Адаптация персонала в организации

Адаптация персонала и адаптационная программа: содержание понятия и его характеристики

В ходе взаимодействия работника и организации происходит их совместное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение сотрудника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Понятие «адаптация» пришло из далекого прошлого и относится к наукам из различных областей, поэтому оно будет рассмотрено исключительно в рамках курса управления персоналом организации.

Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Принципиальными целями адаптации являются:

1. Уменьшение издержек на начальном этапе, поскольку до тех пор, пока новый сотрудник недостаточно хорошо знает свое рабочее место, то он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
2. Снижение беспокойства и неопределенности у новичков;
3. Сокращение текучести рабочей силы, так как если человек не чувствует своей значимости как профессионала или он испытывает дискомфорт на новой работе, то он может отреагировать на это увольнением;
4. Экономия времени руководителя и сотрудников, поскольку программа, по которой проводится работа, способствует снижению времени каждого из них;

5. Достижение позитивного отношения к работе и удовлетворенности ею.

Следовательно, правильно разработанная система адаптации персонала в организации упростит слияние работника с коллективом и производством в целом, что в будущем скажется на эффективности трудовой деятельности каждого нового сотрудника.

Видами трудовой адаптации являются:

1. Профессиональная адаптация – овладение профессиональными умениями и навыками, развитие некоторых личных качеств, требуемых новым рабочим местом;
2. Психофизиологическая адаптация – условия труда, то есть комплекс факторов трудовой среды, существенно влияющие на самочувствие, настроение, дееспособность работающего, а при длительном воздействии - на утомляемость, трудоспособность, состояние здоровья;
3. Социально-психологическая адаптация – включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями;
4. Культурно-бытовая адаптация – освоение в коллективе особенностей организации быта и традиций проведения свободного времени;
5. Организационная адаптация – знакомство с особенностями организационно-экономической системы управления предприятием, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре;
6. Экономическая адаптация – изменение экономических условий, процессов, субъектов.

Итак, как видно из вышеперечисленных видов, они являются совокупностью как социально-психологических, так и производственноэкономических аспектов, следовательно, адаптация – всесторонний процесс приспособления работника к новой трудовой ситуации, поэтому при данной процедуре нужно учитывать вхождение в организацию не только внешне, но и внутренне.

Выделяют следующие критерии классификации адаптации:

1. По отношениям субъект-объект:

a. Активная – стремление индивида влиять на среду с целью ее изменения;
b. Пассивная – отсутствие стремления к какому-либо воздействию и изменению.

2. По карьерному изменению:

a. Адаптация сотрудника в новой должности;
b. Адаптация сотрудника к понижению в должности.

3. По направлениям:

a. Производственная;
b. Непроизводственная.

4. По воздействию на работника:

a. Прогрессивная – благоприятно воздействие на сотрудника;
b. Регрессивная – пассивная адаптация к трудовой ситуации с отрицательным воздействием.

5. По уровню:

a. Первичная – работник первый раз поступает на постоянное место работы;
b. Вторичная – последующая смена работы.

6. По направлению воздействия:

a. Профессиональная;
b. Психофизиологическая;
c. Социально-психологическая.

Итак, адаптация имеет множество различных критериев классификаций, что говорит о ней, как о процессе субъективном и разнообразном, поэтому улучшение ее системы окажет непосредственное влияние на деятельность организации.

Этапы процесса адаптации персонала в организации

Основными элементами процесса адаптации являются:

• Овладение системой профессиональных знаний и навыков;
• Овладение профессиональной ролью – установки, ценности, поведение, соответствующее ожиданиям других;
• Выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины;
• Самостоятельность при исполнении должностных функций и обязанностей;
• Удовлетворенность выполняемой работой и вознаграждением, которое получается за достигнутые результаты;
• Стремление к совершенствованию в рамках выбранной профессии;
• Информированность по вопросам, которые связаны с выполняемой работой;
• Вхождение в коллектив и установление благоприятных взаимоотношений;
• Ощущение психологического комфорта и безопасности;
• Взаимопонимание с руководством.

Рассмотрим подходы к выделению этапов адаптации в зависимости от разных оснований классификаций.

В зависимости от прохождения ознакомления с организацией процесс адаптации можно разделить на 4 этапа:

1. Оценка уровня подготовленности новичка – разработка наиболее эффективной программы адаптации, так как если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его приспособления будет минимальным;

2. Знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, предъявляемые к нему со стороны организации, на практике;

3. Действенная адаптация – приспособление новичка к своему статусу, обуславливающаяся его взаимоотношениями с коллегами, то суть заключается в том, что нужно дать ему возможность активно действовать в различных сферах, проверяя полученные знания об организации, оказывая максимальную поддержку, регулярно вместе с ним проводя оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами;

4. Функционирование – завершение процесса адаптации характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

По уровню вхождения в организацию процесс адаптации включает несколько этапов:

1. Ознакомительный – знакомство нового сотрудника с организацией, обязанностями, правами, требованиями, возможностями. Здесь же происходит оценка его подготовленности к работе;

2. Этап вхождения – овладение системой знаний и навыков, которые необходимы для выполнения профессиональных требований, и освоение человека в новом коллективе;

3. Интеграционный – приобретение, углубление и совершенствование необходимых знаний и навыков, формирование их единого комплекса, то есть работник, получая квалификацию соответствующего уровня, становится специалистом, способным самостоятельно и с интересом работать, получать удовлетворение от своего труда, стремиться к развитию.

