Целеполагание в системе управления персоналом

Цели: формирование и построение

Первым и важнейшим этапом разработки и проектирования системы управления персоналом организации является определение и формирование её целей. Сложность этапа состоит в том, что каждый элемент системы управления имеет основные цели (вытекающие из главной цели организации), которые затем разбиваются на более мелкие (цели более низкого уровня), и от правильности и точности их формулирования, от верно поставленных временных рамок их достижения зависит дальнейшая работа системы управления персоналом всей организации. Определение целей подвергается воздействию множества как внешних, так и внутренних факторов, рассматривается с разных точек зрения (например, с точки зрения руководства и с точки зрения работников), что и делает данный процесс трудоёмким.

Процесс определения одной или нескольких целей и постановка их параметров называется целеполагание. Этот этап является началом абсолютно любой деятельности человека.

Каких-либо конкретных правил формулирования и определения целей не установлено. Однако, существуют основные общие требования к правильной постановке любых целей. Цели должны быть:

• конкретными, т.е. адресованы, направлены на предмет и иметь определённость во времени;
• полными, т.е. отражать специфику объекта, условия внешней среды влияния;
• непротиворечивыми, т.е. неотрывными от сопряжённых задач и целей;
• достижимыми, т.е. объективно учитывать все возможные преграды на пути их достижения;
• гибкими, т.е. корректируемыми в случае непредвиденных изменений внешних сил и обстоятельств.

Существует схожая с вышеперечисленными критериями методика постановки целей в целеполагании, предложенная американским учёным Питером Друкером, получившая название SMART. Название является аббревиатурой английских слов, отражающих главные принципы построения целей:

• S – specific – конкретная, значительная, ясная. Данный критерий определяется одинаковым восприятием формулировки цели всеми сторонами, её понятность и точность. Она должна отражать точный результат, сроки и ожидания.
• M – measurable – измеримая, мотивирующая, то есть результат цели должен быть измерим для оценки её достижения, чтобы пробудить мотивацию к достижению на промежуточных этапах.
• A – attainable – достижимая, согласованная, адекватная.
• R – realistic – реалистичная, полезная, актуальная.
• T – time-based – на определённый период, имеет временные рамки.

Это основная составляющая правильной цели, поскольку цели без сроков теряют свою значимость.

В некоторых современных трактовках данной методики к названию SMART в конце прибавляют ещё две буквы – E и R (SMARTER), которые обозначают:

• E – economic или environment – экономичная, экономически эффективная, или согласованная с окружающей средой, экологическая.
• R – resource – ресурсообеспеченная, т.е. цель обеспечена всеми видами необходимых ресурсов (информационные, финансовые, природные, физические, др).

Данная методика является самой распространённой и уже считается классической методикой при построении целей.

Однако, на формирование любых целей влияет множество факторов различного характера, таких, как временные рамки, социальная и экономическая ориентация целей, установки субъектов, видение и миссия организации, критерии самой цели. Все эти факторы отражены на рис.2.1.

Как указано на рис.2.1, цели также могут различаться по времени их достижения, они зависят от направленности и пространства своих определений.

Влияние такого большого количества факторов делает этап построения целей ещё более сложным и трудоёмким, поскольку именно от этого этапа зависит вся дальнейшая деятельность организации.

Для отражения и оценки максимальной точности цели, её необходимо рассматривать с разных сторон, в разных плоскостях. Для этого существует подход рассмотрения цели через систему целей. Он основан на трёх видах целей организации, предложенных А. И. Пригожиным, российским социологом, в начале 80-х годов прошлого века. Он предложил делить цели на цели-задания (отражение внешнего назначения), целиориентации (общие интересы работников, миссия, направленная внутрь) и цели системы (реализация стабильности, структурность, совокупность связей между частями всей системы). Таким образом, система целей состоит из разных подсистем, рассматривающих одну и ту же цель с абсолютно разных сторон. Структура системы целей представлена на рис.2.2.

Рис. 2.1. Факторы, влияющие на формирование цели

Рис. 2.2. Структура системы целей

По содержанию цель может определяться как субъективно (видение будущего результата), основываясь на ценностных ориентациях, так и объективно, отражая при этом влияние окружающей среды (внешней и внутренней). Направленность цели несёт в себе две составляющие: вовне и вовнутрь организации, а её отображение происходит через планы, программы, проекты и мероприятия.

