Характеристика и выбор маркетинговых стратегий компании

Выбор миссии и целевых рынков компании

Информация, собранная о рынке, ложится в основу разработки стратегий маркетинга. Она состоит из четырех основных элементов: определения сегментов, их выбора, диагностики конкуренции в выбранных сегментах, позиционирования товаров и их марок. Все решения по данным элементам принимаются в рамках миссии организации.

Миссия отражает видение будущего фирмы: какой она хочет стать и кого хочет обслуживать. Миссия определяет систему ценностей компании, ее неэкономические цели.

Изложение миссии важно как с внутренней, так и с внешней точки зрения:

1) внутри компании миссия определяет направленность движения фирмы, обеспечивает единомыслие ее сотрудников, тем самым способствуя формированию корпоративной культуры;

2) с внешней — создает корпоративный образ фирмы, т. е. то, какой компания хочет выглядеть в глазах потребителей, конкурентов и других стейкхолдеров.

В большинстве компаний миссия сформулирована и изложена как краткое резюме основного предназначения компании. Если есть необходимость, то на основе проведенного анализа миссию можно откор-

Выбор миссии и целевых рынков компании ректировать. Однако все стратегические решения должны быть представлены в резюме миссии.

Все миссии можно разделить на 3 группы.

Первая более пространная, которая делается для СМИ и держателей акций. Например: «Наша компания стремится к превосходству в разработке продуктов, обслуживании покупателей и приверженности сохранению окружающей среды». Но такие заявления для маркетинговой деятельности бессмысленны.

Вторая группа — это уникальные для каждой компании выразительные заявления, накладывающие отпечаток на поведение всех работников и их решения в области маркетинга и сбыта.

Третья — функциональные заявления, выработанные отделом маркетинга и относящиеся к отдельной бизнес-единице или группе продуктов. Например, компания занимает доминирующую позицию на европейском рынке строительных материалов, однако по большим гусеничным тракторам является мелким игроком. Ее миссия по последним товарам — завоевать лидерство в Великобритании, сделать значительные шаги для прорыва на другие территории и закрепить свое присутствие в других странах Европы.

Основное правило при составлении миссии гласит: ее изложение не должно занимать более одной печатной страницы и должно включать —

1) формулировку роли компании: прибыль (вклад), сервис, искомые возможности, прямые приоритеты и среднесрочные цели;

2) определение бизнеса: по потребностям покупателей, предоставляемым выгодам, а не только по продуктам;

3) описание сильных сторон компании, ее преимуществ, маркетинговых активов и компетенций, которые определяют богатство компаний и ее возможности в обслуживании различных рынков.

На практике нужно уметь изложить корпоративную миссию и перевести ее в маркетинговый контекст в виде требуемых целей маркетинга, например: мы хотим увеличить долю в сегменте Х на 10%; мы хотим, чтобы новые продукты обеспечивали 25 % прибыли компании; мы хотим, чтобы наш сервисный персонал находился в верхнем квартиле как по уровню квалификации, так и по уровню квалификации в отрасли вообще.

Стратегия начинается с определения целевых рынков. Напомним, что сегментирование проводится, если у фирмы нет уникального продукта, если на новый продукт получена дифференцированная реакция рынка и если сегментирование позволит получить сильное конкурентное преимущество.

Выделяют микро- и макросегментирование.

Для макросегментирования необходимо определить базовый рынок с точки зрения потребителя по трем параметрам:

1. группа потребителей или те потребители, которых удовлетворяет фирма, (кто?);
2. потребности, т. е. что удовлетворяется (что?);
3. технологии, используемые для удовлетворения потребности, (как?).

Например, группами потребителей могут быть различные по характеристикам объединения людей: частные и промышленные покупатели, социально-экономический класс, жители региона и т. д.

Потребность — это выгода (товар или услуга), направленная на удовлетворение нужд. В данном случае выгоды связаны с функциями, которые заключают в себе товары и услуги. Функций, как и выгод, может быть несколько, и выполняются они одновременно. Например, чистка зубов и одновременно защита от кариеса, мытье головы и одновременно предотвращение перхоти. Технологии — альтернативные способы выполнения функций или получения выгод для удовлетворения потребностей. Например, оформление интерьера (выгода, функция) может быть осуществлено с помощью краски или обоев; перевозка грузов может быть осуществлена по автодорогам, железнодорожным транспортом, авиацией, по трубопроводу, морским путем.

В границах базового рынка выделяется группа потребителей, имеющих конкретную потребность (желания), т. е. ищущая определенные выгоды в товаре, для удовлетворения которых требуется одна и та же технология (кто?); набор конкретных выгод в конкретной группе потребителей со всеми альтернативными технологиями обеспечения этих выгод (что?); отрасль, основанная на единой технологии независимо от связанных с ней групп потребителей и их выгод (как?).

Определение группы потребителей в наибольшей мере соответствует маркетинговой ориентации, т.к. в большей степени отражает запросы рынка и соотносится с понятием СБЕ. Оно содержит 4 основных элемента стратегической деятельности фирмы:

1. обслуживаемые потребители;
2. предоставляемый пакет выгод;
3. конкуренты, которых нужно определить;
4. ресурсы, которые необходимо иметь.