По степени активности адаптации сотрудников можно выделить следующие этапы:

1. Упреждающий этап – доведение до сведения сотрудника, который планирует работать в организации, информации о компании, характере выполняемых обязанностей;
2. Оценка уровня подготовленности сотрудника – определение возможных проблем работника и построение системы мер, которые способны уменьшить сроки адаптации;
3. Практическое знакомство сотрудника с рабочими местом, коллективом, служебными обязанностями и организационной культурой;
4. Активная адаптация – взаимодействие социально-производственной среды и работника, напряжение в работе и взаимоотношение с коллективом, поиск и накопление наиболее конструктивных способов преодоления проблем;
5. Завершающий этап – освоение производственных и социальных функций в организации, начало работы в стандартном режиме штатного сотрудника.

Этапы адаптации на основе закономерности явления социальнопсихологической адаптации:

1. Подготовительный этап происходит в активно-целенаправленной или пассивной форме;
2. Этап стартового психического напряжения связан с состоянием нервно-психического переживания подготовительных действий и первоначального вхождения в новые условия профессиональной деятельности;
3. Этап острых психических реакций входа, на котором адаптант начинает ощущать на себе воздействие изменившихся факторов предметной и социальной среды, то есть переживает состояние фрустрации, которое вызывает конструктивные или деструктивные реакции;
4. Этап завершающего психического напряжения – своеобразная подготовка психики человека к актуализации прежних режимов функционирования, привычных способов поведения в связи с предстоящим возвращением к привычной жизни;
5. Этап острых психических реакций входа – завершающая фаза процесса приспособления, которая состоит из комплекса эмоциональных и поведенческих реакций, связанных с вхождением в уже знакомую среду обитания и профессиональной деятельности.

Этапы процесса адаптации, исходя из его многоаспектности:

1. Социальная адаптация:

a. Взаимодействие сотрудника с коллективом организации;
b. Принятие и усвоение норм и ценностей коллектива;
c. Активные действия сотрудника по отношению к сложившимся взаимоотношениям в коллективе с целью нахождения баланса между своими и коллективными интересами.

2. Производственная адаптация – усвоение условий и норм трудовой деятельности, которые приняты в данной организации;

3. Психофизиологическая адаптация – приспособление к новым физиологическим условиям труда или к новым психическим и физическим нагрузкам.

4. Организационная адаптация – процесс, в котором новый работник знакомится с особенностями организационного механизма управления предприятием, местом своего подразделения и должности в организационной структуре.

По времени процесс адаптации условно можно разделить на 3 этапа:

1. Познавательный этап продолжается примерно 3-6 месяцев, когда молодой работник знакомится с коллективом, условиями и содержанием труда.

2. На оценочном этапе происходит дальнейшее формирование активного творческого работника, полное приспособление к среде, идентификация с новой группой.

3. Заключительный этап – постепенное преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе, который наступает от 1-6 мес. до 3 лет. Дезадаптация в течение более длительного срока – производственная и социальная дезорганизация, приводящая к текучести кадров.

Исходя из перечисленных этапов, следует сказать, что в большинстве случаев они основываются на психологическом вхождении нового работника в должность, так как адаптироваться как профессионалу можно гораздо быстрее и легче, нежели чем как личности.

Итак, исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что вхождение нового работника в должность в равной степени зависит как от него самого, так и от руководителя и коллектива, поскольку если одна из этих сторон не будет включена в процесс адаптации сотрудника, то это будет осложнять данную процедуру. Следовательно, в организации не будет предпосылок к улучшению системы.

Особенности первичной адаптации в организации

Как известно, для молодых работников процесс адаптации является особенно сложным, так как выпускники вузов не имеют опыта работы, поэтому у них нужно развивать позитивное отношение к работе вообще, ощущение своей значимости в деятельности организации, своего места в общей системе. Им надо больше и подробнее объяснять и показывать перспективы. Выпускникам вузов необходимо демонстрировать взаимозависимость работ. Поэтому в интересах непосредственного руководителя и трудового коллектива ввести молодого сотрудника в должность по пути наименьшего сопротивления, так как если он хорошо проинструктирован, испытывает доверие к начальнику и организации в целом, усвоил предъявляемые к нему требования, комфортно себя чувствует, то он будет эффективно и с желанием работать.

Например, в США программы адаптации менее формализованы, а больше внимания уделяется институту наставничества, который является одним из преимущественных адаптационных схем. Он не только помогает новым сотрудникам быстро и легко адаптироваться, но и позволяет их опытным коллегам приобрести опыт руководства, что выступает для них мотивирующим фактором. Также данная система ускоряет процедуру внедрения новых работников и повышает эффективность их работы за максимально короткое время.

В период адаптации нужно планомерно вводить новичка в трудовую деятельность и опускать ситуации, которые способны негативно повлиять на вхождение сотрудника в рабочий ритм коллектива, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации и т.д. Следовательно, управление системой адаптации персонала должно осуществляться как активное воздействие на факторы, предрешающие ее ход, сроки и снижение неблагоприятных влияний на человека.

В большинстве случаев профессиональное образование носит довольно общий характер, поэтому необходимо соотносить имеющиеся знания, умения и навыки с требованиями и особенностями работы конкретной организации. Невозможно отрицать тот факт, что у работника может возникнуть чувство собственной некомпетентности и неумелости в конкретных областях своей работы. Как следствие, это ощущение приводит к развитию «адаптационного шока», который связан с утратой трудовой мотивации и в целом желания находиться в данной организации.

В пределах профессиональной адаптации новичкам необходима «профессиональная доводка», которая может проходить в виде стажировки. В целях успешной социальной адаптации нового сотрудника с самого начала его работы в организации необходимо устроить ознакомительную экскурсию.

Для новых работников организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или подразделении. Формы адаптации: семинарские занятия непосредственно в организации; выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов; выездной групповой тренинг.