Также, кроме процесса определения воздействующих факторов и критериев любой цели, важным является процесс её проектирования и исследования, который, прежде всего, зависит от главной цели деятельности организации и состоит из нескольких этапов.

Первым этапом данного процесса является именно исследование предназначения организации, её миссии, общей цели системы. Следует отличать назначение целей и критерии их эффективности, так как эффективность является уже показателем, с помощью которого будет определяться степень достижения поставленной цели.

Второй этап заключается в формировании качественных целей и их характеристик.

Третьим этапом является ранжирование целей на всех уровнях управления. Поскольку цели также имеют разный уровень, то их необходимо ранжировать по значимости и взаимосвязи, упорядоченные цели всегда коррелируют друг с другом.

Четвёртым этапом проектирования целей является построение дерева целей, что подробно будет рассмотрено в следующем параграфе.

Пятый этап включает в себя исследование и формирование количественных целей организации, которые определяют методы и способы управления, применение компьютерной техники. Характеристики данных целей фиксируются в документации (годовых и стратегических планах) и направляют организацию на достижение конкретных числовых показателей.

Последним, шестым этапом является оценка степени достижения спроектированных целей, можно сказать, прогноз их достижения в той или иной ситуации и с учётом всех установленных параметров.

Цели системы управления персоналом всецело связаны со всеми работниками организации, как с администрацией, так и сотрудниками. Каждая из этих категорий имеет свои цели, а также «смотрит» на общие цели со своей точки зрения.

Цели организации можно разделить на четыре категории: экономические (связаны с прибылью, направлены на её достижение и увеличение), научно – технические (совершенствование технологий производства, за счёт чего достигается повышение производительности и эффективности труда), производственно-коммерческие (реализация продукции и услуг в объёмах, необходимых для достижения плановой прибыли) и социальные (уровень удовлетворённости работников). Именно последнюю категорию рассматривают с двух сторон – администрации и персонала, т.е. они включают в себя и ту удовлетворённость потребностей работников, которую должна обеспечить им администрация, и те нормы и условия труда, которые должен исполнять персонал.

Цели со стороны администрации всегда связаны с экономическими, с этой точки зрения чаще всего определяющей целью становится получение прибыли организации (для некоммерческих организаций можно предположить, что экономической целью будет обратная – экономия денежных средств). Пример простой схемы целей с точки зрения администрации изображена на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Простая схема целей системы управления персоналом с точки зрения администрации

Цели с точки зрения администрации фактически совпадают с функциями и подсистемами системы управления персоналом, для получения прибыли необходима правильная расстановка кадров, регулярная оценка для выявления недостатков в качестве выполняемой работы и уровне квалификации персонала, развитие и рост работников, поддержание мотивации у сотрудников к качественному выполнению работы, а также обеспечение комфортных и безопасных условий труда согласно трудовому законодательству РФ.

С точки зрения персонала главной целью является удовлетворение человеческих потребностей через выполнение своей работы. Также, в отличии от администрации, персонал заинтересован в возможности своей самореализации, куда, помимо роста и карьеры, входит ещё творческий характер труда и признание организацией его заслуг. Кроме того, не последнюю роль для работников имеет их социальная безопасность и обеспечение хороших условий труда и социально-психологического коллектива. Схема целей системы управления персоналом с точки зрения персонала представлена на рис. 2.4.

Таким образом, цели системы управления персоналом сочетают в себе два взаимодополняющих подхода – со стороны персонала и со стороны администрации, что говорит о ещё большей сложности этапа разработки и формирования целей данной системы для последующего построения «дерева целей», что и будет рассмотрено в следующем параграфе.

