Управление карьерой

Понятие профессиональной карьеры

Руководитель должен стремиться мотивировать персонал развитием карьеры.

Карьера – это поступательное продвижение личности в какойлибо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по выбранному пути деятельности, достижение известности, высокого уровня благосостояния.

Определение изучаемого понятия, предложенное Т. Ю. Базаровым: «карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом».

Карьера связана с ростом или движением вперед. Специалисты определили следующие виды карьеры:

1) профессиональная – осуществляемая на протяжении всей трудовой деятельности, при которой работник совершенствует свои профессиональные компетенции. Результатом является высококвалифицированный и востребованный на рынке труда работник;

2) внутриорганизованная – реализуемая в одной организации и связанная с последовательным продвижением в должностном и профессиональном плане. Этот вид может быть, как вертикальным (подъем вверх по карьерной лестнице), так и горизонтальным (расширением и совершенствованием профессиональных компетенций); а также ступенчатым (совмещение вертикальной и горизонтальной);

3) центростремительная или «скрытая» – формируемая в виде движения вверх к руководству и стремления повлиять на принятие управленческих решений. Она выражается в виде приглашения на совещания или неформальные встречи, выполнения личных просьб;

4) специализированная карьера – связанная с прохождением перечисленных видов карьеры, но не в одной организации, а в разных в течение трудовой деятельности человека.

Карьера состоит из двух взаимодополняемых элементов:

• профессиональный рост – совершенствование профессиональных компетенций, достижение определенных результатов и признание их общественностью, возникновение авторитета;
• должностной рост – изменение социальной роли и статуса работника.

Эти два элемента в течение всей профессиональной деятельности должны идти последовательно, т. е. должностной рост должен следовать после профессионального, который будет являться предпосылкой для изменения социальной роли.

Профессиональный и должностной рост будут успешными только при учете факторов, воздействующих на формирование карьеры:

– личность работника. Организация состоит из людей с различными потребностями, мотивами, ценностями, темпераментом.

Не каждый человек имеет амбициозные планы в данной компании, не каждый готов посвятить всю свою жизнь профессиональному росту и карьере. Среди личностных качеств наиболее важны темперамент, характер, эмоционально-волевая сфера, установки, состояние здоровья, мотивация;

– профессиональная среда. Карьера человека, особенно на начальном этапе, во многом зависит от той среды, в которую попадает работник при выполнении трудовых функций. Профессиональная карьера с учетом сформированой в организации профессиональная среды разработана стратегия, кадровая политика, выделяются финансовые средства на профессиональное развитие, применяются различные системы оценки персонала и его мотивации, созданы условия для развития творческого и интеллектуального потенциала. Кроме того, поскольку каждая организация сама находится в постоянном взаимодействии с рыночной средой, то к группе факторов влияния также следует отнести основных игроков рынка (клиентов, партнеров, конкурентов, профессиональные общества, законодательные и государственные органы), непосредственно влияющих на развитие трудового потенциала персонала;

– внерабочая среда. К ней относятся семья, друзья, соседи, ближнее окружение. Она содержит богатые потенциальные возможности для формирования профессиональной карьеры. Если семья сформировала в человеке потребности в творчестве, постоянном развитии, достижении и самореализации, то у него есть все шансы добиться карьерного успеха. Помимо этого, внерабочая среда направлена на развитие потенциала в других сферах (увлечениях, общественной жизни), повышающих общий уровень развития человека.

В трудовой жизни путь карьерного роста у каждого человека свой, но общие этапы, которые в большинстве случаев работники проходят в определенный промежуток времени и по заэтому плану.

Этапы деловой карьеры:

1. Предварительный этап человек проходит в среднем в течение первых 25 лет своей жизни. На этом этапе формируются основные ценности и потребности, в том числе отношение к труду, дисциплине, моральные качества. Кроме того, происходит обучение сначала в школе, затем в различных образовательных учреждениях, т. е. формирование знаний и умений, которые совершенствуются в процессе выполнения трудовых функций в организации. Этот этап связан также с профессиональным поиском, предполагающим смену рабочих мест и определение того вида деятельности, который удовлетворял потребности в самоутверждении и безопасности существования.

