуктов составляют посыл любого ценностного предложения. Удовлетворение потребителей становится главным ориентиром выявления конкурентных преимуществ новых продуктов, становящихся предметами ценностных предложений. Венцом творения оказывается закономерный вывод о чудесном совпадении запросов потребителей и предлагаемых им продуктов стартапа.

Разработка ценностных предложений часто в соответствии с рекомендациями Александра Остервальдера представляет собой составление специального шаблона, который называется шаблоном ценностного предложения (value proposition canvas template). Шаблон ценностного предложения считается теоретиками и многими практиками современных стартапов самым простым инструментом, позволяющим прояснить потребителям суть предметов стартапа в наиболее доступной для них форме.

Шаблон ценностного предложения, разработанный самим А. Остервальдером, считающим его ключевым элементом любой бизнес-модели (об этом см. параграф 3.5.1 нашего учебника), выглядит следующим образом (рис. 12.2):

Как и всякий шаблон, представленная схема не учитывает всего многообразия факторов взаимоотношений между стартаперами и целевыми сегментами потребителей. Например, такой шаблон не заставляет потребителей творчески мыслить, объективно оценивать себя и работать над собой в процессе принятия решения о покупке, а схема отношений между стартаперами и потребителями недостаточно учитывает особенности поведения потребителей и психологические аспекты потребительского выбора, что не способствует глубокому пониманию потребителей и рождению стартаперами новых бизнес-идей как реакции на вызовы, обусловленные поведенческой рациональностью и иррациональностью людей.

Известный специалист в области маркетинга и бизнес-консультант Питер Томпсон свой вариант шаблона ценностного предложения видит так (рис. 12.3).

В любом случае шаблон должен помочь стартаперам сформировать и предъявить рынку ценностное предложение, которое позволило бы им увлечь за собой целевые сегменты потребителей, потеснив конкурентов.

На позднем этапе запуска стартапа стартаперы переходят от работы с «ранними» случайными клиентами к системному привлечению клиентов на основе формирования и закрепления их целевых групп.

Переход к этому этапу сопровождается формированием целевых сегментов рынка. Эти сегменты отличаются от «ранних» клиентов наличием устойчивой привязанности к продуктам, предлагаемым стартаперами их конкурентами. Задача работы с ними конкретизируется разворотом деятельности в сторону привязывания потребителей к своему продукту и преодоления тяготения к продуктам конкурентов при его наличии.

Теперь стартаперы могут подключить инструментарий маркетинговых бизнес-коммуникаций для воздействия на потребителей в полном объеме. Первым шагом является доведение до целевых групп сформированных ими ценностных предложений.

Таким образом, производственная и коммерческая программы стартапов подлежат осуществлению одновременно. Их окончательное формирование происходит в фазе запуска стартапа. Владельцам бизнеса важно увязывать возможности обеих программ: производить следует то, что может быть продано. Постепенный запуск производственных и коммерческих бизнес-процессов стартаперами – их скрупулезная деятельность без явных гарантий достижения успеха в конкурентной среде современного предпринимательства.

Монетизация стартапа

Взаимная увязка производственной и сбытовой программ деятельности стартаперов способствует монетизации (коммерциализации) стартапа на позднем этапе запуска стартапа.

Монетизация стартапа – процесс обеспечения стартаперской деятельности доходами от продаж новых продуктов, проектов и разработок, являющихся предметами стартапов. Относительная устойчивость продаж – один из основных индикаторов конкурентной устойчивости бизнеса, свидетельствующих об окончании стадии стартапа в жизни нового бизнеса.

Достигается такая устойчивость, помимо активного взаимодействия стартаперов с целевыми потребительскими сегментами, применением стартаперами наиболее подходящих моделей монетизации. В специальных публикациях обычно выделяется 5–7 моделей монетизации стартапа.

Наиболее простой моделью монетизации стартапа считается модель продаж. Ее простота состоит в том, что она легко описывается базовыми схемами движения товаров и денег Т (товар) – Д (деньги) и в бизнесе на скупке товаров с целью их последующей перепродажи Д – Т – Д. Эта модель монетизации стартапа является наиболее распространенной и применяется почти во всех направлениях современного предпринимательства.

Модель подписки отличается от модели продаж тем, что потребители имеют возможность получать продукты не разово, а постоянно, но лишь при условии постоянного внесения оплаты по принципу абонентской платы. Если внесение платы прерывается или прекращается, поставки продуктов также замирают. Главный козырь данной модели монетизации стартапа в том, что, если какой-либо потребитель привык получать определенные продукты с определенной периодичностью, он, скорее всего, не станет выходить из схемы без форс-мажорных причин.

Модель freemium (free + premium) отличается от модели подписки тем, что определенный набор функций продуктов достается потребителям бесплатно – как правило, это наиболее простые пользовательские функции. Кроме того, потребители вправе получать улучшенные, продвинутые версии продуктов по мере их появления, которые приобретают видимость премии за первое якобы бесплатное приобретение.

И наконец, модель предусматривает не просто обязательность внесения абонентской платы, а регулярность платежей (один раз в месяц, один раз в неделю, один раз в три месяца и др.).

Модель лицензирования применяется стартаперами, занимающимися предпринимательством в сфере продажи исключительных прав на использование определенных продуктов, объектов интеллектуальной собственности, брендов. Она работает, например, во франчайзинге (продажа франшиз), в шоу-бизнесе, издательской деятельности и киноиндустрии (продажа или переуступка авторских прав), в продаже патентов на изобретения и уникальные технологии, в производстве и продаже определенных продуктов.

Транзакционную модель монетизации стартапа применяют все бизнес-единицы, являющиеся посредниками на рынке, – банки, комиссионеры, платежные системы, маркетплейсы и другие. Их доходы образуются в результате формирования их посреднического комиссионного вознаграждения от сделок, в которых они принимают участие.

Модель лидогенерации (lead generation) базируется на непосредственном взаимодействии стартаперов не с фактическими покупателями новых продуктов а с лидами – так называемыми «теплыми клиентами», которые пока не стали потребителями, но обнаружили очевидный интерес к покупке. Например, этот интерес был проявлен посредством звонков по телефону контактным лицам, посещения веб-сайта бизнесединицы, отправкой сообщения, подачей запроса. Лиды трактуются в подобных случаях как потенциальные покупатели, которые вполне могут приобрести продукты. Модель лидогенерации предполагает оплату усилий по направлению лидов к владельцам новых продуктов посредством звонков, писем, запросов и заявок, а также подписания предварительных договоров, оформления рассылки с предоставлением электронных адресов.

Рекламная модель монетизации стартапа считается узкоспециальной, поскольку в ней могут участвовать лишь бизнес-единицы, специализирующиеся на размещении рекламы. Кроме того, она считается и самой сложной в перечне моделей монетизации стартапа, поскольку данные бизнес-единицы обслуживают любопытство потребительской аудитории, а зарабатывают доходы на интересе к рекламе поставщиков товаров, услуг, работ. При этом качество рекламных коммуникатов мало зависит от данных бизнес-единиц, за него отвечают разработчики рекламных коммуникатов перед поставщиками этих коммуникатов. Но доходы напрямую зависят от качества последних!

Блоки экономических и финансовых задач стартапа

Экономическое обустройство стартапа

Решение экономических задач стартапа необходимо стартаперам для их полноценного экономического обустройства. Экономическое обустройство стартапа – обеспечение необходимых экономических условий его успешного проведения в посевной фазе стартапа.

Значимость мероприятий по обустройству существенна для любого стартапа. Подобно тому, как армией нельзя управлять, обеспечивая призыв населения на военную службу и отдачу приказов, но игнорируя необходимость ее вооружения, обмундирования, обучения и воспитания военнослужащих, обустройства воинских частей, полигонов, портов и аэродромов, любой новый бизнес нельзя вывести на приемлемый уровень конкурентной устойчивости без его обустройства.

Решение экономических задач стартапа осуществляется стартаперами во всех сферах их деятельности в посевной фазе стартапа и включает в том числе:

• обеспечение логистической целостности стартапа;
• обеспечение необходимых ресурсных условий ведения бизнеса;
• подключение к региональной и иной инфраструктуре стартапов;
• обустройство рабочих мест и рабочего пространства ведения бизнеса;
• обеспечение наилучших размеров бизнес-единиц;
• расчет ключевых экономических показателей новых бизнес-единиц.

Экономика любого стартапа начинается с обеспечения его необходимыми ресурсами. Ресурсный голод недопустим в любом бизнесе, тем более в период проведения стартапа. Поэтому стартаперам предстоит провести «полевое» тестирование внутренних и внешних источников поступления ресурсов, договориться с поставщиками ресурсов из внешних источников и отладить воспроизводство ресурсов из внутренних источников.

Наличие материальных и сырьевых ресурсов нового бизнеса является одной из материальных предпосылок решаемости производственных и коммерческих задач стартапа. Другой предпосылкой становится своевременное подключение новых бизнес-единиц к инфраструктуре стартапов.

Приступая к проведению стартапа, предприниматели должны иметь представление о том, какая инфраструктура стартапов существует в их регионе и какие меры поддержки предпринимательства реализуются в регионе и в стране. Эти возможности необходимы им для привлечения в свой бизнес дополнительных материальных, финансовых и иных ресурсов (подробно об инфраструктуре стартапов см. параграф 10.10 нашего учебника).

Оборудование рабочих мест необходимо для привлечения в стартап работников и обеспечения им подходящих условий труда в интересах быстрого развития стартапа. Наряду с оборудованием рабочих мест важной задачей стартаперов становится и оборудование рабочих пространств ведения бизнес-процессов.

Должны иметься подходящие условия работы и самих стартаперов.

Такие рабочие места могут быть на первых порах совмещены с местами, предназначенными для другой деятельности. Они на первых порах могут быть оборудованы даже в квартирах начинающих стартаперов.

У стартаперов часто отсутствуют средства, достаточные для оборудования рабочего места в стационарном офисе. Нередко им приходится трудиться в мобильных предпринимательских офисах, которые создаются в так называемых третьих местах – используемых предпринимателями специально оборудованных пространствах для работы, деловых встреч, учебы или общения. Таковыми являются интернет-кафе, библиотеки, лофты, антикафе, коворкинг-центры.

Лофт – арендуемое предпринимателем пространство свободного выбора с зонами для разного времяпрепровождения (работа на компьютере, участие в мастер-классах, ведение переговоров).

Антикафе представляет собой кафе, где посетители платят не за напитки и еду, а за проведенное время.

Коворкинг-центр (coworking-center) – помещение, посетители которого знакомятся друг с другом, обсуждают производственные вопросы, помогая друг другу найти правильные решения. Такие помещения должны быть оборудованы мебелью, компьютерами, интернетсвязью, также в них могут предусматриваться отделения для отдыха, приема пищи. Рабочие места в них предоставляются посетителям на основе повременной аренды (в Москве аренда одного рабочего места составляет около 10 тыс. руб. в месяц).

Однако такие подходы к расположению рабочих мест нельзя признать перспективными для владения и управления бизнесом в длительных периодах времени. Людям необходимо концентрировать усилия на участии в новом бизнесе, поэтому оборудование новых рабочих мест в жилых помещениях, третьих местах и публичных пространствах лишь отодвигает на определенный или неопределенный срок полноценное включение владельцев бизнеса в управление бизнес-процессами и бизнес-коммуникациями своего бизнеса. Перспективным решением становится для них оборудование стационарных предпринимательских офисов.

Стационарные предпринимательские офисы необходимы стартаперам потому, что в них создаются условия для концентрации информации о ведении дел, концентрации бизнес-коммуникаций (комнаты переговоров, официальные номера телефонов, факсов, почтовый адрес, местоположение центрального сервера и др.), канцелярской деятельности. Такие офисы целесообразно открывать в составе общих рабочих пространств бизнес-единиц.

Стационарный предпринимательский офис должен стать эффективным инструментом управления собственным бизнесом. Работая в нем, владельцы бизнеса должны испытывать удовлетворение и комфорт от взаимодействия с сотрудниками, партнерами и внешним окружением.

Создание такого офиса владельцам бизнеса следует соотнести со своими субъективными представлениями о рациональной целесообразности управленческой деятельности.

Вместе с тем стационарный офис не может служить исключительно символом власти, подобно тронному залу в царском дворце.

К сожалению, нередко владельцы бизнеса уделяют оборудованию личного офиса чрезмерное внимание. Некоторым из них порой кажется, что наличие такого атрибута власти, как личный кабинет начальника с непременной секретаршей перед дверью, может достойно заменить непосредственное участие предпринимателей в управлении собственным бизнесом с пользой для дела.

Другим распространенным заблуждением, свойственным многим владельцам бизнеса, является уверенность в том, что размеры бизнесединиц служат весомым аргументом в пользу признания их деятельности эффективной. Порой приходится сталкиваться с явной гигантоманией: некоторые предприниматели искренне полагают, что до тех пор, пока их фирма не станет крупнейшей в стране, а еще лучше – во всем мире, она останется уязвимой для атак конкурентов.

