Подготовка и профессиональное развитие персонала

Сущность профессионального развития

В настоящее время в мире возникло направление исследователей, которые анализируют и измеряют скорость устаревания знаний. Они выяснили, что за 10 лет в среднем половина объема знаний и умений, на которые опираются сотрудники в своей профессиональной деятельности, будет опровергнута или изменена. Поэтому в настоящее время актуальным является вопрос о профессиональном развитии персонала. Работодатель должен понимать, что, осуществляя профессиональное развитие своих сотрудников, его компания становится более конкурентоспособной, повышается мотивация работников и, как следствие, снижается текучесть кадров.

Самое главное – возрастает уровень лояльности персонала к организации, что в целом повышает эффективность управления.

Для работников организации профессиональное развитие дает возможность карьерного роста и материального благосостояния, повышает уровень удовлетворенности трудом, расширяет интеллектуальные способности, кругозор, среду общения и укрепляет уверенность в себе, и, кроме того, обеспечивает работнику конкурентоспособность на рынке труда.

По мнению отечественных ученых, профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых для него производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач, т. е. развитию новых компетенций.

О. В. Гудикова приводит более широкое определение изучаемого понятия: «Подсистема развития персонала представляет собой комплекс целенаправленных образовательных, информационных, социально-культурных и мотивационных мероприятий, которые содействуют повышению компетентности работников и усилению их мотивации».

Основными направлениями профессионального развития персонала являются совершенствование компетенций работников и повышение мотивации их трудовой деятельности.

Для организации и осуществления профессионального развития персонала организации необходимо определить потребность в этом виде деятельности, т. е. кого, чему, когда и где обучать.

Специалисты выделили несколько групп факторов, которые могут повлиять на определение потребности в профессиональном развитии:

1) динамика внешней среды. С каждым годом все быстрее происходят изменения внешней среды – технологий, предпочтений потребителей, деятельности конкурентов, поставщиков и других контактных аудиторий, политических и экономических условий.

Идеальным вариантом в этой ситуации является предвидение этих изменений и опережение других участников рынка. Это возможно благодаря постоянному мониторингу внешней среды и профессиональному развитию персонала;

2) развитие техники и технологии. Этот фактор обязывает работодателей постоянно изучать самим и развивать своих работников с точки зрения освоения новых технологий и техники в сфере профессиональной деятельности. В противном случае организация рискует стать менее конкурентоспособной;

3) изменение стратегии развития организации. Такое изменение связано с расширением или выходом организации на новые рынки, или изменением вида деятельности и т.д. Работодатель выбирает один вариант из существующих: или обучить прежний коллектив новым компетенциям, или набрать новый состав организации, что значительно затратнее материально и психологически.

Профессиональное развитие невозможно выделить из системы управления персоналом и отдельно заниматься только им.

Практически каждый элемент технологии управления персоналом тесно связан с обучением работника. Взаимосвязь профессионального развития и других элементов технологии управления персоналом отражена в следующих этапах:

– наем на работу. Элемент предполагает, что при отборе работника определение уровня знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения трудовых функций, и потребности в обучении. В большинстве компаний при приеме на работу кадровым служащим ставится задача выявить способность и желание к дальнейшему профессиональному развитию;

– адаптация персонала. В процессе прохождения адаптационного периода работник реализует начальное профессиональное развитие: знакомится с особенностями выполнения своих трудовых функций, осваивает новые компетенции;

– мотивация и стимулирование персонала. При правильной организации управления персоналом в компании мотивация персонала напрямую влияет на профессиональное развитие, т. е. освоение новых компетенций должно предполагать и определенные стимулирующие меры (повышение в заработной плате, карьерный рост и пр.), побуждающие работников совершенствоваться;

– управление карьерой. Этот элемент практически невозможно представить без прохождения работником определенного вида дополнительного обучения как в коммерческих, так и некоммерческих организациях;

– управление трудовыми отношениями. Развитие способствует расширению круга общения, т. е. позволяет регулировать групповые и личностные взаимоотношения, управлять производственными конфликтами и стрессами.

