Кадровая политика и стратегия

Понятие кадровой политики, ее типы

Говоря о политике организации, мы подразумеваем систему правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Одной из ее главных составных частей является кадровая политика. Именно она определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики – своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Существует множество определений кадровой политики. В широком смысле, кадровая политика – это система осознанных, определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие долговременной стратегии фирмы.

При данном понимании кадровой политики обязательно нужно обращать внимание на особенности реализации власти и стиля руководства. Все это отражается в философии организации, коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. Это значит, что все мероприятия по работе с кадрами, такие как отбор, аттестация, продвижение, повышение квалификации, обучение, составление штатного расписания, должны заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации. В узком смысле кадровая политика – это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.

Исходя из всего вышесказанного, можно дать следующее определение термину «кадровая политика» – это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Благодаря кадровой политике в организации, как правило, определены подходы к важнейшим элементам кадровой работы и их взаимосвязи, экономится время на принятие кадровых решений, уменьшается зависимость принятия кадровых решений от ошибок, которые могут потенциально допускать отдельные личности, обеспечивается постоянство, стабильность подходов при проведении кадровой работы, осуществляется контроль соблюдения трудового законодательства, облегчается процесс адаптации работников, а также обеспечивается поддержка принимаемых кадровых решений со стороны работников.

На кадровую политику организации влияют внутренние и внешние факторы. Внешние факторы – это трудовое законодательство, ситуация на рынке труда, профсоюзы, экономические условия, спрос на рабочую силу со стороны конкурентов и складывающийся уровень заработной платы. А к внутренним факторам относятся структура и цели организации, стиль работы, применяемые технологии и психологический климат коллектива.

Кадровая политика может осуществляться как в письменной форме (в виде документов), так и в виде установок и правил, передаваемых в устной форме. Очень важно, чтобы кадровая политика была осмыслена и поддержана не только высшим руководством, но и всеми работниками организации. К документам, регламентирующим кадровую политику, можно отнести Правила внутреннего трудового распорядка, Положение об оплате труда, Положение об аттестации работников и др.

К основным задачам кадровой политики организации относятся:

1. Оптимизация и стабилизация кадрового состава ключевых структурных подразделений организации;
2. Создание эффективной системы мотивации сотрудников организации;
3. Создание и поддержание организационного порядка в организации, укрепление исполнительности, ответственности сотрудников за выполняемые обязанности, укрепление трудовой и производственной дисциплины;
4. Создание и развитие системы обучения и повышения квалификации специалистов и управленцев;
5. Формирование и укрепление корпоративной культуры организации.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

• увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше;
• обучать работников самим или принимать уже с необходимой подготовкой;
• новых сотрудников набирать со стороны или переучивать тех, кто подлежит увольнению с предприятия
• набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

Для обеспечения успешного функционирования системы стимулирования и мотивации персонала нужно сделать так, чтобы каждый сотрудник был заинтересован в достижении конечного результата организации, а также в улучшении этих результатов. Главный компонент данной системы — это механизм материального стимулирования. Следующий компонент – это социальный пакет. Сюда входит компенсация питания, медицинский полис, полис страхования жизни, компенсация транспортных расходов, организация корпоративов, путевки в санатории и детские лагеря и другое.

Существуют различные классификации типов кадровой политики.

В основном выделяются два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию выделяют пассивную, реактивную, превентивную и активную кадровую политику.

Вторым основанием для классификации кадровой политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. Здесь выделяют открытую и закрытую кадровую политику.

Рассмотрим подробнее каждый из вариантов кадровой политики.

Пассивная кадровая политика. В данном случае у руководства организации нет четко выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к исправлению и ликвидации негативных последствий. В таких организациях отсутствует прогноз кадровых потребностей, средства оценки труда и персонала, а также диагностика кадровой ситуации в целом. Как правило, руководство организации с пассивной кадровой политикой работает в режиме срочного реагирования на возникающие конфликты. К сожалению, их пытаются погасить любыми способами, зачастую не разбирая причин и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В данном случае руководство предприятия контролирует конфликтные ситуации, т.е. изучает причины их развития, наблюдает за тем, как развивается конфликт и, наконец, предпринимает меры по их устранению. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

Превентивная кадровая политика возможна лишь в том случае, когда руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, которая характеризуется наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств, для влияния на ситуацию.

