Отношения в организации

Цели и задачи управления персоналом в сфере отношений
Стиль руководства
Морально-психологический климат как один из показателей эффективности деятельности организации

Цели и задачи управления персоналом в сфере отношений

Человек в течение трудовой деятельности проходит сложный процесс, связанный с постоянным взаимодействием его с организационным окружением и формированием различных отношений, складывающихся в организации.

Та часть организации, с которой человек непосредственно соприкасается во время своей трудовой деятельности, т. е. взаимодействует называется организационным окружением. В этом случае главенствующее место занимает рабочее место и коллеги, с которыми непосредственно контактирует сотрудник; затем в организационное окружение входят стратегические цели и задачи компании, организационная структура, структура управления организацией, система вознаграждения, правила поведения и внутренний распорядок, организационная культура, ресурсы и возможности, социальные и трудовые отношения, коммуникации между коллегами, подчиненными и руководством, а также с клиентами, партнерами, поставщиками и многое другое.

К основным целям в сфере отношений работников в организации с точки зрения управления персоналом можно отнести:

формирование эффективного морально–психологического климата в коллективе, создавая и регулируя средства этических норм взаимоотношений работников различного уровня;
разработка ценностей, норм, требований, формирующих нравственный облик организации;
создание творческой атмосферы в коллективе, реализующая цели организации и персонала.

Реализовать поставленные цели можно, решив ряд задач, наиболее значимыми среди которых являются:

формирование нового типа руководителя, нацеленного на современную систему управления человеческими ресурсами, способного создать максимально благоприятные условия труда; предоставить свободное принятие решений по выполнению поставленных задач и самоконтроля; постоянно развивать персонал;
организация творческой атмосферы и конкуренции в коллективе, в которой каждый работник сможет максимально проявить свои способности;
разработка и применение нравственных критериев оценки персонала, а также методик их использования в процессе отбора, деловой оценки, стимулирования, карьерного продвижения персонала и другие.

При управлении персоналом в организации необходимо учитывать то, что организационное окружение всегда индивидуально.

Оно зависит от особенностей работника организации и основных его ожиданий от компании, а также ожиданий организации от работника.

В результате проведенных исследований основные ожидания работника от организации составляют:

понимание содержания, смысла и значимости работы;
возможность использования оригинальности и творческого характера работы;
увлекательность и интенсивность работы;
достаточно высокая степень независимости, прав и власти на работе;
различный уровень степени ответственности и риска;
престижность и статусность работы;
высокий уровень степени включенности работы в более широкий деятельный процесс;
безопасность и комфортность условий на работе;
признание коллег и руководства, а также поощрения хорошей работы;
уровень заработной платы и премий, удовлетворяющий потребности работника;
высокая степень социальной защищенности и других социальных благ, предлагаемых организацией;
гарантии роста и развития сотрудника;
дисциплина и другие нормативные аспекты, регламентирующие поведение на работе;
отношения между членами организации;
наличие в организации конкретных лиц и пр.

Для каждого работника эта комбинация ожиданий отличается, степенью важности каждого из элементов ожиданий. Поэтому кадровому подразделению желательно регулярно проводить исследования по определению ожиданий работников от организаций в связи с индивидуальными особенностями сотрудников и периодическим изменением потребностей и желаний у них.

Принимая на работу персонал, организация также ожидает вполне конкретных действий. Они связаны, прежде всего, с конкретным поведением работника, а именно, что он будет:

специалистом в определенной сфере деятельности, обладающим определенным уровнем знаний, умений и навыков;
работником, постоянно развивающим свои знания, умения и навыки;
дисциплинированным человеком, обладающим определенными моральными качествами;
сотрудником, разделяющим цели, традиции, ценности организации и преданным ей;
членом организации, который умел бы контактировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами, подчиненными и руководителями, мог бы прийти им на помощь;
работник, выполняющий задания руководителей, готовый взять на себя определенную ответственность за выполнение заданий, творчески подходящий к их выполнению.

Комбинация ожиданий организации по отношению к человеку, а также степень значимости для организации каждого отдельного ожидания могут отличаться у различных организаций. Задача кадрового подразделения заключается в том, чтобы две группы этих ожиданий были удовлетворены. Выполнение этой задачи начинается еще с планирования потребности в персонале и продолжается в течение всей «жизни» организации. Как только ожидания не оправдываются, происходит конфликт — либо работник увольняется, не видя перспектив для реализации своих ожиданий, либо, наоборот, сотрудника приходится уволить.

