Набор и расстановка персонала

Понятие найма на работу

Функционирование организации государственной или частной, коммерческой или некоммерческой возможно только тогда, когда в ней появятся люди – персонал. От того, насколько профессиональный и сплоченный коллектив будет реализовывать цели организации, зависит эффективность компании. Не случайно ученые придают большое значение процессу найма на работу, так как «от достоинств отбора и отборочного решения зависит успех, а может и судьба предприятия».

А. Я. Кибанов считает, что поступление человека на работу – увеличение инвестиций и создание условий и связей долгосрочного действия организации. Кроме того, процесс найма персонала связан с затратами для организации, к которым чаще всего относят экономические, психологические, временные. Как отмечает Г. Нессонов: «Каждый прием работника на работу влечет за собой большие затраты для организации, ошибки при приеме увеличивают эти затраты многократно». Например, к ошибкам можно отнести причинение вреда организации в целом или при выполнении поставленной цели в частности, ускользнувшая выгода, формирование отрицательного психологического климата в коллективе и т. д.

Поэтому процесс приема на работу можно отнести к одному из важнейших стратегических мероприятий в организации и наиболее значимой функции управления персоналом в компании.

Наем на работу – это действия со стороны работодателя, состоящие из привлечения, оценки, отбора и приема на работу кандидатов, являющихся носителями таких качеств, которые необходимы организации для достижения поставленных целей.

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Поставленную задачу можно решить тремя различными способами:

– во-первых, кадровая служба организации осуществляет наем на работу, т. е. специалист кадровой службы принимает заявку о количестве и качестве необходимого персонала от руководителей подразделений, а затем выполняет поиск, привлечение и отбор самостоятельно;

– во-вторых, руководители подразделений, нуждающихся в персонале, самостоятельно ищут, привлекают и отбирают новых работников, представители кадровой службы только осуществляют оформление необходимой документации по приему работника в организацию;

– в-третьих, слияние первого и второго вариантов, т. е. процесс найма осуществляют работники кадровой службы и руководители подразделений, нуждающихся в персонале, совместно. Это наиболее эффективный вариант, так как кадровик должен знать, каким образом искать, привлекать и отбирать персонал, а руководители подразделений должны знать каким качествами необходимо обладать работнику, т. е. вероятность отбора наиболее подходящего кандидата для реализации целей организации значительно повышается.

Прием работника в организацию подвержен воздействию множества факторов, весомыми среди них являются общая кадровая политика, предъявляемые требования к новым работникам и их уровень; имидж фирмы как работодателя, сложившийся на рынке труда.

Процесс найма нового работника в организацию состоит из определенных этапов, которые в строгой последовательности проходят сотрудники организации.

А. Я. Кибанов выделяет следующие этапы процесса найма на работу:

1. Привлечение персонала:
1.1. Выработка стратегии привлечения, обеспечивающей согласование соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией.
1.2 Выбор варианта привлечения (время, каналы, рынки труда).
1.3. Определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами.
1.4. Установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста.
1.5. Осуществление практических действий по привлечению персонала.

2. Отбор персонала – процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

3. Назначение или утверждение кандидатов в должности, заключение с ними трудового договора.

4. Проверка эффективности их адаптации и работы в начальный период.

М. И. Магура, рассматривая процесс найма персонала как комплексный подход, выделяет семь этапов приема на работу:

1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.
2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.
3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.
4. Определение личностных и деловых качеств.
5. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.
6. Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше оценить пригодность кандидатов к работе в этой должности.
7. Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

Итак, оценив предложенные варианты, можно определить, что при процессе приема работников в организацию необходимо выполнить следующие виды деятельности:

1. запланировать потребность в персонале, т. е. прогнозировать новые рабочие места, собрать информацию о требованиях к новым должностям и разработать квалификационные требования, а также требования к деловым и личностным качествам кандидата, необходимым для достижения цели организации;
2. привлечь работников, т. е. определить источники и методы привлечения нового сотрудника в организацию;
3. отобрать претендентов на вакантную должность;
4. назначить кандидата на должность, т. е. заключить с кандидатом трудовой договор или контракт;
5. провести адаптацию нового персонала в организации.

Детализация требований к вакантным должностям осуществляется специалистами отдела по управлению персоналом совместно с руководителями подразделений путем разработки определенных документов (должностная инструкция, квалификационная карта, карта компетенций).

При осуществлении процесса приема на работу новых сотрудников чаще всего возникают трудности в определении источников и методов привлечения кандидатов.

Существует два возможных источника привлечения кандидатов в организацию – внутренние и внешние.