Таким образом, профессиональное развитие персонала необходимо как для организации, так и каждого работника, а также оно неразрывно связано с другими элементами технологии, входящими в систему управления персоналом.

Виды, принципы и методы обучения персонала

Профессиональное развитие персонала предполагает, в первую очередь, обучение работников организации.

Обучение персонала – это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей.

В этом случае процесс направлен на получение:

А) знаний — теоретических, практических и методических, необходимых сотруднику для выполнения своих должностных обязанностей;

Б) умений — способности выполнять свои должностные обязанности;

В) навыков — высокой степени умения выполнять свои должностные обязанности, вплоть до автоматизма;

Г) способов общения и поведения — выработки поведения, поступков, действий, овладение профессиональным словарным запасом соответствующим требованиям, предъявляемым должностной обязанности.

Специалисты делят обучение на три вида:

1. Подготовка кадров – это планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

Согласно Федеральному закону № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» от 29.12.2012г. подготовку кадров реализуют:

• профессиональная образовательная организация – проводит образовательную деятельность по образовательным программам среднего профессионального образования и (или) по программам профессионального обучения (в ред. Федерального закона от 13.07.2015 № 238–ФЗ);
• образовательная организация высшего образования – образовательная организация, осуществляющая в качестве основной цели ее деятельности образовательную деятельность по образовательным программам высшего образования и научную деятельность.

Помимо этого, подготовку персонала условно можно разделить на следующие виды:

• профессиональная начальная подготовка, являющаяся фундаментом для дальнейшего профессионального развития (например, подготовка бакалавров);
• профессиональная специализированная подготовка, которая занимается углублением полученных знаний, предназначенная для освоения специфических особенностей профессии (например, подготовка магистров).

2. Повышение квалификации кадров – это обучение работников с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Такой вид обучения осуществляют образовательные организации высшего образования, а также организации дополнительного профессионального образования, т. е. образовательные организации, осуществляющие в качестве основной цели ее деятельности образовательную деятельность по дополнительным профессиональным программам.

Повышение квалификации как вид обучения подразделяется на две разновидности:

• совершенствование профессиональных знаний и способностей, которое специализируется на приведении в соответствие имеющихся знаний, умений и навыков требованиям времени, организации, поведению потребителей, конкурентов;
• профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе, целью которой является приобретение знаний, умений и навыков, готовящих сотрудника к решению более сложных управленческих задач.

3. Переподготовка кадров – обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Переподготовку осуществляют центры занятости, учебные центры и другие учебные заведения в виде специальных курсов по освоению новых компетенций.

Понятие «обучение» широкое и включает в себя различные точки зрения. Например, А. Я. Кибанов выделяет три концепции обучения квалифицированных кадров:

1. Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Этот вид обучения эффективен относительно непродолжительный период времени, но с точки зрения работника способствует сохранению рабочего места, а также поддерживает чувство собственного достоинства.

2. Концепция многопрофильного обучения – повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника, но, в то же время создает риск для организации, так как у такого сотрудника появляется возможность выбора компании, и поэтому он в меньшей степени привязан к ней.

3. Концепция обучения, ориентированного на личность, целью которой является развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности. Эта концепция распространяется прежде всего на сотрудников, имеющих склонность к научным исследованиям и обладающих талантом руководителя, наставника.

В. М. Маслова, в свою очередь, предлагает выделить четыре направления обучения:

1. Продуктовое обучение – передача знаний о продукте (услугах). Это обучение проводится для ознакомления со спецификой деятельности компании, воспитания лояльности по отношению к работодателю. Оно начинается с адаптации новых сотрудников, в ходе которой читается курс о продуктах или услугах компании.

2. Навыковое обучение – развитие деловых навыков. Это действие, которое через систематическое обучение и повторение может превратиться почти в условный рефлекс, помогая достижению целей на подсознательном уровне. К ним относятся управление временем, навыки ведения переговоров, проведение презентаций. Чаще всего для этого организуется проведение тренингов.