Работники кадровой службы подобных предприятий располагают и средствами диагностики персонала, и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях, в которых представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Следующий тип кадровой политики - активная. Для нее характерно то, что руководство имеет и прогноз, и средства воздействия на ситуацию; кадровая служба имеет возможность разработать антикризисные кадровые программы, проводить наблюдение за ситуацией и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации. Активная кадровая политика ориентируется на стратегические факторы успеха:

• приближенность к рынку через ориентацию на сферу деятельности и на требования клиентов;
• необходимое обслуживание с применением соответствующих технических средств;
• качество продукции на высшем уровне;
• использование достижений научно-технического прогресса и новейших технологий;
• чувство экономической ответственности и соблюдение экономического равновесия;
• квалифицированный кадровый потенциал;
• адаптивные и гибкие организационные структуры.

Активная кадровая политика еще делится на подвиды: на рациональную и авантюристическую.

Рациональная кадровая политика характеризуется тем, что руководство предприятия имеет качественный диагноз, обоснованный прогноз развития предприятия, а также располагает средствами для влияния на нее.

А кадровая служба предприятия обладает средствами диагностики персонала, прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. А если рассматривать программы развития организации, то мы увидим, что там содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной).

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия, наоборот, не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Минусы данной кадровой политики в том, что при усилении влияния факторов, которые ранее не были включены в наблюдение, могут возникнуть проблемы. Это, в свою очередь, приведет к кардинальному изменению ситуации. Например, при значительном изменении рынка, новый товар может вытеснить уже имеющийся продукт.

Теперь перейдем ко второй классификации кадровой политики. Открытая кадровая политика характеризуется тем, что предприятие прозрачно для возможных сотрудников на любом уровне, т.е. можно начать работать на любом уровне, как с самой низкой должности, так и с должности руководителя. Организация может принять на работу любого специалиста, главное, чтобы он обладал соответствующей квалификацией.

Причем опыт работы в этой и любых других организация не так важен.

Благодаря данному методу набора персонала, организация имеет много возможностей для развития, так как здесь новые сотрудники легче и быстрее адаптируются к новой работе. К недостатку данной кадровой политики можно отнести трудность в карьерном росте – руководство всегда может принять на высокую должность высококвалифицированного специалиста, даже если у него нет опыта работы в данной организации. Открытый тип кадровой политики характерен для новых организаций, которые ориентированы на быстрый рост и стремительный выход на высокие позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика полная противоположность открытой.

Замещение происходит только из числа сотрудников организации. Постоянно проводится внутрикорпоративное обучение: тренинги и семинары.

Это помогает выявить наиболее опытных, перспективных и надежных сотрудников, которых можно повысить в должности. В таких организациях создается определенная корпоративная атмосфера, формируется особый командный дух.

Кадровая политика в целом предусматривает осуществление следующих основных мероприятий:

• информирование сотрудников организации о стратегии и деятельности организации;
• количественное и качественное планирование персонала;
• планирование расходов на персонал, а также их структурирование;
• сопоставление требований к свободным должностям сейчас и в будущем;
• обучение специальности только что нанятых молодых специалистов;
• изучение рынка труда;
• развитие персонала и повышение их квалификации;
• гибкие структуры окладов и система начисления надбавок.

Направления кадровой политики и направления кадровой работы в какой-либо организации совпадают друг с другом. Это значит, что они соответствуют функциям системы управления персоналом, которая действует в организации. Так, кадровая политика может осуществляться по следующим направлениям:

• прогнозирование потребности в создании новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;
• разработка программы развития персонала с целью решения как текущих, так и будущих задач организации путем улучшения системы обучения и перемещения работников по должностям;
• разработка механизмов мотивации, благодаря которым у работников будет повышаться заинтересованность и удовлетворенность трудом;
• создание современных систем найма и отбора персонала, маркетинговая деятельность в отношении персонала, формирование концепции оплаты труда и морального стимулирования работников;
• обеспечение равных возможностей эффективного труда, его безопасности и нормальных условий;
• определение основных требований к персоналу в пределах прогноза развития предприятия, формирование новых кадровых структур и разработка процедур и механизмов управления персоналом;
• улучшение морально-психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к управлению.

Нельзя забывать, что значение имеет каждый работник, так как результаты труда каждого сотрудника влияют на результаты компании в целом. Именно поэтому, в кадровой политике организации особое внимание должно быть уделено моральному и материальному стимулированию, а также социальным гарантиям. Для того, чтобы работники были заинтересованы в конечных результатах деятельности организации нужно выплачивать им надбавки, а также внедрить систему участия работников в распределении прибыли.

