Кадровое планирование

Цели и задачи кадрового планирование

Один из главных инструментов управления персоналом – кадровое планирование. Данный инструмент помогает целенаправленно развивать коллектив, учитывая цели и возможности конкретной организации. Кадровое планирование влияет на определение нехватки персонала, набора сотрудников на свободные вакансии, подготовку работников, а также освобождение от излишних вакансий.

Суть кадрового планирования – создание благоприятных условий для предоставления потенциальным работникам вакантных мест, учитывая их актуальность для работника и работодателя, а также с учетом квалификации и способностей будущего работника и требованиями компании. С помощью предоставленного рабочего места сотрудник, для увеличения производительности труда, должен постоянно повышать эффективность труда и развиваться

Кадровое планирование – целенаправленная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями и навыками работников и предъявляемыми требованиями.

Кадровое планирование представляет собой комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных – новые изобретения, изменения в составе и структуре населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.

Кадровое планирование должно включать возможность обратной связи, поскольку если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов.

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации. Цели и задачи кадрового планирования схематически представлены на рисунке 5.1.

Рис. 5.1. Цели и задачи кадрового планирования организации

Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможностей реализации, выбор и реализация целей, контроль и их ревизия (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Планирование целей

Цели организации можно разделить на:

• долгосрочные стратегические задачи («обеспечить наивысшее качество сервиса и 100% удовлетворение заказов клиентов»);
• бизнес-стратегии («ежегодно увеличивать объем реализации на 10% за счет создания сети магазинов»);
• бизнес-планы («реализовать в 20__ году 2000 персональных компьютеров»)

Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в персонале.

При управлении персоналом предприятия практически всегда ориентируются на текущие потребности.

При управлении человеческими ресурсами внимание уделяется в первую очередь долгосрочным аспектам кадровых политик.

Можно сказать, что в краткосрочной перспективе мы планируем конкретные мероприятия в области управления персоналом, увязывая их с минимально необходимыми результатами деятельности компании (подразделения, группы, индивида). При этом очевидна необходимость минимизация затрат на проведение этих мероприятий.

В долгосрочном периоде планирование человеческих ресурсов является составной частью корпоративного бизнес-планирования. Целью такого планирования являются развитие компании, повышение эффективности и конкурентоспособности ее бизнеса. При этом главной задачей становится обоснованность и эффективное управление инвестициями в развитие человеческих ресурсов.

Обеспечение компании человеческими ресурсами с требуемыми характеристиками в нужном количестве, в нужное время, в нужном месте – одна из главных задач кадровых служб.

Эффективное кадровое планирование должно отвечать на вопросы:

1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется?
2. Как лучше привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала?
3. Как эффективно использовать персонал в соответствии с его способностями, изменениями и внутренней мотивацией?
4. Каким образом обеспечить условия для развития персонала?
5. Каких затрат потребуют запланированные мероприятия?

При планировании размещения вакансий и подборе необходимого персонала нужной квалификации обязательно проводится анализ текущей ситуации на рынке труда, а также прогноз ее изменения на период, интересующий компанию.

Особое внимание в системе кадрового планирования уделяется процессам адаптации сотрудников к постоянно изменяющимся условиям труда и текущему состоянию экономики. Также, в кадровое планирование входит создание условий для продвижения работников по должностям и профессионального роста. Обязательное условие – оценка затрат на формирование штата предприятия, а также его поддержания и предупреждения текучести кадров.

Для получения полной отдачи от кадров и наиболее эффективной работы всего предприятия необходимо, чтобы квалификация и индивидуальные качества работников полностью соответствовали занимаемым должностям. Такой эффект достигается постоянным повышением квалификации и регулярной аттестацией сотрудников.

Большую роль играет планирование руководящих штатов. Для данной категории чаще всего должны проводиться мероприятия по оценке соответствия занимаемой должности.

На каждом предприятии кадровым планированием занимается отдел кадров, необходимую информацию им передают структурные подразделения. С развитием предприятия возрастает и необходимость развития системы кадрового планирования. На содержание данной системы оказывает большое влияние изменение ситуации на товарном рынке, снижение или увеличение спроса на товары или услуги компании. Поэтому система планирования должна прогнозировать данные изменения и влиять на развитие производства, чтобы предотвратить убытки предприятия.