Действительно, стремительно растущие стартапы привлекают внимание и вызывают повышенный интерес у инвесторов и контрагентов.

Такие бизнес-единицы легко формируют ажиотажный спрос на свои услуги, а это способствует быстрому становлению клиентской базы.

Однако стратегическая установка на «увеличение ради увеличения» крайне опасна, в первую очередь, именно в стратегическом смысле.

Нетрудно понять, что искусственно ускоряемый рост размеров бизнес-единиц может породить «бумажных» гигантов, не способных к отражению конкурентных угроз, практически неуправляемых и беспомощных перед лицом любых предпринимательских (прежде всего финансовых и инвестиционных) рисков, от которых их не смогут защитить даже сверхмощные страховые компании. Поэтому подходящие размеры новых бизнес-единиц, их оборотов, числа сотрудников, штата управленцев всегда должны быть сопоставимы с производственными и коммерческими задачами, решаемыми в период проведения стартапа.

Важное значение для экономического обустройства стартапа имеет обеспечение его логистической целостности.

Логистическая целостность нового бизнеса – логистическое обеспечение других бизнес-процессов, выполняемых бизнес-единицами, опирается на устойчивые каналы внутрифирменных и межфирменных взаимодействий в сферах производства новых продуктов, подготовки их к продажам и самих продаж.

В число таковых входят каналы внутрифирменной и межфирменной логистики, по которым обеспечивается приобретение материальных, сырьевых, информационных ресурсов, их распределение и перераспределение для изготовления готовой продукции, движение готовой продукции вплоть до доставки ее потребителям.

Логистическая целостность нового бизнеса создает обобщенный образ его стабильности, предсказуемости, последовательности в развитии при отсутствии внутренних неразрешимых противоречий. Она способствует положительной динамике роста стоимости капитала бизнес-единиц, доходов, заработной платы сотрудников и устойчивости самих каналов пополнения ресурсов и движения готовых продуктов.

Решение перечисленных задач позволяет стартаперам сформировать экономическую модель стартапа. Ее тестирование осуществляется ими на раннем этапе запуска стартапа. На позднем этапе запуска стартапа данная модель применяется в работе с целевым сегментом рынка.

Финансовые показатели новых бизнес-единиц и финансовая модель стартапа

Для полноценного экономического обустройства стартапа необходимо также своевременное решение стартаперами финансовых задач.

В посевной фазе стартапа разрабатывается его финансовая модель, составляется прогноз прибыли и убытков, производится предварительный расчет показателей эффективности. На этапах запуска стартапа тестируется его финансовая модель в период работы с «ранними» клиентами и целевым сегментом рынка, а также доработка данной модели.

На позднем этапе запуска стартапа финансовые задачи решаются также с помощью привлечения к участию в стартапе фондов прямых инвестиций и других инвестиционных компаний.

Деятельность стартаперов отражается в финансовых показателях работы новых бизнес-единиц. В них содержатся обобщенные данные о проведении стартапа. В число таких показателей обязательно входят:

• показатели прибыли и убытков бизнес-единиц;
• показатели движения денежных средств бизнес-единиц;
• состояние баланса бизнес-единиц.

В развернутом виде данные показатели можно конкретизировать через определенные метрики, которые характеризуют статьи затрат и уровень доходов бизнес-единиц. Некоторые из этих показателей специалисты по формированию финансовых моделей стартапа рекомендуют использовать как ключевые показатели эффективности (KPI) стартапов. Таковыми чаще всего называются:

• показатель полученного стартапом дохода (revenue), который может подсчитываться по-разному, в том числе как фактически полученный доход, доходы будущих периодов и др., показатель валовой прибыли (gross profit), показатель чистой прибыли (profit margin) за вычетом издержек;
• показатель товарооборота (gross merchandise value), характеризующий общий объем товарных транзакций за определенный период времени, составной частью которого является полученный стартапом доход;
• показатель стоимости привлечения клиентов (customer acquisition cost – CAC), характеризующий затраты стартаперов на привлечение клиентов на этапах запуска стартапа;
• показатель оценки жизненного цикла клиентов (lifetime value – LTV), характеризующий размеры дохода, которые бизнес-единицы намерены получить с клиентов, пока те сохраняют приверженность их продуктам. Соотношение LTV и CAC, характеризующее баланс доходов от клиентов и расходов на их привлечение, часто называют золотой метрикой стартапа;
• показатель ежемесячных активных пользователей (active monthly users – MAU), характеризующий потенциал роста доходов бизнесединиц за счет своего клиентского ядра;
• показатель удержания клиентов (customer retention rate) и показатель оттока клиентов (customer churn rate), характеризующие соответственно процент клиентов, сохраняющих верность продуктам бизнес-единиц и проявляющих платежеспособность в течение определенного периода времени, и процент клиентов, которых бизнес-единицы теряют за тот же период;
• время, в течение которого окупаются затраты на привлечение клиентов;
• показатель «скорости выгорания» (burn rate), характеризующий скорость, с которой уменьшается в объеме стартовый капитал, инвестированный в проведение стартапа, и показатель периода времени, в течение которого у стартаперов могут предположительно закончиться финансовые средства (runaway).

В результате формирования финансовых показателей работы новых бизнес-единиц, в том числе ключевых показателей эффективности стартапа, стартаперы получают возможность построить финансовую модель стартапа. В реальной жизни такие модели могут существенно различаться между собой в зависимости от направлений предпринимательства, замыслов стартаперов и уровня их компетентности. Но базовая версия любой финансовой модели нового бизнеса всегда содержит:

• прогноз прибыли и убытков бизнес-единиц;
• прогноз движения денежных средств бизнес-единиц, отражающий перспективы операционного денежного потока (выручка от покупателей, операционные расходы), состояния финансов (размеры уставного капитала бизнес-единиц, размеры дивидендов, величина кредитов и процентов по ним) и динамики инвестиций (вложения в активы бизнес-единиц, выручка от их продажи);
• прогноз баланса бизнес-единиц.

Отражение в финансовой модели стартапа данных прогнозов помогает самим стартаперам, их потенциальным кредиторам и вероятным новым инвесторам увидеть финансовые перспективы стартапа во всей полноте. Ориентируясь на них, стартаперы имеют возможность понять и претворить в жизнь действия по финансовому обустройству своих стартапов.

Так, в фазе запуска стартапа становится очевидным, что для достижения успеха недостаточно лишь привлечение внешних инвестиций и достижения приемлемых договоренностей с инвесторами. Необходимо также обеспечение правильной работы со стартовым капиталом.

Прежде всего в фазе запуска стартап следует развернуть в сторону обеспечения рентабельности бизнеса. Новый бизнес будет признан конкурентно устойчивым, если достигнет результатов, положительно оцениваемых определяющей массой окружения, и принесет доход, позволяющий покрывать издержки и по возможности получать прибыль.

Под рентабельностью бизнеса понимается соотношение прибыли бизнес-единиц и их издержек, составляющих себестоимость товаров, услуг, работ. Рентабельным является стартап, позволяющий стартаперам не только окупать затраты, но и получать прибыль, которую можно использовать на нужды потребления, а также на новые инвестиции в расширение и развитие данного стартапа.

Для расчета величины прибыли и уровня рентабельности нового бизнеса на практике часто применяется аналитический финансовый показатель EBITDA (сокращение от англ. Earnings before Interest, Taxes,

Depreciation and Amortization). EBITDA показывает величину прибыли компании до уплаты налогов, расходов на амортизацию и процентов по кредитам.

Данный показатель позволяет оценить, насколько прибыльна текущая деятельность компании вне зависимости от ее задолженности перед кредиторами и выбранного метода начисления амортизации. EBITDA часто используется для сравнительного анализа компаний одной отрасли и для оценки степени привлекательности бизнес-единиц для целей их последующей покупки или поглощения.

Для оценки инвестиционной привлекательности акционерных обществ часто применяется показатель P/E – коэффициент цена/прибыль, равный отношению рыночной капитализации (рыночной стоимости) компании к ее годовой прибыли. Малые значения коэффициента P/E свидетельствуют о недооцененности рассматриваемой бизнес-единицы, большие – о ее переоцененности.

Достижение стартапом приемлемого уровня рентабельности составляет ключевой индикатор выбора стартаперами модели монетизации стартапа и при необходимости ее пересмотра. Вывод стартапов в состояние стабильной рентабельности важен для формирования устойчивого внутрифирменного источника финансирования стартапа за счет реинвестирования прибыли. Важно также и окончательная отладка механизма распределения доходов среди участников бизнес-единиц в соответствии с ранее достигнутыми взаимными договоренностями и положениями учредительных документов бизнес-единиц. Каждой бизнес-единицы необходимо в этот период стабилизировать каналы распределения доходов среди ее участников в соответствии с законными правами последних на получение их как следствия наличия у них долей участия или иначе. Каждому владельцу бизнеса необходимо получить убедительные подтверждения на практике незыблемости достигнутых ранее и зафиксированных договоренностей о наличии у него таких прав.

Получение стартаперами доходов, которыми можно распорядиться по своему усмотрению, позволяет им в полном объеме реализовать одну из основных экономических мотивационных установок к занятию бизнесом. Помимо того что процедура получения доходов от инициированной ранее и собственноручно осуществленной деятельности очень приятна, она также и полезна: позволяет принять решение о реинвестировании финансовых средств в развитие стартапов или о направлении их на решение насущных потребительских задач.

Рентабельность – важный, но не единственный индикатор финансовой обустроенности стартапа. Несмотря на то что данный показатель призван оценивать тактические успехи в бизнесе, он не является уникальным мерилом конкурентной устойчивости бизнеса. Рентабельные бизнес-единицы нередко сталкиваются с серьезными проблемами стратегического развития бизнеса, когда активные, но недальновидные предприниматели приносят в жертву долгосрочную конкурентную устойчивость собственного стартапа ради быстрого извлечения текущей прибыли.

Программы стартапов, направленные исключительно на быстрое получение прибыли, являются не чем иным, как «выжиманием соков» из имеющихся ресурсов. Необдуманные, лишенные системности и стратегического смысла решения руководителей таких программ действительно могут обеспечить краткосрочный рост рентабельности, но в конечном итоге приведут к ухудшению конкурентных позиций бизнесединиц на рынке и даже к дефициту ресурсов.

Многие владельцы бизнеса при необходимости могут завышать или занижать показатель рентабельности. Некоторые из них стремятся занизить, а то и скрыть от налоговых органов действительную величину прибыли в целях уменьшения собственной налогооблагаемой базы.

Используя разные методы учета амортизации, формирования себестоимости продукции, оценки стоимости имущества, предприимчивые люди находят возможность превратить фактическую прибыль в «бумажные» убытки и наоборот. Нередки случаи, когда российские компании, годами не вылезающие из «бумажных» убытков в целях сокрытия налогооблагаемой прибыли, при необходимости начинают выглядеть в глазах окружения вполне преуспевающими. Признаваясь высокодоходными, они благополучно получают банковские кредиты либо средства из бюджетов целевых государственных программ.

В качестве индикатора финансовой обустроенности стартапа можно рассматривать и их ликвидность – прогнозируемую платежеспособность бизнес-единиц. Показатели «ликвидность бизнеса» и «ликвидность бизнес-единицы» призваны оценивать скорость обращения финансовых ресурсов этих бизнес-единиц и воспроизведения их материальных ресурсов, частично или полностью изнашивающихся в процессе ведения бизнеса.

Опираясь на указанные показатели, можно примерно оценивать стоимость бизнес-единиц в целях их возможной продажи. Продажа бизнес-единиц (продажа бизнеса) – распространенное явление во всем мире.

Поэтому, определяя степень конкурентной устойчивости бизнеса, его владельцы должны обязательно держать про запас возможность его продажи заинтересованным покупателям. Ликвидность стартапа означает возможность его продажи в случае возникновения необходимости.

Блок организационно-документационных задач стартапа

Решение стартаперами организационно-документационных задач включает в себя проведение государственной регистрации новой бизнес-единицы, а также ее внутреннее административное обустройство.

Это призвано способствовать:

• легализации и внутрифирменному упорядочению деятельности новых бизнес-единиц;
• административному обустройству внутрифирменных бизнес-коммуникаций нового бизнеса.

В главе 11 нашего учебника Учреждение новой бизнес-единицы на предстартовой стадии мы рассмотрели предрегистрационные процедуры, сопровождающие учреждение новых бизнес-единиц. С участия в данных процедурах начинается легализация любого нового бизнеса и административное обустройство бизнес-коммуникаций партнеров в общем бизнесе, которое завершается государственной регистрацией учреждаемых бизнес-единиц в посевной фазе стартапа.

Учредительные документы новых бизнес-единиц регистрируются в соответствии с Федеральным законом от 08.08.2001 № 129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей».

В настоящее время органами государственной регистрации коммерческих бизнес-единиц являются налоговые инспекции, подведомственные Федеральной налоговой службе Российской Федерации и имеющие специальные регистрационные полномочия. Органы государственной регистрации некоммерческих бизнес-единиц – территориальные управления Министерства юстиции Российской Федерации.