2. Этап становления формируется в среднем до 30 лет и связан с развитием работника как профессионала в выбранной сфере деятельности и началом достижения независимости. На этом этапе происходят формирование профессиональных навыков и их совершенствование. Итогом должно стать удовлетворение сотрудником потребностей в самоутверждении, безопасности существования, нормальном уровне оплаты труда.

3. Этап продвижения заканчивается у человека в среднем в 45 лет, но может и позже. Он характеризуется изменением социальной роли и статуса, т. е. продвижением по карьерной лестнице.

У квалифицированного работника появляются потребности в самоутверждении, признании и уважении коллег, достижении определенного статуса и независимости, а также дальнейшего совершенствования, т. е. человеку необходимо самореализоваться.

4. Этап сохранения достигнутых результатов в большинстве случаев происходит от 45 до 60 лет. Это пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя, т. е. появляется потребность в передаче знаний и опыта молодежи, появляется максимальная возможность в самовыражении, а также возникает потребность в признании и уважении со стороны коллег.

5. Этап завершения связан с приготовлением к уходу на пенсию, который реализуется двумя путями: подготовка себе смены, передача опыта сотрудникам из кадрового резерва; подготовка к новому виду деятельности на пенсии.

6. Пенсионный этап характеризуется освоением новых видов деятельности. В такой период иногда работника можно приглашать в организацию для консультационной деятельности или наставничества.

В настоящее время учеными выделены следующие объективные показатели карьеры, которые необходимо учитывать при управлении персоналом:

1. пик карьеры — это высшая должность, которую работник может занять в организации;
2. длина карьеры — число позиций (должностей), которые работник должен пройти, чтобы достичь пика карьеры;
3. показатель уровня карьеры — отношение числа подчиненных на следующем иерархическом уровне к числу подчиненных на занимаемой позиции;
4. показатель потенциальной мобильности — отношение в определенный период времени числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, на котором сотрудник находится в настоящий момент.

Планирование и управление карьерой

Карьера и ее развитие может проходить в двух вариантах.

Первый – сам человек, обладающий определенными потребностями и способностями, формирует субъективно осознанные собственные суждения о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом; планирует и реализует определенные действия (профессиональное развитие, расширение круга знакомых, формирование новых трудовых компетенций) для осуществления своих карьерных планов.

Второй вариант связан с предоставлением организацией для работника перспектив карьерного роста, четкого плана достижения его с учетом их индивидуальных потребностей и возможностей, а также реализацией целей компании. Планирование карьеры организацией позволит сформировать коллектив мотивированных и лояльных сотрудников, эффективно осуществляемых свою профессиональную деятельность, и снизит трудности, связанные с поиском работников на ключевые посты. Сотрудник при осуществлении планирования карьеры получает более высокую степень удовлетворенности от деятельности в организации, которая предоставляет ему возможность профессионального роста и повышения уровня жизни.

Кроме того, у него появляется возможность целенаправленной подготовки к освоению профессиональной деятельности и видения личных профессиональных перспектив, что делает его более конкурентоспособным на рынке труда.

В этой связи перед организацией стоит ряд задач, связанных с планированием карьеры:

• достичь взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника;
• обеспечить направленность планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;
• предоставить открытый процесс управления карьерой;
• устранить «карьерные тупики», которые практически не дают возможностей для развития сотрудника;
• повышать качество процесса планирования карьеры;
• формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста, используемые в конкретных карьерных решениях;
• постоянно изучать карьерный потенциал сотрудников;
• обеспечить обоснованную оценку карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистических ожиданий;
• определить пути служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в определенный момент времени в нужном месте.

В процессе планирования карьеры участвуют три субъекта:

1. Работник организации. Планирование карьеры начинается со школьной скамьи, которое заключается в первичной ориентации, выборе профессии. В дальнейшем, после получения образования происходит выбор организации, должности. В выбранной организации работник изучает и определяет перспективы роста и реализует их.