3. Функционально-производственное обучение. Цель – совершенствование профессиональных знаний и навыков. В это направление входят узкоспециализированные знания и навыки, направленные на расширение предметной области.

4. Развитие лидерских качеств. Такой вид обучения применяется для резерва кадров. Осуществляется в виде тренингов. После них персонал начинает по-новому смотреть на привычные бизнес– процессы и систему отношений в компании. Становится другим и отношение к ценностям компании.

Кадровое подразделение организации непосредственно несет ответственность за реализацию обучения. В связи с этим подразделение осуществляет деятельность по следующим направлениям в рамках обучения персонала:

1. планирование обучения персонала, в которое входит анализ квалификационной структуры организации и учебных заведений, а также требований рынка; определение приоритетных направлений обучения; анализ возможностей организации, выбор наиболее оптимального варианта развития персонала;
2. организация процесса обучения, включающая в себя определение перечня должностей, подлежащих обучению; знаний, умений и навыков, необходимых для освоения; объектов и субъектов процесса обучения; эффективности мероприятия;
3. создание условий для осуществления обучения и контроль за ним.

Профессиональное развитие предполагает три вида:

• внутрипроизводственное, т. е. обучение на рабочем месте;
• внепроизводственное, т. е. за пределами рабочего места;
• самостоятельное обучение.

Каждый из указанных видов имеет свои особенности и методы или способы профессионального развития.

1. Внутрипроизводственное (или обучение на рабочем месте) связано с освоением новых профессиональных компетенций в стенах организации. Положительным аспектом такого обучения является, прежде всего, снижение материальных и временных затрат на этот процесс и овладение профессиональными знаниями и умениями, учитывая специфику деятельности работников, собственного оборудования и технологического процесса, т. е. наличие возможности приспособить методы обучения и учебный материал. Помимо этого, такое обучение можно организовать в удобное для работников и организации время и при необходимости прервать его.

К отрицательным сторонам обучения на рабочем месте можно отнести ограниченность в предоставлении учебного материала и наличие квалифицированных преподавателей в самой организации, особенно в условиях постоянно развивающемся инновационном пространстве. Применяя только внутрипроизводственное обучение, руководитель рискует отстать от потребителей, поставщиков и конкурентов.

Методы внутрипроизводственного обучения персонала:

1) направленное приобретение опыта. Любой работник в организации с годами приобретает опыт, т. е. можно сказать, что занимается профессиональным развитием. С точки зрения управления персоналом, приобретение опыта должно быть направленным, т. е. под руководством либо руководителя подразделения, либо кадрового специалиста. В таком случае разрабатывается индивидуальный план развития сотрудника, который постоянно контролируется и совершенствуется;

2) производственный инструктаж. При приеме на работу или переходе с одного рабочего места на другое работник должен пройти инструктаж. Обязательный инструктаж по технике безопасности или разработанный для конкретного рабочего места, отражающий специфику деятельности. Такой вид обучения имеет следующие преимущества: быстрое развитие, ориентированное на освоение конкретных трудовых операций; при правильной организации процедуры инструктировать может любой работник подразделения, а при наличии грамотной инструкции – работник может пройти обучение и без помощи сотрудников. К недостатку можно отнести ограниченность применения метода, так как он возможен и эффективен только на стадии вхождения в должность;

3) использование работников в качестве ассистентов, стажеров. Этот метод предлагает освоение новых профессиональных компетенций путем выполнения практических действий организованных и контролируемых руководителем подразделения или наставником, которые, в свою очередь, в процессе оценки деятельности работника принимают решение о самостоятельном или нет выполнении трудовых функций. Популярен такой метод обучения на производственных предприятиях при обучении рабочих, поскольку значительно сокращает время обучения и повышает качество работы;

