Основы кадрового планирования в организации

Кадровая политика и стратегия управления персоналом

Опыт крупных частных компаний и систем государственной службы показывает, что для определения направления эффективного управления персоналом необходимо разрабатывать кадровую политику, соответствующую целям и стратегии развития организации.

А. Я. Кибанов представляет кадровую политику в виде целостной стратегии работы с персоналом, объединяющей различные элементы и формы кадровой работы, имеющая цель которых создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Киселев С. Г. рассматривает кадровую политику на государственной службе как деятельность государственных органов, их руководителей, работников кадровых подразделений по реализации кадровой стратегии, направленной на поиск, оценку, отбор, профессиональное развитие персонала, его мотивацию и стимулирование к выполнению задач, стоящих перед государственными органами.

В целом можно считать, что кадровая политика организации – это набор конкретных принципов, методов и форм организационного механизма, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала; создание ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на изменения рынка.

К основным целям кадровой политики специалисты относят:

• обеспечение организации необходимой численностью персонала, которое должно быть качественным и своевременным;
• рациональное использование кадрового потенциала;
• обеспечение необходимых условий реализации прав и обязанностей работников организации.

Кадровая политика относится к важному и приоритетному направлению деятельности организации по проведению мероприятий, которые формируют кадровый состав и совершенствование трудового потенциала.

Выделяют следующие уровни кадровой политики:

• государственная кадровая политика (федеральная и региональная государственная кадровая политика государственная кадровая политика);
• кадровая политика органов государственного управления;
• кадровая политика предприятий и организаций.

Кадровая политика в зависимости от внешних и внутренних факторов может быть различна. Специалисты выделяют две группы разновидностей кадровой политики, отличающиеся разными критериями.

Виды кадровой политики:

1. По степени влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию:

1.1 пассивная кадровая политика, т. е. кадровая деятельность сводится лишь к ликвидации негативных последствий; в такой работе отсутствуют планирование и прогнозирование стратегии управления персоналом, система оценки персонала и четкая программа действий;

1.2 реактивная кадровая политика – благодаря имеющимся средствам диагностики сложившегося положения в организации, кадровая деятельность сводится к выявлению негативных ситуаций и разработке путей их устранения (чаще всего, изучают мотивацию, конфликтные ситуации);

1.3 превентивная кадровая политика – в этой ситуации, помимо средств диагностики, в кадровую деятельность входят инструменты планирования и прогнозирования развития организации, т. е. существуют краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в персонале, программы среднесрочного планирования по развитию персонала и прочее;

1.4 активная кадровая политика, которая характеризуется наличием четкого прогноза развития кадровой ситуации, систематического мониторинга кадровой ситуации и соответствующей корректировки, четким планированием кадровых мероприятий в организации. В свою очередь активная кадровая политика делится на два вида.

1.4.1 рациональная – качественный диагноз и обоснованные прогнозы развития ситуации, программа кадровых мероприятий с вариантами ее реализации;

1.4.2 авантюристическая – не предполагает использования кадровых инструментов (диагноза, плана, прогноза развития ситуации), но стремится влиять на ситуацию в организации, чаще всего такое влияние строится на эмоциях, опыте, интуиции.

2. По степени открытости организации по отношению к внешней среде кадровая политика может быть:

2.1 открытой – характеризуется открытостью, прозрачностью информации о деятельности организации и ориентирована на внешний персонал, т. е. готова принять на работу любого специалиста, при условии наличия необходимого опыта, квалификации, без учета предыдущего места работы и других условий;

2.2 закрытой – характеризуется «клановостью» и ориентирована только на внутренний персонал, т. е. в этой организации существуют преграды для приема на работу из вне, а также при занятии руководящей должности существует строгое условие – возможно только с низшего должностного уровня.

Каждый вид деятельности, и кадровая политика в том числе должны быть четко спланированы и организованы. В настоящее время построение кадровой политики можно рассматривать с различных точек зрения. В большинстве случаев при формировании кадровой политики специалисты выделяют шесть этапов:

• Анализ ситуации и прогнозирование развития организации.
• Определение основных принципов и положений кадровой политики.
• Планирование численности и качественной структуры персонала в организации.
• Разработка и утверждение Положения о кадровой политике организации.
• Информирование коллектива о Положении о кадровой политике организации.
• Контроль за соблюдением кадровой политики и установление обратной связи с персоналом.