2. Кадровое подразделение организации. Планирование карьеры сотрудника начинается еще при приеме на работу — оценивается его потенциал, выявляются перспективы роста. Кадровая служба формирует кадровый резерв организации, разрабатывает программу работы с кадровым резервом, осуществляет оценку результатов труда, организовывает профессиональное развитие персонала. По результатам этих показателей формирует предложения по стимулированию и мотивации труда сотрудников организации.

3. Руководитель подразделения, в котором работает сотрудник. Руководитель оценивает результаты труда конкретного работника, его мотивацию, личные качества. По результатам этой оценки организовывает профессиональное развитие и по итогам мероприятия, формулирует предложения, связанные с карьерным ростом сотрудника.

Поэтому руководитель должен быть заинтересован в управлении карьерой в организации. Это требует определенных усилий от самого человека и организации, в которой он работает. Сущность этой деятельности заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Благодаря этому, сотрудник организации узнает не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Управление деловой карьерой – это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

Как видно из определения, управление карьерой в организации должно осуществлять кадровое подразделение, которому предстоит реализовать следующие этапы управления карьерой:

1. Определение целей управления карьерой на основе стратегии организации, т. е. необходимо иметь стратегический план развития организации, на основании которого формулируются цели управления карьерой персонала в данной компании на определенный промежуток времени.

2. Формирование листа вакансий, создание портрета идеального кандидата, разработка карьерограммы. Портрет идеального кандидата содержит в себе перечень качеств и требований к человеку, занимающему конкретную должность в организации. В этом портрете отражены все ежедневные обязанности сотрудника, а также уровень знаний, умений и навыков, необходимых для их выполнения. Помимо этого, необходимо выделить приоритетные качества сотрудника, т. е. при создании портрета идеального сотрудника распределяются все качества по двум направлениям «обязательно» и «желательно». На основании портрета идеального работника формируется индивидуальный карьерный план или карьерограмма — графическая модель, дающая формализованное представление о том, какой путь должен пройти работник, чтобы занять определенную должность, и какие для этого потребуются знания, умения и навыки.

3. Деловая оценка существующего персонала, при которой необходимо определить компетенции, знания, умения и навыки сотрудников, личностные характеристики (о ней мы говорили выше).

4. Разработка плана управления карьерой, которая состоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению.

5. Реализация плана управления карьерой, представляющая последовательность должностей, на которых необходимо осуществлять трудовую деятельность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации (знание иностранного языка, курсы повышения квалификации, стажировки).

Таким образом, происходит развитие карьеры, т. е. определенные действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана и профессионального продвижения.

6. Оценка эффективности реализации плана управления карьерой, осуществляемая периодически с помощью различных методов деловой оценки персонала. Поскольку этот процесс направлен, прежде всего, на повышение эффективности организации в целом, то ее результаты (успех в достижении стоящих перед организацией целей) показывают, насколько эффективной является работа в области управления карьерой.

Специфическими показателями, характеризующими эффективность управления развитием карьеры в организации, являются:

1. текучесть персонала, т. е. происходит сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры и не участвующих в этом процессе;
2. продвижение в должности, осуществляемое с помощью сравнения процентных показателей (отношение получивших повышение сотрудников к общему числу сотрудников в группе) для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры и не участвующих в этом процессе;
3. занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны;
4. проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

Характеристика системы подготовки кадрового резерва

Грамотное управление карьерой в организации включает в себя формирование кадрового резерва. На практике доказано, что для стабильной работы организации кадровый управленческий резерв должен составлять в среднем не менее 15–20 % от количества руководителей компании. При этом необходимо определить фактическую численность подготовленного в настоящее время кадрового резерва; степень насыщенности резерва по каждой должности; число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках; продолжительность пребывания сотрудника в резерве.

А. Я. Кибанов считает, что кадровый резерв – это потенциально активная и подготовленная часть управленческого персонала, способного замещать вышестоящие должности, а также часть производственного и управленческого персонала, проходящего планомерную подготовку для замещения рабочих мест более высокой квалификации.

Таким образом, кадровый резерв включает в себя специально отобранных работников организации, способных и желающих достичь положительных результатов в профессиональной деятельности, а также проявляющих склонность и интерес к управлению и развитию компании.

