Отбор персонала

Набор персонала

Найм на работу – это ряд действий, предпринимаемых предприятием для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения стратегии бизнеса.

Процесс найма персонала на работу в организации выглядит так, как это показано на рис. 6.1.

Одной из наиболее важных функций управления персоналом является удовлетворение потребностей организации в необходимой рабочей силе в количественном и качественном выражении. Реализация этой функции обеспечивает эффективность бизнес-процессов и позволяет организации продвигаться на рынке.

Найм – сложная процедура привлечения персонала на вакантные должности, предполагающая поиск нужных кандидатов, определение их пригодности через систему отбора, заключение договора или принятие решения об отказе.

Набор персонала начинается со сбора информации о характере работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для выполнения этой работы. Целесообразно воспользоваться схемой рис. 6.2.

Сбор информации проводится в три этапа:

1. анализ содержания работы;

2. описание характера работы (должностная инструкция);

3. требования к персоналу (требования, предъявляемые работой).

Рис. 6.2. Планирование и подготовка к приему новых сотрудников

Следующий этап – составление требований к кандидату на занятие вакантного рабочего места. На основании анализа содержания работы определяются навыки, знания, квалификация, деловые качества, практический опыт, черты характера и др., необходимые при выполнении данной работы, а также «проходной балл», т.е. тот минимум требований, которым должен удовлетворять претендент.

Далее необходимо найти человека, который удовлетворял бы этим критериям. Здесь возникает три вопроса:

• необходимое число соискателей, из которых будет производиться выбор (см. таблицу 6.1);
• источники набора (где искать потенциальных работников);
• методы набора (как известить заявителей об имеющихся вакансиях).

Таблица 6.1

Необходимое количество участников на отдельных этапах отбора (Пирамида рекрутинга, Recruiting yield pyramid)

Источники набора разделяют на внутренние и внешние.

Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации (газеты предприятия, стенгазеты, специально изданные информационные листы и др.), обращения к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов, анализ личных дел сотрудников.

Таблица 6.2

Внешними источниками (табл. 6.2., рис. 6.3) могут быть:

• самопроявившиеся кандидаты (люди, случайно зашедшие в поисках работы, приславшие резюме по факсу или электронной почте или позвонившие на фирму);
• объявления в газетах, по радио и ТВ и в специальных публикациях (объявления претендентов);
• учебные заведения;
• службы по трудоустройству и найму (государственные и коммерческие);
• специальные собрания (сборы) заинтересованных лиц;
• профессиональные общества, профсоюзы и др.

Понятие отбора персонала

Отбор персонала – основная движущая сила процесса найма. Цель отбора – обеспечить соответствие людей работе. Система отбора и найма должна быть ориентирована на то, что залог достижения целей и дальнейшего развития предприятия – своевременное обеспечение его квалифицированным персоналом.

Определение понятия «отбор» и его различные этапы представлены в таблице 6.3.

В целом, авторы дают похожие определения понятию «отбор персонала», и, обобщая их, можно представить отбор персонала как часть процесса найма, ряд мероприятий, направленных на выявление наиболее подходящих кандидатов на вакантную должность. Однако существуют различные точки зрения на состав и количество этапов процесса отбора, они варьируются в зависимости от глубины изучения вопроса.

Таблица 6.3

Таким образом, отбор персонала – это оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора. В зависимости от вакантной должности, типа организации, её формы собственности, могут осуществляться не все этапы или их последовательность может быть другой, но, как правило, процесс отбора персонала из имеющихся претендентов проходит в несколько стадий (рис. 6.4):

1. Подготовка к отбору и первичный (предварительный) отбор;
2. Собеседование с работниками отдела кадров;
3. Собеседование с руководителями;
4. Испытания;
5. Проверки отзывов и рекомендаций;
6. Медицинский осмотр;
7. Принятие решения о найме, оформление необходимых документов.

Отбор предполагают использование соответствующих методов. Это методы, которые позволяют на каждом этапе отсеивать неподходящих и выявлять наиболее перспективных кандидатов. При этом для определенных должностей или профессиональных групп на первый план могут выходить разные этапы отбора. Выбор определенного метода отбора должен основываться на таких факторах как:

• пригодность для применения;
• ограничения по ресурсам и затратам;
• эффективность;
• приемлемость.