С точки зрения определения насколько эффективно кадровая служба осуществляет поиск и прием на работу, В. В. Травин и В. А. Дятлов предлагают использовать качественный показатель, который рассчитывается по следующей формуле:

Кн = (Рк + Пр + Ор) : Ч,

где Кн – качество набранных работников, %;
Рк – усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;
Пр – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;
Ор – процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;
Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.

Не всегда привлечение новых сотрудников будет способствовать повышению эффективности компании. Поэтому при принятии управленческого решения о наборе новых сотрудников необходимо рассмотреть сначала все варианты. К таким альтернативным вариантам приема на работу относится реорганизация предприятия, поиск способов повышения производительности труда, предложение сотрудникам сверхурочной работы, привлечение временных или сезонных работников, а также использование услуг аутсорсинга.

Организация процесса отбора претендентов на вакантную должность

Еще в Древней Руси, прежде чем взять нового работника, проводили отбор персонала. Его сажали за стол и кормили. Считалось, как ест, так и работает. В настоящее время методика отбора изменилась, но главная цель осталась одни же – набрать профессиональных работников с высокой мотивацией.

Отбор претендентов на вакантную должность представляет собой процесс, состоящих из следующих этапов:

1. Первичное знакомство с претендентами, осуществляемое в большинстве случае в виде работы с присланными резюме потенциальных работников, которые содержат в себе информацию об уровне образования, опыте работы, дополнительных знаниях, достижениях, увлечениях и прочее.

2. Сбор и обработка информации о претенденте, реализуемые различными методиками, зависящими от специфики деятельности организации и ее кадровой политики, от вакантной должности и уровня ответственности. На практике этот этап может проводиться формально или, наоборот, с особой тщательностью, включая сбор информации с прежних мест работы или учебы.

3. Оценка качеств и составление достоверных «портретов» кандидатов, предполагающих использование различных методов отбора персонала (собеседование, тестирование).

4. Сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности.

5. Сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих.

6. Создание списка кандидатов на вакантную должность М. И. Магура предлагает несколько расширить и уточнить процесс отбора, разработав схему поиска и отбора персонала:

1-й этап – Подготовка заявки на набор необходимых работников. Заявка заполняется руководителем подразделения, нуждающимся в новых работниках, и включает в себя количество необходимых работников и их качество, т. е. квалификационные требования, желательные личностные качества, а также условия работы.

2-й этап – Привлечение кандидатов на новые должности. Для этого используются указанные выше источники и методы привлечения персонала на вакантную должность.

3-й этап – Предварительное собеседование с целью сбора первичной информации о кандидате.

4-й этап – Заполнение стандартной формы, разрабатываемой самой организацией, в которой указывается основная информация о кандидате, его профессиональном опыте и квалификации. На этом этапе происходит не только заполнение стандартной формы, но и отбор из общего списка лучших кандидатов.

5-й этап – Психологическое тестирование, нацеленное на выявление кандидатов, обладающих неблагоприятными качествами, отрицательно влияющими на результат работы.

6-й этап – Предложение кандидатам задач для оценки их профессионального опыта и специальных знаний. Кандидатам, прошедшим психологическое тестирование, предлагается решить определенные профессиональные задачи. Они могут быть реальными, применительно к организации, или вымышленными.

7-й этап – Проведение интервью с кандидатами, которое позволяет получить максимум информации о кандидате, его мотивации, причины поиска работы и прочее.

8-й этап – Принятие окончательного решения о приеме на работу, т. е. выбор наиболее подходящего по всем показателям работника.

Предложенный процесс отбора – более длительный, но при этом максимально нацелен на отбор работника, отвечающего требованиям организации.

Чаще всего при отборе кандидатов используют комплекс разнообразных методов, которые направлены на изучение и всестороннюю оценку потенциального работника. К наиболее популярным методам отбора персонала относят следующие:

1. Собеседование или интервью. Статистика утверждает, что 90 % компаний при отборе персонала используют этот метод. Такая популярность связана, прежде всего, с возможностью при личном общении быстро оценить профессиональные и личностные качества претендента и выбрать лучшего. Собеседование позволяет получить более точную информацию о качествах кандидата (как профессиональных, так и личностных); проверить достоверность данных, указанных в резюме; определить степень искренности кандидата, его отношение к труду и т. д.

