Управление развитием бизнеса в период его конкурентной устойчивости

Задачи и направления развития бизнеса в период его конкурентной устойчивости

Результатом любого успешного стартапа является приведение бизнеса в состояние конкурентной устойчивости. Тем самым дальнейшее управление собственным бизнесом происходит на стадии его развития в период конкурентной устойчивости. Управление бизнесом на данной стадии – законное право и профессиональная обязанность любого предпринимателя, заинтересованного в развитии конкурентно устойчивого бизнеса.

При успешном окончании стартапа любая бизнес-единица должна демонстрировать признаки устойчивости в производстве и продажах.

Она должна обладать необходимой устойчивостью к внешним конкурентным воздействиям и в свою очередь готова так же устойчиво воздействовать на окружение.

Обратим внимание на понятие конкурентной устойчивости бизнеса.

Конкурентная устойчивость бизнеса – его устойчивость в конкурентной среде, антипод его абсолютной к конкурентной неустойчивости. Она обеспечивается готовностью предпринимателей воздействовать на соперников, противодействовать и при необходимости содействовать им, выдерживать конкуренцию и совершать успешные конкурентные действия.

На предстартовой стадии и стадии стартапа бизнес находится в состоянии абсолютной конкурентной неустойчивости, его владельцы пока лишь пытаются поставить его на ноги. При успешном прохождении указанных стадий бизнес закрепляется в конкурентной среде как ее относительно устойчивое звено.

Эта устойчивость в конкурентной среде всегда имеет относительный характер. Жизнь не стоит на месте, и предпринимательская деятельность должна быть чувствительна к переменам.

В течение несколько месяцев 2012 г. известная японская компания Olympus, планирующая отметить 100-летний юбилей, оказалась на грани банкротства. Причиной стали финансовые махинации, завышение прибыли и применение разных схем для сокрытия убытков. Когда об этом узнали, бизнес компании моментально рассыпался, несмотря на то что многие образцы ее продукции не имеют аналогов в мире и их исчезновение с рынка равнозначно отказу от проведения ценнейших диагностических процедур, так как компания производила 60 % всего медицинского эндоскопического оборудования в мире.

Обеспечивая бизнесу конкурентную устойчивость, предприниматели становятся уверенными в себе владельцами собственного дела. Вместе с тем обладание устойчивостью не дает большинству предпринимателей оснований почивать на лаврах и забывать о том, что в обстановке конкуренции всякая устойчивость неизбежно имеет временный характер, а потому нуждается в постоянном укреплении.

«В деловом мире часто приходится наблюдать странное явление: когда преуспевающие компании сталкиваются с серьезными изменениями во внешней среде, они оказываются неспособны адекватно на них реагировать, – пишет известный аналитик Дональд Сулл. – Такие компании не в состоянии защитить себя от натиска конкурентов, вооруженных новыми продуктами, технологиями или стратегическими принципами, их продажи и прибыль снижаются на глазах, лучшие сотрудники уходят, котировки акций стремительно падают. Некоторые из этих организаций в итоге все же находят в себе силы встать на ноги – обычно после мучительных периодов сокращения штата и реструктуризации, однако значительному числу это не удается».

Современный рынок не является раз и навсегда предопределенным по структуре, составу участников и бизнес-коммуникациям. Любая остановка в развитии чревата началом деградации бизнеса. Ее действующим предпринимателям следует опасаться в первую очередь, поскольку начавшийся процесс деградации бизнеса чрезвычайно трудно остановить.

Попадая в абсолютно неустойчивое состояние, предприниматели оказываются в полосе кризиса, и их бизнес становится объектом кризис-менеджмента (подробно об одном из его типов – антикризисном управлении – в главе 15 нашего учебника Прекращение предпринимательской деятельности) и даже может быть признан подлежащим ликвидации.

Часто опытные предприниматели шутят: нет ничего более неустойчивого, чем состояние конкурентной устойчивости! Поэтому обеспечение относительной конкурентной устойчивости бизнеса становится для них повседневной потребностью. Необходимость самостоятельного ведения собственного дела на профессиональной основе ориентирует предпринимателей не на деградацию бизнеса, а на его поступательное развитие и постоянное укрепление его конкурентной устойчивости в постоянно меняющейся конкурентной среде.

Поддержание и укрепление конкурентной устойчивости бизнеса посредством его постоянного развития становится для владельцев бизнеса главным объектом стратегического управления собственным бизнесом в обстановке никогда не затухающей конкуренции. Оно включает:

• задачу-минимум – смягчение спадов в бизнесе, утраты выгодных конкурентных позиций, а также недопущение скатывания бизнес-единиц или отдельных бизнес-проектов в состояние абсолютной неустойчивости;
• задачу-максимум – укрепление конкурентной устойчивости бизнеса в сопоставлении с состоянием бизнеса конкурентов.

Решение перечисленных задач может достигаться:

• простым воспроизведением бизнес-процессов и бизнес-коммуникаций без внесения в бизнес или его элементы качественных и количественных изменений;
• воспроизведением бизнес-процессов и бизнес-коммуникаций с внесением в бизнес качественных изменений;
• воспроизведением бизнес-процессов и бизнес-коммуникаций с внесением в бизнес количественных изменений, выражающихся в росте бизнеса.

С учетом наличия конкуренции первый вариант решения задачи обеспечения конкурентной устойчивости бизнеса уместен только в течение ограниченного времени. Конкуренты не позволяют предпринимателям долго почивать на лаврах, теша себя иллюзиями вечной устойчивости своего бизнеса.

Поэтому в повестку дня управления собственным бизнесом входят для владельцев бизнеса следующие комплексные объекты:

• качественные изменения в бизнесе;
• количественный рост бизнеса.

Соответственно, управление конкурентно устойчивым бизнесом приобретает признаки:

• управления качественными изменениями в бизнесе и его элементах;
• управления устойчивым ростом бизнеса;
• тем и другим одновременно.

Внесение качественных изменений в бизнес

Необходимость внесения в бизнес качественных изменений возникает на разных стадиях жизненного цикла любого дела. В отличие от обычных повседневных обновлений в ведении дел качественные изменения всегда рассматриваются владельцами бизнеса как имеющие стратегическое значение для дальнейшего развития бизнеса либо для прекращения занятия предпринимательством.

Если прекращение занятия предпринимательством не актуально (или пока не актуально) для владельцев бизнеса, внесение качественных изменений в бизнес для целей его развития означает становление обновлений в нем и преодоление анахронизмов и помех в движении вперед.

Внесение качественных изменений в бизнес имеет характер эволюционных (а при необходимости – революционных) преобразований в стратегическом ядре бизнеса, его стратегических приоритетах, стратегиях взаимодействия с окружением в целях существенного улучшения себе на пользу, в своих интересах, расстановки сил в конкурентной среде.

Для многих бизнес-единиц глубокие стратегические преобразования, нацеливаемые на развитие бизнеса, становятся рациональной альтернативой ликвидации бизнеса под напором более успешных и удачливых конкурентов, ответом на вызовы времени, способом реабилитации бизнеса – восстановления утраченных достижений или обеспечения успеха в конкурентной среде. Такие преобразования нередко предпринимаются новыми составами владельцев действующего бизнеса, в том числе наследниками бизнеса после вступления в права наследования.

Управлением качественными изменениями в бизнесе (business change management) в целях его стратегического развития на стадии конкурентной устойчивости владельцы бизнеса занимаются постоянно. Их управленческие действия охватывают цели, предметы деятельности, ресурсы, персонал, технологии производства и продаж, организационную структуру бизнеса, менеджмент, бизнес-коммуникации, конкурентные действия, селф-менеджмент. Направлениями этих действий становятся реструктуризация корзины предложений, технологическая реконструкция бизнеса, регенерация персонала, реорганизация бизнес-единиц, изменение состава владельцев (совладельцев) бизнеса, реинжиниринг бизнес-процессов, обновление позиций бизнес-единиц в бизнес-коммуникациях (будут рассмотрены в главах 13 и 14 учебника).

Термины, используемые в управлении изменениями в бизнесе, часто содержат приставку «ре-» (реинжиниринг, реконструкция, реструктуризация, реорганизация, реформирование, ребрендинг и др.).

Большинство терминов заимствованы из английского языка, в котором приставка re- применяется в словах, описывающих разного рода изменения и переделки. Смену стратегических установок по ведению и развитию бизнеса часто называют рефреймингом бизнеса (от англ. reframing – изменение рамок) – установлением новых стратегических рамок бизнеса или его элементов.

Все качественные изменения в бизнесе, затрагивающие его стратегическое ядро, проявляются посредством тактики управления предпринимателями развитием своего бизнеса. Таковыми являются, например, тактика вывода бизнес-единиц из одних бизнес-коммуникаций и включению в другие; изменения состава структурных подразделений бизнесединиц и задач, стоящих перед каждым из них; обновления кадрового состава бизнес-единиц; изменения каналов товародвижения и ассортимента продукции.

Внесение качественных изменений в бизнес на тактическом уровне управления его развитием в конкурентной среде может быть прерывистым (дискретным) или непрерывным. Оно может иметь опережающий характер по отношению к действиям конкурентов, но также может обусловливаться реакцией на действия конкурентов и стремлением не отстать от них. Поэтому внесение в бизнес качественных изменений может быть признано:

• инициативным (проактивным);
• ответным (вынужденным);
• инициативным и ответным одновременно.

Инициативы внесения качественных изменений в бизнес часто рождаются в периоды глобальных экономических кризисов и накануне кардинальных сдвигов в структуре рынков, особенно в связи с зарождением новых перспективных секторов рынка и отраслей экономики.

Предпринимателям следует быть готовыми к инициированию качественных изменений в своем бизнесе. Поставив процесс их внесения на плановую основу, владельцы бизнеса имеют возможность вовремя произвести нужные действия для стимулирования изменений, организации процесса обновления, осуществления контроля проводимых мероприятий и реакций на них со стороны окружения.

Ответные изменения в бизнесе производятся участниками и менеджментом бизнес-единиц как реакция на происходящие на рынке изменения, например, изменения в динамике и структуре спроса, отраслевой структуре рынка, технологиях производства и сбыта, потенциале и деятельности конкурентов. Эти изменения могут стать реакцией на утрату доверия контрагентов, действия конкурентов, партнеров по бизнесу, сотрудников, на изменения в законодательстве. Они предпринимаются, как правило, в особо драматичные периоды жизни бизнесединиц. Например, в период их финансового оздоровления (санации) и восстановления платежеспособности.

Так, компания Singer, производитель известных во всем мире швейных машинок, вынуждена была в конце ХХ в. переориентировать свой бизнес с частных клиентов на корпоративных (швейные мастерские, ателье, модные дома и профессиональные портные): из-за развития индустрии моды женщины стали все чаще покупать одежду в магазинах, а не шить ее самостоятельно или заказывать у портных.

Диапазон характера таких изменений может быть широк – от легких подвижек и намеков на грядущие потрясения рынка до противостояния кризисным явлениям (хроническому отсутствию успеха, утрате платежеспособности, ослаблению конкурентного потенциала и др.).

Чаще всего в предпринимательстве наблюдаются изменения, которые опираются на совмещение инициативных и ответных управленческих решений. Они могут иметь эпизодический характер, но могут иметь и комплексный, быть последовательными или параллельными.

Российский предприниматель А. Коркунов, ставший известным благодаря своим успехам на кондитерском рынке, несколько раз кардинально поменял вид бизнеса, которыми он занимался. Это банковское дело (с 2012 г. он является председателем совета директоров ОАО «Анкор Банк Сбережений»), сухарики «Воронцовские» и сеть мобильных складов «Мобиус». Кроме того, он продолжает работать в качестве консультанта на основанной им шоколадной фабрике, которая сейчас принадлежит компании Mars. Новые виды бизнеса успешный предприниматель создавал так же быстро, как и в прошлом кондитерскую компанию «А. Коркунов». За последние годы существования значительно выросли объемы продаж «Воронцовских сухариков», а «Мобиус» – компания, специализирующаяся на хранении вещей для юридических и частных лиц, – заинтересовал крупных зарубежных инвесторов.

Внесение качественных изменений в бизнес иногда может оказаться относительно непредсказуемым вследствие внезапности наступления тех или иных ситуаций в ходе применения определенной тактики развития бизнеса. Многообразие ситуаций делает неизбежным и многообразие ситуационных особенностей управления развитием бизнеса. К этому в случае необходимости должен быть готов каждый профессиональный предприниматель.

Реструктуризация корзины предложений

Реструктуризация корзины предложений – стратегические изменения в корзине предложений бизнес-единиц, затрагивающие номенклатуру и ассортимент товаров, услуг, работ, предлагаемых бизнес-единицами.

Такие изменения касаются обновления – расширения либо сокращения номенклатурных позиций или ассортимента продукции. Эти изменения могут производиться в следующих направлениях:

• улучшение содержания или качества товаров, услуг, работ, а также предпродажного, продажного или послепродажного сервиса;
• изменение цен на товары, услуги, работы;
• дифференциация номенклатуры товаров, услуг, работ внутри освоенной отрасли или товарной группы с выходом либо без выхода на новые ценовые диапазоны;
• диверсификация бизнеса – освоение новых отраслей либо направлений предпринимательства.

В деятельности каждой крупной, средней или малой бизнес-единицы подобные изменения не редкость. При этом развитие бизнеса может происходить с изменением стратегического ядра бизнеса либо без этого. Если бизнес-единицы проводят обновление ассортимента товаров, услуг, работ, расширяют или сокращают номенклатуру продукции, изменяют уровень или структуру цен, или даже переходят к диверсификации бизнеса, это не всегда обусловлено стратегическими причинами и имеет характер стратегических преобразований.

Реструктуризация корзины предложений посредством улучшения содержания или качества товаров, услуг, работ необходима для завоевания бизнес-единицами сегментов рынка, состоящих из более требовательных потребителей.

Другое направление реструктуризации корзины предложений – изменение цен на товары, услуги, работы. Обычно данное явление рассматривается исключительно как метод текущей конкуренции. Конкуренты повышают либо снижают цены для обретения ценовых преимуществ над соперниками. Эти преимущества выражаются в относительно низких ценах, устраивающих потребителей, которые предпочитают экономию платежных средств, либо в относительно высоких ценах, привлекательных для состоятельных и амбициозных клиентов, которые считают делом чести совершение дорогостоящих покупок.

Однако изменение цен можно рассматривать как метод конкуренции и на стратегическом уровне. Владельцы бизнеса могут поставить задачу кардинального изменения ценового диапазона товаров, услуг, работ как составную часть либо ключевое звено преобразования стратегического ядра своего бизнеса. Стратегически переход бизнеса в новый ценовой диапазон свидетельствует о переориентации предпринимателями своего бизнеса на новые потребительские сегменты.

Так, группа компаний «Обувь России» старается каждый год увеличивать долю дизайнерской обуви в своих коллекциях. Эта обувь стоит дороже, чем основной ассортимент, на 10–15 %.

«Обувь России» никогда не проводит распродажи в середине сезона, так как считает, что это некорректно по отношению к покупателям, которые уже купили такую же обувь по высокой цене, а в результате скидок снижается доверие к бренду.

Новую коллекцию всегда начинают продавать за 1,5–2 месяца до начала сезона. Это позволяет производителям понять, какие модели будут пользоваться наибольшим спросом в текущем сезоне. С началом сезона цены на данные модели повышаются на 5–15%, что является дополнительным источником доходов для компании.

Дифференциация номенклатуры товаров, услуг, работ внутри освоенной отрасли или товарной группы с выводом бизнес-единиц на новые ценовые диапазоны или без него также преследует цель приобретения новых сегментов рынка и изменения состава конкурентных действий.

Стратегические изменения в корзину предложений успешно внесла компания Inditex – одна из крупнейших мировых дистрибьюторских групп в модной индустрии, включающая восемь брендов: Zara, Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home и Uterqьe с более чем 7000 магазинами в 91 стране.