Кадровое планирование учитывает не только интересы компании, но и интересы сотрудников, так как для привлечения квалифицированных кадров, необходимых для эффективной работы предприятия, организация должна создать необходимые и выгодные условия для соискателей, как для привлечения новых работников, так и во избежание сильной текучести кадров. Естественно, у текучести есть и свои плюсы, например, «освежение» коллектива – приходят новые сотрудники, а значит и новые идеи. Но если компания не будет учитывать интересы своих работников, потери рабочей силы будут превышать их восполнение и результаты деятельности организации будут стремительно падать.

Кадровое планирование освещает такие аспекты, как:

• расчет количества работников, необходимых предприятию;
• квалификация требуемых работников;
• в какое время и где нужны работники;
• привлечение или сокращение персонала без нанесения ущерба компании;
• повышение эффективности работы каждого сотрудника;
• увеличение трудового потенциала и общее поддержание знаний сотрудников;
• расчет затрат на все необходимые кадровые мероприятия

Этапы кадрового планирования

Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов:

• определение воздействия организационных целей на подразделения организации;
• определение будущих потребностей (квалификация и специальности, количество);
• определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;
• разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

1 этап. Кадровое планирование базируется на стратегических планах организации. На основании стратегических планов организации рассматривается план человеческих ресурсов.

2 этап. Постановка кадровой проблемы: требуемое количество рабочей силы (по должностям и специальностям) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков) для заданной производственной программы и организационной структуры фирмы.

Для этого используются различные методы, в том числе «фотография» рабочего времени, анкетирование и собеседования с работниками.

3 этап. Оценка кадровых ресурсов фирмы в трех направлениях:

• оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, результативность труда, текучесть, заслуги, компетентность, загруженность и т.д.);
• оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;
• оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).
• оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем), что корректирует количественную и качественную потребность в кадрах.

4 этап. Разработка планов действия для достижения желаемых результатов, так, чтобы реализовать необходимые корректировки.

Кадровое планирование содержит 3 раздела:

1. Количественный раздел планирования разрабатывают после определения окончательного бюджета, выделенного на развитие персонала. Бюджет управления персоналом на запланированный период, результаты анализа на начальном этапе и выполненные прогнозы - начальная информация, необходимая для определения необходимого количества кадров, которые должны быть привлечены в запланированном периоде.

2. Качественный раздел разрабатывается параллельно с количественным и определяет необходимую квалификацию и уровень знаний, который должны иметь потенциальные сотрудники. В этом разделе отображаются: отбор кадров, оценка квалификации, аттестация, повышение квалификации, переподготовка кадров.

3. Структурный раздел кадрового планирования выполняет следующие задачи: определение потребности в персонале на конец планового периода, организация управления персоналом, рационализация затрат на персонал, привлечение или высвобождение персонала в зависимости от результатов оценки количества и качества персонала. Каждое направление данного раздела должно быть закреплено за отдельным исполнителем.

Виды кадрового планирования

В зависимости от цели, срока, функций подсистем управления персоналом можно условно выделить несколько видов кадрового планирования:

• стратегическое - долгосрочное (прогноз от 3 до 10 лет)
• тактическое - среднесрочное (от 1 года до 3 лет)
• оперативное - краткосрочное (не более 1 года)

При стратегическом кадровом планировании речь идет о проблемно ориентированном, долгосрочном планировании (от З до 10 лет).

Зависит от внешних факторов (экономического, социального, технологического развития и пр.).

Является составной частью стратегического планирования организации, более детализированной и основой тактического планирования.

Тактическое планирование – средне ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (от 1 до 3 лет). Строго ориентируется на цели, заявленные стратегическим кадровым планированием.

Детальнее фиксируются подробности кадровых мероприятий.

Является своеобразным мостиком между стратегическим и оперативным планом.

Оперативное кадровое планирование — краткосрочное (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей.

