Планирование карьеры и кадровый резерв

Общие понятия и виды карьеры

Карьера в широком понимании – это профессиональное продвижение, рост, этапы восхождения работника к профессионализму. Результатом является высокий профессионализм в определенной сфере. Критерии профессионализма в основном меняются в течение трудовой деятельности человека.

Карьера – продвижение сотрудника вперед по определенному пути деятельности, который он выбирает сам, достижение социального статуса в профессиональной деятельности, обретение новых должностей в результате трудовой деятельности. Карьера имеет собственные движущие мотивы. Менеджеры достигают конкретных целей, опираясь именно на них.

К таким мотивам относятся:

1. Автономия. Человеком движет стремление к независимости. В рамках организации этого позволяют добиться высокая должность, статус или авторитет.
2. Функциональная компетентность. Человек старается быть лучшим в своем деле и уметь решать проблемы самостоятельно. К материальной стороне такие люди в основном безразличны, но при этом высоко ценят одобрение со стороны администрации.
3. Безопасность и стабильность. В качестве основной задачи рассматривается получение должности, дающей гарантии в сохранении своего положения в организации.
4. Управленческая компетентность. Человеком руководит стремление к власти, лидерству, высокой оплате труда, признанием руководства.
5. Предпринимательская креативность. Люди стремятся создавать что-либо новое.
6. Потребность в первенстве. Человек стремится быть всегда впереди всех.
7. Стиль жизни. Человек ставит перед собой задачу интегрировать потребности личности и семьи. Старается получить работу с высоким заработком и компенсациями.
8. Материальное благосостояние. На первое место выходит потребность в получении высокооплачиваемой должности или с другими видами вознаграждений.
9. Обеспечение здоровых условий. Работником движет стремление выполнять в комфортных условиях.

С возрастом и получением опыта мотивы карьеры зачастую меняются на новые. Можно дать следующую классификацию видов карьеры.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации. Она может быть:

- вертикальной — подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

- горизонтальной — перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

- центростремительной — движение к ядру, руководству организации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства.

Карьера ступенчатая – совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект.

Карьера скрытая – вид карьеры, являющийся наименее очевидным.

Он доступен сотрудникам, имеющим деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к руководству. Это выражается в приглашении работника на недоступные другим сотрудникам встречи, доверительных отношениях. Такой сотрудник может занимать рядовую должность, но уровень оплаты его труда существенно превышает обычный.

Карьера – это довольно продолжительный процесс, который проходит определенное количество этапов развития.

Этапы развития карьеры:

1. Предварительный (до 25 лет) – Учеба, испытания на разных работах, начало самоутверждения.
2. Становления (до 30 лет) – Освоение работы, развитие навыков; происходит самоутверждение, начинает достигаться независимость, нормальный уровень заработной платы.
3. Продвижения (до 45 лет) – Происходит продвижение по служебной лестнице, растет квалификация, достижение большей независимости, начало самовыражения, достойный уровень заработной платы.
4. Сохранения (до 60 лет) – Этот этап считается пиком совершенствования квалификации, стабилизация независимости, начало уважения, происходит интерес к другим источникам дохода.
5. Завершения (после 60 лет) – Подготовка своего заместителя, к уходу на пенсию и к новому виду деятельности на пенсии.
6. Пенсионный (после 65) – Занятие новым видом деятельности, интересует размер пенсии, другие источники дохода и в первую очередь здоровье.

При встрече с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен выявить и учесть этап, на котором находится соискатель. Это поможет определить цель деятельности, уточнить мотивацию. Управление карьерой необходимо начинать именно в этот момент. Этапы и границы трудовой активности в каждом конкретном случае определяются спецификой данной профессии и условиями жизни человека. Карьера имеет свои индивидуальные мотивы, которые меняются с возрастом и стажем работника.

Условиями успешной карьеры являются:

1. обучение и повышение квалификации;
2. знание организации и о том, как обстоят дела в ней;
3. участие в организации внутренних проектов;
4. имидж;
5. участие в обучении других, передача собственного опыта;
6. сотрудничество с руководителем.

Карьера представляет из себя процесс профессионального и социально-экономического развития человека, который выражается в его продвижении по ступеням должностей, статусов, вознаграждения. Иначе говоря, карьера – это развитие человека и освоение им социального пространства.

