Основы вознаграждающего управления персоналом

Сущность и задачи системы вознаграждения персонала

Высокой результативности труда работников можно добиться двумя способами. Первый способ связан с подбором персонала с соответствующей внутренней мотивацией, для которого важное значение имеет свое внутреннее удовлетворение достигаемыми результатами. Такие работники, как правило, высокоорганизованы, целеустремлены, добросовестны. К сожалению, этот вариант длителен, сложен, менее реален, поскольку очень трудно на этапе отбора найти таких работников; но, конечно, более эффективен.

Второй путь связан с внешней мотивацией, при которой происходит удовлетворение желаний и потребностей человека через систему его стимулирования. Этот путь более реален и успешно применяется на практике.

Слово «стимул» раньше обозначало острый наконечник на шесте, которым погоняли (т. е. управляли) буйволов или быков. В настоящее время стимул – это побуждение к действию или причина поведения человека.

Специалисты выделили следующие формы стимулов:

• принуждение;
• материальное поощрение;
• моральное поощрение;
• самоутверждение.

Стимулирование предполагает наличие у органов управления благ, способных удовлетворить значимые потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций.

Работодатели по-разному относятся к системе вознаграждения.

Но они должны понимать, что без него невозможно представить эффективную систему управления персоналом, а значит, деятельность организации в целом. Вознаграждение за работу играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в компании высокопроизводительной рабочей силы. Основное назначение системы вознаграждения заключается в стимулировании поведения работников организации таким образом, чтобы соединялись материальные и нематериальные интересы сотрудников с целями организации.

В настоящее время практически каждая организация может разработать и использовать собственную систему вознаграждений, отражающую цели, управленческую философию руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы.

Система вознаграждения решает следующие задачи в организации:

– привлечение персонала. В условиях конкурентной борьбы на рынке труда за профессионального сотрудника эффективная система вознаграждения позволяет привлечь или даже «переманить» необходимых для компании работников;

– сохранение сотрудников. Отсутствие вознаграждения или его формальность, не соответствующая требованиям работников, очень часто приводит к высокой текучести кадров, которая связана с значительными потерям времени и средств (на поиски нового сотрудника, его адаптацию, обучение), а также риску (неизвестно какого сотрудника компания возьмет на место уже проверенного). Для того чтобы избежать перечисленные потери, необходимо использовать актуальную систему вознаграждения, стимулирующую работника не только остаться в компании, но еще и эффективно работать;

– стимулирование производственного поведения. Эффективная система вознаграждения ориентирует работников организации на выполнение действий, определяющих поведение, необходимое для успешного существования компании на рынке;

– контроль за издержками на рабочую силу. Система вознаграждения позволяет организации управлять и контролировать затраты на рабочую силу, сохраняя при этом требуемых работников.

Вознаграждение может оказывать двоякое воздействие на сотрудников – мотивирующее и демотивирующее. Мотивирующее воздействие связано с удовлетворением работниками системы вознаграждения. В результате повышается производительность сотрудников, происходит их профессиональное развитие, формируется лояльность к организации. В то время как неудовлетворенность от системы вознаграждения может привести к снижению производительности, нарушении дисциплины, снижению качества выполнения работы, появлению конфликтов в коллективе, саботажу или даже забастовке.

Виды последствий неудовлетворенности работника получаемой оплатой:

– если не удовлетворено желание иметь более высокую оплату, то результатом может являться саботаж; низкая производительность или низкое качество работы; жалобы, претензии к руководству и администрации; поиски более высокооплачиваемой работы в этой связи и, как следствие, текучесть кадров или отсутствие на рабочем месте;

– если происходит снижение привлекательности самой работы, то результатом являются текучесть кадров, прогулы, неудовлетворенность деятельностью, вызванные ухудшением здоровья, стрессом, депрессией, тревогами, психологическими факторами (скрытый саботаж, проволочки, отговорки).

Для того чтобы данные последствия не встречались в организации, необходимо учитывать следующие требования при формировании системы вознаграждения:

1. Стимулировать эффективное трудовое поведение, предполагающее удовлетворение значимых потребностей каждого работника организации, но применяемое только в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций, которые необходимы для организации. Это могут быть как конкретные показатели производительности труда работника, так и опыт, преданность организации, креативные предложения, которые должны поощряться через систему вознаграждения.

2. Административная эффективность и простота. Система вознаграждения должна быть простой и понятной каждому сотруднику организации, а также приносить эффект, т. е. должна быть ориентирована на обеспечение бесперебойного функционирования и при этом не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов.