Состоит из точно обозначенных целей и конкретных мероприятий, необходимых для их достижения, и выделяемых материальных средств с указанием их вида, количества и времени.

Детально прорабатывают все подробности для наилучшего контроля

Составляется только на основе точной информации, которая слабо поддается обобщению. Более распространен на практике, чем план человеческих ресурсов.

Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы па персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Существует четыре категории работников, по которым ведётся планирование: действующий персонал; новички; потенциальные сотрудники; персонал, покинувший организацию. В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия (табл. 5.1).

Таблица 5.1

Рассмотрим подробнее виды планирования.

Планирование потребности в персонале

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей (рис. 5.3).

Рис. 5.3. Схема планирования потребности в персонале

В определении потребности в персонале часто участвуют руководители рассматриваемых подразделений.

Существует внутренний источник персонала (перераспределение заданий, перемещения и переводы персонала, карьерный рост работников) и внешний (прием новых работников).

Оба варианта имеют как преимущества, так и недостатки, которые приведены в таблице 5.2.

Потребность в персонале, как и других видах ресурсов, зависит от многих факторов. Поскольку персонал – это особый и самый важный вид ресурсов, а качества сотрудников не поддаются точному измерению, постольку планировать потребность в персонале и особенно удовлетворять эту потребность намного сложнее, чем потребность в материальных и финансовых ресурсах, и здесь даже после укомплектования штатов велика вероятность обнаружения ошибки, допущенной на стадии планирования и подбора.

Таблица 5.2

На потребность в персонале влияют обстоятельства, связанные с характеристикой достигнутого уровня развития фирмы и предполагаемого состояния после завершения следующего этапа развития. Этими обстоятельствами могут быть: динамика и прогноз состояния рынка, на котором оперирует организация (перспективы деловой активности и расширения или сужения рынка товаров, услуг фирмы); внутренние ресурсы фирмы, в том числе человеческие, и их развитие (наличие резервов и их размер); политика в области производства, персонала и экономики (что обычно предпринимает фирма, какими путями и методами пользуется в этих областях); состояние рынка труда по требующимся профессиям (соотношение спроса и предложения, цена работников) и т.д. (см. рис. 5.4, 5.5.).

Обычно потребность в персонале определяется на стадии подготовки и разработки бизнес-плана. На подготовительной стадии осуществляется согласование перспектив организационно-экономического и производственного развития фирмы, сбор заявок от руководителей на комплектование их подразделений. На стадии разработки бизнес-плана осуществляется увязка его разделов между собой и балансировка по срокам, исполнителям, ресурсам и источникам их поступления. В числе прочих разрабатываются разделы, имеющие непосредственное отношение к персоналу – это разделы «Персонал» и «Управление».

Исходя из оценки состояния факторов, влияющих на потребность фирмы в персонале, разрабатывается кадровая политика фирмы на планируемый период: предстоящие сокращения, набор, в том числе ключевых специалистов, перемещения, повышения квалификации, изменения в системе мотивации и оценки результатов, повышение уровня трудовой жизни и безопасности труда и т.п.

Рис. 5.4. Источники возникновения вакантного рабочего места

Планирование привлечения персонала – это план мероприятий по привлечению и найму кадров с целью удовлетворения организации в персонале с помощью использования внутренних и внешних источником. Для разработки такого плана нужно собрать некоторые данные, а именно:

• данные о составе персонала (ФИО, возраст, место жительства, дата вступления в должность (к выполнению рабочих обязанностей);
• данные о структуре персонала (квалификация, возраст, пол и т.д., удельный вес отдельных категорий рабочих в общем числе кадров организации);
• данные о текучести кадров
• данные о продолжительности рабочего дня разных категорий рабочих, а также график отпусков;
• данные о зарплате, в том числе дополнительная заработная плата, надбавки, сверхурочные и тд;
• данные о социальных услугах;
• данные о потерянном рабочем времени и простоях, а том числе больничных и отпусков за свой счет.