Рис. 6.4. Процесс отбора кандидатов

Итак, исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что отбор персонала при приеме на работу – многоэтапный процесс, на каждом этапе которого решаются задачи, направленные на обеспечение организации персоналом, наилучшим образом подходящим для вакантной должности.

Этапы отбора персонала в современной организации

Оценка кандидатов обычно состоит из нескольких этапов, которые следует пройти заявителям. На каждом этапе удаляется часть соискателей и до решения о приёме кандидата он должен пройти эти этапы отбора.

Рассматривая различную литературу, можно прийти к выводу о том, что существует множество классификаций этапов процесса принятия решений по отбору персонала, основные из них приведены в таблице 6.4.

Таблица 6.4

Ключевым этапом отбора персонала является беседа по найму или, как принято называть, интервью и собеседование. Главной целью этого этапа служит установление взаимосвязи, где менеджер по персоналу должен предоставить кандидату максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с потенциальными возможностями фирмы.

Наиболее распространенным видом собеседования является собеседование «один на один». Однако сегодня используются и другие формы, когда, например, один менеджер по персоналу встречается с несколькими кандидатами, чтобы понаблюдать за их поведением в данной стрессовой ситуации, или несколько представителей организации встречаются с одним кандидатом, что придает объективность оценке и качеству интервью.

Существует несколько основных типов собеседования (интервью).

1) Неструктурированное собеседование. Вопросы задаются в том порядке, в котором они приходят в голову. Здесь не существует какойлибо формы, которой необходимо придерживаться, беседа может идти в любом направлении. Обычно в качестве «шпаргалки» интервьюер может иметь описание работы. Метод позволяет более глубоко развивать интересующую тему и задавать вопросы по мере их появления. Требует глубоких навыков.

2) Структурированное собеседование. Вопросы задаются в заранее установленной последовательности (см. пример ниже). Основное преимущество – в обобщенности. Подобная форма гарантирует, что каждому претенденту будут заданы все необходимые вопросы.

Примерный перечень вопросов интервью

1. Заинтересованность в работе
Имя __________________________ Желаемая должность_______________________
Как Вы думаете, что необходимо для этой работы?
Что Вы ожидаете от работы?
Почему Вы считаете себя достаточно квалифицированным для ее выполнения?
На какую зарплату Вы претендуете?
Что Вы знаете о нашей компании?
Вы хотите на нас работать?
2. Рабочий статус
Вы сейчас работаете? ___ да ____нет. Если нет, то как долго Вы без работы? _____
Почему Вы не работаете?
Если Вы работаете, то почему претендуете на эту вакансию?
Когда Вы можете приступить к работе?
3. Опыт работы
(начинайте с настоящего или с последнего места работы кандидата и в хронологическом порядке рассмотрите все периоды его трудовой деятельности)
Настоящее или последнее место работы
Адрес______________________________
Дата работы: с_______ по___________
Название настоящей или последней работы__________________________
Какие обязанности Вы выполняли?
Вы выполняли эту работу на протяжении всего периода работы в данной компании?
Если нет, опишите работы, которые Вам приходилось выполнять, сколько времени длился период каждой из них, и перечислите основные обязанности
Какова была Ваша первоначальная зарплата __________ Сколько Вы зарабатываете сейчас?________ Комментарии_____________________________
Имя Вашего настоящего или последнего непосредственного начальника
Что Вам больше всего нравилось в работе?
Что Вам меньше всего нравилось в работе?
Что Вы думаете о своем увольнении?
Почему Вы до сих пор не уволились?
Комментарии и наблюдения интервьюера__________________________
Что Вы делали до того, как устроились на последнее место работы?
Адрес ________________Название должности ______________________
Обязанности___________________________________________________
Вы выполняли эту работу на протяжении всего периода работы в данной компании?_____
Если нет, опишите работы, которые Вам приходилось выполнять, сколько времени длился период каждой из них, и перечислите основные обязанности
Какова была Ваша первоначальная зарплата __________ Сколько Вы зарабатывали при увольнении? __________Комментарии_____________________
Имя Вашего последнего непосредственного начальника_______________
Что Вам больше всего нравилось в работе?
Что Вам меньше всего нравилось в работе?
Почему Вы уволились?
Вы хотели бы поработать там еще?
Интервьюеру: если были еще какие-либо периоды работы, спросите о них
Комментарии и наблюдения интервьюера
Что Вы делали до того, как стали работать на эту компанию?
Какой еще у Вас был опыт работы? Кратко опишите каждую из них с основными обязанностями
Вы были безработным какое-либо время за последние 3-5 лет? Да
______Нет_____
Какие усилия Вы прикладывали, чтобы найти работу?
Какие еще опыт и знания имеются у Вас, которые могут быть полезны для данной работы? Объяснимте, где Вы приобрели этот опыт и знания?
4. Образование
Какое у Вас основное и дополнительное образование, важное для данной работы?
Опишите каждое из полученных Вами образований
5. Занятие во внерабочее время
Что Вы делаете в свободное время?
дополнительно подрабатываю___ занимаюсь спортом ___посещаю клубы____ прочее________________
Объясните подробнее_______________
6. Личные качества
Вы хотели бы переехать? Да ____________________
Нет____________________
Вы хотели бы путешествовать? Да _______________
Нет____________________
Максимум сколько времени Вы смогли бы путешествовать?________________
Вы сможете работать сверхурочно? _______________________________
А в выходные?_________________________________________________
7. Целеустремленность
Вы знаете свои сильные стороны?
Вы знаете свои слабые стороны?
Интервьюеру: сравните эту информацию с данными о работе. Выясните несоответствия