Итак, можно сделать вывод, что первичная адаптация имеет свои особенности, так как непосредственно пересекается с обучением персонала. Поскольку работник, не имеющий опыта работы, не в состоянии оценивать производственную и социальную ситуацию в организации, а также на него влияет отсутствие анализа непредвиденных трудностей, поэтому молодой сотрудник нуждается в максимально лояльном и дружеском отношении к себе. К тому же они выступает для организации генераторами идей, которые отличаются тем, что предлагают инновации в деятельности и прочие нововведения. Следовательно, для современных компаний принятие на должности молодежь – шаги к прогрессивному развитию, если организация к нему стремится.

Особенности вторичной адаптации в организации

Для новичков, имеющих опыт работы, предусмотрены однодневные тренинги, в которых больший уклон делается на ознакомление с основами корпоративной культуры, миссией и стратегией компании. Максимальное внимание уделяется системе оценке сотрудников, которая во многом отражает и определяет корпоративную культуру.

Для того, чтобы сотрудник знал, насколько перспективен он как профессионал, можно составить его индивидуальный план развития, а также поставить перед ним определенные задачи. Для этого важно определить круг знаний, умений и навыков, которыми должен овладеть сотрудник, а также мероприятия, которые будут этому способствовать. Очевидно, что, чем прозрачнее и понятнее для работников будут возможности развития, тем активнее они будут повышать свою квалификацию.

Надо иметь в виду, что адаптация некоторых категорий работников имеет свою специфику: женщины, руководители.

Сложность адаптации первых заключается в следующем:

1. Необходимость компенсировать недостаток трудового опыта, знаний и навыков;
2. Небольшое количество женщин-руководителей, способных оказать психологическую помощь и поддержку;
3. Дискриминация со стороны многих коллег-мужчин, сложность вхождения в мужскую среду;
4. Излишняя эмоциональность, агрессивность, подверженность стрессам, вредным привычкам, стереотипность мышления и т.д.

В то же время их адаптация облегчается следующими факторами:

1. Высокая социальная ориентированность;
2. Коммуникабельность, способность легко устанавливать неформальные контакты, разрешать конфликты;
3. Терпение, высокая дисциплинированность, организованность;
4. Фаворитизм со стороны многих мужчин.

Сложность адаптации руководителей заключается в следующем:

1. Неоптимальное соотношение его возраста и опыта с новыми подчиненными;
2. Несоответствие по уровню знаний;
3. Проблемы, связанные с преемственностью руководства и передачи власти;
4. Склонность молодых руководителей к излишнему администрированию на первых порах, вызывающему сопротивление исполнителей;
5. Естественная настороженность подчиненных;
6. Зависть и отчуждение бывших коллег;
7. Недостаточная ориентировка в окружении и ситуации;
8. Необходимость учитывать в своей деятельности интересы окружающих.

Также особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они нуждаются в обучении, поэтому им зачастую труднее войти в коллектив, так как они уже имеют личный опыт работы, устоявшиеся принципы и ценности, поэтому для них достаточно проблематично подстраивать свое внутреннее «Я» к новой трудовой действительности. Следовательно, все это нужно учитывать при составлении программы адаптации для работников, имеющих опыт работы.

Основные методы проведения процесса адаптации персонала

Методы адаптации делятся на экономические и непроизводственные. Экономические методы адаптации подразумевают материальное стимулирование работника (увеличение заработной платы, авансы, премии и т.п.). Данные методы используются на всех предприятиях.

Существует множество непроизводственных методов адаптации, основные из которых описаны ниже.

1) Испытательный срок – один из основных периодов процесса адаптации нового работника на предприятии. Он необходим, если работа имеет специфические особенности, существует необходимость изучить нового работника и его скрытые качества или новый сотрудник не полностью соответствует требованиям данной должности. Испытательный срок должен соответствовать законодательству о труде и иметь достаточную продолжительность для овладения рабочими навыками.

В процессе его прохождения требуется постоянный контроль над выполнением работы, регулярная помощь и налаженная обратная связь с работником.

По окончанию данного периода работника извещают о его соответствии или несоответствии занимаемому рабочего месту. Согласно статье 70 Трудового кодекса РФ, этот период не может превышать трех месяцев, а для руководителей организацией, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств и других обособленных структурных подразделений организации – не более шести месяцев.

2) Наставничество – процесс обучения нового работника более опытным сотрудником, который делится с ним своими знаниями, умениями и навыками, а также становится ответственным за продвижение и развитие наставляемого в течение некоторого времени.

Это очень популярный метод адаптации, существующий с древности. Его преимуществами являются низкий уровень трудозатрат со стороны организации и формирование более крепких связей в коллективе.

Роль наставника может выполнять как линейный работник с высоким уровнем квалификации, так и руководитель отдела. Часто многие молодые специалисты (особенно в сложных профессиях) неосознанно находят себе наставника, берут у него советы и следят за его работой.

Основными задачами наставничества являются помощь новичку в освоении и реализации его трудовых функций, формирование условий для развития творческого потенциала (учитывать идеи новичка и помогать реализовать их), а также помощь в освоении корпоративной культуры организации.

Наставник должен уметь оказывать мотивацию на развитие наставляемого и анализировать его сильные и слабые стороны, формулируя дальнейшие действия по их исправлению или развитию, иметь большой, признанный опыт в своей работе и личные навыки в построении взаимоотношений с новичками, знать интересы и способности своих сотрудников, а также доверять подчиненным в ожидании от них ответной реакции.

Благодаря данному методу процесс адаптации существенно облегчается и новый сотрудник быстро осваивает новые профессиональные знания, навыки и умения.

