Коммуникации в организации

Роль коммуникации в управлении

Управление персоналом невозможно представить без коммуникаций. Процесс передачи информации лежит в основе функционирования любой организации, принятия и исполнения управленческого решения, взаимодействия между руководителем и подчиненными, коллегами, клиентами, поставщиками, конкурентами. На практике доказано, что руководитель тратит 48 минут каждого часа своего рабочего времени на коммуникации с персоналом, клиентами, т. е. в среднем 80 % всего его рабочего времени уходит на общение, процесс передачи информации, и от того, насколько этот процесс будет эффективен, настолько будет успешна и вся деятельность организации.

Коммуникация (лат. сommunico — делаю общим, связываю, общаюсь) – это процесс передачи и обмена информацией взаимодействующих сторон, к которым можно отнести индивидов, социальные группы, организации, государства и общества.

Коммуникации выполняют следующие функции:

• информационную, с помощью которой в организации происходит обмен информацией между членами организации, получение информации из внешней среды, приобретение новых знаний;
• объединяющую, выполняющую одну из важных целей любой организации — налаживание связей и отношений в процессе работы, в том числе кооперации, сотрудничества и взаимодействия;
• побудительную или мотивационную, побуждающую персонал к определенным действиям необходимым для организации;
• интегрирующую, благодаря которой происходит включение сотрудника или подразделение в более крупные структуры или объединения;
• координационную, согласующую действия работников или подразделений организации для выполнения определенной деятельности;
• контрольно-регулирующую, включающую в себя сбор, обработку и хранение информации, которая позволит осуществлять обратную связь, т. е. контролировать процесс и вовремя вносить определенные корректировки.

Таким образом, коммуникации позволяют осуществлять процесс управления персоналом в организации.

Для эффективного использования коммуникаций в управленческой деятельности необходимо изучить процесс передачи информации в организации, т. е. последовательность действий при общении людей, или коммуникационный процесс. Он предполагает наличие отправителя, получателя информации и процесса ее обмена информацией. Учеными разработана модель коммуникации, включающая в себя следующие элементы.

отправитель (источник)

это лицо или организация, генерирующая сообщение (президент компании, пресс-секретарь, информационное агентство). Это управляющая подсистема;

кодирование

это представление идеи, которую стремится донести до получателя источник, в кодах или символах. В качестве кодов могут выступать слова устной или письменной речи (лексика, темп, стиль речи), визуальные образы (людей, товаров, предметов интерьера) и их движение, запахи (цветов, духов, сигарет, мыла), звуки (мелодии, интонация и тембр голоса), цвет (яркий, приглушенный), жесты (статуса, отношения к чему-либо);

сообщение

это закодированная идея, то, что хотел сообщить источник получателю. Сообщение включает в себя содержание сообщения – основные мысли, аргументы, доводы, факты; средство передачи (канал) сообщения – телевидение, личная встреча, газета, журнал, радио, публичное выступление; личность, делающая сообщение;

декодирование сообщения

это перевод информации на язык получателя; передача сигнала осуществляется через канал коммуникации. Вид сигнала зависит от типа осуществляемой коммуникации и используемого канала;

канал коммуникации

это промежуточный механизм от коммуникатора к реципиенту, который может быть в виде устного обращения, телефонной и интерактивной (двухсторонней телесвязи), собраний, митингов, рекламы, т. е. все то, что является средством общения между отправителем и получателем информации;

получатель

лицо или группа лиц, принимающих сообщение, это управляемая подсистема.

обратная связь

результат эффективного коммуникационного процесса, выражаемого в достижении необходимых действий (поведения) от получателя информации.

помехи

это любой фактор, который может нарушить передачу сообщения в любой момент коммуникационного процесса (внимание отвлекли, шум в организации, не понятно закодированная информация, психологические барьеры, особенности восприятия информации).

Процесс передачи информации происходит как внутри организации, так и за ее пределами. В общем виде все коммуникации в организации или корпорации бывают или внешними, или внутренними.

Виды корпоративных коммуникаций:

1. Внешние – обмен информацией между организацией и ее внешней средой: потребителями, конкурентами, органами государственного регулирования.