Получив и рассмотрев учредительные документы создаваемой бизнес-единицы, регистрирующий орган вправе принять одно из трех возможных решений (рис. 12.4):

1. зарегистрировать новую бизнес-единицу;
2. дать обоснованный (мотивированный) отказ в регистрации;
3. дать необоснованный отказ в регистрации.

Решение доводится до сведения лиц, указанных в заявлении о государственной регистрации, посредством почтового извещения либо путем выдачи его на руки.

Естественно, наилучшим вариантом для учредителей новой бизнесединицы является положительное решение о регистрации данной бизнес-единицы. Тем не менее надо быть готовым к отказу в регистрации.

Такой отказ может иметь обоснование по ряду причин:

• в регистрирующий орган представлен неполный комплект учредительных документов;
• документы представлены в ненадлежащий регистрирующий орган;
• одним из учредителей бизнес-единицы является юридическое лицо, находящееся в процессе ликвидации;
• несоблюдение нотариальной формы представляемых документов в случаях, если такая форма обязательна в соответствии с федеральными законами;
• подписание неуполномоченным лицом заявления о государственной регистрации;
• несоответствие наименования юридического лица требованиям федерального закона;
• если физическое лицо, регистрируемое в качестве учредителя коммерческой бизнес-единицы или в качестве индивидуального предпринимателя, лишено права заниматься предпринимательской деятельностью на определенный срок на основании вступившего в силу приговора суда, и этот срок не истек;
• при наличии у регистрирующего органа подтвержденной информации о недостоверности содержащихся в представленных в регистрирующий орган документах сведений.

При этом решение об отказе в государственной регистрации должно содержать основание отказа с обязательной ссылкой на имеющиеся нарушения. Оно принимается и направляется лицу, указанному в заявлении о государственной регистрации, в срок не более пяти рабочих дней со дня представления документов в регистрирующий орган.

Предприниматели должны понимать: какими бы совершенными ни казались им подготовленные учредительные документы, регистрирующие органы могут не согласиться с их мнением. Учредители имеют возможность продолжить «регистрационный марафон», после того как приведут учредительные документы в порядок, и в конце концов завершить его благополучно.

Другое дело – получение необоснованного отказа в регистрации. Сама по себе такая ситуация незаконна, но, к сожалению, вполне вероятна в силу разных причин, например нежелания регистрировать отдельные организационно-правовые формы предпринимательства, такие как полное товарищество, товарищество на вере, фонд, хозяйственное партнерство. Приходится порой сталкиваться и с корыстными мотивами.

В Гражданском кодексе Российской Федерации указано, что «отказ в регистрации по мотивам нецелесообразности создания юридического лица не допускается» (ст. 51). Поэтому учредителям новой бизнес-единицы нельзя официально отказать в регистрации, сославшись на отсутствие целесообразности в ее существовании. Закон предусматривает также ответственность регистрирующего органа и его должностных лиц за необоснованный отказ в государственной регистрации бизнес-единиц.

Однако замыслы отдельных недобросовестных чиновников порой опережают творческие фантазии самых изощренных предпринимателей. Можно до бесконечности требовать от учредителей какие-либо дополнительные документы, не предусмотренные законом, или просто тянуть время. Поэтому учредителям новой бизнес-единицы имеет смысл начинать «регистрационный марафон» с обращения к профессиональным юристам, специализирующимся на положительном решении таких проблем. Подобная практика существует во всем мире и называется юридическим сопровождением предпринимательской деятельности.

Профессия юриста состоит в обеспечении правовой защиты граждан и юридических лиц. Замечательно, когда функцию защиты выполняют органы государственной власти и управления. Но бывает, что приходится искать защиту и от самих государственных чиновников.

Никого не удивляет факт присутствия адвоката в суде, даже если гражданин судится с государством. Наличие у физического лица либо юридического лица адвоката способствует превращению любого «марафона» в состязание сторон, в котором каждая из них может представить свои аргументы, и в итоге выиграет та сторона, чьи аргументы окажутся более весомыми. Регистрация новой бизнес-единицы – важный элемент административного обустройства стартапа. В регистрационном состязании обязательно должны взять верх правильные аргументы, основанные только на законе. Обращение к юристам, конечно, стоит денег, но в условиях, когда «время – деньги», бездарная трата часов на уламывание недобросовестных чиновников стоит дороже.

Профессиональные юристы, специализирующиеся на «регистрационных марафонах», помогут подготовить именно те учредительные документы, которые обязательно пройдут государственную регистрацию и обеспечат стартаперам получение положительного решения в регистрирующем государственном органе. Им гораздо проще добиться положительного решения вопроса о регистрации новой бизнес-единицы, чем учредителям последней, не всегда в должной степени осведомленным о нюансах юридической аргументации. Хотя предприниматели могут обжаловать решение регистрирующего органа в судебном порядке, на практике они редко обращаются в суд, предпочитая иные формы улаживания конфликтов.

Получение положительного решения регистрирующего органа о регистрации бизнес-единицы означает, что новая бизнес-единица признается созданной. Данные о государственной регистрации юридических лиц включаются в единый государственный реестр юридических лиц (ЕГРЮЛ), а данные о государственной регистрации индивидуальных предпринимателей включаются в единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей (ЕГРИП), открытые для всеобщего ознакомления.

По завершении процедуры государственной регистрации новой бизнес-единицы ее учредители за дополнительную плату могут получить необходимое им количество сброшюрованных экземпляров устава с отметкой о его регистрации. Получение каждым учредителем бизнес-единицы идентичного заверенного экземпляра устава с отметкой о его регистрации выступает гарантией того, что другие учредители не смогут тайно вносить изменения в устав данной бизнесединицы. Это называется условием идентичности.

Впоследствии в учредительные документы бизнес-единицы могут вноситься разнообразные изменения, однако каждое изменение обязательно должно регистрироваться уполномоченным органом.

Зарегистрированные в установленном порядке бизнес-единицы должны выполнить ряд действий, без которых они не могут начать полноценное функционирование. Перечень этих действий включает:

• постановку зарегистрированной бизнес-единицы на учет в местные органы (Федеральная налоговая служба по месту нахождения фирмы, Пенсионный фонд, Фонд социального страхования, Фонд занятости, Фонд обязательного медицинского страхования, Федеральная служба статистики);
• открытие расчетного или текущего счета в рублях и иностранной валюте для осуществления безналичных платежей и обеспечения безналичных денежных поступлений;
• изготовление печати, создание в случае необходимости фирменного стиля и регистрацию товарного знака;
• приобретение лицензий на те виды деятельности, которые требуют обязательного лицензирования;
• наполнение расчетного счета бизнес-единицы средствами, предназначенными для формирования уставного (складочного) капитала; при регистрации бизнес-единицы учредителям необходимо внести не менее ¾ уставного капитала, остальная его часть может быть внесена в течение первого года функционирования.

Регистрация бизнес-единиц в указанных организациях необходима для проведения последующих обязательных выплат в данные организации. Безусловно, ответственной является процедура открытия расчетного счета в одном из коммерческих банков. От выбора банка зависит во многом скорость прохождения платежей, осуществляемых или получаемых стартаперами. Открытие счета необходимо потому, что в России, как и во всем мире, безналичные платежи абсолютно доминируют над наличными оборотом денежных средств.

Изготовление печати нужно, поскольку именно печать выступает основным атрибутом власти руководителей бизнес-единиц и важнейшим признаком их действительного существования.

Наконец, бизнес-единицам необходимо приобрести лицензии на те виды деятельности, осуществление которых требует обязательного лицензирования. Получение бизнес-единицами лицензий сопровождается принятием ими обязательств по неукоснительному соблюдению лицензионных требований в процессе занятия бизнесом. Процедура лицензирования иногда бывает не менее трудоемкой и изнурительной, чем регистрация самих бизнес-единиц, поэтому выполнение данной процедуры лучше всего поручить специалистам.

У российских граждан всегда есть возможность регистрировать бизнес-единицы не только в России, но и за рубежом, в том числе в офшорных зонах. Регистрация бизнес-единиц за рубежом не обусловливает необходимости ведения ими бизнеса исключительно в стране регистрации или по месту регистрации.

Бизнес-единицы могут иметь регистрацию в разных точках земного шара и заниматься предпринимательской деятельностью в любой стране, где нет запретов и ограничений на действия иностранных компаний.

Это, например, стало главной причиной того, что в маленьком американском штате Делавэр по одному и тому же адресу имеет регистрацию множество крупных компаний, в том числе все фирмы, в названии которых присутствует легендарная фамилия Морган (Morgan – Stanley, Morgan Guarantee Trust, Morgan & Co и другие – всего около 30), а также всемирно известные бренды Standard Oil и ExxonMobil.

Зарегистрировать фирму за рубежом, как правило, можно без физического присутствия в месте регистрации. Регистрацией зарубежных, в том числе офшорных, компаний занимаются специализированные агентства, являющиеся субъектами специфической разновидности бизнеса на рынке консультационных услуг – регистрационного бизнеса.

За рубежом такие агентства называются обычно секретарскими компаниями. Они помогают в нахождении наилучших регистрационных режимов, консультируют клиентов по всем вопросам регистрации и сопровождения бизнеса. В России в настоящее время действует немало подобных агентств.

Часто имена подлинных участников иностранных фирм известны только сотрудникам соответствующих секретарских компаний. Такие фирмы нередко регистрируются на номинальных учредителей, которые за умеренное вознаграждение готовы признать себя владельцами бизнеса, не обладая порой ни малейшим представлением о том, чем именно, в какой части света его фирма занимается и с каким успехом.

Номинальное учредительство широко распространено в офшорном предпринимательстве.

Для государственной регистрации индивидуального предпринимательства (ИП) требуется сокращенный комплект документов, которые даже не всегда называются учредительными. Гражданину следует оплатить государственную пошлину за регистрацию, размер которой в Российской Федерации в 2019г. составил 800руб., и представить в органы государственной регистрации заявление по установленной форме.

Фактически данное заявление заменяет для предпринимателей устав бизнес-единицы. В заявлении должны быть указаны виды деятельности (в форме кодов по Общероссийскому классификатору видов экономической деятельности [ОКВЭД]), которыми намерены заниматься будущие предприниматели. Если предприниматель забудет указать в заявлении какие-либо виды интересующей его деятельности, ему лучше переписать заявление: граждане могут осуществлять только те виды предпринимательской деятельности, которые указаны в свидетельстве о регистрации, составляемом на основе личного заявления будущего ИП.

Индивидуальным предпринимателям не требуется наличие юридического адреса. Достаточно наличия адреса его регистрации (личной регистрации, прописки).

Государственную регистрацию ИП регистрирующие органы обязаны осуществлять в день представления указанного заявления и документа об оплате регистрационного сбора либо в трехдневный срок с момента получения документов по почте. В тот же срок заявителю должен быть выдан (или выслан по почте) один экземпляр бессрочного свидетельства о его регистрации в качестве ИП. Другой экземпляр отправляется налоговому органу по месту регистрации предпринимателя, а третий остается у регистрирующего органа.

ИП может быть отказано в регистрации в том случае, если:

• он уже успел зарегистрироваться в этом качестве;
• не истек 1 год со дня принятия судом решения о признании его банкротом либо решения о прекращении его деятельности в принудительном порядке;
• не истек срок, на который данное лицо по приговору суда лишено права заниматься предпринимательской деятельностью.

Из-за необходимости обязательной государственной регистрации предпринимательская деятельность без образования юридического лица фактически мало чем отличается от бизнеса мелких частных фирм, широко распространенных в странах с рыночной экономикой. В этих странах регистрация частных фирм продолжается от 1 часа (некоторые штаты США) до трех дней (Германия) и не сопровождается требованиями о предоставлении каких-либо иных документов, кроме личного заявления предпринимателя. Смысл простоты оформления состоит в юридическом закреплении принципа: хочешь стать предпринимателем – будь им. Об этом надо только своевременно проинформировать соответствующие государственные органы.

Создание внутрифирменных регламентов и документооборота новой бизнес-единицы

Административное обустройство стартаперами внутрифирменных бизнес-коммуникаций нового бизнеса по завершении государственной регистрации новых бизнес-единиц включает на посевной фазе стартапа (рис. 12.5):

• создание и утверждение внутрифирменных регламентов бизнес-единицы;
• создание документооборота новой бизнес-единицы.

Внутрифирменные регламенты создаются в целях налаживания владельцами бизнеса внутрифирменных коммуникаций с менеджерами всех уровней, рядовыми сотрудниками подразделений и внешнефирменным окружением бизнес-единиц.

Внутрифирменные регламенты включают (рис. 12.6):

• описание процедур принятия административных решений и внесения изменений в применяемые правила;
• корпоративные стандарты поведения, в том числе корпоративный стиль одежды, манеры общения с посетителями и коллегами, стиль письма и ведения документов;
• описание процедур карьерного роста сотрудников бизнес-единиц, квалификационные требования к претендентам на карьерный рост;
• описание административных полномочий топ-менеджеров, линейных руководителей, руководителей команд стартап-проектов;
• описание процедур замещения вакантных должностей;
• описание процедур распределения доходов бизнес-единиц;
• этические кодексы бизнес-единиц и правила добросовестного поведения по отношению к клиентам, коллегам, руководителям и другим заинтересованным лицам.