3) Баддинг (budding) – наиболее социальный метод адаптации, суть которого заключается в формировании приятельских отношений нового сотрудника с одним или несколькими коллегами.

Положительными сторонами данного метода являются улучшение взаимоотношений внутри коллектива, вследствие чего можно предотвратить расслоение кадров и привести их к работе на единую цель – цель организации.

Правда данный метод наиболее эффективен только в первые недели и месяца работы в новой компании.

4) Метод «корпоративный PR» - заранее разработанный справочник по кадровым отношениям, в котором описаны основные правила общения в коллективе. Благодаря предоставленному в справочнике образцу поведения, которому новый работник может следовать, значительно облегчается его процесс адаптации.

Также данный справочник может включать в себя приветствие руководителя, подробную информацию о компании, обо всех структурных подразделениях, основные моменты корпоративной кадровой политики и список служебных телефонов.

5) Инструктаж – донесение информации о требованиях в каждом отделе организации до нового сотрудника. Подходит для людей, которым проще соблюдать конкретный алгоритм для выполнения любых действий на рабочем месте. Данный метод очень часто используется в российских организациях.

Для избегания недопонимания необходимо предоставить тексты и описания в наиболее простой форме. Также может потребоваться помощь других работников для объяснения правил всех подразделений.

6) Тренинг – комплекс средств, направленных на преобразование знаний, процедур и мыслей работника в практические действия.

Тренинг состоит из таких важных тем, как:

• поэтапная отработка навыков;
• инструктирование, иллюстрирование и практическая работа;
• мотивация к улучшению (производительности и качества труда);
• стремление к росту эффективности труда.

Так как чаще всего в обсуждениях участвует большая часть коллектива, то это позволяет быстро и эффективно найти решение заданной проблемы. Однако этот метод является сложным для практического применения, поэтому используется очень редко, несмотря на свою эффективность.

Психологический тренинг дает сотрудникам возможность высказать свои мысли и чувства, накопившиеся друг к другу, что помогает разрешить недопонимания, а также укрепить коллектив.

7) Secondment (вторичное обучение) – своеобразный обмен структурных подразделений организации или компаний между собой своими работниками, в процессе которого они овладевают новыми необходимыми навыками. Данный метод имеет большую популярность в Европе и США.

Таким образом, сотрудник получает возможность личного развития, приобретает необычный опыт работы в проектах, увеличивает свою адаптивность к изменениям, а также получает новые навыки и опыт решения нестандартных для себя задач. А организация, в свою очередь, развивает сеть контактов, приобретает работника с улучшенными навыками, формирует репутацию хорошего работодателя, укрепляет взаимоотношения в коллективе и между структурными подразделениями, а также улучшает мотивацию работников.

8) Метод погружения – обычно используется для руководителей, суть которого заключается в том, что сотрудник в полном объеме, самостоятельно и усердно исполняет свою трудовую функцию. Предполагается, что за короткий промежуток времени работник получит управленческие навыки и умения, необходимые для эффективного исполнения своих обязанностей.

На практике данный метод более всего эффективен только с имеющим достаточный опыт работы (особенно управленческий) специалистом, так как у новичков во время применения на них данного метода обнаруживаются пробелы в знаниях, которые связанны с технологиями, применяемыми данной организацией.

Чаще всего данный метод используют при проведении испытательного срока руководителей, а в отношении молодых специалистов он будет неэффективен.

9) E-learning (дистанционное обучение) или blended learning (смешанное обучение). Для эффективного результата при использовании elearning от работника требуется высокий уровень дисциплины, а точнее даже самодисциплины. Он происходит с помощью компьютерных технологий, которые соответствуют уровню и возможностям работника, и базируется на усовершенствовании практических навыков сотрудника.

Так как данный метод устанавливается на индивидуальные навыки работника и принимает его уровень теоретических знаний таким, какой он есть, то на обучение тратится меньше времени и намного меньше денежных средств, а результаты часто удивляют.

10) Job Shadowing – метод адаптации, который заключается в сопровождении более опытного сотрудника новичком в реальной рабочей обстановке на протяжении всего рабочего дня. Обучающийся может обсуждать интересующие его рабочие моменты не только с тем, «тенью» кого он является, но и с другими сотрудниками организации.

Данный метод может применяться в трех направлениях:

• обучающийся неопытен и наблюдает за работой более опытного работника;
• обучающийся имеет опыт работы и может принимать участие в обсуждениях и работе;
• обучающийся имеет высокий уровень профессиональных навыков и работает самостоятельно, таким образом, «тенью» становится опытный сотрудник, который следит за работой данного работника и корректирует его действия в случае необходимости.

Опираясь на западную литературу можно выделить следующие факторы, благодаря которым данный метод является эффективным средством развития потенциала как работников, так и организации:

• учебная лаборатория» - использование рабочего процесса и организационной действительности как базы для обучения; «наставник» и «тень» вовлечены в данный процесс и являются членами одной команды и таким образом изучают опыт друг друга;
• обучение на основе практики – в данном методе соединены главные элементы эффективного обучения – получение реального опыта, осмысление (рефлексия) и обсуждение (обратная связь);
• регулярная обратная связь «наставник» и обучаемого работника;
• профессиональные знания «наставника» приобретают более простую и понятную форму для обучаемого сотрудника.

Опыт разработки программ по адаптации персонала в зарубежных и российских компаниях

Адаптационная программа – комплекс мероприятий, направленных на облегчение вхождения нового сотрудника в организацию.

Программа адаптации делится на:

1. Общую программу адаптации, которая поднимает следующие вопросы:
a. Общее представление об организации;
b. Оплата труда в организации;
c. Дополнительные льготы;
d. Охрана труда и техника безопасности;
e. Отношения работников с профсоюзными организациями;
f. Служба быта.