Например: хлеб, производимый для спортсменов, содержащий определенный набор биологических элементов, созданный по технологии выпечки.

Определение потребности допускает существование альтернативных товаров, удовлетворяющих один итотже набор выгод, итехнологий (способов) их удовлетворения. Определение потребности полезно для выбора направления НИОКР, разработки стратегии диверсификации и организации рынков. Например, просверлить отверстие диаметром 6 мм можно обыкновенной дрелью, лазером или специальным водометом.

Определение отрасли является традиционным инструментом, нонедостаточным, т.к. ориентировано нена спрос (запросы), анапредложение.

Однако статистические данные о промышленности и внешней торговле собираются по отраслям и не включают в себя потребности и группы потребителей. Например: отрасль «бытовая техника» включает в себя утюги, холодильники и стиральные машины — товары, разные с точки зрения потребностей, поведения потребителей и потенциала роста.

Определив границы рынка, можно построить сетку сегментирования (рис. 12.1). Переменными в ней будут:

1. все выгоды;
2. все технологии;
3. все группы потребителей.

Комбинаций по вложенной иерархии может быть слишком много.

После предварительного анализа размеров (емкости) сегментов (комбинаций) и данной оценки конкурентам, от некоторых из них можно отказаться.

Мы употребляем слова «сетка», «матрица», «схема» в приложении к слову «сегментирование». Однако сетку и матрицу чаще можно применять к сегментированию В2 В-рынка, а схему — к В2 С-рынку. Для В2 С-рынка схема в подавляющем большинстве случаев может быть построена только на основании качественных исследований.

Инновационная активность фирмы и (или) изменения в потребительских требованиях и структура рынка вызывают соответствующие его перемены. Эти изменения происходят за счет расширения:

1) с включением новых групп потребителей, если на рынок внедряются новые товары, например появление микрокомпьютеров в школьных классах;

2) комплекса выгод, искомых потребителями, если создающиеся товары выполняют сразу несколько функций, например телефон, факс, автоответчик в одном аппарате;

3) через использование новых технологий удовлетворения потребностей, если происходит процесс замещения старых технологий, например, электронная почта вместо традиционной, диски вместо виниловых пластинок.

Для более подробного анализа всего многообразия запросов, в рамках макросегментов проводится микросегментирование. Оно состоит из следующих этапов:

1. рассматриваются различные переменные сегментирования, отличные от тех, что используются в настоящее время;
2. составляются профили новых и уже существующих сегментов;
3. проверяется обоснованность сегментов;
4. принимается решение о выборе целевых сегментов, оцененных по величине, прибыльности, достижимости, стабильности, конкурентоспособности и т. д.;
5. выбираются приоритетные целевые сегменты;
6. в каждом сегменте изучается восприятие покупателями всех ключевых марок;
7. проводится позиционирование продукта;
8. разрабатывается комплекс маркетинга, который донесет позиционирование до покупателей.

В основе подхода Ж.-Ж. Ламбена лежит концентрация:

1) на результате микросегментирования — разработке маркетинговой программы (комплексе маркетинга);

2) на разделении способов сегментирования по их зависимости от товарной категории. Так, социально-демографический способ, способ по образу жизни и поведенческое сегментирование не зависят от товара; сегментирование по выгодам — способ, выделенный Ж.-Ж. Ламбеном,— учитывает товарную категорию и ценности человека.

Особый интерес вызывает способ сегментирования по выгодам.

В методике сегментирования, принятой на кафедре маркетинга УрФУ, деление по выгодам было заключительным этапом.Ж.-Ж. Ламбен предлагает начинать с него, определяя профили каждого сегмента.

Используя принцип вложенной иерархии (социально-демографические характеристики — доход, семейное положение и др.; образ жизни, поведение), фирма узнает об ожиданиях группы потребителей и в соответствии с ними может разработать новые или модифицировать существующие товары.

Ж.-Ж. Ламбен замечает: «Различия между сегментами заключаются в общем для каждого из них пакете востребованных выгод, а не в том, что потребителям одного сегмента необходима какая-то одна выгода, а другому — другая. Отдельные выгоды могут быть востребованы сразу несколькими сегментами. По правде говоря, большинство людей хотело бы получить как можно больше выгод. Однако на практике приходится чем-то жертвовать, и при этом относительная важность разных выгод для разных потребителей способна значительно варьироваться, что может служить критерием сегментирования». Поэтому в каждом сегменте, в котором состав пакета выгод повторяется, необходимо произвести оценку важности каждой выгоды.

В число выгод можно внести цену, но с определенными количественными выражениями, тем самым определяя ценочувствительность сегмента. Сегодня в числе выгод выделяются эмоциональность, экологичность, индивидуальность (но в своем социуме) товаров и услуг, надежность компании и доверие к ней.

При поведенческом сегментировании используются следующие критерии:

1. по типам пользователей — существующие, новые, бывшие, потенциальные, случайные регулярные, непользователи. Вкаждой группе должен применяться свой подход к продаже и коммуникациям;
2. по объему покупки с классификацией активных, умеренных, непользователей;
3. по уровню лояльности — очень лояльных, умеренно лояльных, переключающихся на другие марки.

Для каждого сегмента применяются разные стратегии: стратегии удержания и привлечения.