4) подготовка в проектных группах. В организациях все чаще можно встретить проектные группы, сотрудников организации, сформированные для выполнения конкретного проекта, мероприятия. С точки зрения профессионального развития в такие группы должны входить как опытные работники – (профессионалы), так и новички или работники с недостаточным уровнем знаний и умений, поскольку при реализации проекта будет происходить обмен знаниями и умениями, формирование профессиональных навыков, отношение к труду и организации. Эффективность такого метода обучения предполагает, прежде всего, профессионализм работников группы и наличие в организации корпоративной культуры;

5) наставничество. Метод обучения, популярный в советские годы и показавший эффект в настоящее время, предполагает передачу профессиональных знаний и умений, а также профессионального поведения от опытного работника (наставника) новичку или менее опытному работнику в процессе совместного выполнения трудовых функций. При правильно организованном процессе наставничества обучение проходит значительно быстрее и качественнее, предоставляя значительные возможности для повторения и закрепления новых знаний и умений, которые необходимы для выполнения производственных задач. К сожалению, наставничество подразумевает передачу уже имеющегося опыта работы в организации, при этом новые методы работы не изучаются;

6) метод усложняющихся заданий. Этот метод сложен с точки зрения процесса его организации и эффективен с точки зрения профессионального развития на начальном этапе. Он подразумевает под собой разработку специальной программы заданий, которые выстраиваются по принципу постоянного усложнения или расширения задач, а также увеличения ответственности за их выполнение. Разработанная программа реализуется новым или менее опытным работником под руководством начальника или опытного работника подразделения. Заключительным этапом такой программы является самостоятельное выполнение задач;

7) коучинг (coaching – тренировка или совместное достижение).

Относительно недавно этот метод обучения пришел в организации, но сразу показал свою эффективность. Сущность такого обучения заключается в приглашении со стороны консультанта (коуча), который в процессе различного рода бесед и тренингов проясняет у сотрудников собственные цели и совместно с ними разрабатывает варианты их успешного достижения за счет внутренних ресурсов и источников мотивации. Отличительная особенность коучинга заключается не в пассивной передаче знаний и умений, а обучении в тесном взаимодействии с работниками, которое способствует развитию навыков управления своим временем, межличностных коммуникаций, публичных выступлений и самопрезентаций, ведения переговоров и совещаний, делегирования полномочий, построения команды, лидерства. Большим плюсом коучинга является то, что такой вид обучения учитывает и развивает индивидуальные особенности каждого сотрудника. Для организации положительным является непродолжительный (в среднем занятие продолжается в течение одного часа) и гибкий график обучения.

Таким образом, обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Поэтому он эффективен в основном для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных заданий.

2. Внепроизводственное или обучение вне рабочего места представляет собой получение новых профессиональных компетенций за пределами организации, т. е. в образовательных учреждениях (вузах, организациях дополнительного профессионального образования, учебных центрах и другие). Этот вид обучения нацелен, прежде всего, на получение новой информации, знаний, умений, трудовых компетенций.

К положительным чертам внепроизводственного обучения специалисты относят компетентность и профессионализм обучающих, что способствует повышению уровня качества образования; получение своевременной информации, связанной с новейшими достижениями науки и техники, которое повышает конкурентоспособность организации в целом; а также возможность общаться с различными людьми определенной сферы деятельности, что в значительной степени мотивирует работника и расширяет кругозор.

Отрицательными сторонами изучаемого процесса можно отметить увеличение материальных и временных затрат, включающих расходы на оплату за обучение, командировочные и оплату работникам, заменяющим обучающегося на рабочем месте; увеличение риска не получить после прохождения обучения работника, определенные компетенции, необходимые для организации, так как чаще всего обучение проходит по общей программе, не учитывая специфику деятельности компаний.