При создании кадровой политики необходимо учитывать следующие факторы:

• интересы коллектива;
• интересы руководителей;
• региональные условия;
• требования законодательства;
• интересы собственников;
• интересы местных властей;
• экономическая конъюнктура;
• состояние рынка труда;
• морально–психологический климат в коллективе;
• структура организации, особенности применяемой техники и технологии.

Для определения эффективности реализации кадровой политики в организации существуют определенные показатели, которые позволяют оценить не только это понятие, но и работу кадровика в целом.

Показатели эффективности кадровой политики:

• результативность труда, т. е. мера эффективности труда, которая определяет, насколько достигнутый конечный результат труда сотрудника или группы работников совпадает с целью организации и планом деятельности;
• удовлетворенность трудом – оценка сотрудника или группы работников к собственной трудовой деятельности, рабочему месту, характеру и условиям работы, взаимоотношениям в коллективе;
• наличие прогулов;
• наличие трудовых конфликтов;
• текучесть кадров;
• наличие жалоб, как со стороны сотрудников, так и руководителей различного уровня.

Показатели должны быть понятными и доступными каждому сотруднику, легкими в расчетах, учитывать специфику трудовой деятельности различных категорий работников, отражать полноту и достоверность ситуации.

Для определения эффективности кадровой политики и управления персоналом в целом в организации привлекают кадровый аудит или аудит управления персоналом.

Кадровый аудит или аудит управления персоналом – это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации. Она совместно с финансово-хозяйственным аудитом показывает:

• соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития;
• соответствие деятельности персонала и структуры управления организации существующей нормативно–правовой базе;
• эффективность кадровой деятельности в организации, связанной с решением задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями;
• причины возникающих в организации социальных проблем;
• возможные пути разрешения или снижения негативного воздействия выявленных проблем.

Цель кадрового аудита состоит в оценивании, эффективности управления деятельностью персонала или кадровой политикой в организации.

Аудиторская проверка в области управления персоналом осуществляется по двум направлениям:

• оценка кадрового потенциала организации, качественных и количественных характеристик персонала;
• диагностика кадровых процессов и процедур управления, оценка их эффективности.

Кадровая политика реализуется с помощью стратегий, разработанных в организации.

Стратегия управления персоналом включает в себя систему методов и средств управления персоналом, используемую в течение определенного времени для реализации кадровой политики, а также с целью приоритетного направления формирования конкурентоспособного, высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, который способен достигать долгосрочных целей и реализовывать общие стратегии организации.

К основным элементам стратегии управления персоналом специалисты относят:

• цель деятельности организации;
• систему планирования организации;
• организационную структуру службы управления персоналом;
• показатели и критерии эффективности системы управления персоналом;
• формы и методы регулирования трудовых отношений;
• механизм управления персоналом в организации;
• информационное и другие виды обеспечения системы управления персоналом;
• систему подбора, отбора, обучения, развития, адаптации, оценки персонала;
• систему мотивации и стимулирования персонала и прочее.

Для реализации кадровой стратегии используют кадровые мероприятия, т. е. действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации и проводимые с учетом конкретного этапа развития организации. К таким мероприятиям можно отнести:

• определение цели, задач и направления работы с персоналом, необходимые для достижения цели организации;
• определение качественного и количественного состава персонала в рамках общей концепции развития организации;
• осуществление подбора, оценки, адаптации, обучения и развития персонала в организации;
• формирование положения о моральном и материальном стимулировании персонала в организации;
• разработка процедур, регламентирующих деятельность каждого работника организации;
• создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе;
• развитие социальных отношений и прочие.

Сущность, цели, задачи и уровни кадрового планирования

Эффективность деятельности любого процесса в организации начинается с обоснованного, продуманного планирования. Кадровая политика не является исключением, т. е. успешность ее реализации напрямую зависит от кадрового планирования.