Сегментирование по стилю жизни (социокультурное сегментирование, или психографическое) направлено на дополнение демографических показателей такими элементами, как виды деятельности, отношение, восприятие, интересы, мнения и предпочтения. Его цель — составление более полного профиля потребителя, детализации неочевидных характеристик мотивации и личности.

Стиль жизни (психографический портрет) — это следствие системы ценностей личности, ее отношений, интересов и мнений, а также ее индивидуальные способы потребления. Он описывает сущность жизни какой-либо группы людей и отличает ее от других групп. Стиль жизни используется как индикатор индивидуальности. Самое поверхностное представление о стиле жизни отражается в приобретаемых товарах и услугах, а также в способах их использования и потребления.

Менее всего подвержены изменениям, а потому являются устойчивыми индивидуальные личностные ценности и черты личности.

Этот первый уровень анализа менее приближен к акту покупки. Более приближен к акту покупки уровень АИМ (активность — интересы — мнение). На периферийном, третьем, уровне находится совокупность приобретенных и потребленных товаров, в которой мимолетно отражаются первые два уровня (активности и интересы). Поэтому совокупность факторов второго уровня АИМ (интересы) используется в социокультурной сегментации чаще.

Активность личности — ее характерное поведение (деятельность) и способ проводить время.

Интересы личности — ее предпочтения и то, что она считает для себя важным в окружающей среде.

Мнение — выражение идей личности, того, что она думает о себе, об окружающей среде, о политике, различных отраслях народного хозяйства, промышленности, экологии и т.д.

АИМ сегментируется совместно с социально-демографическими характеристиками.

Деятельность изучается по тому, как сегменты потребителей проводят время. Интересы — то, чему они в своем ближайшем окружении придают значение. Мнение — это их взгляды на самих себя и на окружающий мир.

Методология изучения стиля жизни сложна, а недостатков много.

Наиболее удобной для использования практическими маркетологами методикой является изучение ориентации потребителя на силы, движущие изменениями в обществе:

1. саморазвитие, самоутверждение индивида;
2. гедонизм — приоритетность удовольствия;
3. пластичность — приспособление к обстоятельствам;
4. жизнестойкость — использование внутренней энергии;
5. связность — связи с другими: участие в разных компаниях и разных культурах;
6. этика, поиск аутентичности и смысла жизни;
7. принадлежность — определение социальных связей и культурной индивидуальности;
8. инертность, активное, но чаще пассивное сопротивление переменам.

Отметим, что при сегментировании В2 С-рынка, Ж.-Ж. Ламбен не использует принцип вложенной иерархии и даже подчеркивает его бессмысленность. Однако тут же опровергает самого себя и демонстрирует его, называя совместным (кластерным) анализом.

Общая характеристика маркетинговых стратегий

Все стратегии подразделяются на базовые, конкурентные, роста, по элементам комплекса маркетинга, выхода на рынок и международного развития (последние рассматриваются в курсе «Международный маркетинг»).

Для характеристики базовых стратегий используется матрица М. Портера. В ней представлены три возможных конкурентных преимущества компании, без которых компания не может работать в бизнесе.

Стратегия лидерства на издержках опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль над постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии — низкие издержки по сравнению с издержками конкурентов.

Преимущество в отношении издержек создает эффективную защиту против четырех конкурентных сил:

1. фирма способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;
2. сильные клиенты не могут добиться падения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильного конкурента;
3. низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, т.к. дают фирме большую гибкость в случае повышения входных издержек;
4. низкие издержки создают барьер для входа новых конкурентов и одновременно хорошую защиту против товаров-заменителей.

Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту, потому что первыми действие конкурентной борьбы испытывают наименее эффективные фирмы.

Целью стратегии дифференциации является придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой, благодаря своим отличительным особенностям, она обладает значительной рыночной силой.

Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Дифференциация, как илидерство поиздержкам, защищает фирму от пяти конкурентных сил, но совершенно иным способом.

По отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность.

Приверженность клиентов ослабляет их давление на фирму и затрудняет приход на рынок новых конкурентов. Повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика. Наконец, отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают фирму и от товаров-заменителей.

Несмотря на то что наличие отличительных свойств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет фирме добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Стратегия данного типа не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар.

Стратегия дифференциации обычно требует значительных инвестиций в операционный маркетинг и особенно в рекламу с целью известить рынок о заявляемых отличительных особенностях товара.

Следующая базовая стратегия — это стратегия концентрации, т. е. специализация на нуждах одного сегмента или конкретной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам либо на то и другое, но только в рамках целевого сегмента. Например, изготовитель красок может решить иметь дело только с профессиональными художниками, отказавшись от рядовых покупателей, от строительной, автомобильной и других отраслей. В автомобильной промышленности марка Mercedes-Benz обращается только к узкому сегменту самых богатых, который она удовлетворяет лучше, чем другие фирмы.

Стратегия концентрации позволяет добиться высокой доли рыночной ниши в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле целевого рынка.

Риски, связанные с базовыми стратегиями, представлены ниже.