2. Внутренние – это осуществление информационных обменов между элементами организации. Они в свою очередь бывают:

2.1 Горизонтальные коммуникации, связывающие равноправные элементы организации, формируя между ними отношения кооперации и координации.

2.2 Вертикальные, с помощью которых информация передается с высших уровней руководства на низшие.

2.3 Неформальные, основанные на личных, неслужебных, нерегламентированных отношениях. Основным видом таких коммуникаций являются слухи.

2.4 Между руководителем и подчиненным.

Эффективность коммуникации зависит от множества факторов, которые могут быть подразделены на две большие группы: индивидуальные и организационные.

Под индивидуальными факторами понимается все то, что связано с персоналом организации, их способностью и мотивацией участвовать в информационном обмене, достигать поставленных целей коммуникации, уменьшать коммуникационные барьеры. К таким факторам относят:

• повышение коммуникативной компетентности работников организации;
• выбор наиболее подходящего коммуникационного канала;
• совпадение установок и знаний отправителя и адресата и т. д.

Организационные факторы связаны со структурой и процессами в организации. К ним относят:

• регулирование информационных потоков;
• создание системы обратной связи;
• рассылку информационных материалов;
• применение достижений современной информационной технологии и прочее.

На практике доказано, если при управлении коммуникациями учитывать перечисленные факторы, то значительно улучшаются взаимоотношения членов коллектива, налаживается командная работа. При этом необходимо помнить, основное правило управления коммуникациями – связь с корпоративной стратегией, которая будет определять цели и содержание сообщений.

Управление коммуникациями организации

Для того чтобы избежать коммуникационного хаоса и, как следствие, глубокого кризиса, необходимо уметь управлять коммуникациями в организации.

Управление коммуникациями осуществляется на стыке трех областей:

• люди: мотивация, коммуникативные компетенции, ценности, модели поведения;
• процессы: структура, направленность, периодичность, участники коммуникаций;
• технологии: информационные технологии, поддерживающие коммуникации, а также методы эффективного взаимодействия, обмена информацией, принятие решений.

Если уделять должное внимание каждой из этих областей, то организация создаст качественное коммуникативное пространство.

Управление коммуникациями в организации — это формирование и упорядочение потоков циркулирующей в ней информации.

При этом оно должно проводиться системно, т. е. должна быть продумана и реализована система управления коммуникациями, включающая в себя следующие цели:

• оказание влияния на поведение персонала, реализующего цели организации;
• осуществление информационной поддержки процессов принятия управленческих решений и управления персоналом в организации;
• выявление коммуникационных барьеров и устранение их;
• формирование корпоративной культуры;
• создание сплоченного коллектива и эффективной мотивации сотрудников организации.

Одной из целей управления коммуникациями является выявление коммуникационных барьеров. На практике видно, что в любой организации существует ограниченное количество проблем или коммуникационных барьеров, которые могут снижать эффективность коммуникации на уровне отдельного сотрудника. Основные барьеры предложены в таблице.

Коммуникационные барьеры необходимо преодолевать, иначе это пагубно отразится на деятельности организации. Специалисты разработали следующие направления деятельности, позволяющие преодолевать коммуникационные барьеры и повышать эффективность коммуникации на уровне сотрудников организации:

1. развитие коммуникационных навыков сотрудников организации (активное слушание, предоставление обратной связи);
2. развитие у сотрудников технических навыков коммуникации: владение электронной почтой, умение пользоваться факсом, писать меморандумы;
3. создание управленческой системы и формирование культуры, поощряющей открытую коммуникацию в организации. Помимо «ящиков для предложений» и систем типа «диалог», современные организации используют такие методы поощрения информационного обмена, как корпоративные «горячие линии», дающие каждому сотруднику возможность высказать свои мысли или задать вопросы в любое время, совместные завтраки или обеды с участием сотрудников различных отделов и уровней, совместные поездки на экскурсии, пикники.

Таблица 2

В настоящее время наиболее существенными коммуникационными барьерами на организационном уровне считаются организационная структура, информационная перегруженность, фильтрация и неадекватное техническое оснащение.