Рис. 2.4. Схема целей системы управления персоналом с точки зрения персонала

Следует отметить очевидную разницу в формировании и проектировании целей организаций разных типов, от чего зависит и формирование целей системы управления персоналом. Например, главной целью коммерческой организации является получение прибыли, её повышение за счёт продажи различных товаров и услуг, следовательно, целями системы управления персоналом для достижения могут быть поиск высококвалифицированных маркетологов, дизайнеров и инженеров, специалистов в сфере рекламы и продвижения в интернете, поощрение персонала за новые идеи, за привлечение клиентов. Производственные организации заинтересованы, прежде всего, в удовлетворении социальных потребностей общества в материальных благах. Тогда целями системы управления могут быть повышение мотивации персонала и его стимулирование к производству качественной продукции, достижения работниками признания в организации и в обществе, тщательный отбор и обучение персонала. В организации банковского типа основная цель – получение прибыли, но осуществляя контроль и оборот, хранение и обеспечение всевозможных операций с денежными средствами. Здесь необходим поиск надёжных сотрудников, особые программы обучения работе в банковской сфере, постоянный контроль и проверка данных и банковских операций, умение работать с клиентами.

«Дерево целей»: сущность и построение

«Дерево целей» - одна из самых популярных методик в планировании целей и задач организации, предложенная американским учёным Расселом Линкольном Акоффом в 1957 году. Данный метод считается одним из самых эффективных методов проектирования, формулирования, постановки и структуризации целей и задач и представляет собой построение графа, визуально похожего на перевёрнутое дерево, где «стволом» является главная цель, миссия, расположенная в самом верху, а от неё расходится «крона» дерева – цели второго, третьего и последующих уровней, как показано на рис.2.5.

Визуальное отображение системы целей помогает упорядочить их и структурировать, увидеть взаимосвязи между целями разных отделов управления персоналом (в данном случае) и провести декомпозицию целей до самых простейших, т.е. применить принцип «от общего к частному».

Рис. 2.5. Схема «дерева целей»

При применении данной методики следует придерживаться следующих этапов построения «дерева целей»:

1. Определение главной цели всей системы. Этот этап является фундаментом построения всей дальнейшей системы целей и определяет те критерии и факторы, влияющие на последующую декомпозицию и формулирование целей последующих уровней.

2. Постепенная декомпозиция цели, применение принципа «от общего к частному», детальная проработка целей последующих уровней с учётом влияющих факторов и параметров (анализ данных нынешней кадровой ситуации, определение текущих и плановых экономических и технологических показателей, анализ движения кадров, анализ целей со стороны персонала и руководства, т.д.).

3. Анализ возможных вариантов целей, проработка наилучших вариантов и подготовка запасных вариантов.

4. Разработка целей для структурных подразделений, т.е. определение вклада, задач и целей, которые требуются от каждого подразделения для достижения главной цели.

5. Доведение поставленных целей до подразделений, затем – доведение целей уже до каждого конкретного исполнителя (доведение плана до сотрудников, активное и широкое обсуждение на производственных совещаниях и презентациях).

6. Закрепление целей за исполнителями, при успешном построении «дерева» - определение графиков необходимых работ, планирование последующих расходов, контроль процесса выполнения целей, своевременная корректировка и совершенствование процесса на любом уровне управления.

7. Оценка результатов в процессе движения к главной цели, корректировка целей с учётом темпов исполнения целей «снизу – вверх», прогресса, объёмов требуемых ресурсов и др.

Построение «дерева целей» является основой для оформления последующих плановых показателей и сроков в документации, построения плановых бюджетов, политики организации.

Следует сказать об основных принципах построения «дерева»:

• Учёт потребностей и ресурсов, т.е. тех средств для достижения цели, которые необходимы. В противном случае поставленная цель без необходимых для её исполнения ресурсов просто недостижима, неэффективна и нецелесообразна.
• Конкретика и точность формулировки. Цель должна быть однозначно понята всеми сторонами.
• Детальное уточнение и прояснение всех целей на том или ином уровне.
• Совместимость и целостность, т.е. достаточное количество «подцелей» для достижения главной. Если при выполнении всех разработанных подцелей для достижения главной цели требуются ещё какие-то действия и ресурсы, то это указывает на неверную разработку «дерева целей», упущение в анализе и декомпозиции.

Пример начального этапа построения «дерева целей» системы управления персоналом организации показан на рис.2.6. Здесь показаны примерные фундаментальные цели – главная и несколько целей второго и третьего уровней без декомпозиции на более мелкие подцели. Далее в процессе разработки каждая цель может быть разбита и детализирована ещё на множество более простых и менее масштабных подцелей, которые облегчат и упорядочат достижение главной цели системы.

Рис. 2.6. Основные цели «дерева целей» системы управления персоналом