Таким образом в процессе трудовой деятельности персонал постоянно входит в социально-трудовые отношения, которые представлены в виде объективно существующих взаимозависимости и взаимодействия субъектов этих отношений в процессе труда, нацеленных на регулирование качества трудовой жизни. Эти отношения зависят от стратегии развития самой организации; от кадровой политики и трудового поведения.

Социально-трудовые отношения — слишком широкое и объемное понятие, поэтому целесообразно рассматривать эти отношения как систему, в которую входят следующие структурные составляющие:

– субъекты социально-трудовых отношений. К ним относятся, во-первых, наемный работник или группа работников, заключившая трудовой договор или контракт с работодателем, в котором регулируются социально-трудовые отношения. Во-вторых, субъектом является работодатель — вторая сторона подписания трудового договора, определяющего социально–трудовые отношения. Помимо этого, к субъектам социально-трудовых отношений относят государство, выполняющую роль законодателя, защитника прав и регулировщика; а также профессиональные союзы, защищающие наемных работников и регулирующие социально-трудовые отношения между ними и работодателем;

– предметы социально-трудовых отношений и их структура.

К ним относятся две стороны трудовой деятельности. Первая — это работник организации, с его взглядами на трудовую деятельность, целями и ожиданиями, которые он ставит перед собой в данной организации, профориентация, трудовое самоопределение, наем, увольнение, профессиональное развитие. Вторая сторона — это организация, в которой работает сотрудник, ее цели и ожидания, связанные с сотрудником, реализация функций управления персоналом, т. е. кадровая политика, контроль и анализ трудовой деятельности, оценка эффективности труда;

– типы социально–трудовых отношений, которые зависят от того, каким конкретно образом принимаются управленческие решения в социально–трудовой сфере.

Основными субъектами социально–трудовых отношений в организации являются наемный работник и работодатель, между которыми происходит регулирование этих отношений. Таким регулятором чаще всего является коллективный договор – это правовой акт, который регулирует социально–трудовые отношения в организации и заключается между работниками и работодателем в лице их представителей.

Самой главной отличительной особенностью коллективного договора является регулирование трудовых, социальноэкономических и профессиональных отношений работодателя и работников на основе согласования взаимных интересов.

Выделяют три основных функции коллективного договора:

защитная, которая заключается в том, чтобы защищать интересы обеих сторон организации;
оптимизирующая, способствующая упрощению трудовых отношений, оптимизации расчетов затрат на оплату труда;
регулирующая, позволяющая избежать открытых конфликтов между работниками и работодателем. Пока договор остается в силе, он регулирует трудовые отношения и помогает разрешить все вопросы, возникающие у сторон в связи с его положениями.

Сформировать эффективные для организации отношения между работником и организацией помогает организационная культура — система распространенных в организации ценностей, убеждений и норм поведения.

С. В. Крюков предлагает рассматривать организационную культуру как совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции. Они оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам.

Организационная культура должна быть сформирована в организации кадровым подразделением совместно с руководителем и всеми работниками организации. В нее должны входить, как минимум, ценности и нормы поведения, которые должны включать:

концепцию или философию организации (например, лидерство на рынке, высокое качество, профессионализм работников, быстрота обслуживания, новаторство и творчество, преданность работников профессии, инновационные технологии);
иерархию власти (значение роли различных руководящих должностей в организации, перечень их полномочий и ответственности, описание пути достижения этих должностей);
организацию работы и дисциплину (четкий график работы, описание всех этапов реализации поставленных задач, правила поведения в организации, при работе с клиентами, поставщиками или посредниками; возможность профессионального развития и карьерного роста);
систему коммуникаций (особенности общения в коллективе и за пределами организации, пути разрешения конфликтов, описание возможных барьеров при социализации, возможность контактов с руководством);
оценку эффективности работы (методы деловой оценки, используемые в организации, и виды стимулирования трудовой деятельности персонала);
стиль управления.