Этапы формирования кадровой политики

Формирование кадровой политики – это длительный и ответственный процесс. Ведь грамотная политика по отношению к персоналу позволяет создавать комфортные условия труда, а также обеспечивает возможность карьерного роста сотрудников. Разрабатывая кадровую политику важно учитывать внутренние ресурсы, интересы всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива, традиций организации и факторов внешней среды, так как она является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

К сожалению, не в каждой организации есть выработанная и действительно реализуемая кадровая политика. Обычно, управление персоналом – это текущая и оперативная работа. То есть руководители организации и сотрудники отдела кадров не идут впереди поезда, а пытаются его постоянно догнать. Такая ситуация устраивает только в тех случаях, если для руководителей организации не важна постановка и реализация долгосрочных целей или у организации просто нет необходимых ресурсов.

Процесс формирования кадровой политики состоит из нескольких последовательных этапов: нормирование, программирование, мониторинг.

Этап 1. Нормирование или стратегическое планирование установки целей кадровой политики. Целью данного этапа является согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями всего предприятия, его стратегией и учитывая этап ее развития.

На этом этапе важно провести анализ корпоративной культуры, ее стратегии, сделать прогноз возможных изменений внешней и внутренней среды организации, создать конкретный образ желаемого сотрудниками определить цели развития человеческого ресурса.

Этап 2. Программирование. Цель - разработать программы, пути по достижению цели кадровой политики, конкретизированных с учетом изменений внешней и внутренней среды.

Необходимо разработать систему процедур и мероприятий, которая будет способствовать достижению целей, кадровых технологий, закрепленных в документах, формах. При этом важно учитывать состояние на настоящее время и возможные изменения. Основной параметр, который оказывает влияние на разработку данных программ – это представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики неуместно разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений.

Этап 3. Мониторинг или аудит персонала. Цель – иметь четкое представление о фактическом кадровом потенциале предприятия. Выявляются показатели по состоянию кадрового потенциала, производится разработка программы постоянной диагностики и развития умений и навыков сотрудников. Также важно разработать и применять методику оценки эффективности кадровых программ.

Основные факторы, влияющие на выбор кадровой политики – это этап жизненного цикла организации, тип конкурентной и общей стратегии развития организации, рынок сбыта, на котором организация преимущественно реализует свои товары и услуги, ее специализация, вид трудовых отношений, уровень развития технологии и другие факторы.

Так, на стадии интенсивного развития кадровая политика направлена на привлечение новых сотрудников и улучшение организационной структуры. В этот период развивается система обучения и развития персонала, совершенствуются процессы управления, разрабатываются эффективные системы вознаграждения. Цель кадровой политики на этом этапе – добиться преданности сотрудников ценностям компании и формирование стабильных трудовых отношений.

На этапе стабилизации происходит перестройка организационной структуры. Сотрудники рассматриваются как самый важный ресурс, поэтому проводится много мероприятий по их обучению и повышению квалификации. Новых сотрудников на работу не принимают, а если принимают, то к ним предъявляются повышенные требования. Также на данном этапе развивается корпоративная культура и система внутренних коммуникаций.

На стадии кризиса больше внимания уделяется рационализации, проверке кадрового потенциала, улучшении кадрового состава, сокращения штатов. Кадровые мероприятия направлены на поддержку реорганизации, а также на разрешение конфликтов, которых на данном этапе крайне много.

Анализ и совершенствование кадровой политики

После разработки и внедрения кадровая политика подлежит оценке.

Нужно определить эффективна она или нет, не нужно ли что-то изменить.

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия оценка проводится по следующим показателям.

1. Коэффициент оборота по приему (Кпк):

Кпк = Чпр / Чср.сп * 100%,
где Чпр – это число сотрудников, принятых за данный период;
Чср.сп – среднесписочная численность работников за тот же период.

Данный показатель показывает какую часть составляют работники, принятые в течение данного периода от числа работников, состоящих в списках на конец периода.

2. Коэффициент оборота по выбытию (Квыб);

Квыб = Чув / ССЧ * 100%,
где Чув – число выбывших за данный период работников;
ССЧ – среднесписочная численность работников за тот же период.

