Деловая оценка персонала

Понятие и цели системы оценки персонала
Основные показатели и методы деловой оценки
Особенности оценки эффективности работы государственных служащих

Понятие и цели системы оценки персонала

Работник, успешно прошедший адаптационный период, начинает выполнять свои трудовые функции. Степень эффективности его деятельности можно оценить с помощью элемента технологии управления персоналом – деловой оценки.

Деловая оценка персонала – процесс сбора, обработки и анализа информации о выполнении работником трудовых функций, их качестве, а также определение соответствия степени рабочего поведения и рабочих показателей сотрудника требованиями организации. Основным результатом такой оценки является установление – соответствует ли работник занимаемому рабочему месту или нет.

Деловая оценка необходима двум сторонам организации – работнику и работодателю. Работник в процессе выполнения должностных обязанностей должен видеть не только результат своего труда, но и его оценку, а также перспективы своей трудовой деятельности. Правильно организованная и проведенная деловая оценка повышает не только производительность труда сотрудника, но и его мотивацию к труду и лояльность к организации.

Работодателю деловая оценка необходима, прежде всего, для организации контроля за трудовой деятельностью персонала. Кроме того, она позволяет принимать более обоснованные управленческие решения, связанные с профессиональным развитием работника, его стимулированием и мотивацией, а также наладить обратную связь, что крайне необходимо в любой организации.

Деловая оценка, рассматриваемая как процесс, способствует решению следующих целей:

– административные цели. В этом случае деловая оценка позволяет принять юридически обоснованные управленческие решения, связанные с приемом на работу, переводом с одной должности на другую, повышением или понижением в должности, увольнением. Например, согласно разработанному в организации

Положения о кадровой политике, работник может быть переведен с одной должности на другую только по результатам успешно сданного квалификационного экзамена (один из видов деловой оценки).

Тем самым, у работодателя появляется возможность не только контролировать и оценивать выполнение трудовых функций работника, но и мотивировать его добросовестно выполнять свои обязанности и профессионально развиваться;

– информационные цели. Деловая оценка дает возможность предоставлять информацию о результатах своего труда работника.

При условии открытости информации и правильно проведенного мероприятия она позволяет каждому члену трудового коллектива определить свою роль в организации, перспективы развития, сравнить результаты труда с коллегами. Руководителям подразделений такая информация позволяет принимать обоснованные решения, связанные с поощрением или наказанием сотрудников, их обучением, карьерным ростом;

– мотивационные цели. Деловая оценка на основании реализации указанных выше информационных целей дает возможность получить обратную связь работнику, т. е. он видит результаты своего труда. При условии объективной оценки труда и разработанной системы мотивации и карьерного роста этот вид технологии управления персоналом выступает в качестве важнейшего мотивирующего фактора;

– контролирующие цели. Деловая оценка способствует эффективном контролю за выполнением работниками своих трудовых функций. Каждый сотрудник организации должен не только знать, что его деятельность контролируется, но и видеть результаты труда и принятые на их основании управленческие решения. От этого, зависит в целом эффективность его деятельности;

– совершенствование процесса управления персоналом в целом.

Деловая оценка позволяет оценить не только результат конкретного работника, но и всего коллектива в целом. Это позволяет увидеть сильные и слабые места в управлении персоналом, определить пути дальнейшего их развития.

Реализация представленных целей предполагает выполнение ряда задач:

определение места оцениваемого сотрудника в организационной структуре и функциональной его роли;
разработка программы профессионального развития работника;
изучение соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;
диагностирование способов внешней мотивации работника;
формирование обратной связи с сотрудником организации, связанной с профессиональными, организационными и иными вопросами;
удовлетворение потребностей персонала в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Уже было упомянуто словосочетание «правильная деловая оценка». Такая оценка предполагает соответствие определенным принципам или правилам.