2. Специализированную программу адаптации включает такие вопросы:
a. Функции подразделения, цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими отделами;
b. Обязанности и ответственность; конкретное и четкое описание выполняемой работы и ожидаемых результатов;
c. Правила-предписания – характерность только для данного вида работы или отдела; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
d. Осмотр подразделения;
e. Знакомство с сотрудниками отдела.

Итак, выше была представлена типичная программа, которая используется в основном российскими организациями. Безусловно, она включает все необходимое для новичка, но чем больше она будет развиваться, тем меньше проблем будет возникать как у работника, так и у предприятия.

Рассмотрим особенности программ, которые направлены на приобретение лояльности работников и сокращение времени адаптации нового сотрудника в должности:

1. Price water house Coopers – в первый рабочий день новичка приглашает на «ланч-знакомство» его непосредственный руководитель. При этом организация выделяет небольшое количество средств на оплату этого обеда;

2. «Лаборатория Касперского» – традиционно каждого нового сотрудника встречают приятным сюрпризом. Обычно это небольшой подарок, например, чашка, ручка, сувенир, работник находит их на своем столе в первый рабочий день;

3. Philips Electronics – приход каждого нового сотрудника ознаменовывается оповещением коллектива по электронной почте, а на информационную доску вешают объявление об этом событии;

4. «Рэдиссон-Славянская» – первый рабочий день новых работников – всегда четверг, чтобы за два дня перед выходными человек вошел в курс дела, сориентировался в работе гостиницы, а уже в понедельник приступил к своим непосредственным обязанностям;

5. MI – в семью каждого нового сотрудника от имени организации непосредственный руководитель отправляет письмо с поздравлением о принятии на работу.

Исходя из приведенных частей программ, можно сделать вывод, что руководители крупнейших организаций находят разнообразные инструменты, которые расположат работника, выражая это в лояльном отношении к новичку, что позволяет им сохранять имидж и репутацию предприятия в целом, а также настраивают новоиспеченного сотрудника к проявлению себя как личности и профессионала. Действительно ни один из методов не имеет себе равных, и они нетипичны для современной действительности, поэтому творческий и мудрый подход к делу имеет соответствующую отдачу со стороны новичков.

В других организациях проводится обязательная экскурсия по компании. Например, в рамках программ адаптации в Японии особое внимание уделяется вопросам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свое предприятие. Так, японские работники в карманах фирменной одежды носят памятки с миссией, целями компании, девизом, гимном и памятными датами своей корпорации.

В мировой практике комплексный подход к построению программ адаптации существует уже многие десятилетия. Например, в автомобильной компании Toyota Motor разработана такая программа адаптации, которая включает обзор работы всех отделов, основные принципы работы, сведения о структуре компании и ее целях на рынке. Курс читается раз в два-три месяца для всех сотрудников, находящихся на испытательном сроке. С бытовыми аспектами работы компании работник может ознакомиться, прочитав «Настольную книгу работника». Рабочее место оформляется, едва в отдел по персоналу поступает заявка о принятии человека на работу, а в первые рабочие дни новичка вводит в курс дела непосредственный руководитель или сотрудник отдела персонала.

Корпоративные истории и легенды основываются на правилах и ценностях организации, выступает мотивирующим фактором для работников, а также способствуют налаживанию взаимодействия. Подобный неофициальный инструмент коммуникации имеет свое название: сторителлинг.

Впервые подобный метод применил управляющий корпорации Armstrong International Дэвид Армстронг. Его задумка заключалась в том, что истории намного красноречивее, занимательнее, поучительнее. Работники их быстрее связывают с личным опытом, чем нормы и правила. Они лучше их запоминают, придают им больше значения. Значительно впечатляющие истории Д. Армстронг выбрал для внутреннего «Руководства по работе». В сборник были включены рассказы о важных поступках работников и серьезных событиях в деятельности организации. Главная цель – эффективнее обучить новых сотрудников, информируя о ценностях и организационной культуре компании. Похожая практика имеется у ПАО «Сбербанк», они в Книге ценностей используют личный опыт своих работников, который является примером правильного поведения в организации.

Все вышеперечисленные меры позволяют значительно снизить затраты, связанные с вхождением нового сотрудника в должность, и создают основу лояльности по отношению к работодателю, что впоследствии будет отражаться на эффективности работы новичка.

Известны и такие адаптационные программы крупных компаний, которые работают по системе Graduate Recruitment, которая заключается в том, что организации набирают сразу большое количество кандидатов, не имеющих опыта работа и, следовательно, не способных к самоадаптации. Например, в компании «Эрнст энд Янг»5 для новых сотрудников организуются выезды в подмосковные дома отдыха, где они вырабатывают коммуникационные навыки и навыки командной работы.

Невозможно не согласиться с тем, что данная система должна перениматься другими предприятиями, поскольку этот процесс будет способен омолодить коллектив, а также использовать в нужном русле их потенциал. Подобная система очень актуальна для молодых людей, которые по окончании вузов не всегда могут найти работу, так как не имеют профессионального опыта, поэтому данная программа может быть положительна встречена новоиспеченными работниками, что повлияет на большой приток новичков с интересными идеями и проектами, которые они не могли реализовать в силу имеющейся системы на данный момент во многих организациях.

Показатели, которые могут свидетельствовать об успешной адаптации:

1. Отсутствие ощущения дискомфорта на рабочем месте, чувства неуверенности, страха перед новой работой;
2. Овладение необходимым объемом знаний, навыков, требующихся для работы;
3. Соответствие трудовых показателей и поведения сотрудника ожиданиям руководства и коллег.