Смысл данного понятия постепенно меняется. Раньше люди останавливали свой выбор на какой-либо профессии, после чего искали организацию, в которой смогли бы применить свои трудовые навыки. Организация им в ответ должна была предоставить возможность карьерного роста. Устройство организации подразумевало возможность продвижения сотрудника вверх по карьерной лестнице. В основном, менеджеры получали высокую должность, которая рассматривалась не в качестве толчка к дальнейшему продвижению, а как конечная точка с максимальным уровнем комфорта. На данный момент произошли некоторые изменения. Проследить изменения можно в таблице 9.1.

Таблица 9.1

Вместо предсказуемого прогресса работники сталкиваются с неожиданными изменениями своей карьеры, происходит развитие и интернационализация труда.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что существует множество определений понятия карьера, каждое из которых всесторонне может раскрыть и охарактеризовать данный термин. Очень важно грамотно разграничивать данные понятия и уметь оперировать ими для того, чтобы более глубоко изучить данный вопрос и иметь базовые навыки в данной сфере. Также можно обратить внимание на то, что имеется несколько этапов карьеры, что имеет очень большое значение для того, чтобы процесс продвижения по карьерной лестнице проходил плавно и безболезненно. Очень важно пройти каждый из этапов формирования себя как профессионала, чтобы иметь успешную карьеру.

Планирование и развитие карьеры

Планирование карьеры – это направление кадровой работы в организации, которое ориентировано на определение стратегии и этапов продвижения специалистов. Этот процесс помогает сопоставить возможности, способности и цели человека с требованиями организации и ее планами развития. Планирование будет работать в гораздо лучше режиме, если им будет заниматься специальным отдел по развитию персонала.

Функции отдела:

1. разработка системы развития, обучения, подготовки и переподготовки персонала;
2. организация проведения мероприятий по развитию персонала, а также руководителей;
3. оценка эффективности обучения, подготовки, переподготовки, работников;
4. развитие наставничества;
5. организация практики студентов;
6. разработка и внедрение системы продвижения по службе.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника, например, уровнем образования и квалификацией, но также и по объективными.

Объективные условия карьеры:

1. высшая точка карьеры — высший пост, существующий в данной организации;
2. длина карьеры — количество позиций от первой позиции до высшей точки;
3. показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, которые заняты на том же уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
4. показатель потенциальной мобильности — отношение числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится работник на данный момент.

Карьера работника складывается за счет желания сотрудника реализовать свой потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника. Организации, осознающие важность управления карьерой работников, помогают себе процветать, а не стоять на месте.

Управление карьерой позволяет организации «вырастить» специалиста или руководителя в собственных стенах, а не искать на стороне. Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, которые проводит кадровый отдел по планированию, мотивации, контролю карьерного роста, которые формируются исходя из целей, потребностей, возможностей самого работника и организации в целом.

Руководитель формулирует необходимость в продвижении определенного сотрудника, а отдел управления персоналом координирует данный процесс. Часто руководитель сам может быть в роли наставника, что в большей мере мотивирует сотрудника и возлагает на него еще большую ответственность, что позволяет добиться лучшего результата.

Как отдельный работник может управлять своей карьерой? Важнейшим критерием для успешной карьеры является точный выбор профессии.

Важное место в управлении карьерой занимает планирование. Нет ничего удивительного, что работник желает знать перспективы своего роста и возможности в определенной организации, а также условия, которые ему необходимо выполнить для этого. Иначе мотивация становится слабой, человек начинает работать не на полную силу.

Человек, когда устраивается на работу, ставит перед собой определенные цели, но у организации также есть свои цели, поэтому необходимо правильно оценивать свои качества. Работник должен реально оценивать свои возможности и соотносить их с нуждами организации, от этого в большей степени зависит успешность его карьеры. Управление карьерой начинается сразу же при приеме на работу.

Управление карьерой состоит из организации запланированного продвижения работника по системе должностей как вертикально, так и горизонтально. Процесс начинается в момент принятия на работу и длится до предполагаемого увольнения. Планирование карьеры состоит в определении целей профессионального развития сотрудника, а также путей, которые ведут к их достижению.