Коэффициент оборота по увольнению показывает какая часть работников из числа, состоящих в списках на начало периода, выбыла в отчетном периоде.

3. Коэффициент текучести кадров (Кт):

Кт = Чув / Чсп,
где Чув – численность работников, уволенных по причинам текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины – за прогулы, нарушение техники безопасности, самовольный уход по другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью),
Чсп – среднесписочная численность работников за тот же период.

Текучесть кадров представляет собой показатель, который отражает частоту устройства сотрудников в организацию и их увольнение из нее.

4. Коэффициент замещения (Кзам):

Кзам = Чпр / Чув,

Коэффициент замещения характеризует соотношение между численностью принятого персонала и выбывшего персонала за одинаковый период времени.

5. Коэффициент постоянства кадрового состава (Кп.к.с.):

Кп.к.с. = Ч пост.раб. / ССЧ * 100%,

где Ч пост.раб. – численность работников, состоящих в штате в течение анализируемого периода.

Сущность коэффициента постоянства кадров заключается в том, что с его помощью можно определить, какова доля сотрудников в штате, длительное время работающих на предприятии и способных приносить максимальное количество полезного результата для деятельности организации.

Исходя из данных показателей проводятся мероприятия по совершенствованию кадровой политики. Здесь можно выделить основные тенденции.

Первая тенденция – это гуманизация управленческой деятельности.

Это значит относиться к сотрудникам организации как к своей главной ценности, основному ресурсу.

Вторая тенденция – это переход от кадровой работы как учета работников предприятия к управлению персоналом и управлению человеческими ресурсами. То есть уделять больше времени качественному отбору персонала, мотивации и стимулировании, оценке, а также обучению и развитию.

Следующая тенденция – это совершенствование методов управления персоналом. Эта тенденция характерна для всех элементов кадровой политики - найма и отбора, мотивации, оценки, обучения, планирования карьеры, высвобождения персонала. Например, в оценке персонала необходимо использоваться такие методы как Assessment center, деловые игры, управление по целям.

Четвертая тенденция – внедрение информационных технологий в системы управления персоналом. С совершенствованием информационных технологий в современные организации внедряются различные программы для учета кадров, контроля и ведения документации. Компьютерные технологии должны использоваться и в планировании, и в обучении, и в оценке персонала.

Пятая тенденция связана с глобализацией. Не секрет, что в условиях глобализации человеческие ресурсы становятся более мобильными как внутри страны, так и между государствами. Появляется конкуренция за лучшие кадры на уровне государств. Также появляются транснациональные компании, сотрудники которых представители разных стран и культур. Поэтому очень важно организовывать бесконфликтное и эффективное взаимодействие работников с различным национальным менталитетом, национальной системой ценностей и культурой.

Правильно сформированная политика в отношении персонала обеспечивает не только своевременное и качественное укомплектование кадрами, но и рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой, а также поддержку на высоком уровне качества жизни сотрудников, что делает работу в конкретной организации желанной.

Сущность, основные понятия и виды стратегий управления персоналом

Такое понятие как стратегия управления персоналом зародилось в Западной Европе в качестве ответа на сложившиеся там сложные условия в экономике в начале восьмидесятых годов прошлого века. В те времена ярко просматривалась необходимость в дальнейшем развитии теории управления. Число функций менеджмента росло, расширялась область применения стратегического подхода в сфере управления персоналом. Но в России дела обстояли сложнее. Условия были куда хуже, неопределенность и повышенный риск, сопутствующие переходу к рыночной экономике, сильно меняли ситуацию. В Европе рыночные отношения были куда более стабильными. Одновременно с этим многие руководители осознают, что для долгосрочной эффективности предприятия следует строить управление организации на принципах стратегического менеджмента. При его использовании планирование происходит по наиболее универсальным ресурсам. Одним из таких ресурсов является персонал (кадры, люди). Появляется необходимость в управлении развитием человеческих ресурсов.

Тактика управления разрабатывается на уровне среднего звена и направлена на выполнение краткосрочных планов. Стратегия управления персоналом обычно разрабатывается на высших уровнях руководства и направлена на решение задач в долгосрочной перспективе.

Чтобы грамотно управлять персоналом, в первую очередь, необходимо правильно сформировать стратегию управления персоналом организации. Данная стратегия в свою очередь зависит от стратегии деятельности предприятия в целом. Таким образом, управление персоналом – одна из частей стратегического планирования.