Специалисты определяют виды собеседований:

– биографическое, включающее в себя информацию, предоставленную потенциальным работником, о своих достижениях и неудачах, о планах на будущее, а также описание своей трудовой деятельности на планируемой должности. Использование этого вида в «чистом» виде не позволяет оценить мотивацию работника и его способности; поэтому чаще всего такое вид применяют в начале проведения собеседования, а затем переходят к другим;

– ситуационное, состоящее из предложения решить потенциальному работнику проблемные ситуации, вымышленные или реальные, связанные с будущей деятельностью. Решение таких задач позволяет отборочной комиссии оценить не только результат, но и способ принятия решения, использования различных методик, т. е. определить аналитические способности в целом претендента;

– структурированное, осуществляемое в виде формирования заранее подготовленных вопросов и заданий, позволяющих протестировать уровень развития у кандидата наиболее важных для данной должности компетенции;

– неструктурированное, проводимое при отсутствии заранее подготовленных вопросов и предполагающее большой опыт проведения собеседования;

– групповое – собеседование, проходящее с группой претендентов на вакантную должность одновременно;

– панельное – собеседование, проводимое не одним интервьюером, а группой или комиссией, в которую обычно входят руководитель организации, руководитель подразделения, ищущего нового сотрудника, представители кадровой службы и другие. Эффективность этого вида обусловлена более точной оценкой кандидата с разных сторон – профессиональных и личностных, и определения его соответствия ценностям и культуре организации.

Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование так, чтобы оно включало в себя элементы всех видов собеседования.

Эффективность собеседования предполагает осуществление этого вида деятельности сотрудниками кадровой службы, руководителями и специалистами подразделения, в котором есть потребность в новых работниках, совместно, а также в определенной последовательности.

Этапы процесса проведения собеседования:

1. Предварительная подготовка – происходит сбор, обработка и анализ информации претендента на должность; определение параметров оценки кандидата; подготовка вопросов, проблемных ситуаций и заданий, позволяющих оценить человека по выбранным критериям.

2. Создание атмосферы доверия – основная цель этапа – снять напряженность и наладить контакт с кандидатом на вакантную должность.

3. Основная часть – проведение непосредственно собеседования, используя различные виды и методики, т. е. происходит обмен информацией между участниками. Задача отборочной комиссии – собрать информацию, дающую возможность объективно оценить желание, способности, профессиональные знания, умения и навыки для успешного отбора работников. Необходимо предоставить кандидату информацию об организации, ее ценностях, графике работы, условиях труда и прочее.

4. Завершение собеседования, предполагающее прекращение общения и предоставления информации о дальнейшем порядке рассмотрения его кандидатуры и подержания связи с ним.

5. Оценка кандидата, осуществляемая непосредственно после проведения собеседования. Результатом этого этапа и всего процесса является документ, заключающий в себе решение комиссии о принятии или нет на вакантную должность претендента, а также уточняющий условия принятия (испытательный срок, обучение).

Другая причина наиболее частого использования собеседования заключается в отсутствии знания о других методах отбора персонала.

2. Сбор информации о кандидате от других людей, предполагающий аккумуляцию данных о кандидате на вакантную должность от представителей организаций, в которых он работал. Иногда обращаются за характеристикой в то образовательное учреждение, где учился кандидат, или в ту организацию, в которой проходил практику во время учебы. Этот метод позволяет собрать наиболее достоверную информацию, характеризующую его личные и деловые качества, а также сравнить с информацией, представленной кандидатом.

3. Личностные опросники, разработанные в большинстве случаев психологами, предназначаются для выявления личностных особенностей, черт характера и определения соответствия их требованиям должности. Опросники помогают определить коммуникабельность, тревожность, самооценку; уровень личностной зрелости, эмоциональную устойчивость; склонность к лидерству.

В Российских организациях наиболее часто используют личностный опросник Рэймонда Кеттелла или Ганса Айзенка. Однако в настоящее время редко встречается этот метод. Это связано, прежде всего, с тем, что процесс проведения таких опросов и обработки информации сложен и требует наличия квалифицированного специалиста – психолога, что предполагает дополнительные затраты.

4) Тесты – в настоящее время все больше становятся популярными, так как позволяют быстро собрать и проанализировать информацию о кандидате, также связаны с простотой организации и проведения отбора персонала, объективной оценки кандидата. Это будет только при правильно организованном процессе и формулировке самих заданий.

Тестирование помогает оценить уровень профессиональных знаний и способностей, интеллект, интересы и т.д. Классификация тестов весьма разнообразна, необходимо указать те типы, целью которых является отбор персонала:

• когнитивный тип направлен на определение способности кандидата к анализу, самостоятельному принятию решения и ответственности, развитию;
• профессиональный тип помогает оценить мотивирующие факторы кандидата, ценности, степень интереса к работе, лидерские качества, навыки общения и, кроме того, обеспечивает прогноз потенциальной результативности работы;
• специализированный тип предполагает оценку профессиональных навыков, необходимых для вакансии;
• психологический тип определяет, как кандидат будет себя вести в определенных ситуациях, прежде всего, связанных с решением конкретных профессиональных задач;
• тестирование физических способностей проводится, если должность предполагает особые требования к здоровью кандидата.