До ухода претендента интервьюер должен рассказать ему об организации и времени вступления в должность. Если этой информации нет, то о расположении рабочего места, зарплате, рабочем времени и других интересующих претендента вопросах. Смотри «Список возможных вопросов претендентов», наличие их у претендента говорит о заинтересованности в работе, серьезности намерений, деловых и личностных качествах.

8. Впечатления интервьюера

Оцените каждую позицию по 5-балльной шкале. 5 – самая низкая оценка

Общий балл __________________________________

1 – превосходный, 2 – выше среднего (высокая квалификация), 3 – средний (средняя квалификация), 4 – критический (низкая квалификация) 5 – неудовлетворителен

Комментарии и ремарки ______________________________________________
Дата_______________________________Интервьюер______________________

3) Ситуационное собеседование. Представляет ряд относящихся к работе вопросов с перечнем ответов для выбора, которые задаются всем претендентам на конкретную вакансию. Позволяет быстро оценить ответы, достигнуть однозначности мнений экспертов об их правильности. Повышается достоверность результатов собеседования.

4) Серийное или последовательное собеседование. Предполагает собеседование с несколькими интервьюерами, каждый из которых составляет собственное мнение о претенденте, выставляя балльную оценку по стандартной оценочной форме. После этого оценки сравниваются и анализируются.

5) Групповое собеседование. Собеседование проводится группой интервьюеров одновременно. Позволяет получить более полные и глубокие ответы, поскольку нет дублирования вопросов, как, например, в предыдущем способе, где проводится серия индивидуальных интервью, а каждый интервьюер возможно задает одни и те же вопросы.

6) Стрессовое собеседование. Цель – определить реакции претендента на напряженные ситуации, которые могут возникнуть в процессе работы. Используется, если предстоящая работа действительно связана с данными особенностями. Задаются откровенные и часто бестактные вопросы. Определяются слабые стороны претендента, концентрируются именно на них, заставляя кандидата потерять самообладание. Определяется устойчивость к стрессу.

При оценке кандидата следует обратить внимание на следующие качества претендента: соответствующая случаю одежда, ухоженный вид, крепкое рукопожатие, проявление умеренной энергичности, подходящий юмор и готовность улыбаться, подлинный интерес к действиям работодателя и полное внимание к тому, что он говорит, гордость за прошлые достижения, понимание потребностей работодателя и желание удовлетворить их, демонстрация нормальных идей, способность контролировать ситуацию и способность брать инициативу на себя, задавая вопросы типа:

«Не могли бы вы описать мне работу?», «Могли бы вы рассказать мне о моих будущих коллегах?» и т.д. смотри список ниже.