Методы внепроизводственного обучения персонала:

1) чтение лекций. Метод связан с пассивным получением знаний за определенный промежуток времени, передаваемый опытным преподавателем или специалистом-практиком. В этом случае плюсом можно считать одновременную передачу знаний большому числу работников, поэтому он экономически выгоден при условии, если материал теоретический и не нуждается в формировании практических навыков. У такого метода есть и недостатки – это отсутствие обратной связи, ограничение восприятия и самостоятельного осмысления материала, снижение интереса;

2) конференции, семинары, тренинги, деловые игры, рассмотрение практических ситуаций (кейсов). Перечисленные методы относятся к активным методам обучения, т. е. они направлены на приобретение новых знаний или компетенций благодаря решению практических задач, деловых игр, проработки учебного материала, изучению практического опыта. Они значительно повышают эффективность усвоения знаний, приобретения новых профессиональных умений, выработки способов принятия управленческих решений и поведения;

3) дистанционное обучение. Такое обучение предполагает приобретение новых профессиональных компетенций благодаря применению современных информационных и телекоммуникационных технологий, которые позволяют реализовать процесс на расстоянии без непосредственного контакта между обучающим и обучаемым. Это является преимуществом дистанционного обучения, которое предоставляет свободный выбор работнику сроков и темпа освоения знаний и умений. Еще одним положительным аспектом можно отнести экономическую выгоду для организации, связанную со снижением затрат на профессиональное развитие персонала (не надо отвлекать их от профессиональной деятельности). К отрицательным сторонам можно отнести снижение качества предоставляемых образовательных услуг, а также контроля за обучением. Кроме того, не все профессиональные знания и особенно умения можно предоставить дистанционно;

4) бизнес-симуляции (игровые технологии) — это современный способ практической отработки эффективных алгоритмов действий в реальных условиях деятельности. Они могут быть реализованы как в интерактивной форме, так и традиционно — в помещении обучающиеся делятся на несколько групп и «играют в игры», т. е. решают практические задачи. Благодаря такому виду обучения участники игры могут взглянуть на свою профессиональную деятельность под другим углом зрения и получить более полное представление о ней.

Кроме того, этот вид обучения активизирует сам процесс, сплачивает коллектив и дает возможность обучить сразу большое количество сотрудников компании.

5) методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей. Такое обучение представляет моделирование определенных процессов, которые могут происходить в конкурирующих организациях. Обучающим определяют роли в данной компании и ставят конкретные задачи. С помощью исходных данных они должны принять управленческие решения для выполнения поставленных задач. Затем происходит обсуждение предлагаемых вариантов и дается оценка конкретным действиям сотрудников.

3. Самостоятельное обучение предполагает, прежде всего, желание работника профессионально развиваться и самому определять направление развития, объем учебного материала, время и место обучения. При таком обучении работник сам определяет темп усвоения, количество повторов и продолжительность занятий. Для организации такой вид обучения сокращает затраты на профессиональное развитие персонала, а работник становится более конкурентоспособным на рынке труда. К отрицательным сторонам можно отнести риск для организации потерять более конкурентоспособностого работника. Кроме того, при правильной организации самостоятельного обучения компании необходимо разработать и предоставить сотрудникам эффективные вспомогательные средства – учебники, задачники, обучающие программы, а также систему мотивации.

Методы самостоятельного обучения:

1) рабочая группа или «кружок качества». Первое упоминание о таких группах можно встретить в японских компаниях, применяющих инструменты и методы бережливого производства. Рабочая группа подразумевает объединение работников различного уровня квалификации для решения либо определенной проблемы, либо для разработки предложений по совершенствованию своих производственных процессов или деятельности компании в целом. Большим плюсом таких групп является вовлечение каждого работника в трудовой процесс и постоянное совершенствование своей деятельности, что и предполагает самостоятельное развитие;

2) ротация (смена рабочего места) представляет собой перемещение работника с одного рабочего места на другое, которое предполагает самостоятельное приобретение новых профессиональных компетенций. Ротация для работника является одним из эффективных способов профессионального развития, повышения мотивации, расширения контактов с коллективом, преодоления стресса, вызванного однообразием или монотонностью выполнения трудовых функций. Для организации ротация решает одну из самых главных проблем – взаимозаменяемость сотрудников, т. е. руководитель создает коллектив многофункциональных работников, способных заменить коллегу во время отпуска, болезни или командировки. К отрицательным моментам, как, и во всех других видах обучения, можно отнести временные и материальные издержки организации, связанные с потерей производительности при перемещении работника с одной должности на другую.