Стиль руководства

Отношения в организации во многом зависят от стиля руководства. Как известно, само слово «стиль» греческого происхождения, первоначально обозначающее стержень для писания на восковой доске, а позднее употребляющееся в значении «почерк». Поэтому считается, что стиль руководства – это своего рода «почерк» в действиях менеджера, т. е. у каждого он свой.

С научной точки зрения, стиль управления – это набор методов и приемов действия, к которым наиболее склонен тот или иной руководитель в зависимости от его характера, знаний, опыта, уровня квалификации; или особенности взаимоотношений должностных лиц, которые могут быть организационными, социальнопсихологическими, духовно-нравственными.

Стиль управления можно рассмотреть с двух сторон. Первая – это общие признаки, которые свойственны всем руководителям и являются обязательными для них в соответствии с основными принципами управления и теории управления в целом. Вторая — это специфические, индивидуальные характеристики, которые включают экономические, организаторские, морально–этические, педагогические, профессиональные способности конкретной личности.

На определение того или иного стиля влияют следующие факторы:

индивидуальные качества руководителя;
приоритеты в деятельности организации (распределение полномочий и установление ответственности);
характер процесса принятия управленческих решений;
система ценностей, тип культуры;
особенности внутренних отношений (уровень сотрудничества и доверия между руководством и подчиненными, отношения к нововведениям);
особенность ситуации.

С. Фролова предлагает выделить группы факторов, влияющих на формирование стиля управления:
а) институциональные (характер организации, ее особенности);
б) функциональные (производственно-экономические, социально-демографические, социально-психологические особенности коллектива);
в) индивидуально-психологические свойства руководителя (профессиональный уровень, образование, нравственные качества);
г) ситуационные (характер работ, экономическое и финансовое положение).

Классификация стилей руководства:

1. По характеру воздействия на подчиненных:

1.1) демократический или коллегиальный стиль руководства состоит в предоставлении персоналу определенной степени самостоятельности, соразмерной профессиональной квалификации и выполняемым функциям, принимаемой на себя ответственности и исполнительской дисциплины. В таком случае руководитель должен ориентироваться на потенциал своих работников, на их стремление к творческой деятельности, осуществлять подготовку и принятие решений при активном участии персонала, создавать необходимые условия для своевременного выполнения работы, обеспечивать справедливую оценку результатов труда каждого работника, материальное и моральное стимулирование продуктивного труда;

В настоящее время существует две разновидности этого стиля:

– «консультативная», когда руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, интересуется их мнением, советуется с ними, основными стимулирующими мерами является поощрение;

– «партисипативная», когда руководитель полностью доверяет управление подчиненным, привлекает их к постановке целей и контролю, тем самым сплачивает коллектив.

1.2) авторитарный или административный стиль управления состоит в чрезмерной централизации власти руководителя, его приверженности к единоначалию и самостоятельному принятию управленческих решений. В современных условиях такой стиль встречается редко.

Ученые выделяют два вида этого стиля:

– «эксплуататорский», когда руководитель полностью сосредотачивает власть в своих руках, не доверяет подчиненным; следствие такой ситуации является создание неблагоприятного морального климата. В этой ситуации в качестве основных форм стимулирования применяют наказание, угрозы, психологическое давление;

– «благожелательный», когда в организации складывается снисходи–тельное отношение к подчиненным; руководитель интересуется их мнением, но поступает по-своему, что также снижает морально-психологический климат в коллективе и может отрицательно сказаться на производительности;

1.3) либеральный стиль отличается полным отсутствием инициативы у руководителя и нежеланием принимать на себя ответственность за те или иные управленческие решения, особенно связанные с определенным риском. Такой стиль используется при условии, если руководитель чрезмерно осторожен, недостаточно требователен и делает все возможное, чтобы понравиться всем работникам. Кроме того, либеральный стиль позволяют себе руководители, собирающиеся уйти на заслуженный отдых (пенсию) или перейти к конкуренту. В результате руководитель перестает проявлять всякие организаторские способности, что может привести как к ослаблению трудовой дисциплины, так и к снижению результативности всей деятельности организации;

2. По форме организации деятельности подчиненных:
2.1) деловой (рациональный);
2.2) бюрократический;
2.3) попустительский;

3. По способу передачи решений;
3.1) побуждающий;
3.2) убеждающий;
3.3) уговаривающий;
3.4) понуждающий;
3.5) принуждающий.