Во время интервью кандидаты могут задавать вопросы, поэтому интервьюер должен быть подготовлен к ним. Список возможных вопросов претендентов:

• Чему в первую очередь должен будет уделять внимание человек, которого Вы наймете?
• Какие еще задачи стоят в настоящее время?
• Что было сделано для их решения?
• Как раньше выполнялась эта работа?
• Почему сейчас это место свободно?
• У вас есть письменное описание обязанностей (должностная инструкция)?
• Каковы главные обязанности?
• Какими полномочиями я буду обладать? Как Вы определили возможности?
• Каков объем продаж компании за последний год и уровень предполагаемой прибыли?
• Что должно быть сделано для реализации этих предложений?
• Каковы сильные и слабые стороны компании?
• Каковы сильные и слабые стороны технологии работы компании?
• В чем сила и слабость: в предлагаемых услугах или в конкурентной борьбе?
• Кого Вы считаете главным конкурентом?
• Каковы их сильные и слабые стороны?
• Каким Вы видите будущее Вашей отрасли?
• У Вас есть какие-либо планы по расширению видов деятельности, предлагаемых услуг, совершенствованию технологий работы?
• Каково текущее финансовое положение компании?
• Что Вы можете сказать о моем будущем начальнике?
• Что мне нужно знать о других руководителях?
• Что Вы можете сказать о моих будущих коллегах?
• Как бы Вы определили Вашу философию управления?

Этапу собеседования многие руководители отечественных и зарубежных компаний уделяют большое внимание. Так, например, чтобы устроиться на работу в гостиницу «Guest Quarters», все кандидаты, от посудомойки до аудитора, должны пройти четыре этапа устных интервью.

«Disney World» дает право лучшим сотрудникам выбирать будущих работников. Их обучают процедуре отбора три недели, а затем направляют проводить 45-минутные интервью, чтобы выбрать лучших кандидатов.

Джеймс Пойсант, менеджер «Disney World» объясняет этот прием так:

«Лучшие служащие кампании отбирают похожих на себя кандидатов.

В течение 45-минутной беседы они сразу видят, кто их дурачит, а кто говорит правду».

В российской действительности система отбора персонала состоит из следующих этапов:

• разработка должностных инструкций;
• привлечение как можно большего количества претендентов;
• проверка претендентов с использованием формальных методов;
• отбор на должность из числа лучших кандидатур (решение остается за руководителем).

После приема на работу существует такое понятие, как «испытательный срок», он устанавливается для проверки профессиональных качеств работника на практике. По трудовому законодательству данный период не может превышать трёх месяцев.

Любая процедура поиска персонала и его отбора начинается с планирования потребностей организации в персонале.

Динамика потребности в привлечении новых или сокращении уже имеющихся работников определяется службой персонала на основании информации, отражающей:

• перспективные потребности организации в целом, связанные с практической реализацией стратегии ее рыночного развития;
• текущие потребности, обусловленные наличием вакантных рабочих мест в конкретных структурных подразделениях;

Информация, необходимая для планирования перспективных потребностей в персонале, обычно имеет прогнозный характер и подлежит последующему уточнению со стороны руководителя организации или соответствующего структурного подразделения. В частности, в случае решения топ-менеджмента о диверсификации бизнеса путем создания нового направления, руководитель организации должен за некоторое время поставить об этом в известность своего заместителя по персоналу. Указанные сведения выступят как заказ на привлечение соответствующего числа новых сотрудников, с отложенными, но достаточно определенными сроками. Это позволит тщательно проработать возможные варианты найма, а не решать данную кадровую задачу в срочном режиме. В аналогичном порядке реализуется и механизм планирования процесса сокращения персонала при прогнозируемом службой маркетинга ухудшении ситуации на обслуживаемом рынке или информации со стороны финансовой службы о вынужденном сокращении собственных затрат из-за понесенных ранее масштабных потерь.

Таким образом, главными предпосылками эффективного планирования перспективных кадровых потребностей организации являются:

• своевременность получения службой персонала соответствующей информации от других подразделений;
• необходимая степень поэлементной детализации данной информации.