Значение коммуникаций возрастает в связи с быстрым изменением внешней среды, развитием информационных технологий.

Поэтому эффективные коммуникации в современных условиях являются одним из способов повышения конкурентоспособности организации на рынке. С связи с этим оценка эффективности коммуникаций является важным условием управления коммуникациями в организации.

Ф. И. Шарков считает, что эффективность коммуникации — это отношение результата, полученного от организации коммуникативной деятельности, к затратам на его получение.

Ученые по-разному предлагают различные взгляды на эффект коммуникации.

В. Б. Кашкин к эффекту коммуникации относит изменение:

• в знаниях получателя информации;
• установок (относительно устойчивых представлений индивида);
• поведения получателя информации.

М. А. Василик к эффекту коммуникации относит:

• утилитарный;
• эмоциональный;
• удовлетворение познавательного интереса;
• усиление позиции индивида, эстетический эффект.

В настоящее время именно коммуникации являются тем средством управления работниками, который является наиболее эффективным и менее затратным, но, к сожалению, не всегда правильно применяемым руководителем.

Управление конфликтами

Наиболее распространенным результатом, неэффективных коммуникаций является возникновение конфликта или столкновение интересов людей в связи с различными жизненными позициями.

Поскольку в повседневной работе руководитель не менее 20 % своего времени тратит на разрешение конфликтов или участие в них, то одна из задач управления персоналом состоит в предупреждении возникновения нежелательных, негативных конфликтов, а также в формировании неизбежных конфликтных ситуаций конструктивного характера.

Различные подходы к понятию «конфликт»:

1. Конфликт – столкновение противоположных интересов, мнений и стремлений; или борьба, противоречие, противодействие.

В этом случае конфликт рассматривается как негативное явление, при этом выделяются конструктивные и деструктивные конфликты. При таком подходе главной целью является ликвидация конфликта с максимальной выгодой для себя.

2. Конфликт – это отношения взаимного противодействия отдельных людей, процесс развития взаимодействия. Таким образом, конфликт представлен как естественное условие существования взаимодействующих людей, инструмент развития организации, любого сообщества. Этот подход предполагает невозможность управления конфликтом и оптимизацию взаимодействия, теоретически обосновывая развитие конфликта как саморегулирующегося механизма, вместо решения конфликта используют термин «преодоление».

На основе этих подходов, можно представить конфликт как процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различия их интересов и ценностных ориентаций.

Конфликтная ситуация — это противоречие мотивов или суждений, способное привести к конфликту. Поскольку конфликтные ситуации возникают между разными людьми, то и конфликты бывают различными.

Классификация конфликтов:

1. По служебно-коммуникативной направленности:
а) вертикальные (конфликты, возникающие между иерархическими уровнями управления);
б) горизонтальные (между равными по служебному положению работниками).

2. По уровню отношений:
а) на деловой основе – функциональные конфликты;
б) на личной основе – личностные.

3. По качеству выхода из конфликта:
а) конструктивные (или созидательные);
б) деструктивные (или разрушительные).

4. По степени выраженности:
а) скрытые;
б) потенциальные;
в) открытые.

5. По природе возникновения:
а) психологические;
б) социальные;
в) экономические;
г) организационные;
д) национальные;
е) этнические.

6. По способу решения:
а) антагонистические;
б) компромиссные.

7. По объему:
а) общие, происходящие в организации;
б) парциальные, касающиеся отдельной части организации.

8. По количеству участников:
а) внутриличностный – конфликт, возникающий в случае столкновения мотивов, потребностей, ценностей, чувств личности;
б) межличностный, возникающий в случае столкновения потребностей разных личностей;
в) внутригрупповой – конфликт, возникающий в случае отказа личности выполнять требования группы;
г) межгрупповой, возникающий в случае проявления враждебности, столкновения интересов групп;
д) внутрикорпоративные;
е) межкорпоративные.

Многообразие видов конфликтов может возникать в одной организации. Для того чтобы предотвратить такие ситуации в компании необходимо учитывать, что конфликт не возникнет мгновенно «сам по себе» – он проходит определенные этапы. Этапы развития конфликта:

1. Возникновение противоречий (они могут быть истинными или мнимыми).