Принципы деловой оценки персонала

1) релевантность (от англ. relevant – уместный, относящийся к делу). К сожалению, часто в организации можно встретить формальное проведение оценки персонала, например, у руководителя подразделения есть аттестационный лист (он может быть скачан из сети Интернет или взят из другого подразделения). Он проводит аттестацию абсолютно всех работников по этому листу, не учитывая особенности рабочего положения, опыт, стаж работы. Релевантность предполагает тщательную подготовку к процессу оценки сотрудников, которая должна включать показатели конкретного рабочего места и учитывать индивидуальные особенности человека, его занимающего. Конечно, этот принцип подразумевает длительность работы, профессионализм сотрудника, проводящего оценку. Он отражает четкую связь между результатом работы и целями организации;

2) объективность и прозрачность. Это сложный принцип, поскольку трудно провести оценку трудовой деятельности конкретного человека, не поддаваясь мнению других людей или личностному отношению к работнику. В настоящее время в помощь реализации этого принципа разработано огромное количество методик, позволяющих оценить работника по конкретным показателям деятельности объективно. Прозрачность предполагает открытую информацию о методиках проведения деловой оценки, сроках, показателях, членах комиссии и, самое главное, результатах проверки. Следствием проведения объективной и прозрачной оценки является повышение мотивации персонала и степень удовлетворенности трудом в организации.

3) надежность. Работа сотрудников должна быть оценена за определенный промежуток времени, при этом независимо от их прошлых побед или неудач. Кроме того, необходимо учитывать возможность появления случайных факторов или форс-мажоров;

4) комплексность. На практике проведение деловой оценки направлено в большинстве случаем на решение только административных целей, т. е. проводится аттестация с целью перевода на другую должность. Комплексность предполагает направленность оценки на все перечисленные выше цели и оценивание работника со всех сторон – профессиональной, личностной, деловой;

5) прогностичность. Проведение оценки персонала должно быть направлено не только на контроль за выполнением трудовых функций работников, поощрение или их наказание, но и на планирование дальнейших кадровых мероприятий в соответствии с целями организации;

6) простота, достоверность и значимость критериев деловой оценки. Существует правило – любой кадровый процесс должен быть понятен каждому сотруднику организации. Методика проведения деловой оценки должна быть понятна не только специалисту, проводящему ее, но и каждому члену коллектива организации, а поэтому она должна быть простой, наглядной, достоверной и справедливой.

Деловая оценка персонала в организации осуществляется на трех уровнях:

– повседневно (регулярно), т. е. с определенной периодичностью, например, один раз в неделю, в пятницу каждый работник составляет отчет о проделанной за неделю работе и предоставляет его руководителю подразделения, который в свою очередь отчитывается руководителю организации за работу всего подразделения.

Этот вид оценки направлен на формирование обратной связи с персоналом и контроль за выполнением его трудовых функций;

– периодически, т. е. оценка проводится с определенной периодичностью один раз в год, три, пять лет и включает в себя заранее организованный перечень мероприятий, официально утвержденный руководством организации. Цель такой оценки заключается в определении перспектив развития персонала и разработке совместных кадровых задач;

– оценка потенциала. Она проводится чаще всего путем тестирования и служит для прогнозирования кадровой политики и планирования карьеры.

Этапы процесса деловой оценки:

Установление стандарта результативности труда для каждой должности или рабочего места, а также определение критериев оценки.
Разработка методики проведения деловой оценки.
Сбор предварительной информации со стороны субъектов по индивидуальной оценке сотрудника.
Осуществление оценки персонала по выбранной методике.
Подведение итогов деловой оценки, включающее в себя принятие решения, обсуждение результатов оценки с руководителем и высказывание предложений о дальнейшем развитии сотрудника.

Кроме того, процесс деловой оценки включает в себя обязательные мероприятия:

выбор и разработка методики деловой оценки, а также привязка ее к конкретным условиям организации;
формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровней иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;
установление процедуры подведения итогов оценивания;
проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки;
консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Основные показатели и методы деловой оценки

Трудно представить проведение деловой оценки без определенных критериев или показателей, с которых начинается процесс оценивания персонала. Показатели могут быть одинаковыми, а также отличаться в силу специфики деятельности организаций.

Многообразие показателей специалисты условно разделили на группы.

Группы показателей деловой оценки персонала:

– результативные, т. е. конкретные показатели выполнения должностных обязанностей. Это могут быть показатели производительности труда, количество и динамика бракованной продукции, объем проданной продукции, количество жалоб от потребителей, число обработанных документов или заключенных договоров.