Рис. 5.5. Факторы, влияющие на планирование численности персонала

Совокупность информации о кадрах представляет собой объединенную информацию всех оперативных сведений. Нужная информация о персонале должна соответствовать таким требованиям, как простота, наглядность, однозначность, сопоставимость, актуальность. Чтобы этого достичь, обычно используют графики, таблицы, оформление цветом, а также все сведения имеют единый метод подсчета и сопоставимые единицы.

Планирование адаптации персонала. Адаптация – взаимное приспособление работника и организации к новым условиям в процессе трудовой деятельности. Адаптацию разделяют на первичную и вторичную.

Первичная – процесс приспособления «новичков», т.е. обычно выпускников учебных заведений или сотрудников, не имеющих опыта работы в данной профессиональной области. Вторичная – приспособление уже имеющих профессиональный опыт сотрудников к новым условиям труда, например, при переходе в другую организацию на должность из той же профессиональной области, или продвижение по карьерной лестнице..

Планирование использования персонала осуществляется за счет разработки плана замещения штатных должностей. Этот вид планирования направлен на правильное распределение сотрудников по рабочим местам. При распределении необходимо учитывать не только квалификацию работника, но и его физические и психические способности. Во избежание производственных травм, наступления инвалидности, общего нарушения психического и физического здоровья. Следует создать сотруднику достойные условия труда, учитывая его возможности. Стоит обратить внимание на рынок занятости молодежи, пожилых людей и лиц с ограниченными возможностями. Особенно важно использовать эти категории людей в связи с их квалификацией, в каждой организации по возможности должны быть зарезервированы соответствующие места

Планирование обучения включает переподготовку и повышение квалификации работников организации. В каждой организации присутствует потребность в обучении персонала – как новых сотрудников, так и уже давно находящихся в компании (повышение квалификации, обучение в связи с переходом на новую должность и т.д.). Обучение и переподготовка персонала помогают повысить мотивацию и дисциплину сотрудников. Существует два вида обучения – на рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте более дешевое и оперативное, тесно связано с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс тех, кто не привык обучаться в аудиториях. Сотрудник обучается в процессе работы, сразу закрепляя полученные знания на практике. Методы обучения на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места, работа ассистентом, метод перекладывания части заданий и ответственности и др. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от служебных обязанностей, от повседневной работы. Следует учитывать, что обучающиеся не имеют прямого контакта с обязанностями и не смогут сразу адаптироваться на рабочем месте. Основные методы: проведение лекций, деловые игры, формирование групп по обмену опытом, проведение конференций и др.

Планирование деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения заключается в необходимости организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника с момента его принятия и до предполагаемого увольнения по системе должностей или рабочих мест. Потенциальный работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но также и показатели, которых он должен добиться для возможности профессионального роста.

Планирование безопасности персонала и забота о нем необходима для сохранения хорошего психологического и физического состояния и профессиональных качеств персонала. Этот вид планирования обычно рассматривают отдельно, так как для составления плана необходимы данные остальных видов планирования. От этой части кадровой политики во многом зависит микроклимат в коллективе и общее благосостояние фирмы. Составляющими частями являются: социальное обеспечение работников, наличие производственной медицины, учет физического и психического состояния работника, соблюдение техники безопасности, удобство рабочего места и так далее. А также такие составляющие, как: продолжительность рабочего дня, система вознаграждения за труд, критерии оценки труда. Важна и производственная инфраструктура – столовая, мед. пункт, парковка и тд.

В совокупности, выполнение как можно большего количества критериев поможет создать максимально комфортные условия труда, что повысит имидж компании на рынке, а также улучшит психологический климат внутри организации. Это поможет избежать текучести кадров, так как работники будут чувствовать защищенность и стабильность в совокупности с удовлетворяющими их условиями труда.

Планирование высвобождения или сокращения персонала с целью избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей, вследствие рационализации производства и образования избытка рабочей силы, а также всевозможного смягчения перемены сотрудником рода деятельности. Имеются четыре пути, как сократить общее число служащих:

• сокращение производства;
• истечение срока работы;
• побуждение к раннему уходу в отставку;
• побуждение к добровольному уходу с должности.