В рамках профилактики дезадаптации коллектив организации должен, безусловно, создать такие условия, чтобы все показатели были направлены на успешность всего адаптационного процесса, который в итоге повысит качество деятельности сотрудника.

В этом случае следует сказать о понятии коррекции адаптации – исправление, выправление характера протекания адаптации и ее уровня с целью их поворота в требуемое русло. Модель психологической коррекции основывается на командной работе с новичками, и направлена на их адаптацию к новым условиям деятельности. В ходе работы целесообразно сочетать различные методы, которые традиционно используются в разных формах групповой работы: игровые техники и методы разговорной психотерапии, обсуждения и дискуссии, тренинги, консультации.

Итак, можно отметить, что на процесс адаптации персонала непосредственно влияет как руководитель, так и коллектив. Поэтому для того, чтобы работник быстрее адаптировался в организации, нужно разрабатывать такую систему, которая будет способствовать становлению новичка как личности и полноценного члена команды, а также компетентного сотрудника.

Значение мероприятий по совершенствованию системы управления адаптацией персонала

Фундаментом современных предприятий, конечно, был, есть и будет персонал, так как исключительно они являются залогом продуктивной эксплуатации других видов ресурсов, которые использует организация, и формируют ее производственно-экономические показатели и конкурентоспособность. Вклад работников в достижение результатов компании и качество производимой продукции или предоставляемых услуг обуславливается изначально тем, как благоприятно проводится работа по отбору кадров. Однако складывается такая ситуация, что при практически идеальной системе отбора и подбора персонала, она не в состоянии будет удовлетворить потребности организации, не отдавая должное улучшению процесса адаптации новичков.

Освобождения сотрудника от должности в связи с его неосвоением новой трудовой ситуации или неблагоприятными отношениями с коллективом приводят к отсутствию результативности отбора и, как следствие, к большим материальным издержкам и поиску другого работника. У перспективного предприятия существует тенденция к максимизации полезности использования потенциала своих сотрудников, формируя условия для эффективности их трудовой деятельности. Человек дает оценку организации, определяя для себя, что она значит в его жизни, и вкладывается в его благосостояние. Образование благоприятных взаимоотношений между работником и компанией является фундаментом результативной деятельностью организации. Поэтому отправная точка в данном направлении – процесс адаптации.

Одним из факторов текучести кадров выступает отсутствие программы адаптации, введения в должность и т. д. Это несет за собой действительно негативные последствия, так как по статистическим кадровым показателям наибольший процент увольнений приходится на первые три месяца работы новичка, поскольку на предприятии нет заинтересованных лиц во введении его в должность, а также в его прохождении этапов адаптации и т.д. Именно в это время у работника возникает лояльное отношение к организации, в противном случае оно не зародится вообще. Поэтому он не находит ничего другого, как попросту покинуть компанию, так как без этого качества новичок не принесет материального и нематериального успеха предприятию. В данном случае возникает вопрос, что толкает организацию на халатное отношение к данной системе, если таким образом она сама себе вредит? Вопрос действительно риторический, поскольку каждое предприятие само определяет свои приоритеты и цели, следовательно, их выход из трудностей определяется фундаментальными принципами, на основе которых образовывалась организация.

Главные источники дезадаптации персонала – противоречие действительности с предположениями сотрудника и проблематичность вхождения на новую должность. Поэтому поддерживать положительное вступление новичка в организацию – важнейшая задача непосредственного руководителя и отдела по управлению персоналом, решение которой будет определять следующее значение для работника и организации:

1. Снижение издержек организации путем уменьшения ошибок и быстрого выхода сотрудника в нормальный режим работы;
2. Сокращение текучести кадров за счет тех, кто не прошел испытательный срок и уволился в первые 6-12 месяцев;
3. Экономия времени руководителей и коллег, а также ресурсов организации, которые затрачиваются на адаптацию новичка;
4. Экономия средств на поиск и обучение новых сотрудников взамен неадаптировавшихся и покинувших организацию;
5. Формирование лояльности новичка к организации, проявляющееся в принятии ее норм и ценностей, видении перспектив в сотрудничестве с ней, удовлетворенности работой и взаимоотношениями с сотрудниками;
6. Снижение уровня и сокращение длительности адаптационного стресса, позволяющего повысить удовлетворенность работой и организацией, а также общий уровень здоровья.

Необходимо осознавать крайнюю серьезность в отношении совершенствования системы управления адаптацией персонала в организации, так как на данном этапе можно потерять ценного сотрудника и использовать бюджет предприятия не по назначению в процессе поиска и найма работников. К тому же руководство организации значительно сократит затраты на осуществление процедур адаптации за счет сокращение сроков вхождения новичка в должность, если процесс будет отлажен и работать на благо новичка и организации.

В процессе адаптации принимают непосредственное участие руководитель новичка и специалист по персоналу.

1. Функции непосредственного руководителя в процессе адаптации:
a) Определение целей и задач на испытательный срок;
b) Выбор наставника;
c) Определение обязанностей и ответственности;
d) Отслеживание промежуточных результатов;
e) Оценка итогов прохождения испытательного срока.

2. Функции специалиста по персоналу:
a) Оформление и инструктирование нового работника;
b) Проведение ознакомительного тренинга;
c) Координация адаптационных мероприятий;
d) Фиксирование промежуточных результатов;
e) Получение обратной связи после адаптационного периода.

Специалисту по персоналу следует в личном разговоре с начальником напомнить о задачах процесса адаптации. Необходимо убедить его в том, что первый рабочий день в коллективе очень важен для новичка, и ему нужно подготовить две стороны (новичка и коллег) к моменту вхождения работника, организовать рабочее место и т.п. А также следует порекомендовать руководителю, что в первые дни ни в коем случае не нужно игнорировать новичка и консультировать его по всем вопросам, которые у него могут возникнуть либо назначить наставника, который будет способствовать его скорейшей адаптации.