Другим примером успешного внедрения стратегических изменений в корзину предложений является группа компаний «Обувь России». В 2019 г. она провела дифференциацию номенклатуры средств по уходу за ногами и телом под брендом Westfalika Medical. Ассортимент товаров пополнился гелями, скрабами и муссами для тела, кремами для ног, а также отдельной специальной цитрусовой группой средств по уходу за лицом, включающих мицеллярную воду, тоник для лица и гель для умывания. Таким образом, «Обувь России» сейчас предлагает практически весь спектр основных товаров для ухода за собой – более 50 SKU.

В изготовлении новых средств ухода за телом «Обувь России» сотрудничает с компанией «Фитокосметик», которая присутствует на рынке косметических средств 15 лет и производит натуральную косметику на основе природных компонентов: средства по уходу за волосами, лицом, телом, ногтями, профессиональные краски для волос – всего 800 видов продуктов.

Новый ассортимент поступил в магазины «Обуви России» в июле 2019 г. В его составе преобладают натуральные компоненты, такие как сок апельсина, грейпфрута, лимона и лайма, экстракт мяты и розы; они обогащают кожу витаминами, освежают и придают ей сияние. «Введение новой линейки связано с высоким спросом на данную продукцию. Нашим покупателям нравится пробовать новинки, и мы стремимся максимально удовлетворить их запросы, внедряя новые товары по уходу за собой», – комментирует Ольга Данилова, руководитель отдела сопутствующих товаров ГК «Обувь России».

«Обувь России» развивает бренд Westfalika Medical с 2010 г. Компания начинала с одного вида крема для ног. В дальнейшем ассортимент товаров расширили. В него вошли разные виды кремов, средства по уходу с розовой солью, различные аксессуары и т. д.

По итогам первой половины 2019 г. доля этой категории товаров в розничной выручке «Обуви России» составила 0,6 %.

Также в магазинах «Обуви России» представлены сумки, кожгалантерея, чулочноносочные изделия, головные уборы и многое другое – всего более 8000 SKU. Продажи сопутствующих товаров по итогам 1-й половины 2019 г. выросли на 23,6% и составили 35,3 % от розничной выручки.

К необходимости дифференциации номенклатуры продукции предпринимателей толкает стремление к поддержанию конкурентной устойчивости бизнеса за счет освоения сегментов, на которые бизнес-единицы могли бы рассчитывать, а также относительное исчерпание потенциала ранее освоенных ниш либо успешное соперничество товаров-заменителей, грозящее превращением бизнес-единиц в аутсайдеров рынка.

Практика показывает, что бизнес-единицы имеют больше шансов успешно внедриться на рынок с новинкой, чем потеснить производителей известных товаров, услуг, работ. Расширение числа выпускаемых товаров позволяет бизнес-единицам развиваться более динамично, повышать доходность благодаря более полной загрузке мощностей, возможному использованию отходов основного производства, уменьшать степень зависимости результатов бизнеса от реализации какоголибо одного товара и нивелировать сезонные колебания производства и сбыта продукции. За счет обновления номенклатуры бизнес-единицы получают возможность эффективнее применять творческие ресурсы и инновационный потенциал своего бизнеса.

Ежегодно на рынке появляются десятки тысяч новых товаров.

Особенно быстро обновление продукции идет в отраслях, в наибольшей степени подверженных влиянию научно-технического прогресса (химическая, электротехническая, машиностроительная отрасли, приборостроение, создание компьютерной техники, телекоммуникаций, программного обеспечения), а также в производстве предметов массового потребления (одежда, обувь и пр.).

По поводупонятия «новый товар» у специалистов нет единого мнения. Одни считают, что новым следует признать товар, благодаря которому потребители решают новые задачи или вносит радикальные изменения в характер выполнения имеющихся задач. Таких товаров не так много.

Более распространенной является другая трактовка.

Согласно ей товар – это не только произведенное благо определенного назначения, но и совокупность таких элементов, как внешнее оформление, упаковка, цена, обслуживание, методы рекламы и продажи. Новыми признаются товары, услуги, работы, у которых, по мнению контрагентов, партнеров или конкурентов, претерпел изменение хотя бы один из перечисленных элементов. Новизна положительно влияет на предпочтение товаров, услуг, работ в сопоставлении с другими продуктами бизнес-единиц и предложением их конкурентов.

Кондитерская фабрика «Конфаэль» существует в России с февраля 2001 г. За эти годы «Конфаэль» превратила свой шоколад из продукта в материал, из которого создаются настоящие художественные произведения: скульптуры, картины, копии шедевров живописи, архитектуры и других произведений мирового искусства – тысячи индивидуальных заказов. Именно компания «Конфаэль» впервые в России изготовила конфеты ручной работы и открыла шоколадный бутик.

Конфеты ручной работы от компании «Конфаэль» изготавливаются из шоколада высочайшего качества без применения каких-либо консервантов, только из натуральных продуктов, благородных и редких сортов орехов, экзотических фруктов. Компания первой из российских производителей стала позиционировать свой шоколад как продукт премиум-класса.

В процессе стратегического внутрифирменного планирования выделяют следующие разновидности нового товара:

• новая модель товара (или его модификация) – измененные и усовершенствованные товары, услуги, работы, которые уже признаны определенным сегментом рынка;
• новый товар для бизнес-единицы, но не новый для рынка. К ним относятся небольшие нововведения – товары, услуги, работы, которые уже производились или производятся конкурентами;
• новый товар для рынка – значительные нововведения – товары, услуги, работы, ориентированные на неразвитые сегменты рынка.

Дифференциация номенклатуры товаров, услуг, работ имеет, как правило, стратегическое значение для любой бизнес-единицы. Создание и внедрение на рынок новой номенклатуры товаров, услуг, работ – сложная задача, решение которой требует объединения усилий технологов, конструкторов, дизайнеров, экономистов, маркетологов, психологов.

Рассматриваются возможные характеристики будущей номенклатуры продукции, потребительских свойств товаров, услуг, работ, их соответствие запросам покупателей. Определяются предполагаемые издержки производства, цены, возможные доходы, наличие резервных производственных мощностей, необходимого опыта и знаний персонала. Производится количественная оценка группы потребителей, для которых предназначена новая номенклатура. Кроме того, важно учитывать технические стандарты, нормы, законы, которые могут запрещать или ограничивать потребление товаров, правила техники безопасности, требования по охране окружающей среды, необходимость покупки патентов и др.

Достаточно не продумать хотя бы один параметр нового продукта, и это может напрямую повлиять на успешность его продаж. В конце 1980-х гг. компания McDonald’s решила расширить меню своих ресторанов, включив туда пиццу, популярный продукт среди ее посетителей.

Однако новый продукт не пользовался спросом. Причина была в том, что он долго готовился, клиенты вынуждены были ждать пиццу не менее 10 минут. В итоге в скором времени пицца исчезла из меню McDonald’s.

Реструктуризация корзины предложений посредством диверсификации бизнеса состоит в освоении бизнес-единицами производства и сбыта новых товаров, услуг, работ, представляющих новые отрасли или направления предпринимательства. Так, коммерческие банки идут на диверсификацию деятельности, осваивая сделки с недвижимостью или строительный бизнес; страховые компании участвуют в инвестиционном бизнесе; существует значительное разнообразие диверсификации внутри сфер производственного и коммерческого предпринимательства. Диверсификация бизнеса распространена в крупном, среднем, малом предпринимательстве, обслуживающем производство и продажу потребительских предметов массового спроса, а также в сферах услуг и мелких подрядных работ.

Крупнейшая в России сеть магазинов бытовой техники «Эльдорадо» приобрела в конце 2011 г. сеть компании ООО «Берингов Пролив Дельта» и компании ООО «Вердена».

Благодаря этой сделке ООО «Эльдорадо» существенно укрепило свои позиции на рынке и диверсифицировало свой бизнес, так как основной вид деятельности компании «Вердена» – сдача в аренду недвижимости. Торговая сеть «Берингов Пролив Дельта» имеет 28 магазинов бытовой техники, электроники и продуктов питания.

В 2018 г. российский ретейлер бытовой техники и электроники «М.Видео» (входит в группу «Сафмар» Михаила Гуцериева) приобрел сеть «Эльдорадо» (входит в «Сафмар») за 45,5 млрд руб. Сумма сделки соответствует справедливой рыночной оценке, сообщает пресс-служба «М.Видео».

При объединении создано общее юридическое лицо. Под управлением объединенной компании будет работать 831 магазин в 200 крупнейших российских городах.

«Объединение “М.Видео” и “Эльдорадо” позволило увеличить охват клиентов как с точки зрения ценовой сегментации и категорий товаров, так и регионального покрытия».

Как и дифференциация номенклатуры товаров, услуг, работ, диверсификация деятельности бизнес-единиц – способ проявления творческого начала в предпринимательстве. Но в отличие от дифференциации номенклатуры, диверсификация бизнеса, как правило, связана с желанием владельцев бизнеса обезопасить свое дело от угроз, обусловленных действиями конкурентов либо стагнацией отрасли или направления, к которым относится их текущая деятельность. Снижение предпринимательских рисков в освоенных отраслях соединяется с перспективой извлечения выгод от освоения новых направлений предпринимательства.

В арсенале современных предпринимателей имеются разные виды диверсификации бизнеса – связанная (вертикальная) и конгломеративная (горизонтальная).

Связанная (вертикальная) диверсификация бизнеса осуществляется в качестве альтернативы бизнес-коммуникациям с контрагентами, занимающимися последовательной обработкой одного и того же сырья.

Бизнес-единицы заменяют отношения с поставщиками или потребителями расширением границ собственного бизнеса:

• начиная самостоятельно работать в отраслях бывших поставщиков, – тогда это восходящая вертикальная диверсификация бизнеса;
• либо в отраслях бывших потребителей, – здесь налицо нисходящая вертикальная диверсификация бизнеса;
• сочетая восходящую и нисходящую вертикальную диверсификацию бизнеса.

Конгломеративная (горизонтальная) диверсификация бизнеса возникает вне очевидной связи с предшествующей деятельностью бизнес-единиц и содержанием имеющихся в ее распоряжении каналов товародвижения. Она состоит в выпуске бизнес-единицей новых видов товаров, услуг, работ. Новая рыночная ниша выявляется с помощью методов специальных маркетинговых исследований, данных конъюнктурного анализа, изучения конкурентов, макроэкономического прогнозирования, моделирования спроса, опыта и даже интуиции предпринимателей.

Отсутствие связи с избираемой отраслью или направлением предпринимательства в прошлом не является серьезным ограничением для компетентных и опытных предпринимателей. Им не обязательно иметь личные навыки работы во всех отраслях. В процессе управления своим бизнесом они вправе использовать любых отраслевых специалистов, если те проявляют лояльность и готовы добросовестно трудиться под их началом.

Технологическая реконструкция бизнеса

Технологическая реконструкция бизнеса есть совокупность:

• его глубокого ресурсного перевооружения;
• внедрения новшеств в технологии применения ресурсов.

Такие изменения имеют стратегический характер в тех случаях, когда происходит кардинальное обновление технологического парка в сферах производства и сбыта товаров, услуг, работ. В результате технологической реконструкции бизнеса бизнес-единицам обеспечиваются новые конкурентные преимущества в технологической области независимо от того, производится или не производится при этом реструктуризация корзины предложений.

Технологическая реконструкция бизнеса опирается на объективные и субъективные предпосылки. Объективными предпосылками технологической реконструкции бизнеса являются:

• старение и завершение жизненного цикла применяемых ресурсов и технологий;
• возникновение более прогрессивных технологий производства и сбыта товаров, услуг, работ;
• формирование кардинальных изменений в сфере общих технологий, применимых при производстве и сбыте товаров, услуг, работ.

Так, в последние три десятилетия значительное распространение получили дистанционные технологии продаж товаров, услуг, работ. Продавать товары или услуги теперь можно через Интернет, социальные сети, мобильные устройства и мобильные приложения.

Главная субъективная предпосылка технологической реконструкции бизнеса – уровень профессиональной компетентности владельцев бизнеса и (или) топ-менеджеров в технологической области. Технологическая компетентность лиц, осуществляющих руководство бизнес-процессами, представляет собой технологическую грамотность, наличие умений и навыков применения актуальных ресурсов и технологий, понимание закономерностей технологического развития бизнеса. Она не менее важное звено их профессиональной компетентности, чем знание закономерностей управленческой деятельности.

Содержание бизнеса всегда облечено в форму технологий применения ресурсов, вне технологий мертво и не имеет практического значения. Поэтому иногда говорят, что «технологии повелевают контентом».

От эффективности технологической реконструкции бизнеса часто зависит достижение бизнес-единицами стратегических и тактических успехов в развитии бизнеса.

В качестве примера можно привести технологическую реконструкцию бизнеса под влиянием автоматизации и роботизации производственных технологий. Другим источником технологической реконструкции бизнеса являются современная информатизация экономики, которая оказывает определяющее влияние на технологии производства и сбыта товаров, услуг, работ во всех направлениях современного предпринимательства.

Такая картина наблюдается в производственном бизнесе, где программно-аппаратные средства, базы данных и знаний, инструменты работы с большими данными (big data), инструменты искусственного интеллекта и машинного обучения (chatbots) используются при оказании услуг, производстве продукции, в области внутрифирменных коммуникаций и внутрифирменного менеджмента, в корпоративных информационных системах бизнес-единиц.

С помощью локальных телекоммуникаций можно создавать специализированные виртуальные кросс-функциональные рабочие группы из числа сотрудников разных подразделений бизнес-единиц для творческой проработки вопросов развития бизнеса. Схемы применения корпоративных информационных систем позволяют добиваться ощутимых результатов в перестроении систем внутрифирменного обмена информацией.

Примером технологической реконструкции бизнеса на основе современных ИКТ является распространение Интранета – внутренних частных сетей бизнес-единиц, – который активно применяется крупными компаниями.

Современное коммерческое предпринимательство буквально пронизано информационными и коммуникационными технологиями (ИКТ), которые составляют не только технологическое оснащение традиционной коммерции, но и разнообразные направления электронной коммерции. Благодаря применению электронной коммерции многие бизнесединицы эффективно развивают технологии продаж. Ими постепенно преодолевается информационная асимметрия спроса и предложения, обеспечиваются формы массового доступа контрагентов к коммерческой информации. Технологии распространения товаров, услуг, работ становятся практически неограниченными, массовые продажи индивидуализируются, обеспечивается удовлетворение индивидуального спроса в массовой коммерции, оптимизируются сроки поставок и расчетов по сделкам.

Крупнейшие транснациональные компании Benetton, IKEA, Nike, используя электронные системы сбора данных о продаже своих товаров (electronic point of sale data – EPOS), поддерживают тесную связь с потребителями. Они в оперативном режиме реагируют на происходящие изменения спроса, модифицируют производство.

Крупные банки и финансовые компании применяют в своем бизнесе множество разных информационных систем для автоматизации бизнес-процессов: начиная от процесса продаж (системы CRM) до процесса совершения операций (банковские автоматизированные системы – АБС), мониторинга и оценки клиентов (системы скоринга).

Информационные и коммуникационные технологии нашли комплексное применение на рынке инвестиций, в банковском деле (например, в системе электронного банкинга – e-banking), в деятельности фондовых, товарных и валютных бирж, на рынке рабочей силы, на рынках потребительских и производственных услуг.

Значительные возможности повышения стратегической конкурентоспособности бизнеса содержатся, например, в широком распространении во всем мире виртуальных фирм (виртуальных предприятий) в качестве операторов электронной коммерции. Таковыми признаются современные серверы, обслуживающие в едином информационно-коммуникационном пространстве контрагентов или партнеров по бизнесу. Виртуальные фирмы неформально соединяют сотрудников разных бизнес-единиц в виртуальные коллективы, что позволяет эффективно координировать возможности сотрудников каждой бизнес-единицы для решения задач, требующих совместных усилий.