Для объективной и эффективной оценки работников необходимо иметь плановые или рекомендуемые результативные показатели для сравнения с реальными и принятия обоснованного управленческого решения;

– профессионального поведения, которые позволяют дать характеристику работнику с точки зрения умения работать в коллективе, принимать профессиональные решения и отвечать за них, готовности взять на себя дополнительную нагрузку и ответственность, контролировать ход работы. К таким показателям также относятся число опозданий, прогулов, невыходов на работу, частота несанкционированных перерывов;

– личностные качества – самая сложная группа показателей с точки зрения их объективности, неоднозначности оценки и доступности. К ним относятся инициатива, самостоятельность, способность к риску, организованность. Главная особенность и трудность заключается в отсутствии возможности непосредственного наблюдения за свойствами личности и их оценки.

Специалисты предлагают разделить все показатели деловой оценки на «мягкие» и «жесткие».

«Жесткими» называют показатели, которые легко измерить и сравнить, а также охватить всю информационную систему организации. В наибольшей степени соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: маркетологи, специалисты материальнотехнического снабжения, торговые агенты, работники ремонтных служб.

«Мягкие» показатели зависят от оценки субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях).

Зная показатели, по которым будет проводиться деловая оценка персонала, необходимо определить, каким способом будет осуществляться оценивание работников, т. е. выбрать метод деловой оценки.

В настоящее время существует огромное разнообразие методов оценки персонала, которые постоянно пополняются, видоизменяются или дополняются различными приемами.

Наиболее эффективные методы деловой оценки:

1. Установление стандартов и нормативов, которые определяют вектор профессиональной деятельности персонала. Этот метод чаще всего используется в производственных подразделениях, хотя в настоящее время становится популярным и в других отделах. Его эффективность выражается в простоте и доступности как для работников (разработан стандарт действий и надо выполнять их в строгой последовательности), так и руководства (простой контроль – выполняются действия по стандарту или нет). Еще одной положительной чертой является наглядность, т. е. стандарт можно изобразить наглядно и расположить на рабочем месте. Результаты контроля также можно представить в виде графика, таблицы.

2. Управление по целям заключающееся в формировании работником совместно с руководством целей, которых он должен достичь, и критериев оценки, по которым будет контролироваться его деятельность. К достоинствам такого метода можно отнести взаимодействие работника с руководством, т. е. совместную постановку целей, планирование деятельности и результатов, что значительно повышает мотивацию сотрудников. В большинстве случаев управление по целям применяется при оценке специалистов и руководителей подразделений, обладающих способностями и полномочиями принимать управленческие решения и отвечать за них.

3. Управление результативностью – это метод, заключающийся в постановке четких количественных задач, поэтапном контроле исполнения, оценке квалификации работников и ежегодном анализе эффективности достижения поставленных результатов как отдельного сотрудника, так и подразделения в целом.

4. Оценка на основании письменных характеристик, применяемая в большинстве случаев при необходимости принятия кадровых решений (перемещение с одной должности на другую, назначение на вышестоящую должность, включение в кадровый резерв). Такая оценка заключается в описании профессиональных и личностных качеств сотрудника руководителем подразделения, коллегами и другими контактными аудиториями. Поскольку этот метод имеет свои отрицательные стороны (субъективный подход, длительный период, отсутствие опыта применения), то его целесообразно использовать в совокупности с другими методами.

5. Метод шкалирования связан с использованием определенной шкалы значений показателей деятельности персонала, т. е. каждый показатель обладает определенным количеством баллов и их градацией в зависимости от степени выраженности показателя. Шкалирование включает в себя оценочную шкалу для каждого показателя, по которой и проводится оценка выполнения трудовых функций работника. Такой метод позволяет объективно, наглядно представить результаты деятельности, но при условии разработанной оценочной шкалы для каждого подразделения организации, что является трудоемким процессом.

6. Методы ранжирования аналогичен шкалированию, обладая при этом некоторыми особенностями. Разрабатывается оценочная система, подразумевающая выставление определенного количества баллов за выполнение трудовых функций, учитывая качество, сроки и другие особенности. При этом оценивается не сумма баллов, полученная каждым сотрудником, а место, определяемое по этой сумме в ранжированном ряду. Этот метод с точки зрения управления персоналом в значительной степени повышает мотивацию, так как подразумевает соревновательность в коллективе, сравнение деятельности одного работника с другими.

7. Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом.

8. Метод заданного распределения оценок, или принудительного распределения, используемый при оценке большого числа работников одним человеком. Основная задача состоит в определении процентов распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам. Например, 10 % – неудовлетворительно, 20 % – удовлетворительно, 40 % – вполне удовлетворительно, 20 % – хорошо, 10 % – отлично. От оценивающего требуется распределить всех сотрудников по группам в соответствии с заданной квотой.

9. Экспресс-оценка персонала. Такую формулировку этой оценке дала В. М. Маслова, объединив тестирование, анкетирование, профессиональные задания, наблюдение, интервью, деловые и ролевые игры. Совокупность этих методов позволяет провести деловую оценку в течение одного или двух часов, при этом используются минимальные средства. Экспресс-оценка проводится при отборе персонала, при диагностике кандидатов на перемещение или повышение в организации, во время проведения аттестации или конкурса. Этот метод применим тогда, когда срочно необходимо закрыть вакансию, быстро принять решение о выборе кандидатов на вакантное место при большом количестве желающих (первичный отсев); нет времени, средств или специалистов на проведение других методов деловой оценки. С помощью экспрессоценки можно быстро определить профессиональные знания и умения, а также уровень развития коммуникационных навыков, особенности мотивации сотрудника, лидерские качества.

10. Метод Центра оценки (Assessment center) направлен на оценивание компетенций работников, реализующих определенную задачу или проект, с помощью наблюдения поведения этих сотрудников в деловых играх. Метод используют при отборе работников на высшие должности, при определении кандидата на выдвижение в кадровый резерв, а также при выявлении направления развития руководящих сотрудников.

Реализация этого метода состоит из нескольких этапов. На первом разрабатывается система оценки, направленная на выявление потенциала кадров или модель компетенции. Затем проводятся различные мероприятия, связанные с выявлением заданных компетенций. Чаще всего проводятся деловые игры, которые могут быть осуществлены по парам или по группам. В процессе проведения деловой игры за игроками наблюдают эксперты, сотрудники кадрового подразделения и руководители. На следующем этапе происходит обсуждение результатов и самого процесса деловой игры с игроками и оценка их поведения. При этом необходимо, чтобы каждый участник был оценен несколькими специалистами. На завершающем этапе принимается управленческое решение. Основными преимуществами этого метода являются объективность оценки и эффективного решения поставленной цели. К недостаткам можно отнести длительность по времени (2–5 дней), большие расходы на организацию проведения.

11. Метод «360 градусов» или «круговая оценка» предполагает оценку сотрудника различными людьми, т. е. руководителем подразделения, коллегами, клиентами и другими контактными лицами, а также самооценку. Такой метод позволяет лучше оценить, прежде всего профессиональное поведение и личностные качества.

12. Психологические методы. Психологи и специалисты в области управления персоналом делят их на несколько групп: тесты, направленные на оценку определенных личностных качеств; социально-психологических особенностей (MMPI, СМОЛ, Кеттелл); типа личности (Майерс – Бригс, Шмишек, Леонгард); темперамента (опросники Айзенка); особенностей мотивационной сферы (методика Элерса); уровня интеллекта (тесты Векслера, Кеттелла, Айзенка); особенностей познавательной сферы (памяти, внимания, мышления); уровня тревоги (тест Спилбергера – Ханина).

В организациях чаще всего оценка персонала используется для определения, насколько соответствует работник вакантному или занимаемому рабочему месту (должности), и проводится тремя способами:

оценка потенциала работника (при замещении вакантной должности необходимо знать возраст, уровень работоспособности, профессионализма и отношение к труду);
оценка индивидуального вклада (позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту);
аттестация кадров.

Особенности оценки эффективности работы государственных служащих

На государственной службе деловая оценка проводится двумя способами:

аттестация государственного служащего;
квалификационный экзамен на государственной гражданской службе.

Сущность и организация указанных мероприятий отражены в Федеральном законе N 79–ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» от 27.07.2004.