Текущее планирование динамики потребностей организации в человеческих ресурсах персонала осуществляется с использованием исходной информации в форме целевых заявок. В указанных заявках отражаются потребности в дополнительном найме и в сокращении имеющегося персонала. Основным условием эффективного планирования выступает закрепление в соответствующем регламенте минимального срока закрытия заявки. Отделяющего дату ее поступления в службу персонала от даты планируемого замещения (ликвидации) соответствующего рабочего места.

Инновационные технологии отбора персонала в практике современных организаций

Любая даже самая эффективная система управления с течением определенного времени будет нуждаться в своем обновлении или инновации, то есть приведении её в соответствие с изменившимися условиями макро и микросреды. Помимо внешних и внутренних факторов эффективность зависит от рационального процесса внедрения данной технологии в работу системы. Как и любая технология, она требует тщательной проработки и понимания цели и конечного результата.

В практике современных организаций инновационных технологий в отборе персонала появилось достаточно много. Рассмотрим несколько из них, которые показали себя наиболее успешно.

Виды отбора:

• тестирование (психологическое, интеллектуальное, на проверку знаний и т.д.);
• деловая игра или решение коллективного кейса;
• общение с претендентом или претендентами по skype, то есть видео конференция;
• ассессмент центр;
• коучинг сотрудников;
• метод Хея и система грейдов;
• найм - поглощение.
• hr – брендинг;
• воркшоп.

Рассмотрим каждый вид в отдельности.

1. Тестирование. Данный вид отбора может предоставить нам различные показатели, в зависимости от того, что мы хотим получить на выходе. И также это зависит от конкретной должности, на которую претендует данный специалист. Например, психологическое тестирование может показать нам индивидуально личностные особенности кандидата, его психические процессы (память, восприятие, интеллект). Проведя грамотное тестирование, мы в дальнейшем сможем понять на какое обучение лучше направить такого сотрудника с полученными результатами и как реализовывать его карьерный рост в компании. Тестирование может проводиться как в письменной форме, так и в электронном виде на компьютере, но инновация проведения все-таки состоит в том, чтобы сразу получить результат от претендента. Поэтому многие компании используют компьютерное тестирование. На его обработку не уходит столько времени, как на бумажное, что гораздо упрощает обработку данных.

2. Деловая игра или решение коллективного кейса. Данная методика очень актуальна. Когда нам нужно понять, как работает команда и кто является лидером, а кто выступает в роли исполнителя. Здесь очень чётко прослеживаются социальные роли в коллективе, может даже проявиться неформальный лидер. Инновации данного метода в том, что мы можем в режиме реального времени решить смоделированную под конкретную ситуацию задачу и также подключить видеонаблюдение для руководства, то есть процесс становится on-line.

3. Общение с претендентом по skype, то есть видео конференция.

Также носит актуальный характер, если претендент находится в другом городе и не может присутствовать лично на собеседовании, а подобрать данного специалиста необходимо. Тогда мы подключаем интернет ресурсы и инновационные технологии. В режиме реального времени мы можем провести личную беседу. Это может быть интервью с одним лицом или двумя. Также в данном случае легче подобрать удобное время для беседы и не нужно искать помещение для проведения интервью. В тоже время «домашняя» обстановка для кандидата может сыграть большую роль в отсутствии стресса и волнения.

4. Ассессмент центр (от англ. Assessment center) — один из методов комплексной оценки персонала, который основан на применении взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей кандидатов. На сегодняшний день ассессмент-центр является одним из наиболее валидных (точных) методов оценки компетенций сотрудников. При этом данный метод предполагает большие финансовые затраты.

5. Коучинг сотрудников. В основном применяется для уже работающих специалистов и носит характер отбора в резерв на вакантные места.

Данная технология достаточно дорогостоящая. В основном имеет индивидуальный характер.

6. Метод Хея и система грейдов. Балльный метод оценки должностей, т.е. каждой должности начисляется определенное количество баллов (как правило, для этого используется набор шкал или факторов). Надо взять должностную инструкцию, описание шкалы.