Эффективность применения всех указанных выше видов и методов обучения предполагает принятие во внимание и использование в своей управленческой деятельности принципов обучения персонала:

1. Обучение должно быть направлено на всестороннее развитие личности по сферам человеческой деятельности (управленческая, экономическая, педагогическая).
2. В процессе получения знаний, умений и навыков необходимо настроиться на целевую интенсивную подготовку на базе широкого набора учебных модулей.
3. Для активизации этого процесса целесообразно использовать методы активного обучения, а также привлекать высококвалифицированных ученых, педагогов, руководителей, чтобы обучение ориентировалось на личность преподавателя.
4. Для контроля получения знаний, умений и навыков необходимы гибкая обратная связь со слушателями, а также комплексная оценка их потенциала.
5. Процесс обучения должен быть направлен на конкретную личность, поэтому необходимо использовать индивидуально-групповой метод обучения.
6. Для оптимизации обучения можно применить автоматизацию учебного процесса, что в настоящее время сокращает временные, материальные и психологические затраты.

Процесс и способы оценки эффективности профессионального обучения

Профессиональное развитие должно осуществляться в строгой последовательности или поэтапно.

Процесс профессионального развития состоит их следующих этапов:

1. Определение потребности в обучении. Потребность в том числе в обучении бывает двух видов:

• количественная, определяющая число и категории работников, нуждающихся в профессиональном развитии;
• качественная, отвечающая на вопросы, какие новые профессиональные компетенции должны получить обучающие.

Определить данного вида потребность можно на трех уровнях:

• потребность в обучении в целом для организации, определяемая в соответствии со стратегией развития компании и осуществляемая руководителем или кадровым подразделением;
• потребность в обучении работников подразделений (отдела, цеха, участка, бригады), зависящая в большинстве случаев от изменения внешней среды (поведения потребителей, конкурентов, появления новых продуктов, оборудования) и определяемая руководителем подразделения совместно с кадровой службой;
• потребность в повышении профессионального уровня выполняемых трудовых функций, определяемая руководителем подразделения или самим работником путем сопоставления требований к выполнению трудовых функций и реальных знаний, умений и навыков конкретного сотрудника.

В помощь эффективному определению потребности в обучении специалисты предлагают использовать результаты деловой оценки, проведенной в организации, рассматривать заявки и предложения самих работников, изучать опыт других организаций, постоянно проводить мониторинг выполнения трудовых функций, наблюдать за работой персонала, определять потребности сотрудников, а также активно работать с кадровым резервом.

2. Постановка целей обучения и критериев его оценки

Определение целей обучения – это важный фактор, от которого будет зависеть эффективность всего процесса. Конкретная цель позволит правильно организовать и контролировать обучение персонала, и поэтому специалисты выделяют постановку цели обучения как отдельный этап и предъявляют требования, среди которых можно выделить постановку конкретных целей, направленных на повышение качества выполнения работниками трудовых функций и отражающих стратегию развития организации; разработку критериев оценки обучения персонала.

К наиболее часто используемым целям обучения персонала можно отнести:

• поддержание необходимого уровня квалификации персонала;
• приобретение навыков, необходимых для внедрения новых технологий;
• сохранение потерь и издержек в процессе деятельности;
• достижение более высокого уровня производительности и качества труда;
• повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции;
• сохранение и эффективное использование потенциала компании;
• повышение уровня трудовой мотивации;
• повышение приверженности персонала;
• укрепление корпоративной культуры;
• создание условий для профессионального роста сотрудника и его самореализации.

3. Формирование бюджета обучения.