Стратегия управления персоналом организации служит для связи между собой многочисленных аспектов, которые, так или иначе, влияют на работу персонала. Чтобы оптимизировать влияние этих аспектов, улучшить стимулирование работников, улучшать их трудовые качества и повышать квалификацию, необходимо создать чёткую единую систему воздействия на персонал. Если хотя один элемент системы не приносит положительного результата, то не следует ждать слаженной работы этой самой системы. Таким образом, стратегия управления персоналом помогает руководству правильно воздействовать на работников своей организации, чтобы достичь поставленных целей.

Стратегия управления персоналом - это создание, развитие и управление конкурентоспособным трудовым потенциалом организации, которые предоставляют организации возможность существовать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе, с учетом текущих и будущих изменений в ее внешней и внутренней среде.

Стратегическое управление подразумевает ответы на такие вопросы, как:

1. Текущее положение организации и персонала.
2. Направление, в котором должен развиваться персонал в соответствии с общей стратегией организации.
3. Необходимые действия для того, чтобы персонал начал выполнять новые задачи организации.

Цели стратегического управления персоналом:

1. Обеспечение потребности организации в персонале с учетом текущих тенденций и будущих изменений.
2. Регулирование уровня оплаты труда, необходимого для подбора, удержания и мотивирования работников на всех уровнях организации.
3. Развитие лидерства на руководящих должностях.
4. Создание и осуществление эффективных программ по обучению и развитию персонала для повышения квалификации всех работников организации.
5. Создание и развитие эффективных систем коммуникации между управляющим персоналом и другими сотрудниками, департаментами и отделами.
6. Применение методов для борьбы с психологическими барьерами и последствиями перемен и изменений на рабочих местах.

Принципы стратегического управления персоналом:

• оцениваемые перспективы должны быть долгосрочными;
• все воздействия управленческого характера должны быть направлены на изменение потенциала персонала;
• персоналу должны быть предоставлены возможности для эффективной реализации своего потенциала;
• динамика и состояние внешней и внутренней среды должны постоянно быть под контролем;
• при необходимости в управленческие решения должны быть внесены своевременные поправки и изменения.

Использование стратегического управления персоналом даёт компании множество преимуществ и позволяет получить так называемый синергетический эффект. Гибкая система организация работ, использование систем оплаты труда с учетом персонального вклада каждого работника, высокий уровень участия персонала в обсуждении и решении проблем, разветвленная система коммуникаций способствуют существованию организации как единой системы, благодаря чему и достигается синергетический эффект.

Объекты стратегии управления персоналом:

• сотрудники организации;
• условия труда;
• структура персонала.

На данный момент было изобретено множество подходов к дифференциации стратегий управления персоналом. Стратегия управления персоналом может быть подчинённой по отношению к стратегии организации в целом или совмещенной с ней в единое целое. Однако в обоих случаях стратегическое управление персоналом основывается на конкретном типе корпоративной или деловой стратегии (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Стратегия управления персоналом, как и любой процесс управления, обязательно включает следующие этапы.

Этап анализа;

На данном этапе определяются наиболее важные для развития организации факторы внешней и внутренней среды, которые называют стратегическими. Наиболее распространенным инструментом анализа является SWOT-анализ – он позволяет выявить угрозы и возможности внешней среды, сильные и слабые стороны организации.

Этап планирования и разработки;

Этот этап подразумевает формирование возможных организационных стратегий и выбор лучшего стратегического плана. На этом этапе также происходит формировании целей и миссий организации.

Этап реализации принятого решения.

На последнем этапе происходит реализация выбранной стратегии управления. Она воплощается в жизнь через разработку бюджетов, программ, процедур, которые можно считать краткосрочными и среднесрочными планами реализации стратегии.

Формирование и разработка стратегии управления персоналом организации

Рассматривая управление персоналом в контексте стратегического управления организацией в целом, разработка и формирование стратегии управления персоналом предполагает следующие этапы:

1. постановка миссии организации;
2. анализ внешней и внутренней среды;
3. формирование и выбор стратегии;
4. реализация стратегии;
5. оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии.

Во время разработки стратегии управления персоналом HR-менеджеры должны руководствоваться правилом: в основе совершенствования методов и систем управления персоналом лежат человеческие ресурсы, рассматриваемые в совокупности различных элементов системы управления персоналом.

Существует два способа формирования стратегии управления персоналом:

1) Снизу вверх.