Риски стратегии лидерства по издержкам:

1. технологические изменения, обесценивающие предшествующий опыт и инвестиции;
2. диффузия технологии при низких издержках к фирмам, вновь пришедшим на рынок, и к имитаторам;
3. неспособность вовремя выявить необходимость внесения изменений в товар из-за преувеличенного внимания к издержкам;
4. инфляция издержек, сужающая возможность фирмы по поддержанию разности в ценах, необходимая для преодоления опасностей со стороны марок конкурентов или других вариантов дифференциации.

Риски стратегии дифференциации:

1. разрыв в ценах и низких издержках конкурентов становится столь большим, что сохранить приверженность к дифференцированной марке оказывается невозможно;
2. роль фактора дифференциации падает по мере того, как товар становится все более привычным;
3. восприятие дифференциации снижается под влиянием имитаций.

Риски стратегии концентрации:

1. разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам конкурентов становится слишком большим;
2. различия в требованиях к товару в пределах целевого сегмента и рынка в целом сокращаются;
3. конкуренты выходят на еще более узкие подсегменты внутри целевого сегмента.

Конкурентные стратегии определяются в соответствии с долей рынка компании: лидеры, претенденты, ведомые, аутсайдеры. Остановимся подробнее на стратегиях роста. Их типологию можно представить следующим образом:

1) интенсивный рост — расти в пределах базового рынка:

а) стратегия проникновения — развивать продажи выпускаемых товаров на существующих рынках:

• развивать первичный спрос;
• увеличивать долю рынка;
• приобретать рынки;
• защищать положения на рынке;
• рационализировать рынок;

б) стратегия развития рынков — развивать продажи выпускаемых товаров на новых рынках:

• выделить новые целевые сегменты;
• освоить новые каналы сбыта;
• проникнуть на новые географические рынки;

в) стратегия развития через товары — развивать продажи на существующих рынках, предполагая новые и усиленные товары:

• добавлять новые характеристики товаров;
• расширять товарную гамму;
• обновлять линейку товаров;
• улучшать качество;
• приобретать гамму товаров;
• рационализировать гамму товаров;

2) интегративная стратегия — расти в пределах индустриальной цепочки:

1. стратегия интеграции «назад»;
2. стратегия интеграции «вперед»;
3. стратегия горизонтальной интеграции;

3) стратегия диверсифицированного роста:

1. концентрическая диверсификация;
2. горизонтальная диверсификация;
3. конгломератная диверсификация.

Для реализации стратегии проникновения применяется развитие первичного спроса путем:

1. привлечения новых пользователей товаров;
2. побуждения покупателей к более частому использованию товара;
3. побуждения покупателей к большему разовому потреблению;
4. обнаружения новых возможностей использования.

Подобная стратегия типична для фирмы-лидера, которая больше всех выигрывает от расширения рынка.

Приобретение рынков осуществляется, например, путем:

1. покупки фирмы-конкурента, чтобы овладеть ее долей рынка;
2. создания совместного предприятия для контроля над большой долей рынка, развития сетевизации бизнеса.

Защита своего положения на рынке (связь с клиентами, сбытовая сеть, имидж) достигается путем активизации оперативного маркетинга, например, с помощью:

1. изменения позиционирования;
2. защитной стратегии ценообразования;
3. укрепления сбытовой сети;
4. усиления или переориентации мер по стимулированию сбыта.

Рационализация рынка означает реорганизацию обслуживаемых рынков в целях снижения издержек или повышения эффективности оперативного маркетинга, например:

1. сфокусироваться на самых рентабельных сегментах;
2. обратиться к самым эффективным дистрибьюторам;
3. сократить число клиентов, установив минимальный объем заказа;
4. уйти из некоторых сегментов.

Три последние стратегии носят преимущественно защитный характер: их целью является поддержание уровня проникновения на рынок.

Стратегия развития рынков имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также имеется ряд альтернатив.

Новые сегменты предполагают обращение к новым группам потребителей на том же региональном рынке, например:

1. предложить товар промышленного назначения потребительскому рынку;
2. изменив позиционирование товара, предлагать его другой группе покупателей;
3. предложить товар в другом секторе промышленности.

Новые каналы сбыта означают введение товара в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся, например:

1. сбывать напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах);
2. продавать предметы мебели сетям отелей, используя каналы нулевого уровня;
3. в дополнение к имеющейся сбытовой сети создать сеть франшиз.

Территориальная экспансия реализует внедрение товара в другие регионы страны или в другие страны, например:

1. поставлять товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы;
2. создавать сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов;
3. приобрести иностранную фирму, действующую в том же секторе.

Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и ноу-хау области маркетинга.

Стратегия развития через товары направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных товаров, ориентированных на рынки, на которых действует фирма. Стратегия развития осуществляется следующими путями.

Добавление ценности за счет увеличения числа функций или характеристик товара ведет к расширению рынка, например:

1. повысить универсальность товара за счет новых функций;
2. повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара;
3. повысить безопасность или удобство пользования товаром.

Расширение товарной гаммы возможно путем разработки новых моделей или вариантов товара с различным уровнем качества, например:

1. выпустить товар в новых расфасовках;
2. увеличить набор вкусов, запахов, окраски;
3. предложить тот же товар в различных формах и составах.

Обновление линейки товаров ведет к восстановлению конкурентоспособности устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически, например:

1. внедрить новое поколение более мощных моделей;
2. внедрить экологически чистые модификации товаров;
3. улучшить эстетические свойства товаров.