Бюджет обучения, как правило, определяет процент от фонда оплаты труда или от прибыли, который ограничивает возможные затраты на обучение. При формировании бюджета компании необходимо учитывать два фактора: потребность в обучении организации (внешние изменения, компетентность и профессионализм персонала, возраст сотрудников, отношение руководства к обучению и пр.) и финансовое состояние, т. е. имеет ли возможность компания выделить средства на обучение персонала или нет.

В бюджет обучения входят затраты на оплату образовательных услуг, командировочные расходы, издержки, связанные с отсутствием работников на рабочих местах, а также могут быть включены расходы на аренду учебных помещений и приобретение материалов или оборудования.

4. Определение содержания учебных программ и выбор методов обучения.

Этап предполагает принятие управленческого решения, связанного с определением, чему и как учить работников организации, т. е. определить продолжительность обучения и сроки проведения; место проведения и интенсивность обучения; содержание предлагаемых учебных программ или наличие собственных; необходимость и наличие технических средств обучения; график проведения занятий и прочее.

Кроме того, на этом этапе происходит выбор учебного заведения. При этом необходимо обратить внимание на наличие лицензии о праве предоставления таких услуг; учебных программ, удовлетворяющих организацию; квалифицированных кадров; документ, получаемый после обучения; стоимость обучения (надо провести соотношение «цена» – «качество»).

5. Реализация программ обучения. На этом этапе сотрудники компании непосредственно реализуют программу обучения, т. е. приобретают знания, умения и навыки, необходимые для дальнейшей профессиональной деятельности.

6. Оценка эффективности обучения. С точки зрения управления персоналом, именно оценка эффективности обучения позволяет выяснить: достигнуты ли поставленные цели обучения, оценить качество обучения и определить, насколько правильно были определены содержание учебных программ и выбор методов обучения; сравнить настоящее обучение и предыдущий опыт и выбрать оптимальный вариант для дальнейшего профессионального развития персонала. На этом этапе происходит сопоставление критериев оценки, разработанных на втором этапе, с результатом обучения. Оно может происходить различными способами.

Способы оценки эффективности обучения:

• анкетирование или интервьюирование обучаемого или / и обучающего;
• выполнение контрольного задания, упражнения;
• метод «360 градусов»;
• аттестация;
• наблюдение за работой;
• экономический метод (оценка затрат на обучение и доход от учебной программы).

Процесс оценки может быть различным. Например, О. В. Гудикова предлагает начать этот процесс еще на этапе планирования и разбить его на четыре этапа:

1. Сбор данных до обучения, показывающий уровень производственных показателей, знаний, навыков и особенностей рабочего поведения и установок, связанных с профессиональной деятельностью, которые работники имели до обучения. Такая информация помогает найти оптимальной метод обучения.
2. Сбор данных во время обучения, определяющий уровень мотивации слушателей, их интерес к учебным темам, оценку уровня преподавания. Такая информация позволяет корректировать учебные процессы, повышая эффективность.
3. Оценка степени усвоения слушателями учебного материала, осуществляемая с помощью тестов, экзамена, решения практических задач (позволяет определить уровень усвоения информации).
4. Сбор данных после обучения, демонстрирующий соотношение уровня профессиональной деятельности до и после обучения.

В коммерческих компаниях можно использовать алгоритм четырехуровневой модели Дональда Киркпатрика, который оценивает процесс обучения персонала следующим образом:

1. Уровень реакции на обучение — проводится анкетирование участников обучения, целью которого является изучение отношения к обучению, выбранному методу, рабочей программе, преподаванию.
2. Уровень усвоенных знаний — проводится тестирование знаний (автор предлагает тестировать до и после обучения, что поможет определить его эффективность).
3. Уровень изменения поведения на рабочем месте — проводится периодически контроль за выполнением функций сотрудника.
4. Уровень бизнес–показателей — проводится оценка изменений экономических показателей до и после обучения.

Вопросам профессионального развития посвящено огромное число работ специалистов в области управления персоналом, что подтверждает большой интерес к этому вопросу и острую необходимость постоянного совершенствования выполнения трудовых функций всего коллектива организации.