Широкое внедрение ИКТ наблюдается на в сфере образования, в формах электронного обучения (e-learning) и интегрированного обучения (integrated learning), соединяющего очное и заочное обучение.

Информационные и коммуникационные технологии применяются в обучении не только как способ доставки материала (например, с помощью Интернета) или его представления (например, с помощью мультимедийных технологий). Они определяют среду обучения, обеспечивая студентам и преподавателям новые условия включения в образовательный процесс и доступа к образовательным ресурсам, разнообразие форм получения и освоения образовательной информации, оценку результатов обучения.

Массовое распространение информационных и коммуникационных технологий во всех отраслях и направлениях современного предпринимательства обусловило формирование экономики информационного общества (цифровой экономики) и нового направления профессионального предпринимательства – информационного бизнеса.

Технологическая реконструкция бизнеса на началах внедрения современных информационных и коммуникационных технологий выступает как один из ключевых факторов успешной инновационной деятельности бизнес-единиц. Напротив, сравнительная неразвитость технологического оснащения процессов производства и сбыта товаров, услуг, работ, а также отсутствие должного уровня профессиональных компетенций бизнес-единиц в сфере технологий – серьезные ограничители их успешного развития.

Комплексное обновление персонала бизнес-единиц

Любые изменения в бизнесе проводятся в жизнь персоналом бизнес-единиц. Их кадровые ресурсы (их также называют человеческим фактором бизнеса) – направляющая сила любых изменений. Поэтому владельцы бизнеса зависят от степени профессиональной компетентности персонала, его лояльности, личностных свойств работников.

Наряду с внесением других изменений в бизнес его владельцы также занимаются обновлением персонала бизнес-единиц. Текущее обновление персонала (привлечение новых работников взамен прежних) называется ротацией персонала. Стратегическое значение для каждой бизнес-единицы имеет комплексное обновление персонала (используется также термин «регенерация персонала»).

Комплексное обновление персонала – это прежде всего естественная реакция владельцев бизнеса на необходимость изменения структуры профессиональных квалификаций работников бизнес-единиц и повышения их уровня на фоне реструктуризации корзины предложений и технологической реконструкции бизнеса. Необходимость регенерации персонала бизнес-единиц вызывается следующими условиями:

• персонал стал несовременным и отстал от жизни, хотя и хочет развиваться;
• в команде на ключевых менеджерских должностях работают люди, не соответствующие актуальным целям бизнеса, причем коллектив ориентируется именно на них;
• персонал сопротивляется проводимым изменениям в бизнесе.

Комплексное обновление персонала бизнес-единиц нацеливается на формирование нового поколения команд бизнеса. Это новое поколение (генерация) должно соответствовать новым требованиям к производству и продаже товаров, услуг, работ, а также новым технологиям, имиджу, подходам бизнес-единиц к конкуренции и сотрудничеству. Смысл комплексного обновления персонала бизнес-единиц состоит в обеспечении нового качества труда членов команд бизнеса и профессионального взаимодействия внутри этих команд.

На практике, как правило, создать новую команду бизнеса, опираясь целиком на новых сотрудников, не имеющих опыта профессионального взаимодействия между собой и слабо знакомых с предпочтениями владельцев бизнеса, либо опираясь целиком на прежних работников и менеджеров, многие из которых остановились в профессиональном развитии, не представляется возможным.

Комплексное обновление персонала часто следствие смены владельцев бизнеса или назначения новых топ-менеджеров. Зачастую топ-менеджеры приходят в новую фирму со своей командой и начинают подбирать новый персонал исходя из своих требований и принципов ведения бизнеса.

После прихода в Сбербанк нового председателя правления в 2007 г. в банке была проведена масштабная реорганизация, многие сотрудники были сокращены. Вместо сокращенных сотрудников старой закалки в Сбербанк пришли новые, молодые. Для оценки компетенции сотрудников банка внедрили систему, которая называется «5+». Работника проверяют по ряду критериев, в итоге составляется портрет сотрудника: его относят к одной из категорий – «плохой работник», «хороший работник», «звезда». Эта технология распространилась в 2010 г. на все отделения. Сотрудников стали ориентировать на кросс-продажи, клиентоориентированный подход и вежливое отношение к клиентам.

К 2025 г. в Сбербанке искусственный интеллект заменит большую часть работников, занимающихся рутинными операциями. Больше всего «пострадают» менеджеры среднего звена: уступить свои должности роботам могут до 70% работников этого уровня, сообщает ТАСС.

Речь идет о радикальном сокращении. Заменить людей позволяет «Интеллектуальная система управления», основанная на самообучающемся ИИ. Так, с января 2018 г. число сотрудников банка сократилось на 14 тыс. человек. Это около 4,6% от 296 тыс. работников Сбербанка.

Заменить сотрудников роботами готовы в «Билайне» и в ЦБ. Так, Центробанк России в 2019 г. сократил численность персонала с 50 тыс. до 43,5 тыс. человек, тогда как оператор мобильной связи в том же году начал процесс замены бухгалтеров роботом RobBee.

«Билайн» подсчитал эффективность робота-бухгалтера RobBee: за 2019 г. работы он помог оператору сократить расходы на более чем 50 млн рублей. Робот перевыполнил план на 40 % и окупился менее чем за год.

Возможность комплексного обновления персонала бизнес-единиц должна предусматриваться в стратегических планах развития человеческих ресурсов бизнес-единиц, а также в процессе прогнозирования потребности бизнес-единиц в квалифицированном персонале и степени соответствия привлекаемых сотрудников вакантным должностям.

Во внимание принимаются динамика рынка рабочей силы, текучесть кадров, возможности бизнес-единиц в переоборудовании рабочих мест, в финансировании новых команд бизнеса и инвестировании ресурсов в развитие персонала.

Успешные решения всегда связаны с комбинациями подходов, в рамках которых использование сотрудников, обнаруживших способности к саморазвитию и интерес к карьерному росту на благо бизнес-единиц, сочетается с привлечением нового персонала, перед которым изначально, в процессе отбора и приема на работу, ставятся новые стратегические задачи. Поэтому к основным инструментам регенерации персонала относятся привлечение новых сотрудников требуемой квалификации со стороны, а также переподготовка и повышение квалификации сотрудников, вовлекаемых в ее состав. Усилия в процессе регенерации персонала направляются и на поиск готовых специалистов, готовых быстро адаптироваться к новой работе, и на переобучение сотрудников.

Необходимость привлечения новых сотрудников делает актуальным для предпринимателей владение навыками своевременного определения спроса на будущих работников, мониторинга рынка рабочей силы, хедхантинга (перехвата перспективных работников у конкурентов), работы с рекрутинговыми фирмами и образовательными организациями высшего, среднего профессионального, дополнительного образования.

Так, давно прошли времена, когда работодатели были отделены от системы образования и выступали как пассивные потребители результатов деятельности образовательных организаций. Одновременно само высшее, среднее, дополнительное образование сделались профессиональными – теперь во всем мире образовательные организации в большей мере готовят своих студентов к профессиональной деятельности, а не к высокообразованному безделью, которому еще два – три столетия назад охотно предавались многие отпрыски дворянских семей.

Образовательные организации заинтересованы в кооперации с работодателями на всех этапах оказания образовательных услуг, так как в этом случае они убеждены, что работают на понятные сегменты рынка труда, и это позволяет им приобрести конкурентные преимущества перед другими образовательными организациями. Сами работодатели также заинтересованы в кооперации с образовательными организациями: они становятся самостоятельной заинтересованной стороной сферы образования.

Сотрудничая с образовательными организациями, бизнес-единицы получают возможность заранее согласовывать планы развития человеческих ресурсов и регенерации команд бизнеса с возможностями системы образования, ориентировать деятельность образовательных организаций и формировать спрос на выпускников.

Формами косвенного участия работодателей в деятельности образовательных организаций по обучению и переобучению участников команд бизнеса являются:

• участие работодателей в согласовании профессиональных стандартов и профессиональных требований с содержанием учебных планов образовательных организаций, программ учебных специализаций, технологиями обучения, содержанием учебно-методических материалов и уровнем профессиональной квалификации преподавателей;
• участие работодателей непосредственно в процессе образовательной деятельности учебных заведений путем проведения мастер-классов и хакатонов, организации предпринимательских мастерских, приема экзаменов и зачетов, руководства дипломными и курсовыми проектами, проведения отдельных спецкурсов и спецсеминаров, в том числе в офисах и производственных помещениях бизнес-единиц;
• предоставление учащимся образовательных организаций возможности прохождения учебной, производственной и преддипломной практики, в том числе и руководство учащимися во время прохождения практики;
• проведение кастингов учащихся, семинаров по вопросам трудоустройства, в том числе на ранних стадиях обучения, а также ведение баз данных учащихся в целях их последующего трудоустройства;
• вхождение в состав учредителей (участников) образовательных организаций или в их наблюдательные/попечительские советы;
• создание корпоративных университетов – образовательных организаций, ориентированных на удовлетворение собственных нужд в квалифицированных кадрах.

В России корпоративные университеты успешно работают во многих крупных компаниях (Сбербанк, «ВТБ», «РЖД», «Билайн» и др.). Они имеют разные организационно-правовые формы: иногда это проект внутри компании («Вимм-Билль-Данн») или отдельный департамент («Группа Илим», РУСАЛ, ТНК-ВР, СУЭК). Некоторые корпоративные университеты – это самостоятельные юридические лица: Корпоративный энергетический университет РАО «ЕЭС России», Корпоративный университет «Норникель», Корпоративный институт «Газпром», Корпоративный университет «Северсталь».

Уделяя внимание регенерации персонала за счет привлечения новых работников, владельцы бизнеса не должны вместе с тем отвергать саму возможность использования прежнего персонала в процессе становления новых команд бизнеса.

Под переобучением сотрудников бизнес-единиц понимается учебная деятельность, в ходе которой персонал проходит:

• профессиональную переподготовку, т. е. приобретает квалификацию для выполнения нового вида профессиональной деятельности;
• повышение профессиональной квалификации в соответствии с меняющимися целями и условиями профессиональной деятельности.

Первым направлением повышения профессионального уровня персонала является переподготовка и повышение квалификации действующих сотрудников бизнес-единиц.

Для владельцев бизнеса целесообразно обеспечение своего прямого участия в планировании, стимулировании, организации и контроле процессов переобучения персонала. В настоящее время применяются две основные формы такого участия – использование учебных центров, непосредственно принадлежащих бизнес-единицам, и переобучение на рабочих местах.

Сбербанк обучает новых сотрудников клиентоориентированности на специальных тренингах. Одна из деловых игр называется «Довольный клиент». Задача обучаемых – подобрать дополнительные продукты для клиента, который уже успел оформить основной продукт. Сюжет деловой игры: клиент, владелец малого предприятия, пришел за кредитом для малого бизнеса, задача участников игры – убедить его воспользоваться дополнительными банковскими услугами, исходя из величины оборота, прибыли, количества сотрудников, сферы деятельности и т. п.

Обучению в Сбербанке придается огромное значение: все его сотрудники так или иначе проходят разные курсы и тренинги как в начале работы, так и в процессе.

Крупные фирмы во всем мире охотно создают специализированные учебные и учебно-тренировочные центры, в которых персонал в плановом порядке регулярно проходит профессиональную переподготовку и повышение квалификации. Для этого применяется вся имеющаяся совокупность методик, способов и технологий обучения: очные семинары, лекции и тренинги с преподавателями, мозговые штурмы, конференции, разборы и моделирование ситуаций (кейсов), занятия с использованием информационных и коммуникационных технологий.

Результаты такого переобучения отражаются в итоговой аттестации персонала и принимаются во внимание в процессе планирования и организации карьерного роста сотрудников.

Переобучение на рабочем месте производится в условиях, когда местом обучения становится рабочее место сотрудника, а преподавателями – линейные и иные менеджеры, а также более опытные сотрудники, наставники (менторы) или специальные консультанты (тьюторы). Они консультируют обучаемых сотрудников и наблюдают за их адаптацией на рабочих местах.

Переобучение на рабочем месте может эффективно сочетаться с проведением специализированных сессий в учебных центрах бизнес-единицы, в которых принимают участие преподаватели и разработчики учебных курсов. Продвинутые владельцы бизнеса предоставляют своим сотрудникам возможность обучаться постоянно, для чего используют методы непрерывного обучения.

Второе направление повышения профессионального уровня персонала связано с отбором и приемом на работу новых работников со стороны. В ходе своей адаптации в бизнес-единицах последние обычно проходят обучение на рабочем месте.

Иногда бизнес-единицы полностью ориентируются на готовых специалистов со стороны.

В конце 2014 г. банк «Открытие» выкупил технологии и всю команду «Банка 24.ру», который был лишен лицензии. В «Банке 24.ру» работали 350 человек, все они стали сотрудниками «Открытия». В «Открытии» создан отдельный филиал для создания продукта, аналогичного тому, что был в «Банке 24.ру».

Организованная передача персонала и технологий из рухнувшего банка – редкая практика. Обычно встречаются случаи, когда отдельные филиалы или команды, занимавшиеся разными направлениями бизнеса, пытаются самостоятельно договориться о переходе персонала в новый банк.

Ревизия предпринимателями личных стратегий развития собственного бизнеса

Наряду с другими людьми членами команд бизнеса являются и сами предприниматели – владельцы этого бизнеса. Каждого из них лично может напрямую затронуть процесс регенерации персонала в случае его необходимости. Поэтому владельцам бизнеса приходится быть готовыми к ревизии личных стратегий развития собственного бизнеса – пересмотру направлений и сроков занятия предпринимательством.

Необходимость такой ревизии возникает по разным причинам.

В их числе личные намерения владельцев бизнеса, уровень их доходов, компетентности и профессиональной пригодности, внутрифирменная конкуренция (между совладельцами бизнеса, например, между инвесторами и инициаторами бизнеса, между владельцами бизнеса и работниками, внутри менеджмента бизнес-единиц), межфирменная конкуренция, состояние здоровья, семейные проблемы предпринимателей и пр.

Так, понимание владельцами бизнеса необходимости перемен в личном участии в бизнес-единицах заставляет их уделять внимание увеличению или сокращению долей участия в бизнес-единицах (подробнее об этом в главе 14 учебника). Другим направлением перемен может стать личная инвестиционная деятельность, например инвестирование средств в новые стартапы, которые представляются перспективными. Владельцы действующего бизнеса вправе становиться бизнес-ангелами для чужих стартапов, заниматься менторством, бизнес-консультированием в качестве экспертов-консультантов. Одни предприниматели вправе самостоятельно или с партнерами создавать новые бизнес-единицы не в ущерб действующим. Другие могут становиться серийными предпринимателями – специалистами по созданию и ведению бизнеса в любом секторе рынка, часто при минимальном объеме стартовых ресурсов.

Таким образом, ревизия собственных стратегий занятия предпринимательством может способствовать созданию и налаживанию новых перспективных команд бизнеса. Вместе с тем перемены могут вовсе не выводить предпринимателей за пределы действующих команд бизнеса и бизнес-единиц, полноценными участниками которых они являются.

Владельцам бизнеса необходимо управлять собственным развитием внутри этих команд и постоянно заботиться о своей профессиональной предпринимательской квалификации.

Как не отстать от конкурентов? Как не потерять доверие сотрудников? Как не утратить властные и управленческие полномочия? Как обеспечить положение, при котором данные полномочия удачно сочетались бы с профессиональным авторитетом? Эти и другие подобные вопросы волнуют миллионы предпринимателей во всем мире. Для нахождения положительных ответов на них необходим соответствующий уровень профессиональной компетентности. Стратегическая забота владельцев бизнеса – собственная деятельность, которая шла бы бизнесу на пользу, а не во вред, способствовала бы укреплению конкурентных преимуществ или хотя бы их сохранению, но не нарастанию конкурентных недостатков и снижению конкурентоспособности. Поэтому владельцам бизнеса приходится распространять на самих себя требования по повышению профессиональной квалификации и профессиональной переподготовки.