Внутрифирменные регламенты призваны упорядочить организационные способы принятия решений по вопросам, которые только при первом приближении могут показаться малозначительными. Они определяют внутрифирменные нормы, «правила игры», стандарты, эталоны, образцы решения профессиональных задач. Поэтому они жизненно важны для деятельности любой бизнес-единицы.

Каждая бизнес-единица разрабатывает такое количество внутрифирменных регламентов, какое считает нужным. Однако для каждой из них обязательными являются регламент взаимодействия участников бизнес-единиц, регламент выполнения сотрудниками должностных обязанностей и регламент взаимодействия сотрудников.

Во внутрифирменном регламенте взаимодействия участников бизнес-единиц подробно раскрываются основные положения учредительных документов этих бизнес-единиц. Устав определяет базовые схемы взаимодействия участников бизнес-единиц между собой, а также с исполнительными органами и структурными подразделениями бизнесединиц. Внутрифирменные регламенты бизнес-единиц устанавливают процедуры этого взаимодействия и технологии принятия стратегических, тактических и ситуационных решений.

Такой регламент может определять, что для проведения общего собрания учредителей или совета директоров бизнес-единицы достаточно телефонного сообщения о времени и месте проведения такого собрания.

В этом случае процесс оповещения учредителей или членов совета директоров оказывается неподконтрольным большинству участников бизнесединицы. Поэтому обычно в крупных бизнес-единицах применяют форму заблаговременной рассылки заказных писем с уведомлением о вручении.

Важно определить порядок, в котором члены совета директоров бизнес-единиц и их участники должны принимать участие в голосовании.

Они могут, например, голосовать сами или через доверенных лиц, голосовать поднятием руки, с помощью компьютеров или в письменной форме. В одном из регламентов бизнес-единицы следует указать, как и кем именно подсчитываются голоса, а также как определяется количество голосов, необходимое для принятия решения.

Во внутрифирменных регламентах выполнения сотрудниками должностных обязанностей можно увязать степень свободы каждого руководителя и объемы его полномочий, с одной стороны, и меру ответственности каждого из них перед владельцами бизнеса – с другой.

Подобный регламент мог бы определять, какие решения и в каких случаях вправе принимать то или иное должностное лицо бизнес-единицы. Например, внутренний регламент коммерческого банка содержит порядок принятия решений о предоставлении ссуды. Такие решения в зависимости от размера ссуды могут принимать:

• председатель правления банка;
• правление банка как коллегиальный орган управления;
• совет директоров банка по представлению председателя правления.

В соответствии с таким порядком определяются границы полномочий и степень ответственности разных должностных лиц за принятие серьезных финансовых решений, которые могут повлечь серьезные последствия для клиентов и самого банка.

Во внутрифирменных регламентах взаимодействия сотрудников следует описать иерархию внутрифирменных схем взаимодействия, определив степень, уровни и параметры соподчинения сотрудников бизнес-единицы:

• по уровню административных полномочий;
• компетенциям в сфере принятия решений;
• персональному авторитету.

Наряду с созданием и утверждением внутрифирменных регламентов бизнес-единицы стартаперам в посевной фазе приходится создавать также документооборот этой бизнес-единицы. Документооборот – схема движения документов в бизнес-коммуникациях между владельцами бизнеса, менеджментом и структурными подразделениями бизнес-единиц. Создание документооборота помогает стартаперам в решении следующих задач:

• обеспечение эффективного взаимодействия внутренне соподчиненных подразделений бизнес-единиц;
• ускорение процессов согласования и принятия решений;
• обеспечение прозрачности всей совокупности происходящих внутри бизнес-единиц процессов, что дает владельцам бизнеса возможность активно влиять на данные процессы.

В фазе запуска стартапа происходит тестирование и доработка внутрифирменных регламентов и документооборота новой бизнес-единицы.

Тимбилдинг: создание команды стартап-проекта

Кадровое обустройство нового бизнеса

Инструментом решения кадровых задач стартапа является тимбилдинг (от англ. team building) – создание команд нового бизнеса.

Благодаря тимбилдингу стартаперы производят кадровое обустройство своего стартапа.

В состав команды любого стартапа входят учредители новых бизнесединиц, включая инвесторов, и их сотрудники, в том числе менеджеры всех уровней. Стартаперам надо быстро создать коллектив из разнородных, но необходимых для укоренения нового бизнеса людей, и ключевой задачей их становится сплачивание этого коллектива в единую команду.

Не случайно стартаперами часто называют не только владельцев нового бизнеса, но и всех людей, так или иначе участвующих в проведении стартапа. Эта команда должна обладать признаками жизнеспособности (термин «минимально жизнеспособная команда бизнеса» применяется по аналогии с «минимально жизнеспособным продуктом») и конкурентоспособности – для противостояния соперникам, которые окружают новые бизнес-единицы с момента их государственной регистрации.

В посевной фазе стартапа в тимбилдинг входит:

• формирование кадрового состава бизнес-единиц, включая подбор, отбор претендентов и оформление их на работу;
• создание внутрифирменной системы менеджмента персонала.

На раннем этапе запуска тимбилдинг включает:

• формирование специализированных команд стартап-проектов;
• тестирование принятого на работу персонала и внутрифирменной системы менеджмента персонала в процессе работы с «ранними» клиентами.

На позднем этапе запуске в тимбилдинг входит:

• окончательная комплектация кадрового состава новой бизнесединицы;
• сплочение команд стартап-проектов вокруг бизнес-идей нового бизнеса и нового продукта;
• формирование внутрифирменной организационной культуры новых бизнес-единиц;
• тестирование и доработка внутрифирменной системы менеджмента персонала в процессе работы с целевым сегментом рынка.

Успех тимбилдинга определяется тем, в какой мере удается внедрить в команды стартап-проектов профессионально значимых людей.

Профессиональная значимость участников этих команд определяется наличием у них профессионально значимых свойств, прежде всего уровнем их профессиональной компетентности, на основе которой стартаперам предстоит сформировать профессиональные компетенции бизнес-единиц, необходимые для проведения стартапа.

Любой новой бизнес-единице следует быть компетентной в достижении целей и задач нового бизнеса изначально, что должно быть заметно окружению с первых шагов ее деятельности.

Подбор и отбор претендентов

Наряду с опорой на профессиональные признаки при комплектовании круга учредителей новых бизнес-единиц современный тимбилдинг опирается на профессиональный подход и при отборе претендентов на вакантные должности в бизнес-единицах.

Набор персонала в посевной фазе стартапа часто ограничивается кругом лиц, которые так или иначе знакомы с владельцами бизнеса или с уже принятыми на работу менеджерами. Впоследствии службы персонала серьезных бизнес-единиц предпочитают искать нужных им работников, используя неформальный поиск (советы знакомых, родственников и сотрудников своей фирмы) или формальные каналы поиска и привлечения специалистов (рис. 12.7).

К ним относятся объявления в СМИ и сети Интернет, на сайтах бизнес-единиц, рекомендации служб занятости, рекрутинговых агентств, уполномоченных менеджеров бизнес-единиц, штатные расписания и базы данных других бизнес-единиц, списки выпускников учреждений высшего и среднего профессионального образования и анкетные данные (резюме) претендентов, прибывших в явочном порядке (их называют «непрошеными претендентами»).

Все названные действия первоначально выполняют владельцы нового бизнеса самостоятельно. Впоследствии для этих целей в бизнесединицах создаются кадровые службы, подотчетные высшему звену менеджмента.

Важно понимать, что прием на работу сотрудников – двусторонний процесс. Владельцы бизнеса приобретают рабочую силу, а работники – новое рабочее место, причем каждой стороне надо захотеть сделать выбор в пользу другой стороны одновременно.

Самые важные назначения на должность – прием на работу и адаптация людей, которые могли бы справиться с функциями единоличных и уполномоченных руководителей. Владельцы бизнеса должны сформировать квалифицированный коллектив управленцев, которому в перспективе, возможно, придется доверить многое.

Тема доверия иногда трактуется стартаперами таким образом, что на руководящие должности в своей бизнес-единице они стремятся выдвинуть непременно «своих» людей – членов семьи, друзей, старых знакомых. Им кажется, что такой подход к подбору персонала является наиболее эффективным – кто же достоин доверия, если не близкие родственники и друзья детства?

Привлечение в новый бизнес людей, связанных между собой не профессиональными, а личными отношениями, – очень деликатная тема.

Надо понимать, что команды стартап-проектов формируются на основе учета не сколько личностных, сколько профессиональных качеств, способностей и квалификации людей.

Доверие в бизнесе можно рассматривать как верный признак добросовестного предпринимательства. Поэтому личностные качества, формирующие доверие в бизнесе (порядочность, отзывчивость, понятливость, честность и др.), могут быть отнесены к числу профессионально значимых.

Вместе с тем эти качества приходится сопоставлять с другими в процессе приема на работу сотрудников. Вряд ли может вызвать доверие сотрудник бизнес-единицы, тем более ее менеджер, если он малокомпетентен. Поэтому стартаперам приходится постоянно колебаться между искушением позвать в свое дело старых знакомых и выбором в пользу компетентных и опытных работников.

Нельзя назначать людей на должности в топ-менеджменте бизнесединиц по протекции. В любом случае, кто бы ни рассматривался в качестве претендента на такую должность, стратегическая инициатива должна оставаться в руках владельцев бизнеса до тех пор, пока указанные претенденты не пройдут серьезную проверку на профессиональную пригодность. В конце концов, стартаперы должны быть всегда готовы и имеют возможность самостоятельно руководить бизнес-единицами в качестве управленцев до принятия окончательного решения о назначении на должность топ-менеджеров.

Создание системы менеджмента персонала. Сплочение команды стартап-проекта

Прием на работу сотрудников может быть успешным в том случае, когда в бизнес-единице имеются не только рабочие места и вакантные должности, но и система менеджмента персонала. Поэтому команда стартап-проекта может состояться лишь при наличии действенных моделей планирования персонала, его стимулирования, организации его работы, оплаты труда, управления карьерным ростом сотрудников, развития их профессиональных компетентностей и способностей, контроля их деятельности. Ведь новые встраиваются в уже созданную или создаваемую систему управления персоналом.

Система менеджмента персонала любой стартап-фирмы признается эффективной при наличии четко описанных:

• процедур приема на работу, организации труда, стимулирования, контроля и увольнения сотрудников;
• полномочий в осуществлении этих процедур генерального директора (председателя правления) бизнес-единицы, совета директоров, других менеджеров.

Некоторые стартап-фирмы практикуют прием на работу сотрудников только после прохождения ими специальной процедуры проверки по линии службы безопасности. Другие стартап-фирмы придерживаются правила, согласно которому претендентам на должность следует иметь определенный стаж работы и уровень квалификации, и они не должны быть замечены в связях с «преступным миром».

Для любого стартапа жизненно важное значение приобретает налаживание внутрифирменных схем взаимодействия сотрудников, в том числе обеспечение механизма коллективной работы и условий быстрой адаптации работников к новому рабочему месту. Важным направлением становится формирование специализированных команд стартап-проекта.

На старте нового бизнеса его владельцы обязательно должны брать на себя инициативу по согласованию собственных интересов с интересами топ-менеджеров. Согласование интересов можно считать успешно состоявшимся, если выстроенные коммуникации, с одной стороны, позволяют владельцам бизнеса без боязни делегировать менеджерам необходимые полномочия, а с другой – стимулируют менеджеров к ответственной и честной работе в команде бизнеса, а не к занятию скрытым предпринимательством.

Для достижения целей согласования интересов предприниматели могут использовать разные инструменты влияния на деятельность бизнес-единиц, к которым относятся:

• делегирование самим себе полномочий высших менеджеров и исполнение этих полномочий;
• сохранение за собой указанных полномочий в течение неограниченного срока, что наблюдается в малом бизнесе, особенно в ресторанном бизнесе, шоу-бизнесе, мелкой розничной торговле, где клиенты привыкли рассчитываться за услуги наличными деньгами;
• назначение на должности в высшем менеджменте людей, разносторонне зависящих от них;
• приглашение нанимаемых на работу топ-менеджеров войти в состав совладельцев бизнеса;
• систематическое проведение общих собраний учредителей и заседаний советов директоров компании с заслушиванием отчетов тех или иных представителей топ-менеджмента бизнес-единиц.

Специфическим признаком тимбилдинга в фазе запуска стартапа является быстрое формирование не просто штатного состава сотрудников, а слаженной, сплоченной вокруг ценностей, ставших общими, малоконфликтной команды единомышленников. Необходимо сплочение команды стартап-проекта вокруг бизнес-идей стартапа, нового продукта и самих стартаперов.