Вхождение в организацию нового работника - стресс. Причем он способен влиять на новичка, коллектив, непосредственного руководителя, специалиста по управлению персоналом и других работников компании, поэтому всем перечисленным сторонам необходимо эффективно взаимодействовать друг с другом, теперь уже беря во внимание роль первого и его место в команде. Основным субъектом здесь выступает третья сторона, поскольку именно ей нужно будет поддерживать благоприятное рабочее состояние работников, так как вопреки всему организация продолжает выполнять свою непосредственную деятельность по достижению поставленных целей, следовательно, контроль за социально-психологическим климатом не допустит развития конфликтной ситуации.

Все меры, которые принимаются в процессе адаптации новичка, направлены на снижение его стрессового состояния, быстрейшее приспособление к условиям работы и становление его как профессионала. Здесь важно снова отметить внутреннее состояние коллектива, который принимает участие в этапах адаптации и также подвержен стрессу в связи с его вступлением в должность.

При составлении программы адаптации, необходимо учитывать категорию работника. На практике происходит следующее: до того, как организация будет иметь эффективные результаты работы от сотрудника, проходит в среднем полгода. Как известно, цель коммерческой организация – максимизация прибыли, поэтому ей нужно, чтобы работник быстрее выходил на точку безубыточности. Следовательно, рациональная система адаптации всеми возможными способами будет исключать в первые днинедели нахождение новичка в стрессовом состоянии.

К тому же все напряжение должно проходить на этапе подбора и отбора в виде различных интервью и проч., а программа адаптации должна разрабатываться иначе: в нее должно быть включено все то, что новичок приобретает в качестве лояльности, ценностных установок организации и ее культуры.

Цель создания разнообразных векторов по совершенствованию системы адаптации персонала – увеличение внимания к данной проблеме, а также снижение уровня неудовлетворенности трудом молодых специалистов, понижение уровня производственных травм и иных несчастных случаев на рабочем месте или в рабочее время, увеличение показателей социально-психологического климата, развитие института наставничества и т.д. Посредством этих факторов система будет положительно влиять на достижение экономических, производственных и социальных целей организации.

Главная цель совершенствования системы управления адаптацией персонала – обеспечение постепенного вхождения нового работника путем его беспрепятственного взаимодействия с коллективом и организацией в целом, а также усвоение своих непосредственных трудовых функций и обязанностей, принятие корпоративной культуры и т.д.

Проект мероприятий по совершенствованию включает в себя создание таких документов: программа адаптации персонала, положение о наставничестве, должностная инструкция специалиста по адаптации персонала, план и график внедрения проекта. В него также входят такие меры:

1. Внедрение системы наставничества для новичков;
2. Создание должности специалиста в отделе кадров, который будет исполнять обязанности, связанные с социальной и профессиональной адаптацией;
3. Систематическое наблюдение уровня и состояния производительности труда сотрудников и их удовлетворенности трудом с помощью социологических исследований;
4. Проведение мероприятий, которые связаны с созданием благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Перед процедурой адаптации персонала идет этап подбора и отбора.

Следовательно, предшествующий этап обуславливает качество реализации следующего. Поэтому он должен максимизировать эффективность данной системы, которая может заключаться в следующем:

1. Требования к кандидату должны отражать четкость и конкретность критериев к его профессиональным и личностным качествам. Это предоставляет возможность отделу по подбору и отбору иметь полное представление о сотруднике, который будет соответствовать вакантной должности, и, следовательно, сформировать комплекс методов оценки новичков;

2. Сформированная система методов оценки работников на этапе отбора будет способствовать объективности при принятии его на должность;

3. Новичок должен получить как можно больше информации о должности, на которую он претендует, так как предупредив кандидата, организация оказывает услугу как себе, так и ему. В первом случае предприятие сокращает уровень текучести, поскольку в большинстве ситуаций основная причина ее высокого уровня – разногласие между ожиданием и реальностью. А во втором случае – организация снижает затраты на проведение отбора персонала.

Таким образом, немаловажное влияние оказывает отбор кадров, который при благоприятных условиях облегчит процесс адаптации, поскольку на должность уже будут приняты те работники, которые определенно отвечают требованиям, и предприятие с коллективом, в свою очередь, готовы к их адаптации.

Разработка программы адаптации персонала в организации

В процессе адаптации существуют как возможности так и угрозы как для нового работника так и для самой организации (табл. 7.1).

Перед приходом нового работника необходимо осуществить следующие действия:

1. Проверка должностной инструкции на соответствие ее действительности;
2. Официальное назначение наставника или неформальная договоренность о помощи новичку;
3. Проверка готовности рабочего места работника;
4. Информирование трудового коллектива о приходе нового сотрудника;
5. Подготовка информационных материалов, которые будут выданы работнику в первый день;
6. Подготовка необходимых пропусков и т.д.;
7. Звонок сотруднику накануне его официального выхода на работу, чтобы убедиться в его готовности приступить к должностным обязанностям.