Как и нанятые сотрудники, владельцы бизнеса должны проходить профессиональную переподготовку и повышение квалификации. Это может происходить в учебных центрах бизнес-единиц, на рабочем месте (если владельцы бизнеса включают их в систему рабочих мест бизнес-единиц), в школах бизнеса и других образовательных организациях, к которым владельцы бизнеса испытывают доверие, в корпоративных университетах бизнес-единиц. Планы повышения квалификации занимают достойное место в селф-менеджменте опытных владельцев бизнеса.

Отдельное звено ревизии личных стратегий занятия предпринимательством – обновление представлений об оптимальных сроках персонального участия в предпринимательстве на профессиональной основе.

Вопрос о сроках волнует каждого рационально думающего владельца бизнеса. Некоторые предприниматели желают вести бизнес вплоть до своей смерти, другие размышляют о наиболее приемлемых путях своевременного прекращения участия в предпринимательстве.

Тема прекращения участия в предпринимательстве рассматривается в главе 15 нашего учебника. В ней обращается внимание, помимо прочего, на проблему наследования бизнеса. Заблаговременная подготовка наследников бизнеса – одно из существенных направлений обеспечения предпосылок развития бизнеса и, следовательно, важный объект управления развитием бизнеса.

Пренебрежение к вопросам подготовки наследников нередко оборачивается провалом дела. Ведь наследники могут оказаться профессионально некомпетентными, а то и вовсе никчемными людьми. Поэтому «выращивание» наследников бизнеса приобретает характер стратегически значимой задачи.

Наследство внезапно скончавшегося в феврале 2008 г. Бадри Патаркацишвили, оцененное от 6 млрд долл. до 12 млрд долл., делили несколько лет. Завещание бизнесмена обнародовано так и не было, за наследство стали бороться вдова Инна Гудавадзе и сводный брат покойного Джозеф Кей. Вскоре выяснилось, что у Бадри была еще одна жена (москвичка Ольга Сафонова и сын Давид) с претензиями на наследство. Позднее партнер покойного Борис Березовский подал иск к семье Бадри с требованием выплатить 3 млрд долл. Березовский утверждал, что половина имущества покойного на самом деле принадлежит ему, но была оформлена на Бадри, чтобы защитить активы от преследования российских властей.

Весной 2009 г. умер 57-летний совладелец «Бамтоннельстроя» Сергей Ровбель, оставивший своим единственным наследникам – родителям – почти 14 млрд руб. Пожилые люди решили потратить большую часть средств на благотворительность, но чуть не стали жертвой юриста-посредника, который обналичил и пытался украсть 6 млн долл. и 7 млн евро. У этой истории был хеппи-энд: деньги были возвращены, а незадачливый юрист отправился на 3,5 года в колонию общего режима.

Главная рекомендация, которую дают бизнесменам профессиональные управляющие и юристы в области наследного права, – правильно готовиться к смерти. Прежде всего необходимо структурировать бизнес. Это позволит защитить наследников от возможных проблем. Одним из самых удобных средств передачи наследства является учреждение траста. В отличие от завещания траст позволяет, не дробя состояние, обеспечить наследников стабильным денежным потоком. Юридически собственником активов является траст, а смена его бенефициаров не ведет к уплате налогов на наследство.

Такое «выращивание» предполагает проведение отбора кандидатов в наследники бизнеса. Ими не обязательно должны быть ближайшие родственники самих предпринимателей. Если предприниматель заинтересован в сохранении созданного им или успешно развивавшегося с его участием дела, он в первую очередь сделает ставку на наиболее компетентных людей, оговорив свои интересы и интересы своих гражданских наследников в случае выхода из дела.

Главной заботой в этом случае становится формирование и развитие профессиональных свойств и квалификации будущих наследников бизнеса. Если предприниматель глубоко проник в содержание и технологии своего бизнеса, эта забота становится всеобъемлющей. Ведь последняя регенерация команд бизнеса, проводимая с участием владельцев бизнеса, как раз является формированием команды нового поколения во главе с наследником или наследниками их бизнеса.

Обучение наследников бизнеса вмещает в себя использование личного наставничества наряду с другими инструментами. Владельцы бизнеса обладают бесценным личным опытом в профессиональном предпринимательстве. В развитие наследников бизнеса и подготовку их к вступлению во владение бизнесом входит обучение у действующих предпринимателей и восприятие наследниками опыта предшествующих владельцев бизнеса.

Реинжиниринг бизнес-процессов. Новое позиционирование в бизнес-коммуникациях

Понятие «реинжиниринг» по-разному определяется в литературе. Часто под этим термином понимают любые радикальные изменения и реформы в нем, реорганизацию организационной структуры бизнеса, изменение бизнес-процессов. В нашем учебнике термин «реинжиниринг» применяется для описания внесения качественных изменений в бизнес-процессы, осуществляемые бизнесединицами.

Термин «реинжиниринг бизнес-процессов» (от англ. Business Process Reengineering, сокращенно РБП) отражает действия предпринимателей по развитию своего бизнеса, когда объектами качественных изменений становятся бизнес-процессы.

Объектами реинжиниринга становятся бизнес-процессы создания товаров, их продажи и товародвижения, оказания услуг, выполнения работ, оборудования и поддержания рабочих мест, использования брендов, поддержания позитивных имиджа и репутации, распределения доходов, финансовой, инвестиционной, аналитической и управленческой работы. Прежнее состояние этих процессов может оказаться устаревшим, не соответствующим уровню новых потребностей, состоянию рынка и достижениям конкурентов.

Так, например, предпосылками реинжиниринга производственных, коммерческих, логистических бизнес-процессов являются реструктуризация корзины предложений и технологическая реконструкция бизнеса, которые влекут за собой кардинальную перестройку методов сборки готовой продукции, каналов товародвижения, методов сбыта новых ценностей.

Современный реинжиниринг этих и других бизнес-процессов во всем мире базируется на технологических инновациях, обусловленных широким внедрением информационных и коммуникационных технологий в бизнес-процессы. Самой современной технологической платформой качественных изменений в бизнес-процессах, осуществляемых подразделениями бизнес-единиц, становится комплексная цифровизация (диджитализация) бизнеса.

Еще 10–15 лет назад не все компании имели собственный веб-сайт. Сейчас же невозможно представить себе деятельность компании в любой сфере бизнеса без наличия представительства в Интернете. Представительства компаний в социальных сетях и мобильные приложения еще несколько лет назад казались всего лишь элементом имиджа и PR и несли исключительно представительские и развлекательные функции, а сейчас многие компании применяют их как отдельный и эффективный инструмент продаж и раскрутки бизнеса.

Реинжиниринг любых бизнес-процессов, направленных на развитие бизнеса, обусловливает необходимость внесения качественных изменений в бизнес-коммуникации бизнес-единиц для укрепления позиций бизнес-единиц в данных бизнес-коммуникациях. Эти изменения состоят в новом позиционировании бизнес-единиц – их репозиционировании и (или) перепозиционировании.

Репозиционирование – восстановление бизнес-единицами утраченных в прошлом позиций (подробнее о позициях бизнес-единиц – в параграфе 2.1 данного учебника). Перепозиционирование – приобретение бизнесединицами новых позиций, которых ранее бизнес-единицы не имели.

В современном предпринимательстве репозиционирование и перепозиционирование бизнес-единиц состоит в следующем:

• изменение позиций бизнес-единиц по отношению к конкурентам;
• изменение позиций бизнес-единиц и ее товаров, услуг, работ по отношению к клиентам и (или) поставщикам товаров, услуг, работ;
• изменение позиций бизнес-единиц по отношению к партнерам в совместном и (или) общем бизнесе;
• изменение позиций участников бизнес-единиц по отношению к ее сотрудникам;
• изменение позиций бизнес-единиц по отношению к органам государственной власти и управления, а также к сторонам своих PR-коммуникаций.

Новое конкурентное позиционирование бизнес-единиц приводит к восстановлению ими конкурентных позиций или формированию новых вследствие перестройки схем взаимодействия с конкурентами, прежде всего стратегическими, – изменению арсенала стратегий, видов, методов, моделей соперничества и сотрудничества с ними.

Внесение существенных изменений в стратегии, тактические модели, виды и методы конкурентных действий можно выделить как отдельное направление реинжиниринга бизнес-процессов. Ведь воздействие на конкурентов, противодействие и содействие им – обязательные бизнеспроцессы любой бизнес-единицы, которая стремится к постоянному опережению конкурентов.

Конкурентный успех, выгода и конкурентные преимущества не приходят к бизнес-единицам, если в ходе операционного взаимодействия они игнорируют конкурентов. Напротив, учет реалий конкурентной среды – неотъемлемое условие развития любого предпринимательского дела. Конкурентов, стоящих на месте, как правило, не бывает.

Соперники так же точно заботятся о развитии своего бизнеса.

Обновление позиций в бизнес-коммуникациях с конкурентами может быть достигнуто бизнес-единицами благодаря, например, смене объектов конкуренции (цены, ассортимент, бренд, репутация фирм и др.), перестроению их альянсов с другими бизнес-единицами, посредством сочетания конкуренции и сотрудничества, отказа от прямого соперничества со стратегическими конкурентами либо расширения их круга.

Новое позиционирование бизнес-единиц может кратковременно не затрагивать смену стратегий их конкурентных действий и включать только изменение тактических моделей конкуренции при неизменных стратегиях соперничества, например, вследствие замены наступательной тактики конкурентных действий оборонительной и наоборот.

Однако для реального обновления конкурентных позиций бизнес-единицам все же приходится идти на стратегические подвижки в бизнескоммуникациях с конкурентами.

Перестройка схем взаимодействия бизнес-единиц с потребителями обусловливается изменением потребительской ценности товаров, услуг, работ и их стоимости, повышением степени комфорта потребителей и улучшением каналов товародвижения и сбыта. Новое позиционирование бизнес-единиц состоит в том, что, управляя изменениями своих маркетинговых позиций, они становятся более клиентоцентричными.

В действительности, обновляя маркетинговые позиции, бизнес-единицы получают новые возможности использования потребителей для извлечения собственной выгоды.

Примером маркетингового репозиционирования служит перенос холодного чая компании Unilever на рынке Великобритании из категории «чай» в категорию «негазированный прохладительный напиток со вкусом холодного чая». Рынку был представлен новый товар, который на протяжении нескольких лет характеризуется стабильными продажами.

Более крепкие и устойчивые маркетинговые позиции помогают бизнес-единицам обрести более высокий уровень доверия клиентов.

Располагая таким доверием, бизнес-единицы стараются обнаружить скрытые потребности клиентов, «придумать спрос» на свою продукцию.

Для того чтобы эта устойчивость вызывала наибольшее доверие, бизнесединицы идут на привлечение клиентов к участию в разработке своих товаров, входя с ними в своеобразное партнерство. Развитие бизнеса на началах такого партнерства называется кастомеризацией бизнеса (от англ. customer – покупатель, клиент), или эмпатическим проектированием в бизнесе (разработчики продуктов наблюдают за тем, как потребители используют их в повседневной жизни).

Если вовремя не провести перепозицинирование или репозиционирование бизнеса, то компания может столкнуться с существенными трудностями и ухудшением своего положения на рынке. Примером может служить финский производитель сотовых телефонов Nokia, который в 1990-х гг. вывел на рынок ряд удобных и надежных телефонов и занял лидирующее положение в этом сегменте. Однако в 2000-х гг. компания не успела вовремя переориентироваться на обновление продуктового ряда и выпуск смартфонов, а продолжала делать акцент на простые кнопочные модели телефонов. В результате компания уступила лидирующие позиции конкурентам из Apple, Samsung и HTC. В 2012 г. компания закрыла свой основной завод в Финляндии, а в 2013 г. продала свое подразделение мобильных телефонов компании Microsoft.

Новое позиционирование бизнес-единиц в бизнес-коммуникациях внутри команд бизнеса обусловливается задачами регенерации человеческих ресурсов любого бизнеса в интересах его развития. Новые задачи диктуют необходимость новых подходов в выстраивании владельцами бизнеса отношений с партнерами в общем бизнесе и особенно – с нанимаемыми сотрудниками.

Так, давно канул в Лету тип отношений работодателей и работников, который запечатлел в середине XIX в. Карл Маркс, ярко и убедительно изобразив его в терминах односторонней эксплуатации наемного труда.

В настоящее время данный тип бизнес-коммуникаций является повсеместно неактуальным. Ему на смену пришли различные варианты более сбалансированного взаимодействия сторон, которые характеризуются:

• мотивацией сотрудников к увязке их заинтересованности в собственном карьерном росте с задачами развития бизнеса;
• обеспечением творческой атмосферы в коллективах бизнесединиц;
• укоренением организационной культуры, сочетающей здоровую конкуренцию со сплочением коллективов вокруг общих корпоративных ценностей, эталонов и стандартов.

Отдельным направлением нового позиционирования является для владельцев бизнеса восстановление утраченных ими позиций в бизнес-коммуникациях с партнерами в общем бизнесе или формирование ранее не достигнутых ими позиций в этих бизнес-коммуникациях.

Организационно новое позиционирование обеспечивается при этом изменением долей участия каждого предпринимателя в бизнес-единицах (подробно об этом в главе 14 учебника Реформирование бизнес-единиц). Важно также отражение данных изменений в практике непосредственного взаимодействия партнеров в общем бизнесе.

Новое позиционирование бизнес-единиц в PR и GR-коммуникациях призвано свидетельствовать о достижении ими высокого общественного признания. Например, участие бизнес-единиц в социально значимых проектах вместе с государством, авторитетными общественными организациями и известными предпринимателями обязательно становится знаковым явлением для окружения.

Для улучшения отношений с государством крупные компании поддерживают масштабные государственные проекты. Так, в число национальных партнеров Олимпийских игр в Сочи вошли такие компании, как «РЖД», Сбербанк, «Мегафон», «Роснефть», «Ростелеком», «Ингосстрах».

Многие крупные компании целенаправленно ведут деятельность по социальному репозиционированию для улучшения своего имиджа в глазах общества. Например, «Мегафон» поддерживает как профессиональный, так и детский спорт, в том числе организует специальные турниры для детей с ограниченными возможностями.

В глазах внешнефирменного и внутрифирменного окружения репозиционирование должно становиться признаком уверенности бизнес-единиц в своих силах, а перепозиционирование – признаком готовности к позитивному обновлению на пути вперед. Обновление бизнес-единицами своих позиций в бизнес-коммуникациях придает схемам их взаимодействия с потребителями, поставщиками, партнерами по бизнесу, конкурентами, другим окружением инновационный характер. Данное явление называется созданием цепочек ценностных инноваций. Наличие таких цепочек становится предпосылкой развития любой национальной экономики.

Новые позиции бизнес-единиц становятся витриной конкурентных преимуществ их самих и их участников. Они должны свидетельствовать:

• о непохожести бизнес-единиц на конкурентов прежде всего в качестве несокрушимых и изобретательных субъектов предпринимательства;
• существенном повышении интереса окружения к сотрудничеству с бизнес-единицами.

Производя перестройку бизнес-коммуникаций с партнерами в совместном бизнесе и контрагентами, бизнес-единицы получают более полный доступ к ресурсному потенциалу партнеров или контрагентов, к новым перспективным каналам товародвижения, которыми располагают их партнеры или контрагенты.