3. Соответствие требованиям законодательства. Необходимо помнить о законодательстве Российской Федерации, которое предусматривает, что вознаграждение каждого работника зависит от количества и качества затраченного им труда и максимальным размером не ограничивается.

Таким образом, можно представить вознаграждение персонала как важнейший из факторов, влияющих на готовность сотрудников к результативной работе и одновременно существенный фактор издержек.

Традиционная и нетрадиционная система вознаграждения

В настоящее время в различных организациях вознаграждение применяется по-разному, в соответствии с этим специалисты выделяют две системы вознаграждения персонала — традиционную и нетрадиционную.

Традиционная система вознаграждения персонала представляет собой сочетание двух элементов вознаграждения сотрудника в организации – основного (заработной платы или оклада) и дополнительного (льгот), а также остается постоянным в течение определенного, достаточно продолжительного промежутка времени.

Заработная плата – это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей.

Если рассматривать заработную плату с точки зрения традиционной системы вознаграждения, то она будет определяться с помощью сопоставления относительной ценности каждого рабочего места, создаваемой внутри организации, и его абсолютной ценности, складывающейся на рынке труда, а также создания на этой основе системы должностных окладов.

Формирование заработной платы традиционно происходит в несколько этапов:

1) описание рабочих мест (подготовка должностных инструкций, регламента). На этом этапе происходит описание и анализ каждого рабочего места с точки зрения выполняемых функций;

2) классификация рабочих мест, состоящая в определении относительной ценности каждого из них для организации, т. е. создание иерархии должностей. К наиболее распространенным методам классификации рабочих мест относятся: ранжирование рабочих мест; создание системы разрядов; использование системы баллов;

3) анализ рынка труда. На этом этапе совершается обзор кадровым подразделением ситуации на рынке труда на определенный момент времени, установление заработной платы каждого рабочего места и конкурентоспособности каждой должности, изучение востребованности на рынке определенных специальностей. Таким образом, происходит формирование абсолютной (рыночной) ценности определенной должности;

4) определение цены рабочего места, которое осуществляется путем установления функциональной зависимости между внутренней и рыночной (абсолютной) ценностью должностей. Она позволяет установить размеры заработной платы для всех рабочих мест в организации, учитывая сложившуюся ситуацию на рынке труда;

5) установление заработной платы. В зависимости от выбранного метода классификации рабочих мест установление заработной платы работнику происходит просто и автоматически. Например, если используется система разрядов, то определяется, какому разряду соответствует должность определенного работника, и устанавливается та сумма заработной платы, которая соответствует этому разряду.

В настоящее время наиболее часто встречаются две формы оплаты труда:

1) сдельная, при которой размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненных работ. Достоинствами такой формы оплаты является непосредственная связь оплаты труда с результатом, что ведет к значительному повышению производительности и возникновению духа соревновательности или соперничества. Он может привести и к негативной стороне сдельной формы оплаты, если он перерастет в конфликт между коллегами. Конфликт может возникнуть и при отсутствии гарантий минимальной оплаты труда, удовлетворяющей потребности сотрудников организации. К сдельной форме оплаты труда относятся прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, система двух ставок, сдельная с гарантированным минимумом, косвенно-сдельная, комиссионная системы заработной платы и другие;

2) повременная, при которой уровень оплаты труда зависит от затраченного на работу времени. Такая форма оплаты используется при невозможности измерить и контролировать качество и количество труда, например, в сфере услуг. Преимуществом повременной формы оплаты являются простота начисления и легкость реализации, которые формируют хорошие отношения между сотрудниками. К недостаткам такой формы можно отнести низкий уровень стимулирования и возникновения необходимости терпеть недостаточно высокие результаты труда. К повременной форме оплаты труда относятся следующие виды системы заработной платы: прямая повременная, повременно-премиальная, повременная с контролируемой выработкой и оплата через трудодни и др.

В дополнение к заработной плате, которая является основой традиционной системы вознаграждения, современные организации предоставляют сотрудникам значительное количество льгот.

Льготы – это материальные блага, повышающие жизненный уровень работника организации. В зависимости от организации, страны, отрасли льготы могут составлять до 50 % и более совокупного дохода работника.