Кадровое планирование определяет направление деятельности организации по осуществлению кадровых мероприятий: подготовки кадров, обеспечение пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определениях общей и дополнительной потребности, контроле за его использованием и прочее.

Специалисты определяют две основные цели кадрового планирования: формирование конкретных целей организации и каждого работника, на основе кадровой стратегии; а также достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работающих.

Таким образом, сущность кадрового планирования можно определить в предоставлении гражданам рабочих мест в соответствии с их знаниями, умениями, навыками, способностями, с одной стороны, и обеспечении организации персоналом требуемого качества и количества в определенное время и место – с другой. При этом необходимо учитывать интересы этих двух сторон, т. е. кадровое планирование должно быть интегрировано в общий процесс планирования организации.

Кадровое планирование включает в себя решение следующих задач:

• прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале по определенным категориям;
• изучение рынка труда и формирование программы мероприятий по его освоению;
• анализ системы рабочих мест организации;
• разработка программ и мероприятий по развитию персонала и другие.

В зависимости от вида кадрового планирования используют различные кадровые мероприятия при формировании кадровой стратегии. Специалисты разработали следующие виды и мероприятия кадрового планирования:

1) планирование потребности в персонале, который включает в себя такие кадровые мероприятия, как определение влияющих на потребность в персонале факторов; анализ необходимого количества работников, имеющихся в наличии; определение качественной и количественной потребности в персонале;

2) планирование привлечения, набора и оценки персонала, состоящего из определения внутренних и внешних источников привлечения персонала и их оптимального соотношения; разработки критериев отбора работников для организации и расстановки их;

3) планирование мероприятий на организации управления персоналом охватывающих формирование содержания всех видов трудовых действий на рабочем месте; создание благоприятных условий труда; установление системы оплаты и стимулирования труда; выполнение оперативного контроля за деятельностью работников;

4) планирование обучения и развития персонала, сформированное из планирования конкретных мер по обеспечению уровня квалификации персонала, отвечающего требованиям организации; определения форм и методов деловой оценки и обучения персонала; планирование профессиональной карьеры каждого работника;

5) планирование расходов, т. е. на содержание персонала, включающее в себя суммы затрат; разработку и реализацию системы оплаты и стимулирования труда, с учетом определения особенностей мотивации отдельных категорий работников;

6) планирование сохранения или высвобождения персонала, состоящего из определения и анализа степени удовлетворенности трудом работников, а также причин освобождения персонала; разработки и определения вариантов высвобождения или сохранения персонала; формирование и обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам.

В зависимости от того, кто и на какой период времени осуществляет планирование, выделяют три уровня планирования:

1) стратегическое кадровое планирование, ориентированное на определение проблемы и зависящее, прежде всего, от внешних факторов (политических, экономических, социальных, технологических и пр.). Такое планирование рассчитано на период – от трех до десяти лет, предполагает формулировку кадровых направлений действий для реализации стратегического плана организации, составной частью которого является;

2) тактическое кадровое планирование нацелено на стратегическое кадровое планирование и предполагает более детальное и дифференцированное планирование кадровых мероприятий, нацеленных на выполнение стратегии развития организации. Чаще всего тактическое планирование осуществляет служба управления персоналом на срок от одного года до трех лет;

3) оперативное кадровое планирование связано с достижением отдельных оперативных целей и созданием оперативного плана, который содержит в себе точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени. Главная отличительная особенность оперативного плана – это его детальная разработка подробных деталей, которые лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы.

Основные методы планирования количественной потребности в персонале

Кадровое планирование – это поэтапный процесс, включающий в себя определенные последовательные виды деятельности:

1. определить степень воздействия организационных целей на подразделения организации;
2. выявить будущие кадровые потребности организации, например, определение числа необходимой квалификации будущего персонала и общего числа сотрудников, которые требуются для достижения поставленной цели;
3. сформулировать количество и качество дополнительной потребности в персонале с учетом имеющихся работников в организации;
4. разработать конкретный план действия по ликвидации потребностей в персонале.