Приступая к созданию команды стартап-проекта, стартаперы должны понимать: во внутрифирменных коммуникациях есть сторонники, могут быть оппоненты, но не должно быть прямых конкурентов. Им следует наделять команды стартап-проектов оптимальными режимами внутрифирменного сотрудничества работников и владельцев бизнеса. Внутрифирменное соперничество поощряется только в тех случаях, когда оно способствует генерации новых бизнес-идей, рационализаторских предложений, деловых инициатив. Такое соперничество не делает сотрудников конкурентами владельцев бизнеса, оно лишь усиливает их действия как сторонников бизнеса и его владельцев. На данной стадии недопустимо взаимное соперничество сотрудников бизнес-единиц за более высокие должностные оклады или почасовые расценки, должности, доступ к ограниченным социальным пакетам и влияние на владельцев бизнеса и менеджеров. Абсолютно неприемлемо соперничество работников с владельцами бизнеса за доступ к командным высотам в управлении бизнесом.

Например, сотрудники могут быть объединены коллективным «зомбированием» по примеру компании Coca-Cola, в которой торговым представителям перед выходом на маршрут показывают ролик, в котором красные бомбардировщики с логотипом Coca-Cola кружат над развалинами завода PepsiCo. Это позволяет внушить сотрудникам определенный тип отношения к главным конкурентам.

В качестве другого способа сплочения сотрудников и поднятия корпоративного духа можно назвать truck training, который также используют в компании Coca-Cola. Раз в месяц каждого сотрудника отправляют на склад поработать грузчиком. Это помогает сотрудникам мобилизоваться и почувствовать себя в коллективе.

Успешное создание сплоченных команд стартап-проектов – высший пилотаж управления стартапами. Недаром, запуская новый бизнес-проект, его владельцы обычно стремятся привлечь команду, с которой они работали раньше. Меняя место службы, менеджеры часто «перетаскивают» за собой и прежнюю команду сотрудников.

Формирование внутрифирменной организационной культуры новых бизнес-единиц

Современный тимбилдинг включает, наряду с перечисленными направлениями, формирование внутрифирменной организационной культуры новых бизнес-единиц – системы внутрифирменных ценностей, стандартов деятельности, внутрифирменных этических норм и благоприятного психологического климата.

Понятие «организационная культура» характеризует в профессиональном предпринимательстве доминирующую в той или иной бизнесединице систему ценностей и подходов к ведению дел, которая усвоена, принята к исполнению командой бизнеса во всех внутрифирменных коммуникациях. Эти ценности создают неповторимую внутрифирменную атмосферу, способствуют взаимной интеграции членов команды бизнеса, позволяют новичкам адаптироваться на новом месте работы.

Впитывание сотрудниками организационной культуры бизнес-единиц происходит благодаря усвоению ими внутрифирменных «правил игры», стандартов, корпоративных стереотипов поведения.

Некоторые люди полагают, будто организационная культура представляет собой только культуру общения сотрудников бизнес-единиц.

В действительности это рациональная модель комплекса внутрифирменных коммуникаций, позволяющая бизнес-единицам быть устойчивыми к любым внешним воздействиям, добиваться успехов в сотрудничестве и конкуренции.

Команда стартап-проекта формируется тем быстрее, чем комфортнее обстановка внутри бизнес-единиц, чем более востребованными для целей нового бизнеса чувствуют себя работники, чем в большей мере они ощущают, что усилия владельцев бизнеса подчинены благим намерениям.

Для укрепления этой команды владельцам бизнеса приходится, помимо других усилий, представать перед сотрудниками в образах авторитетных и бесспорных лидеров. Вместе с тем каждому сотруднику необходимо предоставить особое место в команде, которое было бы обусловлено его должностным статусом, профессиональными и личностными качествами, способностью к саморазвитию, степенью перспективности для новых бизнес-единиц.

Необходимо также сосредоточить внимание на разработке «правил игры» в части распределения ролей в командах, определения перечня обстоятельств, влияющих на изменение этих ролей. При создании команд бизнеса важно предусмотреть одно-два мероприятия внутри коллектива, которые могли бы стать ритуальными (например, совместное празднование какого-либо события, дня рождения бизнесединицы, совместные пикники, совместное занятие спортом, участие в КВН с группой поддержки и т. п.).

Крупнейшие компании и банки регулярно проводят подобные мероприятия. Например, Сбербанк проводит для своих сотрудников ежегодную Сбербанкиаду, банк ВТБ – Олимпиаду ВТБ, Группа ГАЗ – фестиваль команд КВН и т. п.

Кроме того, компании проводят и другие регулярные мероприятия для сплочения коллектива. Порой они могут быть весьма оригинальными: парусная регата, игра в лазертаг, квесты, интересные тренинги и др.

Отладка внешнефирменных бизнес-коммуникаций в период проведения стартапа. Обеспечение безопасности собственного стартапа

Отладка внешнефирменных бизнес-коммуникаций в период проведения стартапа призвана обеспечивать решение стартаперами коммуникационных задач – задач по внешнефирменному коммуникационному обустройству стартапа.

Многообразие внешнефирменных бизнес-коммуникаций приводит к многообразию действий стартаперов для решения коммуникационных задач.

В посевной фазе стартапов для отладки внешнефирменных бизнес-коммуникаций следует прежде всего произвести сегментацию внешнефирменного окружения – разделение внешнефирменного окружения на отдельные сегменты (однородные группы), не похожие друг на друга. На основе сегментации внешнефирменного окружения производится отнесение отдельных его представителей к тому или иному сегменту. Кроме того, необходимо выявление детальных характеристик групп и подгрупп контрагентов, партнеров, конкурентов и других представителей окружения.

Например, целесообразно очертить сферы межфирменного сотрудничества и конкуренции. Стартаперы исходят из аксиомы, согласно которой у любого предпринимательского дела обязательно имеются:

• сторонники, которые готовы сотрудничать, реализуя свои законные интересы и влияя на развитие стартапа через каналы сотрудничества;
• противники, которые намерены использовать имеющийся арсенал конкурентных действий и угроз для противодействия проведению стартапа – именно в конкуренции содержится их главный профессиональный интерес к создаваемому новому бизнесу.

Внутри сегмента конкурентов можно выделить:

• тех, с кем целесообразно было бы кооперироваться или интегрироваться в одно юридическое лицо;
• от кого следует обязательно обособиться и изолировать свой бизнес;
• с кем нужно искать компромиссное сосуществование.

Следует также выделить опасных и неопасных конкурентов, агрессивных и неагрессивных, последовательных и непоследовательных, склонных к нешаблонному поведению и не склонных к нему. Необходимо уточнить степень опасности каждого конкурента и характер угроз, исходящих от него.

Выделение подгрупп необходимо и при сегментации другого внешнефирменного окружения. Так, например, группируются дружественные или недружественные СМИ, потребительские подгруппы (по полу, возрасту, потребительским привычкам и др.), подгруппы поставщиков, партнеров в совместном бизнесе (например, партнеры, склонные к авантюрам и не склонные к ним).

Разделение представителей окружения по определенным подгруппам позволяет стартаперам готовить и совершать партнерские, кооперационные и конкурентные действия, создавать и апробировать внешнефирменные бизнес-коммуникации, приобретая необходимый опыт и формируя навыки сотрудничества и конкуренции. Для проведения успешных стартапов предпринимателям, прежде всего молодым, следует определить (словами В. Маяковского) «куда идти, в каком сражаться стане».

Так, внешнефирменные бизнес-коммуникации с потенциальными контрагентами должны опираться на взаимное позиционирование сторон на рынке. Позиционирование стартапа включает разработку концепции выбора, удержания и последующего укрепления приемлемых позиций в отношениях на рынке. Надо, к примеру, решить, какими должны стать результаты бизнеса с точки зрения структуры потребительских ожиданий и конкурирующих предложений.

В качестве примера можно привести позиционирование коммерческих банков в абсолютно новых сегментах банковского рынка. Например, в 2014 г. был представлен проект Modulbank – первый, как заявляют его создатели, банк в России, специализирующийся исключительно на работе с индивидуальными предпринимателями и мелкими фирмами.

В 2019 г. «Модульбанк» – крупный банк с историей, в котором обслуживаются 25 000 предпринимателей.

В апреле 2019 г. начал свою работу ООО «Банк 131» – небольшой по размеру активов банк, зарегистрированный в Казани. Организация развивается как продуктовая финтехкомпания с прозрачной комиссионной моделью, работает в сфере онлайн-платежей и расчетов без открытия офлайн-отделений. Целевая клиентская аудитория – юридические лица, деятельность которых связана с Интернетом. Финансовое учреждение не является участником системы обязательного страхования вкладов физических лиц.

К позиционированию нового бизнеса в глазах окружения выдвигаются такие требования: конкретность, профильность, самоочевидность, клиентоцентричность (бизнес трактуется как ориентированный на клиентов), позитивность, оригинальность, релевантность, долговременность. Большое значение для успешного позиционирования нового бизнеса имеет личное позитивное позиционирование владельцев бизнеса и других знаковых персон, связанных с данным бизнесом. Личный авторитет служит дополнительным основанием для положительной оценки позиций нового бизнеса окружением.

В фазе запуска стартапа ключевое значение приобретают тестирование и доработка системы бизнес-коммуникаций с окружением.

Окончательная отладка бизнес-коммуникаций предусматривает, к примеру, техническое оформление бизнес-коммуникаций с контрагентами.

В этой фазе стартапа бизнес-единицы решают задачи:

• организации каналов приобретения ресурсов и их фактического приобретения и доставки для последующей деятельности по производству и сбыту товаров, услуг, работ;
• организации каналов товародвижения и фактического их использования для сбыта товаров, услуг, работ.

Важным направлением коммуникационного обустройства стартапа становится во всех его фазах формирование договорной базы стартапа.

В договорах, заключаемых стартаперами, формализуются их бизнескоммуникации с окружением, в них же отражаются взаимные обязательства и взаимные права сторон.

Практически каждый стартапер сталкивается с обязательным минимумом договоров, которые ему приходится заключать. К ним можно отнести договоры аренды недвижимого имущества, лизинга движимого имущества, поставки, купли-продажи, на оказание услуг или на выполнение работ, кредитные договоры, договоры подряда и др.

Например, договор аренды офиса имеет ряд особенностей, которые рассмотрены ниже. Прежде чем взять в аренду офис, необходимо решить ряд вопросов и зафиксировать их в договоре:

• ремонт офиса;
• связь в офисе;
• парковка возле офиса;
• уборка офиса;
• мебель для офиса;
• оплата коммунальных услуг;
• режим доступа сотрудников в офис.

Заключение любого договора на фазе запуска стартапа содержит немалые риски. Поэтому владельцам бизнеса необходимо хорошо изучить суть типовых договоров, а также возможности их индивидуализации в процессе подготовки к заключению. Кроме того, необходимо умение участвовать в переговорах, предшествующих заключению договоров, в том числе:

• умение отстаивать свои интересы и точку зрения и эффективно навязывать их партнерам по переговорам;
• умение позитивно воспринимать мнения и убеждения окружения, прислушиваться к ним для корректировки собственной точки зрения.

Договорная база требуется и для отладки бизнес-коммуникаций с потенциальными партнерами в совместном бизнесе.

По-другому приходится выстраивать бизнес-коммуникации с конкурентами. Договорная база, с помощью которой владельцы бизнеса могли бы договариваться с конкурентами о ненападении или о сотрудничестве/партнерстве остается в их арсенале, но, как правило, в период проведения стартапа не является актуальной. Стартаперам надо пробиться на рынок, и никто из его старожилов и новых бизнес-единиц не уступит им своих конкурентных позиций легко и добровольно.

Поэтому стартаперам приходится выстраивать бизнес-коммуникации с конкурентами посредством совершения конкурентных действий в заранее не выясненных до конца «полевых» условиях.

В период проведения стартапа предпринимателям следует определить, в каком конкурентном статусе целесообразно действовать на рынке их бизнес-единицам, к какой группе по функционалу в конкурентной среде последние должны присоединиться исходя из стратегических задач конкретного стартапа.

Все конкуренты различаются приверженностью разным конкурентным статусам – их также называют стратегическими группами компаний. Так, необходимость применения стартаперами предметных, технологических, организационных и иных инноваций для создания или поддержания конкурентных преимуществ разделяет бизнес-единицы на конкурентов-изобретателей, конкурентов-распространителей и конкурентов-перехватчиков, действия которых направляются соответственно:

• на изобретение инноваций – самостоятельную разработку и внедрение новшеств, формирующих новые тренды в бизнесе и (или) его элементах;
• распространение инноваций – копирование чужих изобретений и новшеств и тем самым их распространение;
• адаптацию инноваций – приспособление чужих новшеств к своим нуждам и тем самым их распространение от своего имени, как своих собственных достижений.

Необходимость участия в конкурентной гонке наделяет стартаперов конкурентным статусом лидера, претендента на лидерство либо бизнесединицы, у которой отсутствуют претензии на лидерство (подробнее о разнообразии конкурентных статусов бизнес-единиц вы узнаете из нашего учебного курса «Конкуренция в предпринимательстве»).