Основными функциями системы льгот являются:

• идентификация статуса. Например, отдельный кабинет или парковочное место позволяет выделить определенную должность (или человека) среди других;
• поддержание ожиданий. Работая в организации, сотрудники, помимо заработной платы, ожидают еще определенных возможностей или выплат. Система льгот удовлетворяет эти ожидания, особенно, если она разрабатывается индивидуально для каждого сотрудника;
• сохранение состояния зависимости. Используя льготы можно «ввести в определенную зависимость» работника в организации.

Например, используя программу жилищного строительства, стипендиальные программы, социальные выплаты, предоставление кредита, сотрудник остается в организации, пока не рассчитается с ней, тем самым уменьшается текучесть кадров в компании.

Система льгот может включать:

• стимулирование свободным временем;
• дополнительный отпуск;
• страхование жизни;
• медицинское страхование;
• оплата транспортных расходов или обслуживание транспортом компании;
• организация питания;
• продажа товаров, выпускаемых организацией своим работникам по льготным ценам;
• стипендиальные программы, т. е. выделение средств на образование сотрудников или их детей;
• программы медицинского обслуживания;
• программы жилищного строительства;
• гибкие социальные выплаты. Компания устанавливает определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг, а работник сам выбирает то, что ему необходимо.

Льготы должны быть значимыми, а поэтому ощутимыми в случае потери.

В настоящее время не всегда и не во всех организациях эффективна традиционная система. При такой системе не вознаграждают сотрудников за то производственное поведение, которое могло бы сделать компанию более гибкой и конкурентоспособной.

Практика показывает, что при традиционной системе вознаграждения часто возникает несоответствие размеров заработной платы с оплатой на рынке труда. Помимо этого, такая система связана с отсутствием гибкости, бюрократичности и централизованности. Поэтому организации стали использовать нетрадиционные методы вознаграждения.

Нетрадиционные методы вознаграждения.

«Нетрадиционность» методов заключается в том, что они построены на принципах, отличных от традиционной системы, и позволяют преодолеть выделенные недостатки.

К основным методам нетрадиционного вознаграждения относятся:

1) система переменной заработной платы, которая состоит из:

• доплат и (или) надбавок к тарифным ставкам и окладам за совмещение профессий и должностей, расширение зон обслуживания;
• дополнительной переменной части, утверждаемой руководством предприятия;
• переменной части, зависящей от результатов труда работника любого подразделения предприятия.

Если сравнивать с традиционными методами вознаграждения, то при этой системе его величина не является фиксированной на длительный период. Она может быть изменена в зависимости от различных факторов. Самым важным фактором является результат работы сотрудника, т. е. переменная заработная плата зависит от выполнения плана по количеству выполненных работ или оказанных услуг; качества выполненных работ;

2) система групповой заработной платы. В этом случае «группой» обычно выступает рабочая бригада (подразделение), структурное отделение компании, сама компания (филиал). Вознаграждение происходит по итогам работы группы. Система групповой заработной платы включает:

• вознаграждение по итогам работы подразделения (бригадный подряд, работа на единый наряд, аккордная система, при которых организация выделяет единый фонд заработной платы для всех сотрудников при условии выполнения этим коллективом определенных производственных заданий);
• вознаграждение по итогам работы структурного подразделения (планы участия в сокращении издержек или участия в прибыли, когда положительная разница между плановыми и фактическими результатами распределяется между компанией и сотрудниками подразделения);
• вознаграждение по итогам работы компании (премии по результатам работы: пропорционально базовой ставке / окладу сотрудников либо числу отработанных дней за период, поровну, с учетом стажа работы и т. д., участие в прибыли, приобретение акций компании (опционы).

3) система платы за знания и компетенции. Основополагающим в этих системах является принцип вознаграждения работника за овладение дополнительными навыками или знаниями, компетенциями. В организациях, использующих систему платы за знания, нормальными являются ситуации, когда высокообразованные и квалифицированные работники, занимающие низшие ступени в иерархии, получают более высокую заработную плату, чем стоящие выше их узкие специалисты. При этом самым главным является демонстрация на практике компетенции для того, чтобы они могли служить основой для вознаграждения. Такая система ориентирует сотрудников на получение новых знаний, умений и навыков.

Система платы за знания и компетенции определяется уровнем:

• квалификации работника;
• демонстрируемых знаний работника;
• профессиональных навыков работника.