Суть данного вида планирования в прогнозировании избытка персонала и определения преимуществ при сокращении, во избежание потери ценных кадров. К сожалению, данный вид планирования пока не получил достаточного развития в организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками, как правило, базируется на классификации увольнений. Существуют такие виды увольнений, как увольнение по инициативе сотрудника, по инициативе организации, в связи с выходом на пенсию. Важный момент – проведение необходимой работы по облегчению приспособления сотрудника к новым условиям после выхода из организации, особенно это касается последних двух категорий увольнения. В случае увольнения по инициативе администрации бывший работодатель может дать необходимые рекомендации и максимально облегчить трудоустройство уволенного сотрудника. Уход на пенсию должен быть четко спланирован заранее.

Планирование расходов на персонал: на поиск новых работников, заработная плата, соцстрахование, детские учреждения, здравоохранении, спецодежда и пр. При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду такие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечение детскими учреждениями, приобретением спецодежды

Методы кадрового планирования

В теории прогнозирования разработаны различные методы, которые могут быть применимы и для планирования потребности в персонале. Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях (оценки управляющих и методика Дельфи), либо на использовании экономико-математических методов.

В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений.

При качественном планировании выделяют следующие методы:

1) Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исхода из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.

2) Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, «мозговой штурм».

3) Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы.

Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

4) Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Различают:

• общую потребность - вся численность персонала, которая необходима (брутто-потребность в кадрах);
• дополнительную потребность - количество работников, необходимое в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (неттопотребность в кадрах).

При количественном планировании используются следующие методы:

1. Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой - их распределение.

2. Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.

3. Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных (экстраполяция - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее).

Выделяют методы определения необходимой численности кадров предприятия.

Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса.

Метод расчета по нормам обслуживания. В зарубежной литературе «агрегат-метод», показывающий зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности.

Как разновидность метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания.

Для расчета численности персонала используют некоторые статистические методы: стохастические методы; методы экспертных оценок.

Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). В расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости.

Наиболее часто применяются следующие стохастические методы:

расчет числовых характеристик; регрессионный анализ; корреляционный анализ.

Расчет числовых характеристик применяется, как правило, в том случае, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна: объемы производства; трудоемкость ремонта и т.п.

Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами.

Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, определяющая степень влияния какого-либо параметра (например, объема производства или услуг) непосредственно на численность персонала.

Применение методов экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую и расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку.

При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод не требует каких-либо существенных затрат, его недостаток в субъективности.

Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).

Приведенные методы позволяют определить общую потребность в персонале. Более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале, расчет которой учитывает необходимость покрытия планового или внепланового выбытия персонала и плановое поступление. В качестве планового поступления рассматривается возвращение сотрудников после обучения, службы в армии, длительного отпуска и т.п.

Плановое выбытие - можно с определенной точностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников сокращение численности в связи с реорганизацией производства или услуг, реорганизацией оргструктуры; направление сотрудников на обучение, стажировку и т.п.; призыв в армию; выход на пенсию.

Внеплановое выбытие - представляет сложность для планирования:

• увольнение по собственному желанию или по инициативе администрации;
• длительная болезнь; дополнительные отпуска; незапланированный уход на пенсию и т.п.

Численность рабочих определяется, как правило, нормативным методом. На основе норм времени, выработки, обслуживания или трудоемкости планируемого объема производства определяется потребность в рабочих по необходимым специальностям, при этом увязывается средний разряд планируемых к выполнению работ и работников. Нормы времени берутся из отраслевых или республиканских справочников нормативов, либо разрабатываются в самой организации на основании опыта, примеров или расчетным путем. В упрощенном виде численность рабочихсдельщиков определяется по формуле:

Pc = t / (Фn * qн),
где t - общая трудоемкость определенного вида работ;
Фn - полный полезный фонд рабочего времени одного работника за год; в среднем Фn = 1910 часов;
qн - коэффициент выполнения рабочими норм выработки.

Число рабочих можно посчитать и укрупненно по следующей формуле:

Pp = B / Вн,
где В - планируемый объем выпуска продукции в данном периоде в соответствующих единицах измерения;
Вн - норма выработки продукции на одного рабочего в планируемом периоде в тех же единицах измерения.