В современных условиях руководителю приходится использовать тот стиль, который является наиболее эффективным для производственной ситуации, т. е. при управлении людьми необходим гибкий стиль руководства.

В зависимости от стиля управления Р. Блейк и Д. Моутон выделили следующие типы руководителей:

– руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям. Это педантичный профессионал, который испытывает страх потерять авторитет и влияние, и поэтому он сосредотачивает в своих руках все полномочия, требует слепого послушания, не признает чужих точек зрения, отвергает советы, решение принимает самостоятельно, постоянно вмешивается в работу, ищет ошибки с целью наказать виновных. Подобные руководители эффективны в критических ситуациях и не долго. Такой стиль может привести к кризису, потому что может вызвать протест у подчиненных, или пассивность, или саботаж;

– руководитель, максимально заботящийся о людях и минимально о производстве. Такой индивид подбирает персонал по принципу личной симпатии, он поддерживает и помогает им, стремится дружить; не любит преобразований, сглаживает проблемы и конфликты; активно консультируется с другими, ведет бесконечно дискуссии, выслушивает чужие мнения, выполняет просьбы. Результатом такого стиля является работа подчиненных, стремление их к комфорту, и как следствие в организации падает результативность;

– руководитель ни на что ориентированный. Такой человек инертен, безучастен; он избегает конфликтов, занимает позицию наблюдателя, ни во что не вмешивается, уклоняется от принятия решений. В результате в организации подчиненным предоставляется полная свобода действий, что также вряд ли может принести эффект. Такой стиль характерен для человека, собирающегося уходить на пенсию или разочарованного в работе;

– промежуточный руководитель. Он решает проблемы на основе компромисса; т. е. стремится к стабилизации, чтобы произвести хорошее впечатление; к сохранению существующего положения; избегает открытых столкновений и требует того же от подчиненных; стремится принимать устраивающие всех решения. Использование такого стиля на практике обеспечивает умеренные служебные успехи;

– осуществляет синтез приоритетов. Это стратегически мыслящий работник; он подключает подчиненных к решению проблем с учетом их личных интересов; также помогает раскрыть способности; осуществляет широкий обмен информацией и мнениями.

Результатом использования данного вида стиля является повышение удовлетворенности работой в организации.

Помимо этого, ученые выделили еще дополнительные типы:

1. Патерналист – это человек, сочетающий в себе первый и второй типы, его можно назвать «великолепным диктатором»; он снисходительный, но подавляющий энтузиазм, т. е. в организации надо поступать так, как он захочет; при этом используются различные методы (от заигрывания до давления); для виду он делегирует полномочия, но решения принимает единолично, не допуская критики в свой адрес.

2. Оппортунист – это самовлюбленный; стремящийся добиться первенства руководитель; он не имеет твердых убеждений, поэтому большинство его действий непредсказуемы и направлены на то, чтобы выделиться; от подчиненных требует покорности. Такой человек успешно делает карьеру только на коротком этапе.

3. Фасадист – это замкнутый руководитель, хотя производит впечатление открытого человека; он скрывает стремление к тайной власти; никогда не выражает свое мнение; т. е. происходит создание репутации с помощью лжи, интриг, утаивания информации; в своих интересах использует конфликты, компромиссы, чужие идеи.

Для того, чтобы определить насколько эффективен выбранный руководителем тот или иной стиль, были разработаны следующие показатели эффективности стиля руководства:

Общие результаты деятельности.
Динамика затрат.
Четкость и рациональность действий персонала.
Состояние трудовой дисциплины.
Уровень инициативы и творческой активности персонала.
Наличие и степень конфликтности в организации.
Морально-психологический климат.

Морально-психологический климат как один из показателей эффективности деятельности организации

В настоящее время особый интерес вызывает понятие «морально-психологический климат» и его формирование в организации. Оно раскрывает систему отношений персонала в организации — к коллеге, подчиненному, руководителю, трудовой деятельности, организации в целом. Эти отношения формируются на основании индивидуальных и личностных ценностей и ориентаций.

Все что бы ни сделали члены коллектива организации, мгновенным образом сказывается на морально-психологическом климате.

Если каждое положительное управленческое решение или действие улучшает этот климат, то действия руководителей или подчиненных отрицательного характера моментально ухудшают, деформируют его.