Управление карьерой затрагивает следующие проблемы:

1. удовлетворенность работников своей работой и связанная с ней производительность труда;
2. передача профессионального опыта новым сотрудникам;
3. передача культуры организации новым сотрудникам;
4. адаптивность в быстром потоке изменений;
5. вопросы профессионального потенциала;
6. вопросы о внешнем росте и конкурентоспособности.

Развитие карьеры – это действия, которые предпринимает работник и организация для того, чтобы реализовывать план карьеры и продвижение работника. Оно требует от работника дополнительные усилия. Одной из самых распространенных моделей управления карьерой сотрудников является модель партнёрства по планированию и развитию карьеры.

Партнерство включает в себя взаимосвязь трех сторон – работника, руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник в первую очередь несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры.

Руководитель выступает в качестве его наставника, его поддержка крайне необходима для успешного развития карьеры, так как он распоряжается ресурсами, проводит аттестацию сотрудника. Отдел человеческих ресурсов выступает в роли профессионального консультанта и вместе с тем осуществляет управление процессом развития карьеры в организации. Более подробно функции описаны в таблице 9.2.

Таблица 9.2

После приема на работу специалисты проводят обучение нового работника основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и возможности каждой из сторон. Обучение преследует две основные цели: вызвать заинтересованность в развитии собственной карьеры и предоставить инструменты для начала управления личной карьерой.

Следующий этап подразумевает под собой разработку непосредственно самого плана карьеры. Работник должен определить свои интересы и то, как он их будет реализовывать, должности, которые он хотел бы занимать в дальнейшем. После чего ему необходимо сопоставить свои возможности и требования к данным должностям и понять соответствует ли он им, является ли это возможным. Если да, то продумать, что нужно сделать для реализации данного плана. В этот момент сотрудник нуждается в помощи профессионалов из отдела кадров и руководителя. Помощь руководителя необходима для того, чтобы вовлечь его в этот процесс и, возможно, заручиться его поддержкой в будущем. Процесс планирования и развития карьеры представлен на рисунке 9.1.

Реализация плана карьеры зависит в первую очередь от самого сотрудника, его желания и возможностей.

Условия успешной реализации плана развития карьеры:

1) результаты работы в занимаемой должности, то есть успешное выполнение должностных обязанностей;

2) профессиональное и индивидуальное развитие – сотрудник должен показывать вновь приобретенные навыки и знания, а не только демонстрировать то, что уже умеет;

3) эффективное партнерство с руководителем – реализация плана развития карьеры зависит от руководителя, который следит за работой сотрудника и его потенциалом;

4) заметное положение в организации – для продвижения необходима информированность руководства о существовании сотрудника и его заслугах.

Рис. 9.1. Процесс планирования и развития карьеры

Одним из важнейших компонентов управления развитием карьеры является оценка прогресса, которого уже достигли. Оценку необходимо проводить периодически, чаще всего это происходит раз в год. Сначала оценку проводит руководитель, а потом кадровый отдел. Оцениваются достигнутые результаты и реалистичность продолжения плана карьеры в условиях нынешнего положения компании. В результате получается план карьеры со всеми корректировками, с учетом всех условий.

Более точными показателями, характеризующими управление развитием карьеры, являются:

1. текучесть кадров;
2. повышение в должности сотрудников;
3. занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны;
4. проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании карьеры.

Управление служебной карьерой – это сложный процесс, требующий значительных затрат, которые в итоге себя, конечно, оправдывают.

При всем этом не каждый даже при наличии действенной системы сможет занять высокие должности. При отсутствии планов карьеры, непродуманные перемещения могут привести к снижению мотивации привести к снижению продуктивности.

Для развития карьеры от работника требуются дополнительные усилия, но после этого у работника появляются определенные преимущества:

1. Повышается удовлетворенность работой;
2. Появляется конкретное видение личных профессиональных перспектив;
3. Возможность планировать другие моменты собственной жизни;
4. Возможность осознанной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
5. Повышается конкурентоспособность на рынке труда.
6. Также у организации есть определенные преимущества от развития карьеры работника:
7. Увеличивается мотивированность и лояльность работников;
8. Уменьшается текучесть кадров;
9. Повышается производительность труда;
10. Возможность планирования профессионального развития работников с учетом их мнения;
11. Планы развития карьеры получаются в качестве источника определения потребностей в профессиональном обучении определенных работников;
12. Появляются работники, которые заинтересованы в профессиональном обучении.