2. Противоречия перерождаются в конфликтную ситуацию, т.е. в такое положение дел, при котором ценности, интересы, установки сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет.

3. Возникновение инцидента, т. е. случая недоразумения, происшествия, столкновения. Он может быть целенаправленно спровоцирован или произойти случайно, в результате которого происходит обострение и распространение конфликта, т. е. эскалация.

4. Конфликт, который может проявляться в виде кризиса и разрыва отношений между оппонентами, конструктивном решении, процессе открытого противоборства, которое может проявляться в различных формах: бойкоте, саботаже, травле, словесной агрессии, физическом насилии, массовых стихийных или организованных вступлениях.

5. Полное разрешение противоречий, перемирие, или тупик.

Конфликт вызывает сильные эмоциональные напряжения, снижает производительность труда, ухудшает морально–психологический климат в коллективе, тем самым снижает эффективность деятельности организации в целом. Поэтому руководителям и кадровому подразделению необходимо научиться управлять конфликтами.

В настоящее время существуют три направления работы с конфликтами:

1) уход от конфликта. Преимуществом такого направления является оперативность принятого решения. Метод применяется в случае ненужности конфликта, банальной проблемы, наличия более важных проблем, необходимости охлаждения разгоревшихся страстей, потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения; наличия страха перед противоположной стороной. К способам или методам такого направления относят уступки, или приспособление; методы бездействия, сглаживания;

2) подавление конфликта. Преимущества этого направления схожи с указанным выше. Самым главным является оперативность решения конфликта. К разновидностям данного метода относят методы скрытых действий (подкуп, кулуарные переговоры, сговор) и быстрого решения;

3) управление конфликтом – наиболее рациональное и оптимальное направление.

Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Методы управления конфликтами:

– Внутриличностные методы, воздействующие на отдельную личность и состоящие в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента.

– Структурные методы, воздействующие преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из–за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников. К ним относятся: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов (иерархия полномочий), разработка или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

– Межличностные методы, предполагающие выбор стиля поведения участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб своих интересов. Известные стили: уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, принуждение, решение проблемы.

– Переговоры – урегулирование конфликта, ориентированное на совместном решении сторон; наборе приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для противоборствующих сторон решений.

– Ответные агрессивные действия – нежелательные методы, разрешение конфликтов с позиции силы.

Руководителю необходимо учитывать, что при управлении конфликтами необходимы:

• умение отличить главное от второстепенного;
• внутреннее спокойствие;
• эмоциональная зрелость и устойчивость;
• знание меры воздействия на события – способность остановить себя;
• готовность к любым неожиданностям;
• восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее;
• стремление к выходу за рамки проблемной ситуации;
• наблюдательность;
• дальновидность;
• стремление понять других, их помыслы и поступки;
• умение извлекать опыт из всего происходящего.

Для решения этих проблем И. В. Мишурова определила для руководителей правила профилактики конфликтов:

1. контролировать и совершенствовать свой стиль поведения в конкретных ситуациях;
2. учитывать личностные особенности и функциональное состояние оппонента;
3. давать сотрудникам позитивное признание, повышать их самооценку;
4. прогнозировать развитие событий, заранее планировать ответные действия;
5. добиваться разумного компромисса, желательно на предконфликтной стадии;

Самым эффективным поведением руководителя в организации является предотвращение конфликта («профилактика конфликтов») – это работа с еще не начавшимися, а лишь с возможными конфликтами. Она предполагает их прогнозирование при постоянном информационно-аналитическом сопровождении, т. е. мониторинге конфликтных ситуаций в организации.

Таким образом, можно выделить составляющие управления конфликтами:

• своевременное обнаружение или прогнозирование конфликтных ситуаций;
• оценка возможных последствий конфликта;
• выявление участников конфликта (явных и скрытых);
• определение зоны конфликта и его причин;
• принятие мер для предотвращения конфликта, сведение к минимуму его негативных последствий.