5) Групповые методы отбора – это совокупность методов, определяющих преимущества одного кандидата перед другими, наблюдая за ними и анализируя их поведение и способы решения поставленных задач в группе, умение контактировать и быстро принимать решения. К наиболее популярным групповым методам можно отнести деловые игры, дискуссии, упражнение по решению проблем, анализ конкретных ситуаций и прочее.

Помимо основных, наиболее часто используемых методов отбора персонала, в организациях применяют новые современные методы, к ним относятся: тестирование с помощью детектора лжи, компьютерная экспресс-диагностика базовых характеристик личности, проективные тесты, графологический анализ, оценка персонала с помощью экспертных технологий и т. д.

Руководитель может оценить эффективность проведенного отбора персонала в организацию по следующим количественным показателям, предложенным М. И. Могура:

• уровень текучести кадров, отдельно рассматривается такой уровень среди новых работников;
• доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;
• финансовые затраты на обеспечение процесса найма персонала;
• уровень нарушения трудовой дисциплины среди новых работников;
• уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками;
• уровень производственного травматизма среди новых работников;
• количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.

Сущность и принципы расстановки кадров

Заключительным этапом принятия на работу сотрудников является правильная, точнее, оптимальная расстановка их в организации.

Отечественный ученый А. Я. Кибанов под расстановкой персонала понимает рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, с другой.

Согласно определению, целями расстановки персонала являются организация сплоченного, высокопроизводительного трудового коллектива в рамках структурных подразделений, а также создание условий каждому работнику для профессионального роста. На основании этого можно в общем определить задачу процедуры – оптимально разместить работников в организации, согласно их должностным обязанностям.

Специалисты выделяют ряд принципов расстановки персонала, обеспечивающих эффективное выполнение поставленных целей:

Принцип соответствия утверждает, что нравственные и деловые качества претендентов на должность и принятых работников должны соответствовать требованиям замещаемых должностей.

Учитывать требования этого принципа необходимо при выработке стратегии привлечения, обеспечивающей согласование соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией, особенно при определении перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами.

Принцип перспективности показывает необходимость работодателя дать возможность работнику успешно развиваться профессионально, личностно, предоставлять возможность карьерного роста и, как следствие, получать удовлетворения от работы.

Реализация этого принципа требует выполнения следующих условий: установление возрастного ценза для различных категорий должностей; определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же рабочем месте; предоставление возможности изменения профессии или специальности, а также организации систематического повышения квалификации; предъявления определенных требований к состоянию здоровья.

Принцип сменяемости обозначает перед организацией требование, заключаемое в периодических внутриорганизационных трудовых перемещениях работника. Практика показывает, что долгое пребывание сотрудника на одном и том же месте сотрудника организации приводит к снижению производительности труда, мотивации и удовлетворенности деятельности. Поэтому необходимо разрабатывать процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации.

Одним из распространенных вариантов применения этого принципа является ротация кадров.

Специалисты разработали перечень требований, обеспечивающих слаженную деятельность персонала с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ. С точки зрения управления персоналом в организации необходимо:

1. равномерно и в полном объеме распределить обязанности работников всех служб и подразделений;
2. разделить трудовые функции в соответствии с профессией и квалификацией работников, при этом желательно конкретизировать функции исполнителей, каждый работник должен представлять перечень обязанностей, знать, как выполнять порученную ему работу;
3. обеспечить необходимую взаимозаменяемость работников на основе овладения ими смежными профессиями;
4. предоставить полную ответственность каждого за выполнение своих трудовых функций, т. е. организовать учет количественных и качественных результатов каждого работника.

Одним из примеров оптимального распределения персонала в организации является профильный метод расстановки, сущность которого заключается в сравнении и определении соответствия работника требованиям рабочего места.

Профильный метод состоит из следующих этапов:

1. Аналитический отбор требований, предъявляемых к конкретному рабочему месту, который осуществляется в виде формирования каталога показателей, влияющих на подбор и расстановку персонала. При этом каждому показателю дается характеристика, т. е. каждому уровню требований должен соответствовать определенный уровень качеств работника.

2. Сбор информации о личных и профессиональных качествах работника.

3. Определение соответствия работника требованиям рабочего места. На этом этапе для оптимизации процесса целесообразно данные представить в виде таблицы 1.

Таблица 1

4. Принятие решения о соответствии работника занимаемому или претендующему на занятие конкретного рабочего места.

Использование профильного метода расстановки персонала дает возможность наглядно сравнить желаемые и реальные качества работника и принять обоснованное управленческое решение.

Результатом эффективной расстановки персонала является полная занятость вакантных мест в организации, с учетом индивидуальных особенностей работников, повышающих мотивацию и удовлетворенность трудом.

Таким образом, наем и расстановка персонала являются начальным этапом технологии управления персоналом, от которых будет зависеть будущее организации.