Численность служащих в общем случае определяется по формуле:

Чсл = (Тн + Тнн) / Фn,
где Тн - годовая трудоемкость нормируемых работ, определяемая в соответствии с типовыми нормами времени и плановым объемом работ либо экспертным путем;
Тнн - годовая трудоемкость ненормируемых работ, определяемая, в основном, экспертным путем. Более подробно проблемы определения потребности в персонале и методы расчета численности работников различных категорий рассматриваются в целом ряде работ, посвященных нормированию и организации труда, управлению персоналом.

Поскольку в содержании труда служащих, а особенно специалистов и руководителей, велик процент ненормируемых, творческих работ, постольку определять потребность в специалистах и руководителях затруднительно. Для руководителей существуют усредненные нормы управляемости (табл. 5.3).

Таблица 5.3

При определении числа подчиненных используют следующие факторы:

• уровень компетентности руководителя и подчиненных;
• интенсивность взаимодействия между группами или отдельными подчиненными;
• объем работ неуправленческого характера у руководителя и потребность в контактах за пределами подразделения;
• сходство или различия в содержании труда подчиненных (при одинаковой работе допустимое число подчиненных больше);
• широта новой проблематики в подразделении (доля инноваций);
• уровень стандартизации и унификации управленческих и производственных процедур в организации;
• степень физических различий в деятельности.

В межотраслевых методических материалах по совершенствованию организационных структур управления предприятий и производственных объединений приводятся нормы управляемости:

• для руководителей организаций и их первых заместителей - не более 10-12 человек (подразделений);
• для функциональных отделов - не менее 7-10 человек;
• для функциональных бюро - не менее 4-6 человек;
• для конструкторских и технологических отделов- 15-20 человек;
• для конструкторских и технологических бюро- 7-10 человек.

Должность заместителя руководителя подразделения вводится, как правило, при превышении нормы управляемости в 1,5 раза.

На потребность в персонале оказывает влияние организационная структура фирмы: линейная, линейно-штабная, функциональная, программно-целевая, матричная, дивизиональная, которая, в свою очередь, зависит от принципиальных подходов к разделению и организации труда.

Факторы, определяющие структуру организации, могут быть и объективными, отражающими специфику производства и применяемой техники и технологии, могут быть и субъективными, отражающие личный потенциал руководителя и его команды.

Применительно к служащим нормирование заключается в установлении меры затрат труда при выполнении заданного объема работ за определенный период. При этом мера затрат труда может быть выражена либо непосредственно в затратах времени работника требуемой квалификации на выполнение единицы той или иной порученной ему работы, либо косвенно - через численность работников, которая необходима для выполнения определенной функции.

Управленческий труд как разновидность умственной деятельности допускает возможность его количественной и качественной оценки на основе создания и использования системы базовых нормативов, отражающих меру затрат и результатов этого труда на уровне первичных элементов.

Базовые нормативы - это расчетные величины, на основе которых разрабатываются укрупненные нормативы, поскольку использование непосредственно базовых нормативов для нормирования конкретных работ зачастую излишне трудоемко.

Базовые нормативы создаются на типовые элементарные действия по трем направлениям - восприятию информации (слушать, читать, наблюдать), ее переработке (собственно мыслительная работа по поиску решений) и использованию (говорить, писать, непосредственное воздействие на материальный объект); на типовые элементарные комплексы, каждый из которых представляет собой процесс, состоящий как минимум из трех элементарных действий (по одному от каждого направления).

При определении умственных затрат следует исследовать и разработать зависимость этих затрат от различных нормообразующих факторов.

Выделяют три типа сложности решаемой задачи - конструктивная (структурная, масштабная), творческая (интеллектуальная) и оперативная сложность.

Каждый тип сложности соответствует определенному коэффициенту. Например, коэффициент творческой сложности (Ктс) устанавливается, исходя из следующих условий: если дополнительной информации (подготовки) не требуется или можно ограничиться небольшим анализом, то Ктс =1; если анализ требуется, но общий подход, принцип, порядок решения установлены, Ктс =1,7; при сложных работах с небольшим предшествующим опытом Ктс =2,0; при сложных проблемах и отсутствии предшествующего опыта Ктс =2,5; при сложных проблемах, решение которых связано с анализом и синтезом многих неопределенных факторов, Ктс =3,0.