Бизнес-единицы могут переводить партнеров в разряд контрагентов и наоборот, используя, хотя и косвенно, не только чужие каналы товародвижения, но и чужие ноу-хау, персонал и менеджмент. Они могут даже превращать в партнеров по бизнесу некоторых конкурентов, снижая риски прямого соперничества. Наконец, бизнес-единицы могут превращать GR-коммуникации в партнерские или контрагентские схемы взаимодействия, организуя частно-государственные партнерства, побеждая в тендерах на размещение государственных заказов.

Обновление позиций бизнес-единиц во внешнефирменных бизнескоммуникациях обусловливает рост доверия к бизнесу и его владельцам во внутрифирменных отношениях, повышение степени лояльности сотрудников. Это позволяет оптимизировать внутрифирменные бизнескоммуникации, лучше применять в интересах дела ресурсный потенциал команд бизнеса, эффективнее вовлекать сотрудников бизнес-единиц в интересы своего бизнеса, который продолжает оставаться для них чужим, мобилизовать способности, знания, умения, личностные качества, производительную и творческую энергию сотрудников.

Реинжиниринг бизнес-процессов и обновление позиций бизнес-единиц в бизнес-коммуникациях могут иметь комплексный характер. В этих случаях качественные изменения начинают охватывать одновременно корзины предложений, материальные и кадровые ресурсы бизнеса, технологии и, как следствие, многие (возможно, все) бизнес-процессы, межфирменные бизнес-коммуникации и бизнес-коммуникации внутри команд бизнеса.

Совокупность таких изменений в бизнесе называется его комплексным реформированием, направленным на его развитие.

В процессе комплексного реформирования бизнеса важно обеспечивать готовность бизнес-единиц к относительно длительному устойчивому самостоятельному развитию в конкурентной среде без новых стратегических переделок. Ведь процесс реформирования не может быть бесконечным в обозримом временном периоде.

Управленческий реинжиниринг бизнес-единиц

Вопросы реинжиниринга отдельных бизнес-процессов рассматриваются специальными учебными дисциплинами. Так, реинжиниринг изучается отраслевыми курсами производственного менеджмента, реинжиниринг каналов товародвижения – курсом логистики, реинжиниринг сбытовых бизнес-процессов – курсом по управлению продажами, реинжиниринг финансовых бизнес-процессов – курсом финансового менеджмента. В учебном курсе «Управление собственным бизнесом» мы рассмотрим подробнее управленческий реинжиниринг бизнес-единиц (см. параграф 13.8), а также кардинальное изменение имиджа и ребрендинг последних (см. параграф 13.9).

Управленческий реинжиниринг бизнес-единиц состоит из процедур внесения владельцами бизнеса качественных изменений в процесс и содержание инструментов управления собственным бизнесом. Вопросы управленческого реинжиниринга бизнес-единиц посредством реформирования последних рассматриваются в главе 14 нашего учебника Реформирование бизнес-единиц.

Пока остановимся на внесении владельцами бизнеса изменений в инструменты управления бизнес-единицами.

Содержание инструментов управления бизнес-единицами (бизнесмодели, стратегические планы, мотивационные установки, организационные структуры бизнеса, системы контроля) может существенно меняться сообразно другим изменениям в бизнесе. Ключевое значение имеет своевременный пересмотр владельцами бизнеса применяемых бизнес-моделей – в период конкурентной устойчивости бизнеса это не менее важно, чем формирование первичных бизнес-моделей стартаппроектов.

Во многих книгах по бизнес-моделированию содержание бизнес-моделей рассматривается лишь в связи с проведением стартапов, причем объектами внимания, как правило, становятся стартап-проекты в сферах инновационного или высокотехнологичного предпринимательства. В действительности бизнес-моделирование – актуальная процедура для всех стадий жизненного цикла бизнес-проектов.

Бизнес-модели отдельных предпринимательских проектов и комплексные бизнес-модели, а вместе с ними – стратегические планы развития проектов и бизнес-единиц могут меняться, если будет признано, что они устарели, утратили конкурентоспособность и перестали быть инструментом эффективного управления развитием собственного бизнеса. Постоянная оценка применяемых бизнес-моделей и других инструментов управления собственным бизнесом, поиск альтернатив, прототипирование этих инструментов необходимы владельцам бизнеса для понимания долговременных перспектив развития своего бизнеса.

Важно не отождествлять ведущийся предпринимателями бизнес и конкретные бизнес-модели, принятые бизнес-единицами для его развития.

В условиях относительной неопределенности и непредсказуемости любого рынка владельцы бизнеса должны быть готовы к таким переменам постоянно. Постоянный поиск наилучших бизнес-моделей – это то, чем должен руководствоваться каждый рациональный предприниматель, организуя собственную профессиональную деятельность, налаживая и поддерживая бизнес-процессы и бизнес-коммуникации. Важно не только постоянно отыскивать проблемы в применении действующих инструментов управления собственным бизнесом, но также ставить под сомнение целесообразность их применения в условиях развития бизнеса, качественно меняющихся под влиянием конкуренции.

Такой поиск составляет основу любого творческого процесса, который ведут бизнес-единицы в целях обеспечения конкурентоспособности, опережения конкурентов, удовлетворения спроса, поддержания хорошей репутации и получения доходов.

Вариантами решения становятся замена применяемых бизнес-моделей проектов на типовые отраслевые модели, внесение модификаций в применяемые бизнес-модели или создание новых оригинальных бизнес-моделей взамен применяемых. Главная творческая задача при этом – обоснование путей выхода из существующей бизнес-модели и максимально быстрое налаживание альтернативной бизнес-модели.

Поскольку потребители все больше беспокоятся о негативном воздействии индустрии моды на окружающую среду, 6 декабря 2019 г. руководство шведской компании H&M объявило о начале сотрудничества дочернего бренда компании COS с китайской онлайнплатформой по прокату одежды YCloset. Этот шаг позволит H&M укрепить свои позиции в новом быстрорастущем секторе.

YCloset считается крупнейшей онлайн-платформой по прокату одежды в Китае с 15 млн пользователей, оплачивающих месячную подписку. По словам представителей H&M, прокат одежды – это «перспективная бизнес-модель, особенно в Китае».

29 ноября 2019 г. второй по величине в мире ретейлер одежды H&M запустил сервис по прокату одежды в своем флагманском магазине в Стокгольме. Этот сервис также будут тестировать в течение трех месяцев.

Руководство H&M начало тестировать сервисы проката одежды, поскольку сейчас при принятии решений о покупке одежды потребители все чаще задумываются об ответственном потреблении, следует из нового отчета международной аудиторской компании KPMG.

По данным Агентства по охране окружающей среды США, в 2015 г. американцы выбросили примерно 9500 тонн одежды, что значительно превышает показатели 1980 г., когда на долю американцев пришлось около 2000 тонн выброшенной одежды.

Повторное использование одежды способствует устойчивому развитию. Согласно исследованиям британской некоммерческой организации Waste and Resources Action Program, продление срока службы одной вещи на три месяца способствует сокращению ее углеродного, водного и мусорного следов на 10 %.

Важный показатель. На долю швейной промышленности приходится 10% мировых выбросов парниковых газов. По данным Организации Объединенных Наций, эта отрасль потребляет больше энергии, чем судоходная и авиационная промышленности.

«С помощью сервиса проката одежды мы сможем изучить различные факторы устойчивого развития, новую бизнес-модель, потребительский спрос и потенциал для масштабирования бизнеса», – заявила специалист по устойчивому развитию компании H&M Лаура Коппен.

Ретейлеры, работающие, подобно H&M, в формате fast-fashion (когда ассортимент марки обновляется несколько раз в сезон), пользуются огромной популярностью среди потребителей. По прогнозам, к 2028 г. объем их продаж составит 44 млрд долл. В то же время объем всей швейной промышленности в 2019 г. оценивается в 2,5 трлн долл. Не так давно известные ретейлеры Banana Republic и Urban Outfitters также запустили собственные сервисы по прокату одежды. По данным Bloomberg, в 2018 г. прокат одежды принес совокупную выручку в 1 млрд долл.1

Описанные выше перемены влекут за собой в свою очередь пересмотр мотивационных установок, которые должны быть предложены владельцами бизнеса командам своего бизнеса и другому окружению.

Мотивационные установки следует переориентировать на новые объекты – новые проекты, ассортименты продукции, технологии производства, сбыта, товародвижения, модернизированные бизнес-процессы, бизнес-коммуникации с новым окружением и (или) на основе обновляемых позиций.

Благодаря управленческому реинжинирингу владельцы бизнеса могут вносить частичные изменения в организацию работы бизнес-единиц (отмена приказов, преобразование отделов в департаменты, разделение департаментов либо их соединение, изменение количества заместителей генерального директора или числа уполномоченных руководителей, перераспределение управленческих полномочий во внутрифирменном менеджменте), но могут и кардинально перестраивать организационные структуры бизнеса.

Кардинальная перестройка организационной структуры бизнеса может быть обусловлена реформированием бизнес-единиц. В этих случаях она называется реорганизацией бизнес-единиц (рассмотрим в главе 14 нашего учебника Реформирование бизнес-единиц). Но необходимость кардинальной перестройки ОСБ может обусловливаться всего лишь потребностями в ее модернизации. Это важно, например, в случаях, когда при проведении стартапов принимались скоропалительные и непоследовательные решения. Данные решения перестали устраивать владельцев бизнеса, поскольку, по их мнению, применяемая ОСБ превратилась в тормоз развития их бизнеса.

Заинтересованность владельцев бизнеса в обновлении организационной структуры бизнеса может иметь разные причины:

• невосприимчивость ОСБ к инновациям, имеющая место с начала деятельности бизнес-единицы или приобретенная позднее;
• слабая ориентация ОСБ на потребности и интересы клиентов в стратегическом ядре бизнеса;
• низкая степень внедрения современных технологий производственной, логистической и сбытовой деятельности, а также управления бизнесом, в том числе ИКТ;
• неадекватность ОСБ современным схемам сотрудничества и конкуренции в среде бизнеса.

Члены команды бизнеса, не являющиеся владельцами бизнеса, заинтересованы в обновлении ОСБ в тех случаях, когда они лояльны к владельцам бизнеса, осознают себя активными участниками бизнеспроцессов, увязывают свои интересы с интересами бизнес-единиц или надеются с помощью произведенных изменений обеспечить положительные сдвиги в реализации их собственных интересов.

Внесение кардинальных изменений в организационную структуру бизнеса охватывает процессы преобразования действующей ОСБ в новую.

Такие преобразования (их называют также декомпозицией структуры управления бизнесом) включают реорганизацию системы владения бизнесом и действия владельцев бизнеса по реконструкции схем управления бизнесом, не предусматривающие реорганизацию системы владения бизнесом. Вопросы реорганизации системы владения бизнеса подробно изучаются в главе 14 нашего учебника. А в нынешней главе учебника мы обращаемся лишь ко второй группе действий по преобразованию ОСБ.

Проводя кардинальные организационные перемены, владельцы бизнеса чаще всего рассчитывают добиться обеспечения ряда важных новшеств (рис. 13.3):

• ОСБ должна стать восприимчива к инновациям и внесению качественных изменений в элементы бизнеса (предмет деятельности, технологии, бизнес-процессы, бизнес-коммуникации);
• восприимчивость к инновациям и внесению качественных изменений в бизнес должна базироваться на постоянном развитии профессиональных компетенций бизнес-единиц и обеспечивать их конкурентоспособность во внедрении инноваций и развитии бизнеса;
• ОСБ должна способствовать преодолению сопротивления стратегическим изменениям, неизбежному в процессе развития бизнеса и внедрения инноваций.

Характерное направление существенного обновления организационной структуры бизнеса связано с обеспечением предпринимателями организационных и мотивационных предпосылок успешного проведения бизнес-единицами внутренних стартапов.

Предпринимателям не всегда выгодно инвестировать ресурсы в стартапы, осуществление которых диктует необходимость создания новых бизнес-единиц со своим составом участников. Нередко, по их мнению, действующие бизнес-единицы обладают необходимым ресурсным, технологическим, кадровым, информационным, интеллектуальным, предпринимательским потенциалом, а предметы предполагаемых стартап-проектов – новые модели товаров либо новые товары для рынка в пределах дифференциации ранее освоенной номенклатуры товаров, услуг, работ. В этих случаях владельцы бизнеса могут предпочесть инвестированию во внешние стартапы проведение внутренних стартапов – стартапов внутри действующих бизнес-единиц.

Внутренние стартап-проекты обычно предпринимаются в связи с намерениями владельцев бизнеса не выпустить из рук создание новых товаров. В крупном предпринимательстве они называются корпоративными стартапами.

Для обеспечения концентрации инструментов проведения внутренних стартапов в своих руках владельцы бизнеса идут на кратковременное либо долговременное изменение ОСБ и при необходимости существенно меняют мотивационные установки персонала, привлекаемого к участию в таких стартап-проектах.

Эти перемены состоят в выделении в составе бизнес-единиц специализированных стартап-команд, которые становятся подразделениями ОСБ, и в наделении их интрапренерскими полномочиями при необходимости. Интрапренерство (внутреннее предпринимательство) обычно применяется бизнес-единицами именно для целей развития бизнеса посредством проведения внутренних стартапов. Для обеспечения успеха стартап-проектов внутренние подразделения бизнес-единиц, действующие на началах интрапренерства, могут приобретать столь обширные полномочия в генерации бизнес-идей, создании образцов новой продукции и распределении доходов, что нередко они воспринимаются окружением как едва ли не самостоятельные бизнес-единицы (об интрапренерстве подробно см. параграф 1.5 нашего учебника).

Другим специфическим направлением качественного обновления организационной структуры бизнеса является территориальное (географическое) масштабирование бизнеса путем создания территориально обособленных подразделений бизнес-единиц – филиалов и представительств. Наличие таких подразделений не всегда нужно бизнес-единицам. Их содержание может оказаться чрезмерно затратным. Однако в тех случаях, когда их появление экономических обосновано, они становятся существенным подспорьем в развитии бизнеса посредством его масштабирования. Тогда изменение ОСБ вследствие формирования новых структурных подразделений, обслуживающих задачи развития бизнеса, признается оправданным.

Обновление бизнес-моделей, планов, мотивационных установок, ОСБ должно обеспечиваться инструментами контроля.

Контрольные мероприятия призваны снабжать владельцев бизнеса актуальной информацией о возможностях, рисках, сильных и слабых сторонах, устаревающих инструментах управления, а также о бизнес-моделях, планах, мотивационных установках, которые могли бы быть рассмотрены в качестве альтернативы. Объектами мониторинга и экспертизы становятся при этом выявляемые внутрифирменные и межфирменные барьеры и предпосылки развития бизнеса, имеющиеся и вероятные возможности инвестирования, появление и укрепление интереса к работе на новых рынках или на их сегментах, необходимость перехода к использованию новых ресурсов и (или) новых технологий и др.

Получаемые оценки необходимы для выявления несоответствий, прежде всего имеющих системный характер. Кроме того, следует помнить об ошибочности ранее принятых решений, особенно если предпринимательством занимаются люди, не имеющие обширного опыта профессиональной предпринимательской деятельности, либо если применяемые бизнес-модели были утверждены на скорую руку или под воздействием эмоций.

Подобные несоответствия и ошибки могут быть выявлены самостоятельно или в ходе внешнего аудита деятельности бизнес-единиц, или благодаря реакциям потребителей, прямым и (или) косвенным оценкам остального окружения.

Владельцам бизнеса важно сохранять понимание того, что формирование инструментов управления собственным бизнесом нельзя считать разовым действием. Устойчивость непрерывного применения одних и тех же инструментов управления собственным бизнесом целесообразна только в случаях, когда они являются факторами конкурентной устойчивости бизнеса. Однако под воздействием конкуренции позиции разных бизнес-единиц меняются, и рано или поздно применяемые инструменты управления могут утратить актуальность.