Одним из наиболее важных и сложных этапов является установление необходимого персонала за определенный период профессиональных компетенций, которыми он должен обладать.

При планировании потребности в персонале различают:

– количественную, определяемую плановыми расчетами потребность в численности работников как отдельно по подразделениям, так и в целом по организации, либо по отдельным критериям качественной потребности (например, сколько необходимо служащих определенного профиля). Она включает анализ планируемой организационной структуры, различного рода требований технологических, научно–исследовательских и других, на основании которых прогнозируются изменения числа персонала в организации;

– качественную потребность, связанную с формированием определенного перечня качественных показателей персонала, необходимого для осуществления плана организации. Она определяется, исходя из профессионально–квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно–технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; а также документации, регламентирующей различные организационно–управленческие процессы с выделением требований по профессионально–квалификационному составу исполнителей.

Потребность в персонале может быть:

• общей, т. е. определяется численность персонала, необходимого организации для выполнения должностных функций;
• дополнительной, т. е. рассчитывается число персонала, необходимого в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности, которые связаны с появлением новых потребностей организации.

Специалисты предлагают следующие этапы планирования потребности в персонале:

1. обобщенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение (план производства, план инвестиций); анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении;
2. определение фактического состояния по количеству и качеству персонала на планируемый год;
3. расчет качественной и количественной потребности в персонале на тот же планируемый период;
4. сравнение данных, полученных на двух предыдущих этапах планирования;
5. планирование мер по компенсации потребности в персонале.

Для расчета количественной потребности в персонале используют различные методы, рассмотрим наиболее популярные.

1) Метод, основанный на использовании данных о времени, затраченном на трудовой процесс, предполагает определение численности рабочих, осуществляющих трудовую функцию на основе сдельной системы оплаты труда, предусматривает использование следующей формулы:

Этот метод дает возможность рассчитать численность рабочих–сдельщиков или рабочих–повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса.

2) Метод расчета по нормам обслуживания («агрегат–метод»), определяющий зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.

Нормы обслуживания состоят из объема всех трудовых действий, связанных с обслуживанием определенного количества объектов в течение того или иного времени. Метод расчета по нормам обслуживания предполагает использование следующей формулы:

Помимо норм обслуживания, применяют другие нормы труда – нормы времени, т. е. количество времени, необходимое для выполнения определенного вида трудовой деятельности (рассчитывается в человеко–минутах, человеко–часах, человеко–днях); нормы выработки, отражающие объем работы в натуральном выражении, выполняемый за единицу времени одним или группой работников определенной квалификации.

3) Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Норма численности, определяющая число работников определенной квалификации, необходимое для выполнения заданного объема работы рассчитывается по формуле:

Этот метод напрямую связан с предыдущим методом и чаще всего используется в тесном взаимодействии с ним.

4) Статистические методы используются при оптимизации распределения персонала по рабочим местам с помощью решения задачи линейного программирования, к ним относятся:

• стохастические методы расчета, которые основаны на анализе взаимосвязи потребностей в персонале и других переменных величин (например, объем производства). Это может быть как расчет числовых характеристик, так и регрессионный или корреляционный анализ;
• методы экспертных оценок, которые осуществляются с использованием опыта специалистов и руководителей и могут быть в виде простой оценки (потребность в персонале оценивает руководитель соответствующей службы) или расширенной экспертной (проводится группой экспертов).

При расчете потребности в персонале следует учитывать ее формирование по трем основным направлениям:

1. потребность на планируемый объем производства или услуг с учетом имеющейся численности работающих;
2. покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала;
3. покрытие внепланового выбытия персонала.

Плановое выбытие предполагает сокращение численности работников в связи с уменьшением объемов производства или услуг; или направление сотрудников в длительную командировку (на обучение, стажировку); или уход на длительный период в отпуск по уходу за детьми.

Таким образом, кадровое планирование – это один из важных элементов кадровой политики, позволяющий определить количество и качества работников, место и время их нахождения. Расчет количественной потребности в персонале, используя указанные выше или другие методики, позволяет руководителю принять обоснованное управленческое решение и снизить риск