Отладка внешнефирменных бизнес-коммуникаций в сочетании с упорядочением внутрифирменных позволяет стартаперам разработать в посевнойфазе стартапа модель обеспечения безопасности нового бизнеса, а в фазе запуска стартапа – приступить непосредственно к решению задачи обеспечения безопасности нового бизнеса, тестируя и дорабатывая данную модель. Задача обеспечения безопасности важна для любого стартапа, отличающегося высокой степенью конкурентной неустойчивости бизнеса.

Обеспечение безопасности бизнеса – смягчение рисков конкурентных угроз посредством их профилактики, отражения при наличии, а также создания встречных угроз и приведения их в действие при необходимости.

Каждому стартаперу приходится быть готовым к попаданию в опасное положение в конкурентной среде. Поэтому ему приходится производить угрозы и отводить их от своего дела.

Обеспечение безопасности собственного стартапа – не менее важный объект внимания стартаперов, чем решение производственных и коммерческих задач. Им необходимо укрепиться в понимании того, что, обеспечивая безопасность собственного дела, они вынуждены постоянно искать способы смягчения собственных рисков и обострения рисков соперников. При этом деление конкуренции на добросовестную и недобросовестную не отменяет задачи обеспечения безопасности бизнеса в любом случае. Оно лишь наполняет эти действия специфическим содержанием.

Когда конкуренция имеет добросовестный характер, между соперниками складывается честное взаимодействие с использованием каждой стороной конкурентных преимуществ. Ключевое значение имеет профессиональное мастерство соперников, каждый из которых добросовестно соблюдает правила игры.

Добросовестный характер конкуренции не превращает участников рынка из соперников в друзей и не подменяет соперничество товарищеским сотрудничеством, обменом опытом и взаимной помощью.

Соперникам приходится постоянно думать о возможной утрате выгодных клиентов или готовности к выполнению принятых обязательств, выпадении из подходящих бизнес-коммуникаций, потере признания и внимания со стороны окружения, перемещении за пределы трендов развития и инноваций, об утрате государственной поддержки. В конечном итоге можно окончательно утратить позиции в конкурентной среде, что бывает особенно досадно на фоне процветания конкурентов.

В обеспечение безопасности бизнеса применительно к условиям добросовестной конкуренции входят системы конкурентного и маркетингового анализа, сопоставления своего потенциала и своих действий с поведением конкурентов, постоянный мониторинг своей и чужой конкурентоспособности, своих и чужих позиций на рынке и постоянного совершения конкурентных действий.

В период проведения стартапа следует также уделять внимание созданию моделей обеспечения безопасности бизнеса применительно к реалиям недобросовестной конкуренции. Недобросовестная конкуренция, хотя и запрещена законом, на практике широко распространена. Она располагает обширным арсеналом видов деятельности, среди которых некорректная реклама, паразитирование на чужих торговых марках, коррумпирование должностных лиц, от которых зависит заключение государственных контрактов, воровство бизнес-идей, коммерческий шпионаж, рейдерство, рэкет и многое другое.

Последствия недобросовестной конкуренции оказываются для неопытных стартаперов столь же неутешительными, что и результаты проигранной добросовестной конкуренции. Поэтому обеспечение безопасности своего бизнеса обычно является его полноценной защитой от недобросовестных конкурентов.

Стоит понимать, что гораздо легче создать новый бизнес, чем обеспечить его безопасность. Если такое обеспечение представляется невыполнимым, то бизнес лучше не начинать вовсе. Обеспечение механизма защиты своего бизнеса от добросовестных и недобросовестных действий окружения становится одной из ключевых функциональных задач любого стартапа.

Для новых бизнес-единиц есть два варианта решения этого вопроса.

Бизнес-единицы вправе создавать собственную службу безопасности, включив в нее специалистов по обеспечению внутрифирменной безопасности, профессиональных юристов и специалистов по созданию угроз конкурентам.

Или она может прибегнуть к услугам профессиональных юристов, объединенных в специализированные юридические фирмы, а также специалистов в области силового предпринимательства, но (желательно) не криминального бизнеса. Такие специалисты должны быть в состоянии, с одной стороны, обеспечивать безопасность бизнесединиц от разрушительных и других нежелательных внешних воздействий, а с другой – оберегать их от собственных необдуманных действий, чреватых нарушением закона.

Например, инициаторам бизнеса приходится оберегать собственные бизнес-идеи от воровства с момента их зарождения.

Для того чтобы защитить замысел любого стартап-проекта, предприниматели могут заключать устные «джентльменские» соглашения с партнерами и инвесторами, в рамках которых стороны принимают на себя обязательства по сохранению конфиденциальности, неразглашению содержания бизнес-идей третьим лицам и соблюдению прав авторов бизнес-идей в процессе их реализации. Такие соглашения предполагают изначально добросовестный характер деятельности всех его сторон, и они совершенно не подходят для отношений сторон, которые могут подозреваться в недобросовестном поведении.

Более строгим считается заключение участниками стартапа письменных соглашений о конфиденциальности. В нем предприниматели в качестве раскрывающей бизнес-идею стороны, а также их партнеры и инвесторы в качестве принимающей идею стороны могут договориться о взаимных правах и обязательствах по раскрытию и использованию бизнес-идеи и ответственности за нарушение принятых на себя взаимных обязательств.

Еще более строгий характер имеет практика, при которой бизнес-идеи стартапов оформляются в качестве ноу-хау. В этих случаях в стартапы вводится режим коммерческой тайны, а это значит, что проведение стартапов должно быть подчинено требованиям, установленным в законодательстве о ноу-хау. Бизнес-единицам надлежит определить перечень ноу-хау, установить правила обращения с ноу-хау и контроля их соблюдения, обеспечить учет лиц, получивших доступ к ноу-хау, ввести особую практику регулирования отношений с работниками, партнерами, инвесторами и контрагентами, применять гриф «коммерческая тайна».

Однако, несмотря на подобные предосторожности, любая бизнесединица может оказаться жертвой воровства. Поэтому стартаперам приходится держать в голове возможный арсенал правовых и силовых действий с тем, чтобы защитить бизнес-идею или проект бизнес-плана, а также понимать, как именно – своими силами или с подключением специалистов – они смогут противостоять недобросовестной конкуренции.

Раскрутка нового бизнеса

Задачи раскрутки нового бизнеса

Раскрутка нового бизнеса – одна из объективных задач любого стартапа. Иногда под раскруткой бизнеса (от англ. building – построение, строительство бизнеса) понимается доведение каждого элемента нового дела до состояния конкурентной устойчивости (продукт, менеджмент, структура владения бизнесом, бизнес-коммуникации, финансы, доходы, репутация, имидж, бренд) в период проведения стартапа. Иногда весь стартап определяется как период раскрутки бизнеса. Но гораздо чаще раскрутка бизнеса определяется как действия стартаперов на фазе запуска стартапа по обеспечению положительной известности нового бизнеса среди окружения, его укоренения в сознании участников рынка и всего социума в качестве явления, обладающего очевидными и несомненными достоинствами.

Бизнес в начале пути, как и любой новичок, остро нуждается в быстром признании. Отсутствие такого признания в лучшем случае чревато тем, что раскручиваемый бизнес-проект заметят немногие, а в худшем – агрессией со стороны старожилов рынка, притом всех одновременно.

Клиенты откажутся от пользования услугами стартаперов, контрагенты публично усомнятся в профессиональной квалификации менеджеров и команды бизнеса в целом, а конкуренты постараются избавиться от нежданного и нежелательного соперника. Поэтому любому предпринимателю важна интенсивная демонстрация окружению признаков успешного бизнеса. Раскрученным признается бизнес, который приобрел положительную известность среди разных сегментов рынка, начал пользоваться вниманием окружения и восприниматься им как привычная и необходимая часть повседневной действительности.

Раскрутка бизнеса может иметь публичный или малопубличный характер. Малопубличной она бывает, когда бизнес-единицы создаются впрок, по мотивам, которые не следует афишировать, либо под заказ, для продажи определенным покупателям. Совсем утаить от окружения появление новой бизнес-единицы невозможно, поскольку данные о ее государственной регистрации обязательно будут обнародованы. Любое заинтересованное лицо вправе обратиться в российские регистрирующие органы за получением любой информации относительно зарегистрированного бизнеса и получить такую информацию (за исключением случаев, когда информация не выдается по соображениям государственной безопасности). Поэтому малопубличная раскрутка бизнеса направлена на привлечение внимания ограниченного числа физических и юридических лиц и на придание ему «широкой известности в узких кругах».

Типичным явлением выступает публичная раскрутка бизнеса. Она направлена на приобретение владельцами бизнеса наибольшей известности среди разных слоев окружения и формирование доверия со стороны неограниченного числа участников рынка и секторов общества.

Если люди вступают в уже раскрученный бизнес вследствие покупки его полностью или частично, они могут пользоваться плодами усилий прежних владельцев. Если же они создают новый бизнес или вступают в бизнес, переживающий состояние кризиса, им приходится уделять должное внимание раскрутке бизнеса для того, чтобы их детище

Направления раскрутки нового бизнеса

Направлениями раскрутки бизнеса являются:

• построение положительно запоминающих брендов бизнес-единицы и ее товаров, услуг, работ (бренд-билдинг – от англ. brandbuilding);
• построение внутреннего и внешнего имиджа нового бизнеса, новой бизнес-единицы (имидж-билдинг – от англ. image-building);
• создание и укоренение «правильной» репутации владельцев бизнеса.

В посевной фазе стартаперы проектируют запоминающиеся бренды бизнес-единицы и нового продукта, будущий позитивный имиджа нового бизнеса и будущую позитивную репутацию его владельцев. Эти наработки тестируются и при необходимости совершенствуются на обоих этапах фазы запуска стартапа.

Все предприниматели нуждаются в благожелательном отношении к своему новому делу. Каждому стартаперу особенно дорого первое впечатление о нем со стороны окружения, которое надо целенаправленно сформировать. Имидж, репутация и бренд не возникают сами по себе.

Их построение – направление профессиональной деятельности самих владельцев бизнеса и профессиональных специалистов по раскрутке бизнеса, оказывающих услуги под заказ.

Имидж, приобретаемый в первые недели и месяцы раскрутки нового бизнеса, в значительной степени определяет отношение к его владельцам на перспективу.

В конкурентной среде имидж-билдинг любого бизнеса производится в категориях конкурентоспособности бизнеса, конкурентной устойчивости его позиций, его конкурентных преимуществ, успехов в конкуренции. Для этого необходимо закрепление в сознании людей высоких оценок участия стартаперов в конкуренции, их убеждения в том, что эти оценки имеют объективный характер. Владельцам бизнеса важна не только публичная констатация платежеспособности бизнес-единиц, их работоспособности, ответственности, последовательности, настойчивости, гибкости при их наличии. Нужно широкое распространение представлений об особой притягательности нового бизнеса для окружения.

Окружение обязательно должно иметь устойчиво позитивное мнение относительно того, что раскручиваемая стартап-фирма является надежным поставщиком, достойным работодателем, на которого стоит трудиться, безупречным налогоплательщиком, сплоченной командой бизнеса, не боящейся рисков и смело бросающей вызов любым непредсказуемым обстоятельствам, в общем, образцом для подражания и укором всем конкурентам. Такие оценки могут конкретизироваться.

В результате возникают стереотипные образы стартапов, которые, с одной стороны, дают окружению представление о предметах их специализации и особенностях выполняемых проектов, что делает бизнесединицы понятными для окружения, а с другой стороны – располагают окружение к позитивному взаимодействию с ними и вызывает доверие к их деятельности.

Построение внутреннего и внешнего имиджа нового бизнеса для получения признания становится условием, при котором стартап не может быть легко и безнаказанно проигнорирован другими участниками рынка, а стартаперы – устранены с него.

Для построения внутреннего имиджа бизнеса, бизнес-единиц и их участников – имиджа во внутрифирменном окружении – используются мероприятия по консолидации коллектива вокруг корпоративных ценностей, определяемых корпоративными стандартами, которые провозглашаются неотъемлемой составной частью бизнеса. Такие стандарты и мероприятия формируют обстановку взаимного внутрифирменного доверия, вызывают положительные реакции и уверенность сотрудников в правильном выборе места работы.

Для построения внешнего имиджа бизнеса, бизнес-единиц и их участников – имиджа в внешнефирменном окружении – используются рекламные кампании, PR- и GR-мероприятия, призванные произвести яркое впечатление на публику.

Успешная раскрутка бизнеса включает создание владельцами бизнеса хорошей репутации. Ошибочным будет мнение, согласно которому хорошая репутация завоевывается автоматически и исключительно добрыми делами. Она формируется только в том случае, если сама стартаперы хотят этого добиться и прилагают к этому специальные профессиональные усилия. Ведь многие люди охотнее доверяют негативным слухам, порождающим сомнения, неуверенность, опасения и страх, чем очевидным положительным результатам деятельности предпринимателей.