Улучшение качества возможно за счет более эффективного выполнения товаром и компанией своих функций как набора свойств и отношений, например:

1. определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей;
2. установить четкие нормы качества (стандарты) по каждому свойству;
3. реализовать программу полного контроля качества;
4. развивать отношения доверия и надежности.

Приобретение гаммы товаров направлено на дополнение или расширение существующей гаммы товаров путем использования внешних средств, например:

1. приобрести фирму, выпускающую дополняющие, комплементарные товары;
2. заключить контракт с поставщиками требуемых товаров и перепродавать их под своей маркой;
3. создать совместное предприятие для разработки и производства нового товара.

Рационализация гаммы товаров означает ее модификацию, чтобы снизить издержки производства или сбыта, например:

1. стандартизировать гамму товаров;
2. не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары;
3. модифицировать концепцию товара.

Главным инструментом этой группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.

Интегративная стратегия оправданна, когда фирма может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара. Речь может идти, например, об обеспечении регулярности поставок или о контроле сбытовой сети; о получении доступа к информации о работе предшествующих или последующих звеньев. Следует различать интеграции «вперед», «назад» и горизонтальную интеграцию.

Стратегии интеграции «назад» используются для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения.

Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме. Еще одной целью данной стратегии может быть доступ к новой технологии, критичной для успеха базовой деятельности. Например, многие производители компьютеров объединялись с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть этой базовой для них технологией.

Стратегии интеграции «вперед» предполагают обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети фирм Yves Rocher или Bat’a. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции, выстраивая цепочки создания ценности. Например, бельгийская металлургическая фирма Société anonyme John Cockerill создала фирмы Phenix Works по нанесению гальванических покрытий на листовую сталь, Polypal, которая разрабатывает и выпускает системы складирования, и Polytuile, выпускающую стальные кровельные листы.

В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов для более полного удовлетворения их потребностей.

Стратегии горизонтальной интеграции имеют совершенно другую перспективу. Их цель — усилить позицию фирмы путем поглощения или контроля определенных конкурентов. Обоснования здесь могут быть весьма разнообразны: нейтрализовать мешающего конкурента, достичь критической массы для получения эффекта масштаба, получить выигрыш на взаимодополняемости гаммы товаров, получить доступ к сбытовой сети или к сегментам покупателей.

Следующий уровень роста — диверсифицированный. У маркетологов не сложилось единой трактовки данной стратегии. Некоторые полагают, что диверсификация оправданна в том случае, когда отрасль не дает возможностей роста или этот рост за пределами отрасли значительно выше. В их понимании разновидностями диверсификации являются следующие:

1) концентрическая диверсификация — пополнение своего ассортимента за счет товаров, которые с технической или маркетинговой стороны похожи на существующие в фирме. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых клиентов, например издательство может открыть собственное производство книг в мягкой обложке;

2) горизонтальная диверсификация — пополнение своего ассортимента за счет товаров, не связанных с выпускаемыми ранее, но связанных с рынком, на котором удовлетворяются другие потребности, например то же издательство открывает свои клубы здоровья в расчете на то, что члены их станут подписчиками его журнала по проблемам здоровья;

3) конгломератная диверсификация — пополнение ассортимента изделиями, ни технологически, ни функционально не связанными с фирмой и ее рынком, например издательство проникает на рынок персональных компьютеров, рынок недвижимости, предприятий общественного питания быстрого обслуживания.

Другие маркетологи утверждают, что диверсификация не всегда предполагает выход из отрасли. Вих трактовке концентрическая диверсификация предлагает на основе существующего производства и компетенций создание новых товаров, связанных с имеющимся ассортиментом, в рамках существующего ассортимента, удовлетворяющего ту же потребность, например мыло твердое и мыло жидкое, гель для душа; горизонтальная — предлагает создание новых товаров нового ассортимента на основе нового производства и новых компетенций, например производство мыла дополняется товаром как средство по уходу за кожей лица. В первом случае компания не выходит за пределы ассортимента, во втором — такой выход очевиден. При таком подходе более четко разделяется стратегия разработки товара и стратегия диверсификации. Стратегия разработки товара предполагает усилия компании по совершенствованию характеристик существующего товара. Встратегии диверсификации компания создает новый товар. Поскольку вторая трактовка опирается на удовлетворение изменяющихся потребностей (концентрическая не изменяет базовую потребность и ядерную услугу товара, а горизонтальная такие изменения предполагает), то с позиций маркетинга следует эту трактовку поддержать.

Относительно стратегии конгломератной диверсификации среди маркетологов расхождения нет.

Стратегия диверсификации часто выбирается компаниями, переходящими к удовлетворению комплексированных потребностей.

Для реализации рассмотренных стратегий требуются различные ресурсов и знания.

Стратегия лидерства за счет экономии и издержек предполагает стабильные инвестиции, высокую техническую компетентность, жесткий контроль над производством и сбытом и простые в изготовлении, стандартизированные товары. Доминирующую роль играет производство.

Стратегия дифференциации предполагает прежде всего наличие ноу-хау в области маркетинга. Главной в этом является способность предвидеть эволюцию рынка. Важна также координация НИОКР, производства имаркетинга, т.е. должно поддерживаться равновесие между различными функциями.