Все перечисленные формы и системы оплаты труда будут приносить эффект для организации только в том случае, если при их формировании будут учитываться следующие принципы оплаты труда:

• оплата труда непосредственно должна зависеть от стратегии организации;
• принцип соотношения оплаты и результатов труда или справедливости. Система оплаты труда должна быть сформирована так, чтобы были учтены все результаты труда каждого сотрудника;
• возможность участия сотрудников в изменении системы оплаты труда, которая предполагает активные коммуникации между руководством и подчиненными. Они могут происходить в виде совещаний, на которых работники могут предложить другие формы оплаты труда, или созданий «почты для руководителя», т. е. письменно (возможно анонимно) излагать свои предложения по оплате труда;
• принцип внутреннего и внешнего равенства, состоящий в определении такого уровня заработной платы, который был не ниже, во-первых, минимального уровня заработной платы и, во-вторых, уровня заработной платы должности на рынке труда в настоящее время;
• адекватность системы оплаты труда изменению условий ведения бизнеса;
• принцип «прозрачности». Если организация заинтересована в высокой мотивации и производительности персонала, то она должна сформировать такую систему оплаты труда, которая была бы понятна и доступна каждому сотруднику, т. е. работник понимал, за что он получает заработную плату и его коллега и другие.

Современные тенденции в области вознаграждения

В настоящее время в условиях острой конкуренции, в том числе и на рынке труда, организациям необходимо учитывать следующие факторы, помогающие в достижении успеха в долгосрочной перспективе:

• скорость, т. е. способность в максимально короткие сроки удовлетворять потребности персонала;
• гибкость – возможность адекватно реагировать на изменения потребностей сотрудников и состояния внешней среды;
• открытость для нововведений, т. е. постоянно осваивать новые технологии, выпуск новых видов продукции, применять новые методы управления;
• акцент на коллективную работу, т. е. координировать действия и создавать атмосферу сотрудничества в больших коллективах.

Ученые определили несколько ярко выраженных тенденций изменений в системе вознаграждения. Во-первых, происходит возрастание масштабов применения переменных методов заработной платы и увеличение доли переменной части в общем доходе сотрудников; во-вторых, возрастают масштабы применения групповых форм заработной платы и увеличиваются их доли в общем доходе сотрудника; в-третьих, широко распространяется система платы за знания и компетенции и, в-четвертых, система гибких льгот постоянно растет.

Современные тенденции в области вознаграждения:

1. Установление оплаты труда, в которую входят определенный размер заработной платы, а также льготы и материальные стимулы.

2. Гарантия значительной части заработка вне зависимости от производительности. Она позволяет сократить текучесть кадров и формировать лояльность персонала к своей организации.

3. Акцент на самостоятельном учете рабочего времени. В настоящее время в организациях можно встретить сотрудников, имеющих гибкий график работы или получающих определенное задание или проект и сроки выполнения. Когда и как будет выполнять это задание, работник решает самостоятельно.

4. Применение практики участия работников в прибыли и собственности. Оно заключается в распределении определенной части прибыли организации между сотрудниками или по итогам работы, или по истечении определенного срока в соответствии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работниками акциями. Эта система оплаты труда возможна только в коммерческих организациях и при условии роста компании и ее прибыли. Конечно, такая система вознаграждения подходит не для всего персонала, а только для менеджеров или специалистов, деятельность которых существенно влияет на развитие компании.

В настоящее время разработано несколько вариантов участия в прибыли:

– система Скэнлона, которая основана на распределении между работниками и владельцами организации экономии издержек на заработную плату, полученную в результате повышения производительности труда, т. е. выработки в расчете на одного работника.

Полученная экономия распределяется в соотношении 1:3 между организацией и работниками. При этом 1/5 из суммы, предназначенной для премирования работников, направляется в резервный фонд, а 4/5 распределяется между сотрудниками, учитывая трудовой вклад каждого в увеличение объема реализованной продукции;

– система Ракера, основанная на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на одну денежную единицу заработной платы. Условно чистая продукция определяется как остаток от финансовых поступлений от объема продаж после вычитания процентов за кредиты и выплаты банкам, оплаты сырья, прочих выплат внешним организациям;

– система Ипрошеар — основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко–часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Для этого первоначально определяется базовый норматив, т. е. количество человекочасов рабочего времени, которое необходимо для выполнения единицы продукции. Затем происходит сопоставление затраченного работником времени с нормативом. Если затраченное время меньше норматива, то сотруднику организации выплачивается премия.

5. Индивидуализация размеров минимальной заработной платы каждого с учетом его заслуг. С одной стороны, такая система вознаграждения очень сложна и длительна, но с другой — эффективна в плане повышения мотивации работников и тем самым производительности труда.