Конструктивная сложность определяется составом и количеством взаимосвязанных частей в решаемой задаче, количеством параметром объекта, степенью их разнообразия и т.п. Оперативная сложность связана с требуемой точностью принимаемых решений, степенью их регламентации, самостоятельностью, ответственностью, степенью риска, масштабом решения, срочностью.

Коэффициенты устанавливают эксперты.

Для расчета оптимальной численности работников по многим общеотраслевым функциям были разработаны укрупненные нормативы численности служащих по функциям управления. Эти нормативы могли переводиться в дифференцированные по отдельным подразделениям и должностям с учетом специфики разделения труда в конкретной организации. Так, существуют Укрупненные нормативы времени на работы по делопроизводственному обслуживанию, Типовые нормы времени на разработку конструкторской документации, технологической документации,

Нормативы численности инженеров по рационализации и изобретательству; Единые нормы времени на чертежные и копировальные работы и др.

Маркетинг персонала в системе кадрового планирования

Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами, образующими стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.

Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, продающийся на рынке труда.

Маркетинг персонала рассматривается как:

• основной принцип управления, ориентированного на рынок;
• метод систематизированного поиска решений;
• средство достижения конкурентных преимуществ.

В существующих в зарубежных организациях подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа или подхода.

Первый принцип. В широком смысле - это определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами, а персонал - это внутренние и внешние клиенты организации. Цель такого маркетинга - использование кадровых ресурсов за счет создания максимально благоприятных условий труда для повышения его эффективности. При этом подходе маркетинг персонала относят к элементам кадровой политики организации.

Второй принцип. В узком смысле - это особая функция службы управления персоналом, направленная на выявление и покрытие потребностей предприятия в кадрах. В данном случае маркетинг персонала это только специфическая деятельность службы управления персоналом, которая относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.

Таким образом, маркетинговой концепцией управления персоналом является утверждение, согласно которому одним из важнейших условий достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворения этих требований и потребностей более эффективными, чем у конкурентов, способами.

К общим направлениям маркетинга персонала можно отнести следующие:

• маркетинговые исследования;
• стратегическое и тактическое планирование;
• сегментирование рынка труда, позиционирование субъектов рыночных отношений;
• определение цены трудового потенциала;
• стимулирование трудоустройства персонала;
• формирование имиджа организации как работодателя на внешнем и внутреннем рынке труда.

Основными функциями маркетинга персонала являются следующие.

1. Информационная функция - создание информационного базиса как основы планирования персонала и коммуникаций по целевым группам (сегментам рынка). Она включает в себя:

• изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам;
• исследование внешней и внутренней среды организации;
• исследование рынка труда;
• изучение имиджа организации.

2. Аналитическая функция. Исследование внешней и внутренней среды деятельности предприятия через содержание соответствующих внешних и внутренних факторов. К внешним факторам относятся: общеэкономическая ситуация и состояние отрасли; развитие технологии; развитие законодательства; кадровая политика организаций-конкурентов.

Основные внутренние факторы: цели организации; финансовые ресурсы; кадровый потенциал.

Главными направлениями изучения внешнего рынка труда являются:

• структура рынка труда (секторная, региональная, возрастная, квалификационная, профессиональная и т.д.);
• мобильность рабочей силы;
• поведение конкурентов на рынке труда;
• стоимость рабочей силы.

Главные направления изучения внутреннего рынка труда:

• численность персонала и его структура - квалификационная и возрастная;
• структура развития персонала;
• организационная структура;
• организация труда на предприятии;
• культура управления;
• мотивационные установки.

3. Коммуникационная функция. Установление и реализация путей покрытия потребности в персонале. Объектами коммуникационной функции являются:

• сотрудники организации, которые выступают как участники внутреннего рынка труда;
• внешний рынок труда как источник потенциальных претендентов;
• открытость системы управления как основного фактора формирования имиджа фирмы.