Специалисты в области стратегического развития предлагают следующие стратегии в зависимости от сочетания силы конкурентной позиции компании и динамики роста рынка (рис. 12.2).

Стратегии по элементам комплекса маркетинга (оперативный маркетинг) зависят от рассмотренных выше стратегий.

Стратегии выхода на рынок представляют собой товарно-массовый, концентрированный и дифференцированный маркетинг. Выбор стратегии выхода зависит от целого ряда рыночных факторов:

1) единообразия с существующим рынком или долей рынка — насколько новый рынок похож на текущие области, в которых уже работает фирма; обладает ли компания долей рынка или осведомленностью о нем;

2) единообразия продукта — имеет ли компания опыт и знание, которые позволят ей работать в других отраслях и при этом повысить эффективность производства. Например, фирма, выпускающая промышленные компьютерные системы, может использовать свой опыт в целом ряде отраслей (образование, медицина);

3) природы конкурентной среды — каков уровень конкуренции; как он меняется со временем; возможны ли альянсы и деловые сети; как поведут себя конкуренты при проникновении вашей фирмы на их сегмент;

4) потребностей клиентов — насколько затруднительно или легко обслуживать запросы покупателей; насколько комплексной или уникальной является потребность; как она трансформируется;

Рис. 12.2. Матрица выбора стратегий в зависимости от динамики роста рынка продукции и конкурентной позиции компании

5) размера, структуры и будущего потенциала компании — насколько велик сегмент, каков его состав, как он будет развиваться; как элементы макро- и микросреды повлияют на потенциал сбыта. Так, зеленое движение решительно повлияло на массовое расширение одних и сокращение других рынков, в результате в США снизилось потребление темного мяса птицы и увеличилось белого;

6) ресурсов компании — имеет ли компания необходимые финансовые, материальные, кадровые ресурсы; сможет ли она их перераспределить между существующими и новыми сегментами.

Заметную помощь в определении привлекательности рынков оказывает уже известная матрица целенаправленной политики.

Выбор всех перечисленных стратегий зависит от результатов SWOT-анализа.

Методика SWOT-анализа окружающей среды маркетинга

Для SWOT-анализа должна быть представлена информация в количественных показателях. К ним относятся:

1. объем продаж;
2. продажи (товарооборот);
3. прибыльность;
4. размер рынка;
5. доля рынка;
6. количество и величина сегментов покупателей;
7. количество основных конкурентов.

Информация может регистрироваться (форма ниже).

Необходимо заполнить как можно больше столбцов приведенной формы. Информация в таблице о будущих периодах основывается на прогнозах. На большинстве рынков доли будут неизвестны. Для большинства компаний характерно соотношение 80:20 основной массы доходов (около 80%), приходящейся на меньшую часть покупателей (около 20%). Число основных (прямых) конкурентов показывает уровень активности на рынке и в значительной мере привлекательность рынка.

Рыночные тенденции должны исследоваться применительно к микро- и макросреде. Рыночная среда должна определяться как множество внешних сил, которые прямо и косвенно влияют на выпуск компанией продуктов и на получение прибыли. Большинство компаний имеют представление о состоянии своей коммерческой среды, но она редко доводится до большинства работников фирмы. Данный вид анализа обеспечивает сбор информации и ее использование для разработки маркетинговой стратегии.

Чтобы отследить рыночные изменения, на фирме имеются специальные сотрудники или проводится ситуационный анализ. Сведения о рыночной среде или результаты ситуационного анализа доводятся до всех сотрудников фирмы.

Обследование среды (можно рассмотреть на модели М. Портера — рис. 12.3) имеет своим источником информацию из наблюдений, вторичных данных отраслевой прессы и государственных отчетов, баз данных, информационных агентств и СМИ.

Основные элементы макросреды:

1) правовые элементы — законы РФ и законы зарубежные;

2) регулирующие силы — роли различных государственных министерств и местных органов власти, а также негосударственных органов власти, например Генеральное соглашение по таможенным тарифам и торговле, отраслевых и профессиональных ассоциаций;

3) общественные силы (культура);

4) технологические силы — это знание и опыт, необходимые для выполнения задач и достижения целей. Технология быстро развивается, изменяется и влияет на способы удовлетворения потребностей людей. Это касается технологии производства, расширения, коммуникаций и продажи;

5) экономическая ситуация — спад или бум — влияют на спрос.

Элементы микросреды — это те аспекты бизнеса, которые свойственны только отдельным фирмам, а не рынку в целом. Степень контроля над этими факторами невелика, среди них:

1) прямая и косвенная конкуренция — производство аналогов и субститутов;

2) власть поставщиков. Она сильна, если поставляемые продукты уникальны. Снизить эту власть возможно путем кооперации и маркетинга партнерских отношений (МПО);

3) доступность ресурсов (в т. ч. банков);

4) покупательная способность потребителей.

В результате анализов элементов среды составляется резюме основных тенденций макро- и микросреды. В нем необходимо продумать влияние факторов и проранжировать их с доказательствами в поддержку своих заявлений.

Для оценки сил конкурентной борьбы можно воспользоваться информацией, полученной на основании табл. 12.1.