В основу морально-психологического климата положены общественно значимые мотивы отношения к труду у персонала организации, которые должны быть представлены в оптимальном сочетании, включающем материальную заинтересованность к этой конкретной работе, непосредственный интерес к процессу труда, гласное обсуждение результатов.

Наиболее значимые признаки благоприятного моральнопсихологического климата:

активное участие всех членов коллектива в управлении, которое может принять форму самоуправления;
высокая продуктивность коллективной работы;
развитые межличностные отношения, межличностные контакты в трудовом коллективе учреждения, направленные на уважение друг к другу, взаимную требовательность, доброжелательность;
согласованность и слаженность действий в коллективе;
положительная установка коллектива на нововведения;
дисциплина, сознательность и стойкость коллектива;
активные действия в сложных, экстремальных ситуациях.

Признаки неблагоприятного морально-психологического климата в организации:

низкая продуктивность коллективной работы;
высокая текучесть кадров;
увеличение прогулов и жалоб сотрудников;
срывы сроков сдачи работы;
постоянные конфликты.

При формировании морально-психологического климата главную роль играет руководитель организации, который для начала должен обратить внимание на следующие факторы:

1) подбор персонала, т. е. на этом этапе необходимо обращать внимание на психологический портрет человека, его коммуникабельность, отношение к труду, руководству, самооценку, конфликтность.

2) заинтересованность в результатах работы персонала, т. е. определение степени интереса к работе. Очень важно, чтобы работник был увлечен работой, развивался, стремился к улучшению своих показателей. Для этого организация должна представить целый комплекс мероприятий, начиная от планирования профессиональной деятельности сотрудника, его карьерного роста и профессионального развития и заканчивая различными видами стимулирования труда;

3) неблагоприятные условия труда (плохо оборудованное рабочее место, шум) отрицательно сказываются на моральнопсихологический, так как являются источником раздражительности сотрудников. И наоборот, хорошо оборудованное рабочее место, соблюдение всех санитарно-гигиенических норм и пр. положительно сказываются на формирование климата в коллективе;

4) отношение руководителя к персоналу, от которого на прямую зависит формирование морально–психологического климата в организации. Уважительное отношение к подчиненному, учет его мнения, дружелюбный настрой и многое другое способствуют развитию положительного климата.

Учеными разработан стандартный процесс формирования морально–психологического климата в организации:

1. Создание организации и ее формальной структуры, т. е. работники только присматриваются друг к другу, при этом общаются формально, согласно правилам и должностным инструкциям организации.

2. Создание групп внутри коллектива и борьба за лидерство, связанные с переоценкой личностных и деловых качеств руководителя, т. е. происходит «притирка» членов коллектива.

3. Формированиие морально-психологического климата в коллективе, т. е. персонал достигает либо определенной степени координации действий, необходимых для организации (сработанность), либо нет (саботаж, забастовка, увольнение).

Сработанность — показатель согласованности межиндивидуального взаимодействия в условиях конкретной совместной деятельности, которая может быть охарактеризована высокой продуктивностью совместной работы работников. В ее основу входят успешность и результативность совместной деятельности при согласованности действий между работниками организации. Это как раз то, к чему должны стремиться все руководители и кадровые подразделения.

М. Г. Рогов и Н. Н. Обозов показали, что для нормального функционирования коллектива очень важна сработанность на уровне «руководитель — заместитель».

Формирование морально–психологического климата зависит от структуры организации, т. е. совокупности взаимоотношений членов организации, которые возникают в процессе совместной деятельности.

Такая структура организации может быть формальной и неформальной. Формальная структура связана с созданием в организации служебных отношений, формы отношений в зависимости от должностного статуса члена коллектива. В то время как неформальная возникает на основе отношений, обусловленных психологическими особенностями членов коллектива, и строящаяся на симпатиях или антипатиях членов коллектива. На формирование структуры влияют различные факторы, к основным из них можно отнести:

особенность деятельности организации (коллективная или нет);
характер и время контактов членов коллектива;
возрастной и половой состав организации;
умение руководства сплачивать коллектив;

Основная задача кадрового подразделения и руководителя – сформировать отношения в коллективе, позволяющие эффективно реализовывать цели организации, а также формирующие благоприятный морально–психологический климат в коллективе.