Управленческий реинжиниринг может инициироваться не только владельцами бизнес-единиц, но также их топ-менеджментом, трудовыми коллективами и даже отдельными сотрудниками. Кем бы он ни инициировался непосредственно, владельцы бизнеса должны понимать, что в основе его проведения лежит интерес к развитию бизнеса.

Кардинальное изменение имиджа бизнес-единиц. Ребрендинг бизнес-единиц

Об улучшении имиджа бизнеса, бизнес-единиц или своего личного имиджа владельцы бизнеса обязаны думать постоянно. Ведь имидж – важное звено в общественном признании деятельности каждого предпринимателя. И порой им приходится вносить в имидж бизнес-единиц кардинальные изменения.

Внесение кардинальных изменений в имидж бизнес-единиц определяется необходимостью использования имиджа в интересах владельцев бизнеса в условиях, когда последние недовольны им в принципе. Имидж должен быть положительным, но владельцы бизнеса не считают его таковым, полагая, что тот превратился в конкурентный недостаток их бизнеса вместо того, чтобы быть конкурентным преимуществом.

Так происходит в силу разных причин. Иногда это бывает связано с неудовлетворительным текущим положением дел в бизнес-единице, с действующим составом ее участников или с деятельностью исполнительных руководителей.

Кардинальное изменение имиджа может сопровождать проведение других качественных изменений в бизнесе – реструктуризацию корзины предложений, технологическую реконструкцию бизнеса, реинжиниринг бизнес-процессов, регенерацию персонала бизнес-единиц. Часто оно сопровождает выход из бизнеса его основных участников или увольнение топ-менеджеров, испортивших отношения с окружением, приобретших негативную известность и заслуживших дурную репутацию.

Иногда кардинальная смена имиджа сопутствует проявлениям личных амбиций тех или иных владельцев бизнеса. Получив блокирующий пакет акций или блокирующую долю в капитале бизнес-единицы, такие предприниматели стремятся прежде всего к обеспечению личной известности на «собственной территории». Они переписывают историю данной бизнес-единицы, кардинально меняют ее традиции, атрибутику, корпоративный стиль, официально провозглашают новые ценности.

Они стараются также дискредитировать прежних владельцев и менеджеров, как минимум предать забвению любые положительные оценки их деятельности в прошлом. Новый имидж, по их мнению, должен знаменовать их укоренение в роли нынешних владельцев бизнеса, быть красноречивым свидетельством их прочной власти в «собственном хозяйстве».

Внесение кардинальных изменений производится и во внутренний имидж бизнес-единиц, и в их внешний имидж.

Изменение внешнего имиджа бизнес-единиц предусматривает коренное улучшение репутации бизнесединиц в межфирменной среде. Чтобы это произошло и межфирменное окружение позитивно восприняло новый образ бизнеса, бизнес-единицам необходимо объяснить окружению, почему перемены необходимы. Эти объяснения могут быть связаны либо со стремлением бизнес-единиц обеспечивать лучшее соответствие деятельности сложившимся в стране или мире стандартам бизнес-процессов и бизнес-коммуникаций, либо с их стремлением представать в статусе нового лидера рынка.

Например, многие бизнес-единицы считают целесообразным обеспечить себя разного рода свидетельствами, сертификатами, дипломами, орденами и медалями, знаками отличия, которые подчеркивали бы факт их принадлежности к определенному бизнес-сословию. Многие владельцы бизнеса вдруг в одночасье становятся докторами наук и даже академиками – столь велико их стремление встать в престижный репутационный строй.

Большинство подобных наград создаются именно для того, чтобы озабоченные собственным имиджем и имиджем своего бизнеса предприниматели устремились в погоню за ними, не жалея ни времени, ни денег. Получение некоторых наград обусловливается исключительно своевременным внесением взносов или иными формами финансового участия. Учредители таких наград просто занимаются наградным бизнесом – предпринимательством по удовлетворению спроса не очень разборчивых людей на награды, сертификаты, знаки принадлежности и отличия.

Вместе с тем в России и во всем мире существуют такие сертификаты, награды и знаки отличия, которые действительно удостоверяют факт соответствия деятельности бизнес-единиц и конкретных людей высоким стандартам и эталонам в бизнесе. Например, сертификаты, удостоверяющие соответствие бизнеса международным стандартам бизнес-процессов, международным стандартам бухгалтерского учета и аудита, патентные свидетельства и свидетельства об изобретениях, удостоверяющие факт совершения тех или иных открытий, имеющих практическое значение.

Немаловажно также то обстоятельство, что владельцы бизнеса могут стать полноправными членами знаковых профессиональных ассоциаций, в состав которых попасть чрезвычайно сложно.

Подобные формы общественного признания дают основания для кардинального улучшения имиджа бизнес-единиц и их участников.

Однако, как правило, такие достижения обусловливаются внесением кардинальных изменений в деятельность бизнес-единиц. Они возникают после многих лет упорных и затратоемких усилий со стороны владельцев бизнеса. Совершая такие усилия, бизнес-единицы действительно становятся соответствующими признанным международным стандартам и обычаям добросовестного ведения бизнеса. Их награды только свидетельствуют о необходимости общественного признания на более высоком репутационном уровне.

Изменение внутреннего имиджа бизнес-единиц предусматривает коренное улучшение их репутации во внутрифирменной среде. Основанием для кардинальных перемен может стать резкое изменение внешнего имиджа бизнес-единиц и улучшение их репутации в межфирменной среде.

Образы бизнес-единиц в глазах команд бизнеса должны кардинально измениться. Необходимы серьезные усилия, которые не могут иметь характер лакировки фактически сложившихся отношений, не способствовавших в прошлом становлению приличной репутации внутри команд бизнеса. Поэтому перемены обычно представляют собой:

• изменение внутрифирменных стандартов, эталонов, кодексов поведения, корпоративных этических норм и регламентов вплоть до их полного обновления;
• изменение внутрифирменной организационной культуры в сторону обеспечения обстановки взаимного доверия и партнерства в сочетании с разумной состязательностью и карьерным ростом каждого заинтересованного сотрудника;
• изменение внутрифирменной ментальности в коллективе, формирование позитивных организационных настроений сотрудников, а также лояльности и личной заинтересованности сотрудников в делах бизнес-единиц и результатах их деятельности;
• изменение психологического климата внутри отдельных подразделений, порядка, процедур и схем разрешения внутрифирменных конфликтов, схем взаимодействия внутри команд в условиях неизбежности возникновения внутрифирменных конфликтов;
• искоренение организационного и поведенческого бескультурья внутри команд бизнеса;
• активное влияние владельцев бизнеса и уполномоченных руководителей на поддержание и укрепление позитивных настроений в командах бизнеса, атмосферы взаимного доверия и лояльности.

Такие изменения станут успешными в случае их глубокого укоренения в командах бизнеса. Административные установки, превратившись во внутрифирменные стандарты, кодексы, правила и регламенты, в конечном итоге становятся нормами жизни, общими ценностями, которые формируют внутрифирменные отношения. На их базе развивается положительный внутрифирменный имидж бизнес-единиц, который становится их важным конкурентным преимуществом и источником дальнейшего развития.

Кардинальное изменение имиджа бизнес-единиц, как правило, сопровождается их ребрендингом – заменой прежних брендов бизнесединиц или отдельных товаров, услуг, работ на новые. Иногда работа над улучшением имиджа бизнес-единиц начинается именно с их ребрендинга.

Ребрендинг – болезненный период жизни любой бизнес-единицы.

За время использования бренды становятся частью повседневного обихода контрагентов и партнеров бизнес-единиц. Наиболее сложным в реализации является ренейминг – изменение наименования бизнес-единиц.

Тем не менее во всем мире названия считаются настолько важными, что ежегодно их решают поменять тысячи компаний. И в случае острой необходимости бизнес-единица может пойти на изменение даже имени, которое, на первый взгляд, вполне успешно использовалось десятилетиями.

Такой шаг, к примеру, совершила в конце 1990-х гг. знаменитая корейская фирма Goldstar, являющаяся производителем и поставщиком электронной техники во все точки земного шара. Новое название компании LG Electronics с помощью разных ухищрений внедрялось в сознание контрагентов и общественности в течение нескольких лет.

Только на пятый год потребители стали привыкать к достаточно скромному и не очень внятному LG и забывать громкое и гордое Goldstar («Золотая звезда»).

При ренейминге изменения претерпевают и слоганы бизнес-единиц.

Например, аббревиатуру LG пытались раскрыть с помощью слогана «Life’s good» («Жизнь хороша»). Слоган «Живи на яркой стороне» сменил в компании «Билайн» фразу «С нами удобно». Компания провела ренейминг в соответствии с новыми реалиями развития рынка сотовой связи и стратегическими целями компании. Новый лозунг был призван отразить тот факт, что компания делает новый акцент на качество оказываемых услуг с помощью клиентоцентричного подхода.

Внедрение нового бренда всегда связано с необходимостью преодоления консервативных настроений окружения, неохотно меняющего свои стереотипные предпочтения и, как правило, не желающего обременять память новыми непривычными названиями. Приверженцы консерватизма хотели бы видеть и слышать то, что уже воспроизводилось когда-то в их присутствии – «хорошо забытое старое», обладающее благозвучием и уместностью в соответствии с ранее известными образами.

Поэтому изменение отношения потребителей к бренду – это длительный, сложный и часто болезненный период. На время «переходного» периода бизнес-единицы часто продолжают одновременно использовать старый и новый бренды одновременно. К прежним брендам привыкло консервативное окружение, а молодежь предпочитает новые образы, их необычное изображение, написание и звучание.

Финансовая группа «Открытие» в рамках реорганизации своего розничного банковского бизнеса собирается использовать два бренда одновременно. Работать с физлицами будет публичное акционерное общество «Ханты-Мансийский банк Открытие». Организация создана путем присоединения к Ханты-Мансийскому банку Банка «Открытие» и Новосибирского муниципального банка. В регионах, где узнаваемость бренда Ханты-Мансийского банка исторически высока (в первую очередь на территории ХМАО) будет использоваться его действующий бренд. На остальной территории России банк начнет работать под брендом

Банк «Открытие». Новосибирский муниципальный банк стал филиалом «Муниципальный», его офисы также будут работать под брендом Банк «Открытие».

В 2016 г. ПАО «Ханты-Мансийский банк Открытие» присоединился к ПАО Банк «Финансовая корпорация “Открытие”».

Реорганизация позволила создать на базе банка «ФК Открытие» универсальный коммерческий банк с устойчивой диверсифицированной структурой бизнеса, улучшить качество управления капиталом, а также усилить синергии между бизнес-линиями. Интеграция также позволила повысить эффективность банковского бизнеса группы «Открытие».

«Открытие» сегодня – это масштабная финансовая группа, которая обладает большим потенциалом для дальнейшего роста бизнеса. В состав группы входят компании, занимающие лидирующие позиции в ключевых сегментах финансового рынка: страховая компания «Росгосстрах», Негосударственный пенсионный фонд «Открытие», Управляющая компания «Открытие», «Открытие Брокер», АО «Балтийский лизинг», АО «Таможенная карта».

1 января 2019 г. завершилось присоединение ПАО «БИНБАНК» к ПАО «Банк “ФК Открытие». В результате реорганизации на рынке появился новый крупный игрок, который предлагает своим клиентам полную линейку современных финансовых продуктов и сервисов.

Изменение фирменного бренда – явление нечастое в практике брендинга и бренд-билдинга. Оно может быть вызвано действительно нестандартными обстоятельствами. Чаще практикуется изменение брендов выпускаемых товаров, услуг, работ.

Авиакомпания «Сибирь», бывший Новосибирский авиаотряд «Аэрофлота», стала одним из немногих региональных перевозчиков, сумевших выйти за пределы домашнего региона.

Это произошло после того, как в компанию пришли частные инвесторы – семейная пара Владислав и Наталья Филевы.

Задачей новых владельцев было вывести компанию с регионального на международный уровень. Для этого необходимо было изменить внешний имидж и бренд компании, чтобы он перестал ассоциироваться с небольшим местным авиаперевозчиком с низким качеством услуг.

Был проведен ребрендинг и представлен новый бренд S7 Airlines в яркой светло-зеленой цветовой гамме, который помог компании быстро выделиться визуально. Были внесены серьезные изменения в работу самой авиакомпании: обновлен авиапарк, запущены продажи билетов через Интернет, киоски саморегистрации, мобильные приложения и другие нововведения, которые помогли создать имидж технологически продвинутой компании для молодых и динамичных людей.

В 2016 г. S7 Airlines первая среди российских авиакомпаний внедрила новейшую технологию продаж NDC (New Distribution Capability), разработанную Международной ассоциацией воздушного транспорта. Связь между авиакомпанией и агентствами осуществляется посредством инструмента, разработанного S7 Group в соответствии со стандартами IATA NDC и получившего название S7 Agent API. Первые билеты по стандарту NDC S7 Airlines продала в марте 2016 г.

В начале 2017 г. S7 начала полеты своего первого регионального самолета Embraer E170LR . Авиакомпания получила лайнер в обновленной ливрее, разработанной британским агентством Landor. Данная ливрея также была нанесена на новые лайнеры Airbus A320neo. Таким образом, авиакомпания начала новый этап ребрендинга. Смена ливрей шла параллельно с обновлением флота.

Такая практика, в свою очередь, гораздо реже применяется в управлении развитием бизнеса по сравнению с присвоением новых громких названий, устраивающих владельцев бизнеса и их окружение, новой продукции. Так часто происходит в обстоятельствах, когда бизнес-единицы идут на незначительное обновление ассортимента продукции либо приступают к производству и продажам новых моделей товаров, имеющих несущественные модификации.

Управление процессом внесения изменений в бизнес

Изменения в бизнес, вносимые предпринимателями в целях его развития, являются самостоятельным объектом управления, которое называется управлением процессом внесения изменений в бизнес и составляет неотъемлемую часть управления собственным бизнесом.

Почему процессом внесения изменений в бизнес следует управлять?

Поскольку в конкурентной среде развитие бизнеса происходит не автоматически, это необходимо владельцам бизнеса для сохранения своего профессионального участия в нем, инициативного и последовательного обеспечения реализации своих профессиональных интересов в ходе преобразований. Владельцы бизнеса – главные генераторы перемен в собственном бизнесе. Вместе с тем им приходится привлекать сторонников и преодолевать сопротивление переменам.

В качестве генераторов перемен предпринимателям приходится:

• нести бремя лидеров изменений в собственном бизнесе;
• поддерживать любую активность и инициативы, идущие от команды бизнеса или извне – от внешнего окружения;
• держать в запасе ресурсы энергии, необходимые для реализации программ преобразований;
• придерживаться представлений о позитивном влиянии внедряемых преобразований на их собственную предпринимательскую практику – без этого трудно быть последовательным в реализации изменений.

Им следует проявлять внимание к накопленному опыту проведения изменений в бизнесе, постоянно анализировать и перепроверять исходные замыслы перемен, концентрировать внимание на управлении динамикой преобразований, поддерживать в себе высокую степень личной профессиональной готовности к реализации изменений, хорошую физическую, психологическую и эмоциональную форму.

Владельцы бизнеса, не желающие перемен из-за опасения неудачи или в силу ментального консерватизма, нередко становятся тормозом проведения назревших изменений. Если эти желания оказываются неискоренимыми, таким предпринимателям, утрачивающим профессиональный драйв или не имеющим его вовсе, лучше отойти в сторону, сменить позиции в составе участников бизнеса. Возможно, неплохим решением для них стал бы выход из бизнеса.

В обратном случае владельцы бизнеса могут вольно или невольно оказаться в эпицентре сопротивления необходимым нововведениям в собственном бизнесе. Они сами, а по их распоряжению и топ-менеджеры бизнес-единиц становятся инициаторами не развития, а застоя. Им хочется следовать изживающим себя стереотипам, а не бороться за укрепление позиций и поддержание конкурентных преимуществ на меняющемся рынке.