В состав резерва кадров входят две группы:

• оперативный резерв – это преемники, или дублеры, т. е. кандидаты на замещение определенных должностей, готовые приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем;
• стратегический резерв – это молодые сотрудники с лидерскими наклонностями, которые могут занять эти должности в перспективе.

Специалисты делят кадровый резерв на различные виды, все зависит от критериев, предъявляемых к данной категории.

Классификация видов кадрового резерва:

по виду деятельности:

• резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе, в рамках новых направлений;
• резерв функционирования – группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации;

по времени назначения:

• активный резерв (группа А) – кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;
• пассивный резерв (группа В) – кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один – три года;

по категории персонала:

• резерв на выдвижение – резерв специалистов для выдвижения на ключевые позиции;
• управленческий резерв – кадровый резерв движения для замещения руководящих должностей;

по уровню конкретизации и спектру предъявляемых требований:

• потенциальный резерв – руководители, специалисты, удовлетворяющие основным требованиям, предъявляемым к уровню образования, специальности, возрасту, либо способные стать таковыми в ближайшее время. Это контингент перспективных работников организации;
• предварительный резерв – более узкая по составу группа из предыдущей категории, состав которой устанавливается по сравнительным оценкам управленческих качеств кандидатов;
• окончательный резерв, включающий только тех работников, которые в наибольшей мере соответствуют всем критериям отбора.

Определяющим показателем является комплексная оценка качеств кандидата и результатов его деятельности.

Под управлением кадровым резервом ученые понимают многогранный процесс целенаправленного воздействия субъектов управления персоналом на социальную группу работников, входящих в резерв, который состоит из развития и эффективного использования этих сотрудников на благо организации и их самих.

Система управления кадровым резервом объединяет три основных процесса:

1. выявление сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия руководящих должностей;
2. подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;
3. обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

Для эффективного управления кадровым резервом необходимо знать и учитывать правила или принципы ее формирования:

• резерв кадров должен быть актуален, т. е. обоснован и значим в этот момент времени для организации;
• требования к кандидату должны соответствовать типу резерва и должности, на которую он претендует или его планируют перевести;
• при управлении кадровым резервом необходимо ориентироваться на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз и другие;
• система управления резервом кадров предполагает постоянное взаимодействие резервистов с кадровой службой, которая должна выявлять неудовлетворенные потребности, потенциал работников, обучать;
• при оценивании кадрового резерва необходимо применять два вида оценок: результатов труда и квалификации резервистов;
• управление кадровым резервом должно быть регулярным и систематизированным в организации.

Управление резервом состоит из следующих этапов формирования резервов кадров:

1. Разработка Положения о работе с кадровым резервом. Документ является локальным нормативным актом, в который включены цели, задачи, принципы и порядок работы с кадровым резервом.

2. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров или анализ потребности в кадровом резерве, т. е. определяется степень обеспеченности резервом руководящих должностей и планируется число резервистов.

3. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение. На этом этапе происходит оценивание кандидатов, используя различные методы деловой оценки.

4. Определение кандидатов в резерв. Формируется список кандидатов, прошедших деловую оценку и выдвигаемых в кадровый резерв по определенным критериям. К наиболее часто применяемым критериям можно отнести: соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми; организаторские способности; личностные качества; состояние здоровья, возраст.

5. Принятие решения о включении в резерв. Такое управленческое решение проводится совместно с линейным руководителем, работником кадрового подразделения и самим сотрудником.

6. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с руководством. После согласования осуществляется непосредственная подготовка работников к занятию желаемой должности.

В систему подготовки могут входить следующие мероприятия:

• повышение квалификации на рабочем месте и вне его;
• стажировка в должности, которую планирует занять резервист;
• временное замещение планируемой должности во время отпуска, командировок;
• посещение других организаций для изучения положительного опыта;
• участие в проверках других организаций;
• организация и проведение семинаров, конференций.

Руководитель должен понимать, что кадровый резерв необходим прежде всего организации. Его подготовка, во-первых, позволяет оперативно заполнить возникшие, иногда не запланированные, открытые должностные позиции в организации, что обеспечивает компании стабильность, готовность к любым кадровым изменениям. Во-вторых, происходит более осознанное развитие трудового потенциала как со стороны работника, так и организации.