Подходящая репутация вначале моделируется самими владельцами бизнеса или по их заказу специалистами по репутационному менеджменту. Так называются люди, специализирующиеся на управлении в интересах заказчиков процедурами создания, поддержания и укрепления нужной репутации посредством убеждения окружения в том, что «правильная» репутация соответствует действительности.

Существенное значение для раскрутки бизнеса имеет бренд-билдинг. Его задача – внедрение брендов в сознание и повседневную поведенческую практику окружения путем разработки и продвижения фирменного стиля и бизнес-единиц, их наименований и логотипов, отличающихся в лучшую сторону от конкурирующих брендов.

В 1990–2000-х гг. в среде гипермаркетов стал популярным выпуск товаров под собственной торговой маркой. В этом случае компания-заказчик находит производителя, который выпускает определенную продукцию по ее заказу, но под ее брендом, и данная продукция продается в магазинах заказчика. Изначально этим инструментом пользовались только в отношении продуктов питания (собственная торговая марка сети АШАН «Каждый день», товары под брендами «Перекресток», «Дикси» и др.), но впоследствии торговые сети и другие компании тоже стали выпускать широкий диапазон продукции под собственной торговой маркой.

Объем продаж собственных торговых марок (СТМ) постоянно растет. Доля продукции СТМ в различных торговых сетях в 2019 г. достигала 5–15%, а количество собственных торговых марок у каждой сети измеряется десятками, и эта доля будет расти, прогнозируют в Ассоциации компаний розничной торговли.

Названия бизнес-единиц и их рекламные слоганы первыми сообщают людям о новом бизнесе. Название имеет очевидное воздействие на людей и формирует их базовое восприятие стартапа. Чем короче название, тем сильнее эффект. Также оно должно легко запоминаться.

Важное значение в бренд-билдинге имеют и слоганы бизнес-единиц.

Раскручиваемый бренд должен быть не только запоминающимся – красивым, ярким, оригинальным. Он должен соответствовать типовым вкусам целевых сегментов рынка и вызывать исключительно позитивные ассоциации с тем, что близко и дорого потребителям, представляющим данные сегменты. Это относится к эстетике фирменных стилей, логотипов, товарных знаков, знаков обслуживания, наименований бизнес-единиц, названий продуктов, а также к глубине обобщений, содержащихся во всех элементах бренда.

Так, сеть OBI в Германии придумала следующий оригинальный маркетинговый ход для брендинга: недалеко от магазина сети находят ветхий дом, часть фасада дома ремонтируется и красится в яркие цвета. В итоге он заметно выделяется на общем фоне здания, на этом участке размещается единственная надпись: «Обновлено с помощью OBI».

Инструменты раскрутки бизнеса

Для раскрутки нового бизнеса стартаперы используют любые доступные им законные инструменты.

Так, эффективными инструментами создания неосязаемого имиджа являются:

• распространение стартаперами подходящих мнений о стартапах, сформированных у клиентов, контрагентов и конкурентов бизнесединиц во внешней среде, по каналам СМИ, ТВ, радио, социальных сетей, через блоги;
• организация «специальных» событий (круглые столы, мастерклассы, выставки, пресс-конференции, брифинги);
• создание и эффектное ведение интернет-сайтов бизнес-единиц, участие в социальных сетях и профессиональных сообществах;
• создание и распространение бренд-буков;
• проведение экскурсий и организация других подобных мероприятий для общественности (например, дни открытых дверей);
• ссылки в любых коммуникатах на авторитетные источники (которыми в нашей стране в первую очередь являются органы власти). Они значительно влияют на доверие аудитории к бренду (например, «издается при поддержке…», «товар одобрен Министерством…» и т. п.). Такой прием называется имиджевой капитализацией чужого бренда.

Нередко решающее значение для успешной раскрутки бизнеса приобретает формирование устойчивой заинтересованности «элиты» – авторитетных предпринимателей, отраслевых лидеров, руководителей государства и регионов, влиятельных чиновников и депутатов, статусных персон публичного пространства (телеведущих, известных экспертов, кинозвезд, выдающихся спортсменов), популярных СМИ в эволюции стартапов. Поэтому эффективным инструментом раскрутки бизнеса становятся PR- и GR-мероприятия, участвуя в которых владельцы бизнеса демонстрируют широкой публике связи и знакомство с подобными персонами.

Способствуют успешной раскрутке бизнеса и удачные презентации бизнес-планов. Такие презентации необходимы для первичного формирования положительных образов стартаперов и их бизнеса. Ведь именно на старте ключевые задачи по привлечению заемного капитала решаются наиболее тяжело. Создаваемые или начинающие бизнес-единицы еще никто толком не знает, к ним нет пока доверия со стороны тех, от кого зависит предоставление инвестиций и ссуд.

К инструментам создания осязаемого имиджа, непосредственно доступного органам чувств, относятся интерьеры, стили одежды, дизайны сайтов, местоположения офисов и торговых залов, инструменты визуализации и звукового маркетинга (музыкального сопровождения в торговых центрах и магазинах), визитные карточки, инструменты аромамаркетинга (применения запахов для привлечения посетителей).

Аромамаркетинг в среднем на 38% увеличивает число посетителей торговых точек. При этом слишком интенсивный аромат отпугивает покупателей. Подобными же свойствами обладает звуковой маркетинг.

Банки по всему миру работают над тем, чтобы сделать свои отделения более удобными и комфортными, чтобы привлечь наибольшее число клиентов. Например, в одном из отделений Сбербанка установлен детский банкомат, который выдает конфеты. Для того чтобы получить конфеты, нужно правильно ответить на вопросы про финансы и решить несложные задачи. Банк «Открытие» открыл несколько отделений, совместив их с кофейнями Starbucks.

Британский миллиардер Ричард Брэнсон в рамках развития банковского бизнеса Virgin Money открыл три отделения для отдыха клиентов. Эти отделения, в которых есть диваны и кухня, используются для отдыха посетителей, а не для продаж банковских продуктов.

Если, например, стартаперов не устраивает имидж маленького уличного магазинчика, и они считают, что их фирма обладает более высоким классом, можно попытаться взять в аренду почтовый ящик с более престижным адресом в другом районе города. Включение номера факса бизнес-единицы, ее адреса в сети Интернет и адреса электронной почты в визитную карточку или фирменный бланк тоже составляющая осязаемого имиджа.

Необходимо тщательно продумать цветовую гамму интерьера в офисах бизнес-единицы. Известно, что черный цвет способствует возникновению у человека состояния депрессии, красный возбуждает человека, ускоряет пульс и повышает давление, в то время как, скажем, зеленый, напротив, успокаивает, дает чувство уверенности. Нужно понимать, что сочетание слишком ярких цветов никак не может создать успокаивающую атмосферу, которая необходима тем, кто, например, должен войти в кабинет для обсуждения деталей непростой сделки.

Важное значение имеют внешний вид членов команды стартап-проекта и стилевые особенности их поведения. Если сотрудники в рабочее время носят фирменную униформу, эмблемы или значки с фирменным названием или девизом, стереотипы их поведения (вежливость, учтивость, доброжелательность, постоянная готовность прийти на помощь в любой ситуации) должны соответствовать установленным стандартам.

Достижение успеха в раскрутке бизнеса зависит от степени настойчивости, с которой стартаперы создают образ бизнеса, от деликатности в пропаганде данного образа, ограждающей имидж-билдинг и брендбилдинг от обвинений в навязчивости, а также от последовательности в проведении всех запланированных мероприятий.

В результате раскрутки бизнеса окружение формирует положительное восприятие стартапа, признает его конкурентоспособным и привлекательным. Поставщики решаются на проведение сделок, работники охотно заключают договоры найма, клиенты обращаются за покупками, а потенциальные партнеры по бизнесу торопятся предложить свои услуги. Потенциальные и реальные конкуренты, уверив себя в конкурентоспособности новых бизнес-единиц, убедившись в их признании рынком, начинают считаться с их интересами и присутствием в бизнесе.

Нередко субъективные факторы оказываются более весомыми в процессе формирования доверия или недоверия к новому бизнесу, чем объективные. Многие люди охотно полагаются в своих оценках, например, на фирменную атрибутику и различные внешние эффекты. Нередко раскрученный благоприятный образ бизнеса не соответствует его подлинному неразвитому или даже плачевному состоянию. Как любит повторять известный российский предприниматель в сфере шоу-бизнеса Бари Алибасов-старший, можно ничем не заниматься вообще, кроме рекламы собственного дела, – и будешь выглядеть как стопроцентно успешный бизнесмен.

От попадания в плен субъективизма в оценках, необоснованного доверия либо недоверия не застрахован никто. Поэтому раскрутка нового бизнеса всегда сеет иллюзии, а раскрученный бизнес нередко не оправдывает надежд. Высокий профессионализм некоторых специалистов по раскрутке бизнеса позволяет им добиваться создания положительного образа и хорошей репутации владельцев бизнеса даже в случае очевидных провалов и «лохотрона», основанного на жульничестве и обмане. «Не верь своим глазам!» – говорят такие специалисты, после чего излишне доверчивые люди действительно перестают верить себе и начинают верить манипуляторам.

Однако если раскрутка бизнеса основана преимущественно на блефе и манипуляциях, стартап вряд ли поджидает успех. Владельцам бизнеса придется заплатить высокую цену за последующее создание собственной деловой репутации и солидного имиджа.

Блок аналитических задач стартапа

Одним из наиболее важных для всех фаз проведения стартапов является блок аналитических задач. Он на всех фазах стартапа завершает предстартовую предпринимательскую аналитику. Какими бы убедительными ни выглядели ответы на вечные вопросы бизнеса и сколь красивой ни смотрелись бы бизнес-идеи, реальность всегда оказывается существенно богаче любых предположений и проектов.

На стадии стартапа как никогда велика роль последствий ошибок. Конечно, как известно, не ошибается тот, кто ничего не делает. Поэтому не стоит бояться ошибок, совершаемых при проведении стартапов. Тем более что любой стартап – время поисков, апробаций и особенных рисков. Но для ограждения от ошибок и смягчения неизбежных рисков стартаперам необходимо придавать аналитике данной стадии жизни своего бизнеса прикладной характер – сделать ее аналитикой практических действий в конкретных обстоятельствах, а не их имитационных моделей.

Поэтому аналитика стадии стартапа производится на уже имеющейся эмпирической базе начала предпринимательской деятельности. Она включает:

• посевную аналитику – аналитику посевной фазы стартапа:
  • проведение оценки степени достаточности посевных инвестиций;
  • проведение «полевого» мониторинга источников внешних ресурсов и оценка степени доступности ресурсов и надежности каналов их доставки;
  • проведение анализа человеческих ресурсов и тестирования кандидатов на вакантные должности;
• а также аналитику запуска стартапа:
  • проведение мониторинга динамики реакций «ранних» клиентов и целевого сегмента рынка на коммуникаты, содержащие информацию о новых предложениях;
  • проведение оценки потенциала фактически возникших «ранних» клиентов и иных потребителей;
  • полевое» тестирование бизнес-идей на предмет определения уровня их конкурентоспособности среди «ранних» клиентов и целевого сегмента рынка;
  • проведение анализа объемов ресурсов, производственных мощностей, необходимых для доработки нового продукта в процессе работы с «ранними» клиентами и целевым сегментом рынка;
  • проведение оценки степени актуальности и обоснованности пользовательских сценариев, ценностных предложений, моделей монетизации стартапа, финансовых моделей стартапа, бизнес-планов, моделей участия совладельцев бизнеса в делах бизнес-единицы, степени эффективности формируемых бизнес-процессов и бизнес-коммуникаций в процессе работы с «ранними» клиентами и целевым сегментом рынка.

Аналитическая работа сопровождает стартаперов на всем протяжении периода проведения стартапа. Она продолжается и в дальнейшем.

Но на стадии стартапа значение мониторинга, анализа и оценки имеет для стартаперов исключительно важное значение в быстром и безошибочном налаживании нужных им бизнес-процессов и бизнес-коммуникаций, а также при окончательном формировании ими инструментов управления собственным бизнесом.

Так, в процессе тимбилдинга, при осуществлении стартаперами кадрового обустройства стартапа, немало времени и внимания требует анализ рынка труда, качественных инструментов сплачивания команд стартаппроекта и поддержания организационной культуры бизнес-единиц.

В процессе приема сотрудников на работу существенное значение приобретает их изучение.

Владельцы бизнеса должны хорошо понимать, сколько человек, какой квалификации, с какими компетентностями, физическими, интеллектуальными и психологическими данными, с каким уровнем образования и опытом работы нужно, чтобы справиться с проведением стартапа.

В результате анализа можно получить достаточно полное представление о составе создаваемых в бизнес-единицах должностей. На основе этих данных составляются критерии подбора персонала на конкретную должность, а также вырабатываются должностные инструкции и квалификационные требования к кандидатам на должность, в том числе:

• уровень образования;
• опыт работы по профилю;
• личностные интеллектуальные и физические данные и способности;
• личностные качества (инициативность, энергичность, др.);
• психологическая совместимость с коллективом.