Такие владельцы бизнеса и высшие менеджеры перестают быть компетентными лидерами бизнес-единиц. Они демонстрируют ошибочность стратегических установок, отсутствие чуткости к вызовам времени, апатию и неверие в пользу перемен.

Для недопущения этого предпринимателям приходится заниматься не только самообразованием, но и самовоспитанием, принимая решения о преобразованиях, которые могут казаться болезненными, чреватыми экономическими издержками и психологическими потерями.

Порой надо признавать уже совершенные затраты бессмысленными, а предпринятые действия – излишними. Трудно преодолевать собственные иллюзии, к которым успеваешь привыкнуть. Тем не менее любой профессиональный предприниматель всегда предпочтет внесение качественных изменений краху бизнеса.

Поэтому наиболее сложной частью управления процессом внесения изменений в бизнес является для любого владельца бизнеса преодоление внутреннего сопротивления изменениям, выдавливание застойных настроений из самих себя. Ведь именно владельцы бизнеса должны своевременно проникнуться убеждением в необходимости назревших перемен. Скорость осознания этой необходимости – один из критериев уровня их предпринимательского профессионализма.

Ценность данного критерия предпринимательского профессионализма исключительно высока в современной цифровой экономике, которая также определяется как «знаниевая» или «умная» (от англ. knowledge economy, smart economy). Знаниевая (умная) цифровая экономика характеризуется превращением профессионализма предпринимателей в решающий фактор конкурентоспособности бизнес-единиц.

Вместе с тем любой владелец бизнеса должен понимать, что в одиночку, без вовлечения окружения добиться изменений трудно, тем более в конкурентной среде. Генераторам перемен приходится вести живое взаимодействие со всем внутрифирменным окружением, которое должно не только принимать изменения, но и поддерживать их.

Стоит помнить, что окружение часто с недоверием и неохотно воспринимает предлагаемые новации и, как правило, не желает расставаться с укоренившимися привычками и сложившимися стереотипами в бизнескоммуникациях и личном поведении. Однако владельцам бизнеса надлежит взаимодействовать с фактическим окружением, а не с желаемым или воображаемым. И именно до фактического окружения им надо донести свое понимание актуальности и перемен и их содержания.

Управление процессом внесения изменений в бизнес включает бизнес-моделирование, планирование изменений, мотивацию и организацию системы последовательного внедрения изменений, контроль преобразований.

Успешное проведение изменений в бизнесе зависит прежде всего от того, в какой мере обоснованы бизнес-модели, планы и системы контроля перемен. Если изменения планируются заранее и застают окружение врасплох, можно предположить, что в сочетании с жесткими системами контроля новые стратегические рамки будут, хотя и без восторга, восприняты окружением как неизбежность.

Успех перемен определяется также эффективной организацией процессов преобразований и своевременной мотивацией окружения на их проведение.

Изменения в бизнесе должны быть понятны коллективу сотрудников бизнес-единиц и адекватно восприниматься всей организационной структурой бизнеса. Они должна восприниматься людьми, вовлеченными в команды бизнеса не как проявление административного зуда топ-менеджмента или владельцев бизнеса и их стремления продемонстрировать внешние признаки прогресса, а как действия, имеющие жизненную необходимость для бизнес-единиц и их сотрудников.

Понимание изменений должно быть и со стороны межфирменного окружения, прежде всего, тех его частей, которые состоят из потенциальных доброжелателей бизнес-единицы, – поставщиков, потребителей, партнеров, других союзников, а также всех «правильных» конкурентов.

Поэтому внесение изменений в бизнес желательно сопровождать разъяснительной работой, в том числе в СМИ и других секторах публичного пространства.

Ключевое значение в обеспечении успеха преобразований имеет сплочение команд бизнеса и поддержание их приверженности идеям и планам преобразований.

Для этого приходится не только вербовать сторонников, но и преодолевать сопротивление изменениям внутри команд бизнеса.

Преодоление сопротивления изменениям – частный случай проявления конфликта интересов внутри команд бизнеса. Выразителями тенденций сопротивления являются:

• сотрудники бизнес-единиц, в силу разных причин предпочитающие придерживаться сложившихся стереотипов (тяга к однообразию и рутине, опасение потерять доходы, нелюбовь к каким-либо переменам в принципе, угроза утраты статусного и психологического комфорта, опасение по поводу новой расстановки сил в бизнес-единицах, ментальный консерватизм и др.);
• партнеры в общем бизнесе, обладающие подобными ментальными и поведенческими особенностями, а также имеющие опасения в отношении возможного доминирования других совладельцев бизнеса, инициирующих перемены.

Сопротивление нововведениям со стороны партнеров по бизнесу и сотрудников может иметь характер:

• бездействия – невыполнение указаний руководства, сопровождаемого сокрытием невыгодной информации о переменах и высказыванием публичного несогласия с ними;
• противодействия – отказ от использования новаций, создание интриг, неразберихи, изоляция или дискредитация сторонников изменений, извращение указаний руководства.

Сопротивление внутрифирменного окружения преодолевается путем сочетания принуждения и убеждения, включая перевоспитание сотрудников и достижение с ними согласия. В конечном счете в бизнесединицах должна быть сформирована интегральная точка зрения на производимые изменения.

Известный американский социолог Курт Левин предложил выявлять противников изменений и помощников в достижении целей, оценивать их сравнительное влияние, сводить к минимуму влияние противников и усиливать влияние союзников. Сложившееся положение дел, за которое цепляются противники перемен, следует разморозить – сделать так, чтобы оно перестало привлекать противников перемен, в которых заинтересован сам владелец бизнеса. Новый порядок, напротив, необходимо заморозить – увязать с ним интересы сотрудников с тем расчетом, чтобы у них не было ностальгии по уходящим временам.

Эффективный способ преодоления внутреннего и внешнего сопротивления изменениям – внедрение «своего чужого». Этот метод основан на формировании особой группы людей – проводников стратегических перемен, которые провозглашаются новыми лидерами бизнес-единиц, альтернативными действующим владельцам бизнеса или ее топ-менеджерам.

Такие «свои чужие» могут приглашаться в бизнес-единицы со стороны или «выращиваться» изнутри и служить примером для подражания, в том числе и для самих владельцев бизнеса. Наиболее преуспевшие в этом деле люди со временем могли бы войти в число совладельцев бизнеса.

За рубежом для профилактики сопротивления изменениям в бизнесе широко применяется метод развития бизнес-единиц как обучающихся организаций, в которых особое внимание уделяется постоянному развитию профессиональных способностей, качеств и квалификации сотрудников. Постоянное профессиональное развитие сотрудников – главная предпосылка подготовки их к позитивному восприятию изменений в бизнесе.

Под обучающейся организацией (ее также называют интеллектуальным предприятием) понимается бизнес-единица, каждый сотрудник которой и каждый владелец бизнеса занимается выявлением и решением творческих проблем, обеспечивая этой бизнес-единице возможность постоянно внедрять инновации, благоприятствующие ее развитию, поддержанию и повышению конкурентоспособности.

Обучающейся называется такая бизнес-единица, которая планирует, организует, контролирует и стимулирует процесс постоянного обучения (переобучения) команды бизнеса ради повышения профессиональной пригодности сотрудников и своей отзывчивости к переменам.

Содержание обучения охватывает общие дисциплины и профессиональную специализацию каждого сотрудника. Оно ориентирует людей на развитие их профессиональных навыков для работы в составе определенной команды бизнеса в качестве предпосылки их карьерного роста.

По мнению Питера Сенге, существует пять общих дисциплин, в которых должен постоянно практиковаться каждый сотрудник организации, чтобы данная организация стала по-настоящему обучающейся. К этим дисциплинам относятся:

1. осознание мыслительных карт и характеристик усвоения информации людьми;
2. поощрение коллективного обучения;
3. приобретение и поощрение личного мастерства;
4. развитие умения видеть перспективы, созидать лучшее будущее;
5. развитие способности системного мышления.

Каждый сотрудник фирмы имеет отличающуюся от других мыслительную карту. Это проявляется в том, что каждый обладает убеждениями и ценностями, индивидуальным восприятием мира и происходящих в нем событий, усвоением и осмыслением полученной информации. Мыслительная карта позволяет людям добиваться многопланового видения бизнеса, находить многовариантные решения возникающих проблем. Вместе с тем в условиях конфликтов интересов осознание мыслительных карт способствует выработке сотрудниками правил коммуникаций, в ходе которых люди обмениваются знаниями, сближают мнения и поведенческие стереотипы.

Поощрение коллективного обучения представляет собой стимулирование благоприятной среды для проведения занятий по активизации интеллектуальной деятельности сотрудников и обмену мнениями. К ним относятся тренинги, групповые экшн-консультации (консультации посредством действий), коучинги (занятия по развитию определенных профессиональных навыков и свойств), занятия по организации командного взаимодействия.

Приобретение и поощрение личного мастерства означает применение материальных и нематериальных стимулов, побуждающих персонал к профессиональному росту.

Подобные стимулы – это своеобразные инвестиции в будущее сотрудников. Они позволяют генерировать, а при необходимости регенерировать команду бизнеса, добиваясь от нее высокопрофессиональной работы на благо фирмы.

Развитие умения видеть перспективы, созидать лучшее будущее позволяет сотрудникам и менеджерам фирмы работать над достижением краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей, способствует их целеустремленности и объективности в оценке профессиональной деятельности фирмы и ее коллектива, формированию поведенческой гибкости.

Развитие способности системного мышления помогает сотрудникам фирмы осознать свое место и роль в фирме, понять степень ответственности и самостоятельности, научиться адекватному реагированию на действия фирмы и ее окружения.

Понимание необходимости превращения бизнес-единиц в обучающиеся организации и последующего развития их как обучающихся организаций лежит в основе многих современных радикальных преобразований в сфере комплексного реформирования бизнеса. Задача в том, чтобы сотрудники бизнес-единиц не только хотели, но и могли принимать участие в развитии бизнес-единиц, проникаясь заботой о поиске наилучших решений для развитию бизнеса, предотвращению внутрифирменного упадка, чреватого деградацией и преждевременной смертью бизнеса.

Управление ростом бизнеса

Наряду с вопросами управления качественными изменениями в бизнесе и его элементах в повестку действий предпринимателей по поддержанию конкурентной устойчивости и развитию собственного бизнеса входят также вопросы управления его устойчивым ростом. Под ростом бизнеса понимается наращивание позитивных количественных изменений в бизнесе с внесением или без внесения в него качественных изменений.

Интегрально рост бизнеса состоит в повышении степени его результативности. Это подтверждается увеличением объемов продаж одноименной продукции имеющимся потребителям либо привлечением новых потребителей из освоенных секторов/сегментов рынка или из других его секторов/сегментов.

Рост бизнеса – естественный способ его развития и укрепления конкурентных преимуществ. Если же количественные изменения в бизнесе имеют отрицательную динамику, налицо сокращение бизнеса.

Ключевыми узлами роста собственного бизнеса являются:

• количественное увеличение производства и продаж востребованной продукции;
• повышение скорости бизнес-процессов;
• возрастание стоимости бизнеса.

Таким образом, управление ростом бизнеса (business growth management) состоит из следующих ключевых узлов:

• управление ростом производства и продаж товаров, услуг, работ;
• управление процессом акселерации бизнеса;
• управление процессом роста стоимости бизнеса.

Управление ростом бизнеса может сочетаться с внесением в него качественных изменений, но может предприниматься в условиях качественной стабильности бизнеса и его элементов. Как правило, внесение качественных изменений в бизнес – предпосылка ориентации на его последующий рост. В действительности управление ростом и управление изменениями часто сочетаются между собой. Рост бизнеса является положительной количественной стороной последствий любых изменений, а качественные перемены в бизнесе во многих случаях – обоснованной предпосылкой его роста.

С учетом вышеизложенного качественные изменения в бизнесе могут быть признаны конструктивными или деструктивными.

Конструктивными признаются изменения, направляемые на последующий рост собственного дела либо на воздействие на конкурентов для последующего сокращения размеров их бизнеса, например масштабов их присутствия на региональных рынках. Деструктивными признаются изменения, противоположные конструктивным. Они влекут за собой негативные последствия для последующего роста собственного бизнеса и позитивные последствия для роста бизнеса конкурентов.

Положительная динамика в управлении ростом производства и продаж проявляется в следующих показателях:

• рост объемов производства одноименной продукции;
• рост объемов продаж одноименной продукции;
• рост объемов производства и (или) продаж вследствие реструктуризации корзины предложений;
• рост объемов продаж одноименной либо разноименной продукции вследствие более глубокого проникновения на рынок;
• рост бизнеса вследствие увеличения масштабов охвата и освоения бизнес-единицами новых рынков, сопровождаемое расширением географии производства и (или) продаж одноименной либо разноименной продукции (рис. 13.5).

Рост производства или продаж бизнес-единицами продукции нередко называется масштабированием бизнеса.

С термином «масштабирование» мы встречались в параграфе 13.8 нашего учебника в процессе рассмотрения перемен в ОСБ бизнес-единиц, обусловленных созданием последними территориально обособленных подразделений

Масштабирование бизнеса представляет собой увеличение масштабов деятельности бизнес-единиц и поэтому всегда свидетельствует либо о фактическом росте бизнеса, либо о стремлении владельцев бизнеса и (или) топ-менеджмента сформировать предпосылки его последующего роста. Такими предпосылками становятся возрастание объемов вовлекаемых в бизнес ресурсов, увеличение производственных, складских, торговых, офисных площадей, расширение географии ведения бизнеса с последовательным выведением деятельности бизнес-единиц по производству и продажам товаров, услуг, работ на новые локальные, региональные, национальные, зарубежные, глобальные рынки и с расширением деятельности на них.

Масштабирование бизнеса может при этом опираться на качественные изменения, вносимые в бизнес его владельцами. Например, уже упомянутое создание бизнес-единицами территориально обособленных подразделений или технологическая реконструкция бизнеса на базе его цифровизации являются очевидными качественными предпосылками роста бизнеса. Однако масштабирование бизнеса может ограничиваться лишь возрастанием усилий бизнес-единиц по обеспечению роста своего бизнеса без внесения в него качественных изменений.

В действительности масштабирование бизнеса не является синонимом его фактически состоявшегося роста. Ведь не всегда наличие предпосылок роста свидетельствует о состоявшемся росте производства или продаж, а кроме того, не всегда стремление к созданию предпосылок роста бизнеса опирается на обоснованную и проработанную концепцию развития бизнеса.

В тех случаях, когда концепция масштабирования бизнеса обоснована и нацелена на обеспечение роста реальных результатов работы бизнес-единиц, а создаваемые предпосылки роста эффективно используются, владельцы бизнеса имеют основания ожидать роста объемов производства и (или) продаж товаров, услуг, работ.

Рост объемов производства одноименной продукции и (или) ее продаж имеющимся и новым потребителям достигается предпринимателями без внесения в собственный бизнес качественных изменений. Так, закрепление на освоенных секторах или сегментах рынка признается бизнес-единицами более важной целью развития, чем поиск новых.

К данному направлению относится, например, развитие такого популярного направления современного предпринимательства, как франчайзинг (подробнее о франчайзинге см. параграф 2.15.1 нашего учебника). Масштабирование франшиз свидетельствует о росте объемов продаж у их владельцев (франчайзеров) и о создании их приобретателями (франчайзи) предпосылок роста своего бизнеса.

Тип роста производства и (или) продаж признается экстенсивным либо интенсивным в зависимости от содержания его предпосылок. Если в основе роста бизнеса – расширение масштабов бизнес-процессов и вовлекаемых в них объемов ресурсов, в том числе, например, увеличение размеров производственных площадей, вследствие увеличения спроса, рост бизнеса признается экстенсивным. Если в основе роста бизнеса – повышение эффективности использования применяемых ресурсов и обусловленное этим сокращение издержек производства, логистики и сбыта, рост бизнеса признается интенсивным.