Согласно ст. 48 «Аттестация гражданских служащих» указанного закона аттестация должна проводиться с целью определения соответствия государственного служащего замещаемой должности гражданской службы.

Аттестация – это вид деловой оценки персонала, позволяющий определить уровень профессиональной подготовки и духовнонравственного соответствия служащих требованиям занимаемой должности, квалификации выполняемой работы.

Целью аттестации является получение объективной, сравнительной информации об уровне профессиональной подготовки и результативности деятельности, определение соответствия этой информации целям организации и выявление приоритетных задач в управлении персоналом.

Главным преимуществом и основным назначением аттестации является то, что она служит юридической основой для переводов, продвижения по службе, награждения, понижения в должности и увольнения сотрудников.

Виды аттестации:

очередная (в органах государственной власти она как правило составляет для руководящего состава не реже одного раза в два года, для специалистов – одного раза в три года);
по истечении испытательного срока;
при продвижении по службе;
при переводе в другое структурное подразделение.

Гражданский служащий должен проходить аттестацию один раз в три года. Внеочередную аттестацию служащий может пройти в случае сокращения должностей гражданской службы в государственном органе; изменения условий оплаты труда гражданских служащих или по соглашению сторон.

Кроме того, этому виду деловой оценки не подлежат гражданские служащие, замещающие должности гражданской службы категорий «руководители» и «помощники (советники)», с которыми заключен срочный служебный контракт (за исключением гражданских служащих, замещающих отдельные должности гражданской службы, назначение на которые и освобождение от которых осуществляются Президентом или Правительством Российской Федерации, необходимость аттестации которых предусмотрена соответственно указом Президента или постановлением Правительства Российской Федерации).

Процедура проведения аттестации гражданских служащих предполагает наличие аттестационной комиссии, в состав которой входят:

– представитель нанимателя и (или) уполномоченные им гражданские служащие (в том числе из подразделения по вопросам государственной службы и кадров, юридического (правового) подразделения и подразделения, в котором гражданский служащий, подлежащий аттестации, замещает должность гражданской службы),

– представитель соответствующего органа по управлению государственной службой,

– представители научных и образовательных организаций, других организаций, приглашаемые органом по управлению государственной службой по запросу представителя нанимателя в качестве независимых экспертов. Причем их должно быть не менее одной четверти от общего числа членов аттестационной комиссии.

Результатом аттестации гражданского служащего аттестационной комиссией является выбор одного из указанных ниже заключений:

соответствует замещаемой должности гражданской службы;
соответствует замещаемой должности гражданской службы и рекомендуется к включению в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста;
соответствует замещаемой должности гражданской службы при условии успешного получения дополнительного профессионального образования;
не соответствует замещаемой должности гражданской службы.

Особенностью проведения аттестации на государственной службе является обязательное формирование в течение одного месяца правового акта государственного органа о том, что гражданский служащий:

подлежит включению в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста;
направляется для получения дополнительного профессионального образования;
понижается в должности гражданской службы и подлежит исключению из кадрового резерва в случае нахождения в нем.

Если гражданский служащий отказывается от получения дополнительного профессионального образования или перевода на другую должность представитель нанимателя имеет право освободить гражданского служащего от замещаемой должности и уволить его с гражданской службы в соответствии с настоящим Федеральным законом.

Статья 49 «Квалификационный экзамен» закона № 79–ФЗ повествует о проведении квалификационного экзамена для решения вопроса о присвоении классного чина гражданской службы. Мероприятие осуществляется по инициативе служащего, который подает письменное заявление о просьбе присвоить классный чин гражданской службы.

Порядок проведения квалификационного экзамена аналогичен организации проведения аттестации. Квалификационный экзамен проводится по установленной форме в целях оценки знаний, навыков и умений (профессионального уровня) гражданского служащего конкурсной или аттестационной комиссией.

Эффективное управление персонала в организации невозможно представить без проведения регулярной деловой оценки.

При этом она может быть результативна только в том случае, если высшее руководство заинтересовано и поддерживает этот элемент кадровой технологии; если определены реальные и комплексные критерии оценки, а ее результаты находятся в тесной связи с системой мотивации работников; если деловую оценку проводит специалист, обладающий профессиональными умениями и навыками, постоянно самосовершенствующийся.