Подразделения Стратегия и план мероприятий для каждого подразделения Интеграция в единый план организации;

2) Сверху вниз.

Руководство Стратегия управления Стратегия и план для каждого подразделения.

Стратегия управления персоналом организации состоит из:

• методов и форм регулирования трудовых отношений;
• условий охраны труда и техники безопасности персонала;
• способов разрешения социальных и производственных конфликтов;
• разработки корпоративного кодекса (кодекса деловой этики организации);
• режима работы и отдыха, системы найма и работы персонала и т.д.;
• анализа рынка труда;
• профориентации и адаптации персонала;
• мер и способов наращивания кадрового потенциала и оптимизации его использования;
• улучшения методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения изменений в требованиях к работникам и рабочим местам;
• улучшения методов управления трудовой мотивацией работников;
• разработки новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе анализа выполняемой в организации работы на различных должностях;
• новых способов и форм отбора, оценки и аттестации персонала;
• новых методов обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва;
• разработки новых форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования персонала;
• мер по улучшению решений правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;
• разработки и улучшение существующих мер социального развития предприятия;
• улучшения информационной базы;
• мероприятий по совершенствованию всей системы управления персоналом в целом и ее отдельных элементов и подсистем.

Результаты реализации стратегии управления персоналом выражаются в системе показателей эффективности в рамках системы сбалансированных показателей. Сюда относят следующие прямые показатели:

a) Персонал:

• индекс стоимости человеческого капитала (HCCI)
• средняя «стоимость» одного работника
• общая численность персонала
• индекс окупаемости инвестиций в человеческий капитал (HCROI)

b) Отношения:

• баланс численности: приток/отток персонала
• уровень текучести кадров
• средний стаж работы одного работника
• уровень удовлетворенности трудом

c) Труд:

• индекс доходов на человеческий капитал (HCPI)
• средняя заработная плата
• средняя стоимость рабочего места
• индекс прибыли человеческого капитала (HCRI)
• добавочная стоимость человеческого капитала (HCVA)

Оценка по прямым показателям зависит от динамики косвенных показателей, поэтому ее следует сопоставлять с:

• долей рынка;
• объемом продаж;
• количеством постоянных потребителей, приростом новых и в целом их удовлетворенностью;
• качеством продукции и услуг;
• ростом стоимости компании;
• полученной прибылью.

Так как стратегия управления персоналом связана с общей стратегией ведения бизнеса, она должна сочетаться с другими стратегиями, а именно, с производственной, финансовой и продажной.

Опыт управления персоналом, основанный на построении стратегии, показывает, что с ее помощью достигаются следующие цели:

1) Создается основа для развития собственного дела и продвижения бизнеса: формируется потенциал, необходимый для развития бизнесстратегии, растет продуктивность деятельность и формируются активы, повышается качество товара.

2) Заслуживаются конкурентные преимущества: в организацию заманиваются лучшие специалисты с последующим их удержанием, достигаются преимущества в организации труда и его управлении, повышается уровень реализации возможностей работников и их производительность.

3) Достигается увеличение финансовых результатов (дохода, стоимости капитала и прибыли): применяются оценки финансов с использованием кадровых ресурсов, катализируется процесс роста капитала, справедливо оценивается качество решений, эффективность деятельности.

Таким образом, стратегия управления персонала во многом зависит от стратегии организации в целом. Формирование и разработка стратегии управления персоналом влияют на развитие не только работников, но и всей организации, ведь персонал является ее неотъемлемой частью. Сущность стратегического планирования – это ответ на три важных вопроса:

на каком уровне сейчас находится организация и персонал, в каком направлении нужно развиваться, каким образом должен развиваться персонал организации, чтобы выполнять новые задачи фирмы в будущем.

Факторы, влияющие на эффективность реализации стратегии управления персоналом

Разработка и формирование стратегии управления персоналом – это сложный процесс, зависящий от множества факторов. Часто при разработке не учитывается целый ряд факторов, которые оказывают большое воздействие на деятельность организации. Многие забывают, например, про внутреннюю культуру и традиции организации и формируют стратегию управления персоналом, не учитывая этот аспект, что в итоге приводит к ошибкам в работе.

Управленческая стратегия имеет ряд особенностей реализации в организации. На нее оказывает влияние множество факторов, систематизация которых приведена в табл. 3.2.

Таблица 3.2