Дифференциация продукции (товаров) — восприятие потенциальным покупателем идентичных по назначению товаров конкурирующих производителей как схожей продукции, но не полностью взаимозаменяемой, т. е. имеющей некоторые отличия. Дифференциация продукции — одна из возможных стратегий производителя. Различия продукции могут заключаться в таких характеристиках:

1. качественные атрибуты;
2. рабочие характеристики и свойства, в т. ч. и сопутствующий сервис;
3. товарный знак (обозначение, служащее для индивидуализации товаров организации).

Ключевым моментом в дифференциации товара является создание впечатления существенного отличия товара от имеющихся аналогов.

Таблица 12.1

Затраты (цена переключения) — единовременные затраты, с которыми сталкивается потребитель, когда переходит с одного продукта на другой, аналогичный, но имеющий отличительные особенности.

Барьеры на входе — препятствия для входа в отрасль.

Барьеры на выходе — экономические, стратегические и эмоционально-психологические факторы, которые заставляют организацию оставаться в отрасли, даже если результаты деятельности минимальны или отрицательны.

Эффект масштаба связан с изменением стоимости единицы продукции в зависимости от масштабов ее производства фирмой. Он рассматривается в долгосрочном периоде. Снижение затрат на единицу продукции при укрупнении производства называется экономией на масштабе (LRAC-долгосрочная кривая средних издержек).

Данные таблицы или документа ложатся в основу SWOT-анализа.

Его форма выглядит следующим образом:

Для того чтобы SWOT был неформальной процедурой, необходимо, чтобы в нем нашли отражение критические элементы, соотнесенные с наиболее сильными конкурентами на данном рынке. Его можно проводить для каждого рынка и основных конкурентов. Если SWOT проведен качественно, то на его основе можно принимать решения о будущем компании. Для этого существуют следующие правила:

1. сфокусировать SWOT, т. е. ограничить его информацией именно об исследуемом рынке (сегменте, географической территории или продукте);
2. соотносить SWOT с данными о сопернике по рынку. Сила является таковой, если по исследуемому аспекту бизнеса фирма превосходит конкурента;
3. привлечь для оценки факторов SWOT экспертов компании, проработавших в ней и отрасли не менее пяти лет;
4. фиксировать информацию четко и сжато, чтобы другие менеджеры составили о SWOT такое же мнение.

Во внутренних факторах SWOT учитывают:

1. маркетинг — продукт, ценообразование, продвижение, маркетинговую информацию (разведка), ресурсы, сервис, распределение, торговую марку и позиционирование;
2. инжиниринг и инновации (например, скорость разработки и выпуска новых товаров на рынок);
3. оперативную деятельность — производство, сбыт и маркетинг, обработку заказов и сделки, эффект масштаба и синергии;
4. персонал — исследования и разработки, дистрибьюторов, маркетинг, сбыт, сервис после продаж и во время обслуживания;
5. менеджмент — организационное структурирование, иерархию власти, конкуренцию маркетинга;
6. ресурсы фирмы (людские и финансовые).

Объектами анализа внешней сферы являются:

1. общественные (культурные) силы;
2. технологические силы;
3. экономическая ситуация;
4. конкуренция — участники глобального рынка, возможности компании на международном, внутреннем и локальном рынках, интенсивность конкуренции, угроза появления новых конкурентов, давление со стороны товаров-субститутов, потребности покупателей, рыночная власть покупателей, дистрибьюторов и поставщиков.

Методика SWOT-анализа предлагает сначала выявить сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы внешней среды, затем установить цепочки связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. В анализе SWOT (рис. 12.4) выделяются парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации.

Развернутая методика SWOT-анализа может быть рассмотрена на примере проекта организации производства моторных лодок для отдыха населения.

Исходные данные: планируется к реализации проект освоения предприятием новой продукции — моторных лодок для отдыха населения.

На первом этапе анализа перечисляются слабые и сильные стороны проекта, а также угрозы и возможности для проекта во внешней среде организации.

На втором этапе анализа проводится количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. На пересечении строки и столбца матрицы ставится экспертная оценка значимости конкретного сочетания угроз и сильных сторон, возможностей и сильных сторон и пр. Если угроза значима для сильных или слабых сторон проекта, то оценка значимости такого сочетания будет высокой.

Получаем количественную оценку проблем, возникших на пересечении сильных и слабых сторон проекта с угрозами и возможностями внешней среды. Представим эти данные в виде матрицы количественной оценки сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды:

Суммируя полученные оценки, можно определить общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды.

Такой анализ позволяет определить, насколько развиты сильные и слабые стороны, исходя из состояния внешней среды, а также насколько важны угрозы и возможности, исходя из состояния внутренней среды. При этом можно сравнить количественные оценки сильных сторон между собой и со слабыми сторонами, а угрозы — между собой и с возможностями.

Количественная оценка сильных и слабых сторон осуществляется по следующим формулам:

В нашем примере оценка сторон позволяет получить балльную оценку цепочек (табл. 12.2).

Необходимым условием анализа матрицы является равенство суммы сильных и слабых сторон сумме угроз и возможностей

ΣСи + ΣСл = ΣВ + ΣУ.

Если предприятие работает в стабильных условиях, то суммы по всем элементам должны быть равны между собой

ΣСи = ΣСл = ΣВ = ΣУ.