Влияние качественных изменений в бизнесе на его рост фиксируется в последующих пунктах перечисления.

Рост производства и (или) продаж вследствие реструктуризации корзины предложений может базироваться:

• на диверсификации бизнеса;
• дифференциации предлагаемых рынку товаров, услуг, работ;
• развитии товаров, услуг, работ – улучшении потребительских свойств продукции, придании им новой потребительской ценности.

Компания Microsoft традиционно специализировалась на выпуске компьютерного программного обеспечения. В 2013 г. в целях расширения бизнеса она купила у финской Nokia ее подразделения по производству и обслуживанию мобильных телефонов. Microsoft хотела бы диверсифицировать бизнес и вступить в конкуренцию на рынке смартфонов с Apple за счет соединения собственного программного обеспечения и технологий производства мобильных устройств. Кроме того, компания развивает направление игровых приставок Xbox.

Выход на новые рынки позволил Microsoft за один год увеличить выручку более чем на 25%.

Рост объемов продаж продукции вследствие более глубокого проникновения на рынок основан на вовлечении в орбиту внимания новых потребительских сегментов рынка, например потребительских групп другого пола, возраста, вероисповедания, а также лиц, имеющих другие потребительские традиции. Формирование новых потребительских сегментов должно сочетаться с поддержанием прежнего уровня бизнеспроцессов и бизнес-коммуникаций на уже освоенных.

Рост бизнеса вследствие географического масштабирования производства и (или) продаж одноименной либо разноименной продукции базируется на увеличении масштабов охвата и освоении бизнес-единицами новых рынков, сопровождаемом расширением географии их деятельности – территорий расселения потребителей, потенциальных работников, ресурсно-сырьевых зон.

Рост производства и (или) продаж вследствие внесения изменений в бизнес может также быть признан экстенсивным либо интенсивным в зависимости от того, сопровождается он расширением масштабов бизнес-процессов и вовлечением дополнительных ресурсов либо повышением эффективности использования ресурсов и сокращением издержек.

В отличие от управления ростом производства и продаж управление акселерацией бизнеса базируется на ускорении владельцами бизнеса бизнес-процессов, осуществляемых бизнес-единицами, и оптимизации сопровождающих их бизнес-коммуникаций.

Термин «акселерация» часто применяется для описания ускорения процессов развития бизнеса в период стартапов. Именно в данный период партнером исходных владельцев бизнеса – инициаторов стартапов могут оказаться и уже известные нам (см. параграф 11.3.1 нашего учебника) бизнес-акселераторы. В период проведения стартапов акселерация бизнеса – относительно ограниченный во времени процесс интенсивного ускорения развития бизнеса. В этот период, особенно в посевной фазе стартапов, у владельцев бизнеса есть уникальная возможность стремительно ускориться – ведь развитие фактически начинается с нуля.

Именно на самом раннем этапе проведения стартапов акселерация бизнеса может обеспечивать наибольшие результаты.

Однако вопросы ускорения темпов роста бизнеса остаются актуальными и по завершении стартапов, когда бизнес приобретает состояние конкурентной устойчивости.

Так, быстрый рост бизнеса характерен для молодых рынков в период развертывания новых отраслей экономики. Некоторые действующие на таких рынках бизнес-единицы стараются захватить наиболее высокую его долю, стремительно вытесняя соперников. Скорость проведения количественных изменений в бизнесе оказывается решающим фактором в такой конкуренции.

Также выделяется продолжительный рост бизнеса, который чаще всего встречается на стабильных рынках и при диверсификации предпринимателями своего бизнеса. Растущие бизнес-единицы аккуратно маневрируют среди окружения, выискивая наилучшие комбинации направлений инвестирования финансовых ресурсов.

Обычно ставка на рост бизнеса как на условие поддержания и укрепления его конкурентной устойчивости характерна для быстрорастущих бизнес-единиц.

Не все бизнес-единицы желают и (или) могут сделаться быстрорастущими компаниями. Как правило, таковыми становятся либо новые бизнес-единицы в новых и перспективных секторах рынка, либо бизнес-единицы, в которых накануне успешно проведены качественные изменения. Некоторые бизнес-единицы являются быстрорастущими на протяжении всего периода жизнедеятельности. Среди них выделяют очень быстро растущие бизнес-единицы; со стабильно растущими продажами товаров, услуг, работ; с нестабильным единичным ростом бизнеса; с единовременным ростом бизнеса.

Быстрорастущие бизнес-единицы, как правило, обладают совокупностью общих признаков, в числе которых стратегическая нацеленность на рост бизнеса как на основную тенденцию его развития, гибкость и маневренность в формулировании целей бизнеса и определении ресурсной базы, высокая степень управляемости бизнес-процессов, настойчивость топ-менеджмента бизнес-единиц и его уверенность в достижимости успеха.

В зарубежной и российской литературе укоренилось сравнение быстрорастущих компаний с газелями. Оно было предложено в конце 1970-х гг. американским исследователем Дэвидом Берчем. Фирмы-газели, имея начальный объем продаж от 10 млн долл. в год, ежегодно демонстрируют темпы прироста не ниже 30 % в течение как минимум четырех лет.

Современные исследования экономики США показывают, что динамичные «газели», составляя всего 3–5 % общего числа фирм на национальном рынке, обеспечивают создание 75–80 % новых рабочих мест.

Для отдельных периодов можно найти и вовсе впечатляющие цифры.

Например, в 1998–2002гг. «газели» – на тот момент 2 % всех американских фирм – дали 200 % прироста занятости в США.

Частью управления ростом бизнеса в период его конкурентной устойчивости является такое специфическое направление, как управление ростом стоимости бизнеса (с категорией «стоимость бизнеса» вы познакомились в параграфе 5.5 нашего учебника).

Стоимость бизнеса формируется с завершением стартапа и выводом бизнеса в состояние конкурентной устойчивости. Оценка стоимости бизнеса представляет собой одну из наиболее важных измерительных процедур в системе предпринимательства, а управление стоимостью бизнеса – составную часть управления бизнесом.

Управление ростом стоимости бизнеса в целях поддержания и укрепления его конкурентной устойчивости состоит из таких направлений:

• управление стоимостью бизнес-результатов – объемами продаж, величиной доходов, размерами налоговых и иных обязательных отчислений, косвенных стоимостных эффектов, получаемых потребителями и другим окружением;
• управление стоимостью материальных, информационных, человеческих, инвестиционных, финансовых, интеллектуальных, административных и других подлежащих применению бизнесресурсов;
• управление ценностью производственных, коммерческих, транспортных, снабженческих, маркетинговых, конкурентных, организационных и других бизнес-процессов – их скоростью, слаженностью, комплексностью, отсутствием внутренних противоречий;
• управление ценностью бизнес-коммуникаций с внутрифирменным и межфирменным окружением, прежде всего их надежностью, защитой от рисков, в том числе ценностью цепочек поставок, каналов товародвижения, внутрифирменных отношений в коллективе, партнерских связей и др.

Для целей управления ростом стоимости бизнеса предприниматели наделяют себя профессиональной функцией по оценке бизнеса (другое определение – оценка стоимости бизнеса). Периодическое проведение оценки бизнеса является одним из бизнес-процессов в бизнес-единицах.

Оценку стоимости бизнеса обычно производят специализированные организации и специалисты – оценщики бизнеса по заказу клиентов.

Наибольшую важность оценка стоимости бизнеса приобретает для бизнес-единиц, которые действуют в высоко конкурентных сегментах рынка, либо находятся на этапе коренного реформирования, либо готовятся к оздоровлению своего бизнеса.

Оценка стоимости бизнеса – специализированное направление профессионального предпринимательства. Ее производят бизнес-единицы, имеющие право на ведение такой деятельности; в них работают сертифицированные специалисты по оценке стоимости бизнеса. Эти бизнес-единицы – независимые оценщики стоимости бизнеса – занимаются выявлением цены бизнеса на основе анализа стоимости всех активов и ресурсов фирмклиентов, финансовых показателей, показателей клиентской базы, экономической устой-

чивости, стоимости бренда и репутации, анализа каналов товародвижения, конкурентов.

Главная задача оценки стоимости бизнеса – получение интегральной стоимостной характеристики сравнительной эффективности развития бизнеса бизнес-единицами. Стоимость бизнеса может рассматриваться как характеристика относительной конкурентной устойчивости бизнеса, если оценка стоимости ресурсов, доходов, других бизнес-результатов, качества бизнес-процессов, степени надежности бизнес-коммуникаций производится в сравнении с информацией о деятельности конкурентов.

В оценке стоимости бизнеса обычно применяются три подхода – затратный, сравнительный и доходный. В основе затратного подхода лежит оценка стоимости активов бизнес-единицы (ресурсов в стоимостном (денежном) выражении). В основе доходного подхода – оценка величины доходов бизнес-единицы в стоимостном (денежном) выражении. В основе сравнительного подхода– стоимость аналогичного бизнеса, который ведут другие бизнес-единицы, действующие на сформированном рынке.

Во всех перечисленных подходах объектами оценки являются данные бухгалтерской отчетности бизнес-единиц с пояснениями по статьям расходов и доходов, а также прогнозы по ресурсам, объемам производства и продаж, доходам на будущее.

Каждый подход обладает своими плюсами и минусами. При этом ограничение рамками какого-либо одного из них не позволяет получить исчерпывающую и непротиворечивую информацию о стоимости бизнеса.

Затратный подход позволяет оценить совокупную стоимость бизнес- ресурсов, но не дает возможности оценить, насколько эффективно они применяются и какие бизнес-результаты достигаются благодаря их использованию. Конкурентоспособность бизнеса может быть в большей или меньшей степени выявлена на уровне его потенциала, но не на уровне бизнес-процессов и результатов бизнеса. Этот подход не позволяет понять уровень конкурентоспособности товаров, услуг, работ, произведенных оцениваемой бизнес-единицей.

Доходный подход позволяет оценить доходы от ведения бизнеса.

Однако это не всегда дает точное представление, насколько эффективно применяются ресурсы бизнеса. К тому же доходы – не единственный индикатор бизнес-результатов. Ведь рост доходов владельцев бизнеса не всегда оказывается точным показателем эффективности бизнеса. В действительности рост доходов бизнес-единиц и владельцев бизнеса зависит от многих факторов, в том числе и неблагоприятных для бизнес-единиц, например от перехода к применению менее качественных и дорогостоящих ресурсов. Кроме того, рост доходов может быть обусловлен благоприятной рыночной конъюнктурой, удачно сложившейся ситуацией (например, ажиотажным спросом), но не стратегической конкурентоспособностью товаров, услуг, работ бизнес-единицы в долговременном масштабе.

Сравнительный подход предполагает оценку стоимости бизнеса той или иной бизнес-единицы на основе проведения аналогии с уже оцененной стоимостью похожего бизнеса, который ведут другие бизнес-единицы в условиях одинакового соотношения спроса и предложения. Сравниваемые бизнес-единицы несут одинаковые риски, а их бизнес-процессы отражают одинаковые отраслевые особенности ведения бизнеса. Кроме того, оценка стоимости бизнеса базируется на ограниченной информации о прошедшем периоде деятельности бизнесединиц и не учитывает возможностей и перспектив каждой из них.

Применение разных подходов к оценке стоимости бизнеса приводит к тому, что объекты управления могут существенно различаться между собой.

Затратный и доходный подходы не предусматривают проведения конкурентного анализа при оценке стоимости бизнеса. Их применение также не обеспечивает получение внутренне непротиворечивых представлений о том, насколько квалифицированными, быстрыми, слаженными, комплексными являются предпринимаемые бизнес-единицами бизнес-процессы и применяемые ими бизнес-коммуникации.

Несмотря на то что сравнительный подход в оценке стоимости бизнеса предполагает сравнение конкурентов между собой, фактического сравнения все же не происходит. Поэтому данный подход не может дать ясного представления, какими способами следует поддерживать и укреплять конкурентную устойчивость бизнеса.

Неправильно проведенная оценка может привести к негативным последствиям для компании. Так, в 2002 г. более 32 тыс. инвесторов, потерявших на акциях телекоммуникационного гиганта Deutsche Telekom значительные суммы денег, потребовали от немецкой корпорации возмещения ущерба. Deutsche Telekom стала публичной компанией в 1996 г., а в 2000 г. осуществила третью эмиссию своих акций.

Общий объем эмиссии составил 15 млрд евро. Инвесторы утверждали, что корпорация при этом предоставила неверную оценку стоимости своих активов, включая недвижимость.

Вскоре после эмиссии 2000 г. на рынке информационных и телекоммуникационных технологий наступил кризис, приведший к резкому снижению курсов акций компании. В 2012 г. немецкий суд отклонил иск инвесторов, но разбирательство продолжалось много лет, и компания приобрела негативный имидж в глазах частных инвесторов.

Только применение всех подходов к оценке стоимости бизнеса в совокупности позволяет предпринимателям использовать ее данные в управлении ростом стоимости собственного бизнеса в период его конкурентной устойчивости.

Рост стоимости своего бизнеса, подтверждаемый регулярно производимыми оценками стоимости бизнеса, является обобщающим показателем развития данного бизнеса. Он свидетельствует о благополучии предпринимателей в профессиональной деятельности, сравнительной устойчивости бизнеса в конкурентной среде, рационализме в ведении бизнеса, внесении в него качественных изменений и об обеспечении его роста. Об обратном свидетельствует сокращение стоимости бизнеса.

В свою очередь, индикаторами роста стоимости бизнеса становятся рост стоимости акций акционерных обществ, рост фактической стоимости долей участников обществ с ограниченной ответственностью в капитале ООО (стоимости, по которой эти доли могут переуступаться новым владельцам бизнеса в процессе смены участников ООО). Чем более высокой является стоимость акций акционерного общества или фактическая стоимость долей в капитале общества с ограниченной ответственностью, тем более конкурентно устойчивой выглядит деятельность соответствующих бизнес-единиц, тем более уверенно чувствуют себя владельцы данного бизнеса в конкурентной среде.

Управление ростом бизнеса может быть успешным при соблюдении ряда обязательных условий:

1. коллектив совладельцев и сотрудников бизнес-единиц готов к участию в наращивании положительных количественных изменений в бизнесе;
2. организационная структура бизнеса готова к участию в наращивании положительных количественных изменений в бизнесе;
3. топ-менеджмент и менеджеры других уровней бизнес-единиц в должной мере компетентны в управлении ростом бизнеса.

Поскольку рост бизнеса происходит в условиях острой конкуренции с окружением, которое не всегда приветствует стремление бизнес-единиц вырасти, любой команде бизнеса постоянно нужно быть готовой работать в условиях не вялотекущего, изо дня в день повторяющегося однообразного и рутинного процесса, а энергичной битвы за увеличение показателей деятельности. Команде необходимо понимать, для чего и в каком направлении осуществляется рост, а каждому члену команды – каково его персональное место в этом процессе, насколько оно надежно, чем надо заниматься самому и что делают другие ради общего блага.

Ведь им приходится откликаться на постоянный прессинг менеджмента, работать в условиях нехватки времени и информации, с ходу решать задачи, о существовании которых они не знали еще накануне.

Организационная структура бизнеса не должна быть неповоротливой, забюрократизированной, лишенной импульсов к внутреннему самосовершенствованию во имя роста бизнеса. Если она окажется неспособной откликаться на предприимчивость и креативность и обеспечивать организационный драйв, участники и менеджмент бизнесединиц просто надорвутся в усилиях продавить нужные действия по обеспечению роста бизнеса.

Топ-менеджменту и менеджерам других уровней бизнес-единиц приходится быть компетентными, прежде всего именно в управлении ростом бизнеса, а также в применении его инструментов – бизнес-моделирования, планирования, стимулирования, организации и контроля деятельности бизнес-единиц и их сотрудников.