Набор сотрудников в период стартапа может отличаться от стандартного приема людей на работу. Специалист по стартапам Гай Кавасаки, например, рекомендует нанимать меньше сотрудников, чем имеется должностей, и выбирать для работы не звезд, а «тех, кто может сделать».

Важно:

• мобилизовать их творческий потенциал для развития бизнес-идей и генерации последующих новаций;
• реализовать при этом инновационный потенциал самих инициаторов нового бизнеса.

Отбор кандидатов для работы в бизнес-единице может быть многоступенчатым и включать анкетирование, собеседование, применение разных отборочных испытаний.

В ходе анкетирования соискателям предлагается заполнить анкеты, которые содержат типовые вопросы (рис. 12.8), а также составить краткое описание основных направлений будущей деятельности, с тем чтобы человек понимал, чего именно от него ждут. Цель собеседования состоит в сопоставлении информации о кандидате с требованиями профессии и условиями, определяемыми позициями бизнес-единиц. Желательно, чтобы его участником был менеджер, который в перспективе станет руководителем претендента на должность. В процессе собеседования бизнес-единицы:

• получают интересующую их информацию о кандидатах на работу;
• предоставляют претендентам открытую информацию о своей деятельности и содержании будущей работы, об ответственности за порученное дело.

В процессе собеседования важно понять:

• сумеет ли кандидат выполнять те виды деятельности, которые необходимы конкретной бизнес-единице;
• каков уровень квалификации и интеллекта соискателя;
• насколько этот человек сумеет вписаться в коллектив;
• присуще ли ему чувство ответственности;
• насколько он общителен;
• нет ли у него излишних амбиций;
• не помешают ли личные обстоятельства его жизни исполнению служебных обязанностей.

В целях более тщательной проверки соискателей стартаперы могут подвергнуть их отборочным испытаниям. Эти мероприятия проводятся обычно для более определенной оценки профессиональных навыков, знаний и умений претендентов.

Отборочные испытания представляют собой выполнение конкретного задания в заранее определенный промежуток времени (например, набор текста на компьютере, чтение лекции в учебном заведении, разговор с клиентом в операционном отделе банка или туристической компании, решение практической задачи по бухгалтерскому учету). Это распространенный метод отбора, который позволяет понять, насколько эффективно претендент сможет выполнять конкретную работу. Иногда отборочные испытания соискателей проводятся в виде конкурсных мероприятий.

Отборочные тесты очень популярны, например, в американских компаниях. Они используются преимущественно для определения уровня интеллекта будущих работников и выявления их психологических склонностей. Соискателю обычно предлагается набор вопросов, составленных в определенной последовательности и затрагивающих разные стороны жизни, и выделяется ограниченное время для ответа на них.

Как правило, претендент заранее знает о том, что времени у него мало, поэтому он отвечает на вопросы, практически не обдумывая ответы, автоматически. Обычно он должен выбирать один из 3–4 предлагаемых составителями тестов вариантов ответов. Смысл тестирования состоит именно в выявлении у соискателя способности логично мыслить и быстро реагировать на большой поток новой информации в условиях ограниченности времени.

Прикладная аналитика сопровождает решение стартаперами любых производственных, коммерческих, экономических, финансовых, административных и других задач. Например, текущая производственная и сбытовая аналитика помогает им в операционной деятельности по созданию новых ценностей и их продаже. Где купить сырье и комплектующие изделия? Как найти подходящих оптовиков и посредников? Кто заинтересуется товарами, услугами, работами? Как распознать подходящих партнеров и отличить их от неподходящих? Вот далеко не полный перечень жизненно важных вопросов, которые владельцы бизнеса адресуют рынку, стараясь сделать безошибочный выбор контрагентов и партнеров в совместном бизнесе (рис. 12.9).

Анализ потенциалов разных представителей окружения позволяет стартаперам сформировать круг подходящих партнеров, поставщиков и потребителей.

Производственная и сбытовая аналитика стадии стартапа опирается на различные методы, многие из которых вошли в повседневную практику стартапов, как и часть базовой стартаповской терминологии, из технологических стартапов, прежде всего, ИКТстартапов.

Примером является методология аналитического сопровождения разработки и тестирования минимально жизнеспособного продукта (MVP).

Методология минимально жизнеспособного продукта сделалась очень популярной в стартаперской среде, поскольку применяется одновременно для прояснения большого числа вопросов, а именно:

• для тестирования гипотез о подлинной степени необходимости нового продукта потребителям – в случае признания его нежизнеспособным создание новых версий продукта прекратится;
• обеспечения новому продукту паблисити в среде «ранних» клиентов, в наибольшей мере увлекающихся новинками и (или) подверженных моде, а посредством этого внедрение в целевые клиентские сегменты атмосферы ожидания новой ценности;
• развития клиентов – управления их представлениями о пользовательских возможностях новых продуктов;
• экономии времени на решение производственных задач стартапа, связанных с прототипированием нового продукта, созданием его версий и подготовки запуска стартапа;
• приобретения стартаперами опыта работы с определенными группами клиентов и самообучения на собственном опыте.

В результате тестирования MVP на «ранних клиентах» к стартаперам приходит понимание того, должен ли новый продукт быть таким, как предполагалось изначально. Если тест на жизнеспособность успешно пройден, принимается решение о целесообразности продолжения его разработки.

Рассмотрим также другой популярный инструмент аналитики стадии стартапа, который получил название доказательства правильности концепции (англ. Proof of Concept – PoC). PoC-методология применяется в ИКТ-стартапах, в частности, при разработке нового программного обеспечения для выяснения того, жизнеспособна ли концепция нового продукта технически, либо для определения приемлемых технологий и необходимого объема работы, а также для выявления возможных технических проблем в процессе ее выполнения.

В процессе аналитической работы важное значение приобретают базы сопоставлений и критерии оценки. Сопоставления необходимы стартаперам для достижения понимания качественных и количественных характеристик своего бизнеса, его продуктов, состояния бизнесединиц с рыночным контекстом, обусловливаемым конкурентной средой. Им необходимо постоянно сравнивать себя с конкурентами и другим окружением.

Также важным становится выбор стартаперами критериальной базы расчетов. Ориентирами для стартаперов могут стать, например, средние показатели деятельности внутри определенной группы бизнесединиц, к которой владельцы бизнеса относят и свою бизнес-единицу. Но если они выдвигают на передний план претензии в перспективе на профессиональное лидерство, хотят стать лучшими или одними из лучших на рынке, их ориентирами и критериями оценки становятся эталоны. Процедура сравнения своих показателей с показателями конкурентов, в том числе лидеров отрасли, называется бенчмаркингом.

Блок управленческих задач стартапа

В посевной фазе стартапа предприниматели разрабатывают инструменты планирования, организации, мотивации, контроля реализации стартап-проекта, разрабатывают его бизнес-план, дорабатывают предстартовую бизнес-модель нового стартап-проекта, а также разрабатывают инструменты предпринимательского селфменеджмента. В фазе запуска стартапа в процессе работы с «ранними»

клиентами и целевым сегментом рынка производится тестирование и доработка перечисленных инструментов управления собственным бизнесом.

Бизнес-модели, разработанные на предстартовой стадии, должны пройти испытания в «полевых» условиях и при необходимости подвергнуться согласованной корректировке. Организационные, мотивационные, плановые, контрольные и селф-менеджерские подходы в управлении собственным бизнесом должны быть сформированы.

Проведение стартапа ограничено во времени и поэтому предполагает наличие постоянных, желательно ежедневных подвижек в становлении нового бизнеса и высокую скорость перемен. Напор, натиск, прорыв – такими девизами руководствуется всякий рационально действующий стартапер.

Бизнес-модели стартапов должны быть максимально реалистичными. Например, реалистичная бизнес-модель жизненно необходима стартаперам для разработки MVP. Планирование и контроль в этот период следует сделать предельно жесткими, стартаперам следует забыть на время о приятных политесах во внутрифирменных бизнес-коммуникациях и стать предельно чуткими, отзывчивыми и целеустремленными (ничего лишнего!) в формировании внешнефирменных бизнес-коммуникаций.

Новый бизнес надо выводить из состояния конкурентной неустойчивости как можно быстрее. Поэтому соотношение скорости и качества становится ключевым индикатором успешности управления собственным бизнесом на стадии проведения стартапа.

Комплексными индикаторами выхода из состояния конкурентной неустойчивости становятся применяемые стартаперами финансовые показатели, которые мы рассмотрели в параграфе 12.3 нашего учебника.

В процессе применения этих показателей в целях контроля эволюции стартапов следует руководствоваться тем, что значение ни одного из данных индикаторов нельзя абсолютизировать, их следует использовать комплексно и руководствоваться следующими правилами:

• поскольку речь идет о стратегии развития нового бизнеса, а не просто о выживании бизнес-единиц, ни один из рассмотренных индикаторов не является самодостаточным;
• сосредоточение стартаперами внимания лишь на одном индикаторе часто приводит к забвению других индикаторов;
• чем больше усилий затратят стартаперы на достижение соответствия одному из индикаторов достижения конкурентной устойчивости, игнорируя остальные, тем меньше у них шансов создать действительно конкурентно устойчивый бизнес.

Существенно значимым направлением планирования в период проведения стартапа становится бизнес-планирование. Бизнес-планы приходится создавать и корректировать постоянно в зависимости от калейдоскопа операционных задач, с которыми сталкиваются стартаперы. Их объектами становятся сами стартапы как комплексные бизнес-проекты, либо отдельные проекты стартапов – для каждого из них может быть составлен отдельный бизнес-план.

В период проведения стартапа главная цель бизнес-планирования – привлечение в новый бизнес внешних инвестиций, кредитов, иных финансовых ресурсов из внешних источников. Поэтому их составление имеет прежде всего презентационное значение – другие операционные смыслы бизнес-планов не так важны. Чем понятнее и нагляднее для внешних пользователей – потенциальных инвесторов, бизнес-акселераторов, кредиторов – бизнес-планы стартапа, тем больше шансов у стартаперов добиться быстрого увеличения финансовых средств стартапа.

Жесткому планированию призваны соответствовать внятная мотивация персонала и партнеров, направленная на формирование у коллектива нужных мотивационных установок и сплачивание его в команду бизнеса, а также самомотивация.

Важна и четкость организационных решений в части быстрого формирования нужной модели организационной структуры бизнеса и определения порядка взаимодействия внутренних подразделений бизнес-единиц.

Для этого необходимо составить список подразделений, без создания которых деятельность бизнес-единиц не будет полноценной. От того, какие именно отделы, департаменты, управления, службы, комиссии и другие структурные подразделения будут сформированы в процессе запуска стартапа, зависит полнота охвата бизнес-единицами основных уставных задач в процессе будущей деятельности. В рассматриваемый период следует либо сразу же в приказном порядке ввести в действие необходимые подразделения, либо, если такое решение невозможно, хотя бы обозначить временные и кадровые перспективы создания подобных подразделений.

Для построения действенной ОСБ необходимо также отладить иерархию внутренних подразделений бизнес-единиц, указав разные уровни их компетенции в принятии решений. Руководитель каждого департамента или отдела должен ясно представлять себе не только предмет деятельности подразделения, но и его место в структуре бизнес-единицы. Он должен четко понимать, к кому в руководстве и с каким вопросом имеет право обращаться, с кем именно обязан согласовывать вносимые предложения и проекты приказов и, наконец, перед кем непосредственно необходимо отчитываться о выполнении установок, принятых бизнес-единицей к исполнению. Отсюда и потребность во внутрифирменных регламентах. Отсутствие их чревато дезорганизацией работы любой бизнес-единицы сразу же после формирования ее подразделений.

Наконец, стартаперам необходимо установить порядок проведения производственных и иных совещаний, мозговых штурмов для генерации новых бизнес-идей, гипотез, исправления ошибок и внесения быстрых корректив при необходимости;

Отдельным важным направлением решения блока управленческих задач на фазе запуска стартапа становится для стартаперов укоренение практики селф-менеджмента. Для каждого предпринимателя стартап – стадия не только создания и запуска нового бизнес-проекта, но и «запуска» самого себя в качестве владельца бизнеса. Именно на старте нового бизнес-проекта предпринимателям приходится выстраивать основные элементы управления собой и обеспечивать самим себе наилучшие условия развития персонального трудового ресурса и повышения профессиональной квалификации.

Итоговая матрица «Функциональные задачи и фазы проведения стартапа»

Рассмотрение функциональных задач стартапа позволяет заполнить ячейки матрицы этих задач, шаблон которой был представлен в таблице. 12.1. Итоговая матрица «Функциональные задачи и фазы проведения стартапа» имеет следующий вид (см. таблицу 12.2).

Ею стартаперы вправе пользоваться на протяжении стадии проведения любого стартапа своего нового бизнеса. При необходимости они вправе использовать данную матрицу также при проведении новых стартап-проектов действующего бизнеса.

Таблица. 12.2.

Таблица. 12.2.