При необходимости усилить значение угроз или перспективу развития организации можно увеличить в баллах долю угроз или возможностей (соответственно долю сильных или слабых сторон). В примере разобрана ситуация с высоким уровнем риска: угрозы и слабые стороны — 40, возможности и сильные стороны — 28.

На матрице (табл. 12.3) указаны результаты расчетов количественной оценки сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды.

После определения количественных характеристик следует сформулировать проблемы, возникшие на каждой комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями. Так получают проблемное поле проекта (рис. 12.6).

Сформулированные таким образом проблемы могут быть количественно оценены сиспользованием экспертных оценок сильных ислабых сторон, угроз и возможностей. Количественная оценка проблемы складывается из суммы экспертных оценок комбинаций сильных и слабых сторон с угрозами ивозможностями, перекрываемых данной проблемой.

Проблемы, получившие наивысшую оценку, требуют особого внимания, т.к. являются стратегическими ориентирами для развития компании. В нашем примере — это концентрическая диверсификация.

Определение целей маркетинга и их отражение в маркетинговых программах

На основе проведенного анализа (см. выше) формируются цели маркетинга и проводится анализ отклонений прогнозируемых и фактических показателей.

Выдвигаемые цели учитывают существующие на рынке тенденции и соответствуют силам, слабостям и конкурентной позиции компании. Они должны ставиться так, чтобы не препятствовать выводам.

Для начала ставятся цели общие, а затем — конкретные. Различия между общими и конкретными целями можно провести как цели для всего рынка и цели для сегментов.

Для начала следует перечислить общие цели маркетинга. Указать наиболее важные различия для основных целевых рынков. Каждую цель связать с временными сроками.

Например, у европейской компании-автопроизводителя могут быть следующие стратегические цели: общие — повысить долю рынка с 10 до 15%, выпустить две новых модели, расширить рынок за счет новичков, частные — переманить покупателей от конкурента X, стимулировать покупателей на смену старой модели, привлечь новичков.

Главное, чтобы те и другие цели выражались в терминах товара и рынка и были измеримы. Описывая цели с помощью данных о стоимости, объемах и доле рынка, времени реализации цели, следует воспользоваться сеткой И. Ансофа.

При определении целей маркетологи часто обращаются к анализу отклонений фактического объема продаж от планируемого.

При анализе компания должна рассматривать прогнозируемые и реальные объемы продаж по основным группам товаров и отдельным ведущим линиям. Найдя отличия между прогнозом и фактом, нужно провести диагностику их причин и определить корректирующие действия. Когда факт меньше прогноза, возможны, например, следующие корректирующие действия:

1. повышение производительности — сократить затраты, оптимизировать объемы, повысить цены;
2. проникновение на рынок — повысить темп потребления, увеличить долю рынка, интенсифицировать потребление;
3. расширение рынка — найти новые группы пользователей, выйти в новые сегменты, географически расшириться;
4. разработка продукта — новые, дополнительные продукты, новые функции, модификация продукта, пересмотр наборов продуктов;
5. диверсификация — предложение новых продуктов на новых рынках.

Первые два варианта носят оперативный характер, т. к. основаны на существующих продуктах и методах работы. Остальные варианты имеют стратегическую направленность, т. к. требуют изменения в стратегии компании.

Процедура анализа заключается в следующем (рис. 12.7):

первый этап — нанесение данных на график, т. е. предыдущие, текущие и прогнозные данные;

второй — экстраполяция линии фактических продаж от текущего момента на тот же период времени в будущем.

По вертикальной оси откладываются объемы продаж, по горизонтальной — время. Следует определить масштабы несоответствий и их причины. Пространство между линиями — это объем продаж, который должен быть заполнен с помощью маркетинговых программ.

Различные способы прогнозирования будут рассмотрены в гл. 17 Обзор методов прогнозирования спроса .

Конкретные действия по совпадению прогноза и факта могут исходить либо из модификации прогнозов сбыта, либо из разработки действий по преодолению разрыва. Если факторы, определившие разрыв, объективны, то необходимо корректировать прогноз, если субъективны — то корректировать программу. Целесообразно описать корректирующие действия:

1-е корректирующее действие — производительность:

• улучшить товар-микс — описание;
• делать больше звонков с предложением совершить покупку — каких именно, кому;
• улучшить коммерческие звонки — каким образом;
• сократить затраты — как;
• повысить цену — насколько, с какими последствиями;
• уменьшить скидки — на что, для кого, когда;
• улучшить использование активов — каких именно;
• прочее.

Стратегия маркетинга не начнет работать, если не составлены детальные, продуманные программы по ее реализации. Такие программы должны отражать стратегические задачи фирмы и быть нацеленными на потребности выбранных сегментов. Каждая программа представляет собой элемент комплекса маркетинга.

Следует помнить, что программы должны составляться с расчетом на удовлетворение потребностей покупателей, превосходства над конкурентами, акцент должен быть сделан на сильные стороны, конкурентные преимущества и возможности позиционирования.

Маркетинг-микс представляет собой набор тактических операций, тесно соприкасающихся со стратегическими решениями. В традиционном маркетинге он состоит из 4 «Р», но в стратегическом маркетинге в его состав необходимо включить еще одну «Р» — персонал, который реализует программу.