6. Поощрительные денежные выплаты — это средство немедленного или отсроченного платежа в результате оценки рабочей деятельности сотрудника. К основным целям использования поощрительных выплат относят:

• увеличение производительности труда;
• повышение качества обслуживания;
• повышение степени удовлетворенности сотрудников работой;
• выполнение социальных обязательств.

Типы поощрительных выплат:

1. Комиссионное вознаграждение – это материальное стимулирование, основанное на процентном отчислении от цены товара или услуги.

2. Система оплаты «по заслугам» – система материального поощрения, вознаграждающая представленную работу в полной мере. Оплата за заслуги может быть представлена либо в виде периодического роста по шагам оплаты при успешной работе; либо в виде процентного возрастания начальной базы зарплаты.

3. Градуированные и многоуровневые комиссионные. Градуированные комиссионные – это поощрительное вознаграждение при увеличении объемов продаж. Многоуровневые комиссионные имеют ту же цель, но они также призваны штрафовать производителей, выпускающих продукцию низкого качества, в результате происходит уменьшение объемов продаж.

Учитывая современные тенденции в области вознаграждения персонала, появляются новые системы оплаты труда. Д. А. Аширов предлагает следующую классификацию современных систем оплаты труда:

1. Система контролируемой дневной выработки, т. е. часовая тарифная ставка пересматривается один раз в квартал или полугодие, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины, совмещения профессий. Каждый из перечисленных факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на тарифную ставку.

2. Система двух ставок, при которой выполняющие норму работники оплачиваются по базовой ставке, а невыполняющие или перевыполняющие — соответственно по пониженной или повышенной, например, на 20 %.

3. Система оплаты с учетом заслуг. В таком случае заработная плата ставится в зависимость не только от количества и качества труда, но и от профессиональных и личных качеств.

4. Система точек. Такая система предполагает, что каждая минута рабочего времени называется точкой. Тогда работник, кроме своей основной заработной платы, получает вознаграждение, которое исчисляется как произведение 0,75 числа точек, выполненных работником на час, на 1/60 почасовой оплаты.

5. Система с вибрирующим распределением заключается в том, что величина оплаты труда будет определена произведением тарифной ставки на квадратный корень из произведения нормативного и фактического времени. При этом такая система не гарантирует сохранения тарифного заработка при невыполнении нормы.

6. Система Тейлора с дифференцированной сдельной ставкой, которая определяет норму и ставку. При невыполнении нормы ставка составляет 0,8, если работник выполнил норму, то он получит ставку 1, а если перевыполнил — 1,3.

7. Четырех-диапазонная система предполагает следующие условия: если работник выполнил до 60 % задания, то ему грозит увольнение; при выработке в размере 61–83 % задания он получает ставку; при 81–100 % – 1,1 ставки; более 100 % – 1,2 ставки.

8. Комбинированная система заключается в совокупности переменной и сдельной оплаты труда, которая применяется в зависимости от достигнутой производительности труда. Например, при выполнении менее 100 % задания применяется повременная заработная плата по низким ставкам; при перевыполнении — сдельная оплата по повышенной расценке.

9. Эмпирические системы заработной платы включают различные коэффициенты корректировки ставки при повышении степени выполнения норм. Коэффициенты определяются эмпирически, но обычно за каждый процент роста эффективности повышаются на 1–1,25 %. Расчеты при такой системе производятся обычно на основе отклонения средненедельных или среднемесячных показателей.

10. Система коллективных премий предусматривает выплату коллективных премий за снижение доли издержек на оплату труда в составе добавленной стоимости, которая рассчитывается как средняя за последние 3–7 лет.

11. Оплата руководителей. В нее входят следующие специфические формы переменного денежного вознаграждения:

• бонус в денежной форме или акции за результат работы, который составляет определенный процент от прибыли;
• отложенные до определенного момента в будущем премиальные выплаты («золотые наручники»), которые обеспечивают долгосрочную заинтересованность руководителя в прибыли организации;
• опцион на акции, т. е. предоставление права в определенный момент времени купить акции по их цене, действовавшей в момент его предоставления;
• пакет акций в качестве вознаграждения по итогам деятельности за рост доходов на акцию в течение 3–5 лет;
• предоставление права на участие в приросте стоимости основного капитала и пр.

Итак, мы видим, что система вознаграждения – неотъемлемая часть эффективного управления персоналом в организации, которая при своем многообразии постоянно дополняется и совершенствуется.