Таблица 7.1

Первый день:

1. Изучение вместе с новым сотрудником его должностные обязанности;
2. Объяснение правил компенсации возможных затрат;
3. Ознакомление его с требованиями конфиденциальности информации;
4. Ознакомление его с правилами внутреннего трудового распорядка;
5. Обсуждение стиля управления, особенностей корпоративной культуры, традиций, норм, принятых в организации;
6. Ознакомление его с основными процедурами и кадровой политики организации;
7. Ознакомление его с организационной структурой и структурой иерархии;
8. Проведение инструктажа по технике безопасности;
9. Ознакомление его с положениями внутренними и внешними коммуникациями и взаимодействиями;
10. Ознакомление его с требованиями к внешнему виду;
11. Ознакомление его с требованиями контрольно-пропускной системы и т.д.
12. Представление работника непосредственному руководителю и трудовому коллективу;
13. Предоставление ему организационно-бытовой информации;
14. Предоставление информации об имеющихся традициях подразделения или отдела, в котором будет работать новичок.

До окончания адаптационного периода:

1. Ознакомление его со специальными процедурами;
2. Ознакомление его со спецификой работы в подразделении или организации;
3. Анализ его профессиональных компетенций, и разработка индивидуальной программы перспективной подготовки;
4. Объяснение устроенности административно-хозяйственной деятельности, какие используются правила и процедуры и т.д.;
5. Ознакомление его с требованиями и стандартами работы;
6. Ознакомление его с системой отчетности.

Отдел по управлению персоналом организации должен постоянно отслеживать уровень и динамику удовлетворенности трудом у работников для того, чтобы иметь возможность воздействовать на процесс адаптации путем применения специальных мероприятий. Ими могут служить социально-психологические исследования, например, анкета, которая содержит блоки вопросов по таким направлениям: отношения с коллективом, руководством, организацией; отношение к работе; условия труда; коммуникации; статус работника; мотивация труда; влияние личных качеств работника на развитие конфликта; отношение к трудовым проблемам и способам его разрешения. Также для количественной оценки адаптированности работника может использоваться шкала удовлетворенности факторами производственной ситуации. Исследования организаций в этих областях действительно стали распространенными, поскольку они способствуют быстрому поиску проблемных зон компании, а также на основе этого увеличивается лояльное отношение работников к руководству, так как у них складывается понимание, что в них заинтересованы.

Существуют следующие требования к оценке адаптированности сотрудников:

• система оценки должна включать в себя как субъективные, так и объективные критерии;
• оценка должна проводиться на всех уровнях;
• требуется оценка по всем видам адаптации;
• система оценивания должна включать в себя несколько блоков.

Можно выделить несколько ключевых направлений оценки, которые будут представлены тремя блоками. Это оценка уже существующей адаптационной программы, оценка субъектов, вовлеченных в процесс адаптации и оценка адаптированности персонала.

Для полной оценки эффективности адаптационного процесса в компании первым этапом требуется провести оценку уже действующей программы адаптации. Эту оценку необходимо производить с периодичностью раз в год. Для нее выделены 5 основных критериев, которые представлены в таблице 7.2.

Таблица 7.2

Каждый критерий оценивается по шкале от 0 до 2, что в сумме может дать максимум 10 баллов. При результате более 8 баллов, можно считать, что существующая адаптационная программа разработана в полной мере. Если результат находится в промежутке от 6 до 7, то программа адаптации нуждается в доработке. При оценке менее 6 баллов можно сделать вывод, что программа не соответствует требованиям.

Результатами данной оценки является получение сведений о качестве проводимой в компании адаптационной программы. Преимуществом данного вида оценки является наглядное рассмотрение сильных и слабых сторон программы адаптации, что позволяет при нахождении ее проблемных зон провести корректировку и избежать в дальнейшем проблем по причине содержательной части адаптационного процесса в компании.

Следующим этапом является оценка деятельности субъектов, вовлеченных в процесс адаптации в компании, за исключением самого сотрудника, то есть это непосредственный руководитель нового работника, менеджер по адаптации, наставник, бизнес-тренер и специалист по персоналу.

За каждым субъектом в программе адаптации прописаны определенные функции и мероприятия, которые он должен проводить. Таким образом, можно выделить два ключевых критерия для оценки данных сотрудников – проведение адаптационных мероприятий по требованиям программы адаптации, а также контроль и оценка сотрудника согласно программы адаптации.

Оценка выполнения данных критериев субъектами производится по шкале от 0 до 2 баллов. По первому критерию оценка «0» означает несоблюдение сотрудником норм программы адаптации, «1» - частичное выполнение своих обязанностей, проведение около 70% прописанных в программе адаптации мероприятий и «2» - полное выполнение своих и функций проведение мероприятий в полном объеме (70-100%).

Для проведения второго этапа оценки требуется выполнить следующий ряд задач:

1. Сбор данных для оценки по первому и второму критериям.
2. Непосредственная оценка по критериям на основе собранных данных о работе данных сотрудников адаптационного процесса.
3. Определение среднего балла.

Таким образом, на основании второго этапа можно проанализировать работу программы адаптации. При низких показателях компании в большинстве случаев для решения проблем адаптации требуется нанять специалистов для консультирования со стороны. Также данная система оценки помогает в совершенствовании функциональной части адаптации отдельных субъектов, для решения которой может стать проведение аттестации данных работников, дополнительное обучение и т.п.

Третий этап оценки самый трудоемкий, особенность которого является не оценка эффективности адаптации в целом, а оценка по критериям, связанным с конкретными видами адаптации.

Критерии данной оценки делятся на субъективные и объективные.

Оценка по субъективным критериям проводится самими адаптантами с помощью заполнения анкет обратной связи по окончанию испытательного срока.

Также для оценки эффективности отдельных видов адаптации можно использовать коэффициент текучести кадров на основе причин увольнения работников со стажем работы менее одного года в связи с определенным видом не пройденной (или пройденной в недостаточной мере) адаптации.

Благодаря данному типу оценки можно выявить слабые стороны в системе адаптации, чтобы в будущем усовершенствовать их и тем самым увеличить степень эффективности адаптации в целом.