7. Найм – поглощение. Суть этой стратегии состоит в том, что компания выкупает проект, где уже работают профессионалы. Путем этого она сокращает свои расходы на подбор и отбор и получает высококлассных специалистов.

8. HR–брендинг. Брендирование компании является одним из главных факторов для персонала. Чем менее известна компания на рынке, тем сложнее подобрать действительно качественных и хороших специалистов.

О вопросе отбора тоже нужно заботиться заранее, так как чаще всего в известную компанию идут наиболее технически и грамотно подкованные кандидаты.

9. «Воркшоп» - это:

• интенсивное учебное мероприятие, на котором участники учатся, прежде всего, благодаря собственной активной работе;
• учебная группа, помогающая всем участникам стать по окончании обучения более компетентными, чем в начале;
• учебный процесс, в котором каждый принимает активное участие;
• учебный процесс, во время которого участники много узнают друг от друга.
• тренинг, результаты которого зависят, прежде всего, от вклада участников и в меньшей степени от знаний ведущего;
• учебный процесс, на котором в центре внимания переживания участников, а не компетентность ведущего;
• возможность открыть для себя, что знаешь и умеешь больше, чем думал до сих пор, и научиться чему-то от людей, от которых этого не ожидал. Данная методика служит отбором на внутренние вакансии.

Также нетрадиционными методами отбора персонала являются:

1. отбор по компетенциям. Метод, который используется для определения уровня соответствия персонала по ключевым компетенциям, необходимым для работы в данной организации и в данной должности. Для определения уровня компетенции, а также возможностей перспективы его развития, во время отбора и оценке опираются только на реальный опыт персонала.

2. стрессовое интервью. Популярный нетрадиционный метод отбора персонала, в котором определяется стрессоустойчивость кандидата посредством создания для него стрессовых условий и оценки его реакции.

Во время этого метода проверяется умение вести себя в провокационных и неудобных ситуациях, скорость и эффективность принятия решения.

3. Brainteaser - интервью (головоломка). Метод отбора персонала, цель которого состоит в проверке аналитического мышления и творческих способностей будущих сотрудников. Кандидат должен ответить на замысловатый вопрос или решить логическую задачу.

4. бизнес-кейсы. Метод, в котором смоделирована ситуация, требующая анализа и предложения по решению проблемы. С помощью этого метода можно оценить знания предметной области, аналитические способности, умение выходить из трудных ситуаций, а также умение решать профессиональные задачи в определенных обстоятельствах и информационных ограничениях.

5. прохождение полиграфа. Дорогостоящий метод отбора персонала, который может позволить себе не каждая организация. Проверка кандидатов на детекторе лжи.

В современных условиях рынка при отборе персонала совмещают традиционные методы, проверенные временем, и нетрадиционные, показывающие истинные качества и навыки кандидата. Это способствует повышению эффективности организации, поддержанию и увеличению конкурентоспособности.

Функция отбора персонала не просто стала занимать лидирующее положение в системе управления персоналом, процесс стал более сложным и ответственным, а результат более значимым. Задача отбора выявить из всего числа кандидатов именно «своих», спрогнозировав долгосрочные продуктивные отношения во благо самого кандидата и организации.

Компания «Рекадро» провела исследование для того, чтобы выявить какие современные системы в оценке персонала наиболее часто применяются для оценки персонала на предприятиях (табл. 6.5). В качестве респондентов были выбраны представители HR-служб международных компаний. Всего было опрошено 116 специалистов различных сфер деятельности.

Таблица 6.5

По данным исследования организации «Рекадро», многие организации не используют формализованные и комплексные методы оценки кандидатов на должность, исходя из объективных показателей. Часто они решают вопрос по ситуации, опираясь на профессиональный опыт HRменеджеров.

Наиболее популярными методами оценки персонала в организациях являются: рассмотрение резюме, анкетирование, кейсы, оценка компетенций, тестирование знаний по профессии для выявления лидерского потенциала, а также сбор информации из социальных сетей кандидатов.

Применение различных методик и знаний при отборе кандидатов на должность свидетельствует о квалифицированном подходе HR-отдела и способствует повышению эффективности организации.