Можно сделать вывод, что в любой организации существует взаимная заинтересованность в развитии карьеры работника со всех сторон.

Главным механизмом развития карьеры является взаимосвязь интересов работника и организации. Важно понимать, что карьера и ее развитие зависят как от одного отдельного работника, так и от всего отдела, компании. Каждый субъект, который занимается развитием карьеры сотрудников, имеет свои функции. Грамотное и качественное выполнение этих функций влечет за собой успешное развитие сотрудников компании, а значит стабильность компании и благоприятный климат в коллективе. Если сотрудник трудится и качественно выполняет свою трудовую функцию, то его карьера будет стремительно развиваться. Поэтому необходимо всем сотрудникам стараться выполнять свою задачу и тогда вся компания будет процветать.

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры (вертикальные и горизонтальные продвижения).

Это предполагает выполнение следующих задач:

1. обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника;
2. обеспечение открытости процесса;
3. устранение тупиков, в которых отсутствует возможность повышения работника;
4. изучение карьерного потенциала сотрудников.

Обучение и продвижение персонала необходимо не только для того, чтобы передавать работникам необходимые знания, но также и является важнейшей составляющей закрепления желательного отношения к работе и к организации, разъяснением того, какое поведение требуется от работников.

Одним из способов развития карьеры является повышение квалификации. Это подразумевает под собой обучение после получения основного образования, которое направлено на совершенствование профессиональных навыков и развитие мастерства в работе.

Цели повышения квалификации работников:

1. подготовка к продвижению в должности или горизонтальному перемещению;
2. получение более высокого разряда;
3. стимулирования труда и командной работы;
4. приобретение новых знаний;
5. побуждение учиться дальше.

Одним из основных направлений для выдвижения на руководящие должности является кадровый резерв. Кадровый резерв — это потенциально активный и подготовленный персонал, который способен сменять вышестоящих работников, пройдя соответствующую подготовку. Наличие резерва позволяет замещать вакантные должности в случае болезни, отпуска, или увольнения сотрудников. Его формирование осуществляется за счет профессионального отбора и результатов аттестации.

Работа с такими сотрудниками осуществляется по плану, в котором прописаны конкретные мероприятия по приобретению необходимых знаний.

Цель кадрового резерва – это прогноз индивидуальных продвижений сотрудников, их последовательность и необходимые мероприятия. Для этого необходимо знать все продвижения и перемещения определенных работников. Основой является учет руководящих должностей, включая те, которые станут вакантными в ближайшее время.

Служебно-профессиональное продвижение – это серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Система служебно-профессионального продвижения – это совокупность методов продвижения персонала, применяемых в разных организациях.

Продвижение персонала состоит из следующих процедур:

1. Повышение в должности или квалификации, то есть работник замещает более высокую должность или же рабочий получает следующий разряд.
2. Перемещение – это когда работник переводится на другое равнозначное по должности рабочее место.
3. Понижение, когда в связи с изменением потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд.
4. Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемому рабочему месту.

Исходными данными для организации движения персонала являются:

1. решение аттестационной комиссии;
2. философия;
3. штатное расписание;
4. должностные инструкции;
5. личные дела сотрудников;
6. приказы директора по кадровым вопросам.

Движение кадров организуется строго по согласованию лично директором или его заместителем по персоналу. Если движение кадров идет спонтанно, то эффект планомерной расстановки кадров невелик. Только равномерное и целенаправленное движение кадров дает реальный социальный эффект.

Таким образом, можно сделать вывод, что качественное планирование карьеры способствует успешному достижению цели всей компанией, ведь если сотрудники мотивированы тем, что их карьера может развиваться, то они будут стараться и работать на благо всей компании, что означает развитие всей организации. За счет этого компания сможет продвигаться на рынке и создавать еще большую конкуренцию.

Кадровый резерв

Формирование кадрового резерва – элемент системы управления персоналом, про важность которого часто просто забывали. Однако сегодня данный элемент развивается усиленными темпами, и все больше организаций стараются брать на работу людей не с улицы, а из своего собственного кадрового резерва: работников, знающих основные особенности и требования организации. Многие из них уже успели «полюбить» организацию, считают ее «своей», а значит — лояльны по отношению к ней.

Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по специальной научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях в системе управления.

Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне. Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности.

Особое вынимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе их обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.

Таким образом, кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности:

Резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру.

Резерв функционирования – группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения:

• группа А – кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;
• группа В – кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Кадровый резерв также может рассматривается в двух аспектах:

внутриорганизационном и внеорганизационном. В первом случае кадровый резерв – это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации. Во втором случае кадровый резерв представляет собой совокупность кандидатов на вакантное место, которые не являются работниками организации, однако принимают участие во многих проектах компании, в том числе и в обучающих программах; с такими людьми организация работает как с потенциальными работниками и поэтому заинтересована в их знаниях, умениях и навыках.

Внутриорганизационный резерв кадров неразрывно связан с такими понятиями, как выдвижение и ротация.

Выдвижение – назначение работника на новую, более высокую должность. Важное значение имеет назначение работ-ника из категории специалистов в категорию руководителей.

Ротация – это перемещение работника по горизонтали в отличие от выдвижения, которое происходит по вертикали.

Выдвижение и ротация – это перемещение работников внутри системы управления. Предварительное пребывание работника в резерве служит подготовкой к выдвижению и ротации.

Таким образом, внутриорганизационный резерв бывает двух основных видов:

1. резерв на выдвижение – это часть персонала, каждый представитель которой заслуживает перемещения на более высокую должность по служебно-профессиональной лестнице;

2. резерв руководителя – это формально отобранная совокупность сотрудников, которые обладают знаниями, умениями и навыками, адекватными для занятия в будущем должностей руководящего характера.

Отметим, что не стоит путать такие понятия, как формирование кадрового резерва и карьерный менеджмент. Карьерный менеджмент охватывает систему служебно-профессионального продвижения сотрудников организации, а формирование кадрового резерва — систему выявления, отбора и обучения сотрудников, претендующих на продвижение по службе или стремящихся к этому.

Принципы формирования и источники кадрового резерва.

Принцип актуальности резерва – потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва – требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата – ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

• руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;
• главные и ведущие специалисты;
• специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
• молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров – все специалисты предприятия, следующий уровень – заместители руководителей различного ранга. Основной резерв (третий уровень) составляют руководители различных рангов.

Этапы работы с кадровым резервом.

1) Анализ потребности в резерве.

Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

• спрогнозировать изменение структуры аппарата;
• определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
• определить степень насыщенности резерва по каждой должности (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

• потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до 5 лет);
• фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку данный работник;
• примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки, в связи с выездом в другой район и др.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

2) Формирование и составление списка резерва.

В процессе формирования резерва следует определить:

• кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
• кто из включенных в списки кандидатов должен пройти обучение;
• какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования (должность).

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

• анализ документальных данных – отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;
• интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);
• наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);
• оценка результатов трудовой деятельности – производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;
• метод заданной группировки работников – сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди. Метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы как требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда; профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в данной должности;

перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность; предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.); выводы и рекомендации последней аттестации; мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива; результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Таким образом, наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

• мотивация труда – интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;
• профессионализм и компетентность – образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;
• личностные качества и потенциальные возможности – высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

• оценка кандидатов;
• сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
• сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

3) Подготовка кандидатов.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки используются следующие методы:

• индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;
• стажировка в должности на своем и другом предприятии;
• учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.

Общая программа включает теоретическую подготовку – обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля – сдача экзамена (зачетов).

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности. Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия.

Социально-психологическая подготовка. Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для «молодого» начальника, и для его «новых» подчиненных.

Контроль за работой с кадровым резервом.

Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о повышении квалификации, обучении в учебных центрах дополнительного профессионального образования при вузах, отчеты по результатам стажировок, характеристики.

В декабре каждого года во всех госструктурах, например, проводится анализ расстановки руководящих кадров, а также состояния резерва на выдвижение. При этом оценивается деятельность каждого зачисленного в резерв работника за минувший год, принимается решение либо оставить его в составе резерва, либо исключить.

Исключение из резерва кадров связано с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянием здоровья, выходом на пенсию и т.п.