Оценка эффективности управления персоналом
Элементы кадровой политики через призму социальной и экономической эффективности
Повторим в общих чертах элементы кадровой политики в организации, обратив внимание как на потенциальную экономическую выгоду для бизнеса, имеющуюся в каждом элементе, так и потенциальную социальную, т.е. полезную для персонала, эффективность. Сама возможность вести анализ элементов кадровой политики в терминах полезности, эффективности представляется фактором, позволяющим убедить бизнес в необходимости (по критерию выгодности, т.е. из прагматических соображений) высоко ценить и достойно относиться к персоналу.
Итак, элементы политики в области управления персоналом через призму социальной и экономической эффективности:
1) анализ содержания труда персонала как вид деятельности, обеспечивающий получение научно-методической базы для реализации всех остальных элементов системы управления персоналом, способствующий созданию системы обоснованных требований рабочего места к работнику.
Грубо говоря, покупая рабочую силу на рынке труда, отбирая работников по тем или иным качествам, нужно иметь четкие критерии, параметры этих качеств. Ведь вряд ли нормальный хозяин купит что-нибудь на рынке, не имея представлений, какой товар, с какими свойствами ему действительно нужен. Известный же подход «купить подешевле» оборачивается последующими потерями («Скупой платит дважды»). Работник же, чьи качества в наибольшей степени соответствуют требованиям рабочего места, с большой вероятностью добьется успеха на этой работе и будет удовлетворен трудом;
2) планирование и прогнозирование потребности в персонале и определение источников удовлетворения этих потребностей. Потребность в персонале должна быть увязана с перспективами развития организации, поскольку процесс привлечения работников требуемого качества обычно длительный: он связан с подготовкой, переподготовкой, инвестициями, анализом внутреннего и внешнего рынка труда. Преимуществами должны пользоваться собственные работники предприятия, и только в случае невозможности удовлетворения потребности за счет внутреннего рынка труда следует обращаться к внешнему рынку. Использование внутреннего рынка труда демонстрирует работникам заботу организации об их развитии, продвижении, удовлетворении потребностей в росте, формирует чувство благодарности и является мощным стимулом повышения отдачи. Кроме того, своих работников администрация знает достаточно хорошо, их качества подтверждены делом, совместной работой, а не просто какими -то тестами и рекомендациями, поэтому прогнозировать их поведение легче;
3) подбор персонала. Этот процесс предусматривает разработку и реализацию программ приемочных испытаний и испытаний в период испытательного срока, основанных на научно обоснованных требованиях.
Среди методов тестирования в Германии распространен метод «Assessment Center», под которым понимается комплексный, стандартизованный метод выявления и оценки различных способностей соискателей, при котором соискатели разбиваются на группы (обычно по 6-8 человек) и совместно проходят разнообразные, как правило, многодневные, многокритериальные программы тестирования. Применение этого метода позволяет выявить такие характеристики, как социальная компетентность, способность сотрудничать, убеждать и руководить, эмоциональная устойчивость, умение излагать свои мысли и др. Но оценка потенциала не может строиться на использовании только одного метода, она должна опираться на комбинацию различных методов. Этот и другие способы подбора на внешнем рынке достаточно дороги, однако, ошибки при «дешевом» подборе в конечном счете обходятся дороже;
4) адаптация. Этот процесс должен восприниматься как многоплановый, сложный. Затраты на разработку и реализацию программ ускорения производственной, психофизиологической и социальной адаптации окупаются за счет снижения сроков выхода новичка на уровень полноценного работника. Сам же новичок заинтересован в быстром и безболезненном вхождении в чужую для него производственную и социальную среду. Помощь в этот период наставника, специалистов службы управления персонала, линейных руководителей надолго сохранится в его памяти;
5) профориентация. Постоянное образование вакансий на крупном предприятии, уникальность каждого работника и динамика их развития приводит к несоответствию между возможностями и ожиданиями работников и требованиями занимаемых ими рабочих мест. Работа на внутреннем рынке труда предприятия предполагает постоянное уточнение требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий относительно своих перспектив;
6) планирование карьеры и развития. На основе параметрических описаний требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий разрабатываются индивидуальные программы развития потенциала работников и организация повышения уровня их профессионализма. Особого внимания и труда требуют процессы развития креативности, творческого поведения работников, создания атмосферы творчества на предприятии. Работник, имеющий индивидуальный план карьеры на предприятии, прочно связан с судьбой организации и стремится сделать как можно больше, чтобы оправдать возлагаемые на него надежды и расходуемые ресурсы;
7) анализ факторов, определяющих поведение, причин возникающих противоречий и споров, корректировка поведения, урегулирование конфликтов. Эта деятельность связана с мониторингом социально-психологического климата коллективов, исследованием социально-психологических факторов снижения продуктивности групп и отдельных работников, формированием эффективных команд, заботой о формировании и воспроизводстве культуры организации;
8) мотивация и стимулирование, в особенности творческого отношения к труду, развития потенциала работников. Исследование постоянно меняющихся диспозиций мотивов поведения работников позволяет определить направления стимулирования, вызывающих наибольший отклик у работников, приводящих к наибольшей отдаче. Увязка направления стимулирования с мотивами создает предпосылки для минимизации затрат на стимулирование при повышении его эффективности. Формирование атмосферы творчества требует решения множества проблем: как обеспечить доверие работников к предприятию, как обеспечить связь целей организации и личных целей работников, как побудить работников постоянно размышлять над улучшением результатов, не успокаиваться на достигнутом, видеть и решать проблемы, заниматься саморазвитием и т.п. Потенциал инновационного поведения работников обычно исключительно высок, что доказывает опыт современных японских предприятий, где на каждого работника крупной фирмы приходится в среднем 12 внедренных рационализаторских предложений в год;
9) обучение. Здесь и повышение квалификации, и переквалификация, и повышение уровня общего образования как залога развития личности и роста потенциала. Специальной проблемой является выбор места и формы обучения. Как правило, более образованный работник способен принести больше пользы организации, чем необразованный: японский менеджмент обеспечивает непрерывное обучение работников, превращение их в специалистов широкого профиля, что и позволяет постоянно получать предложения по повышению эффективности производства и продукции;
10) разработка системы оценок результатов деятельности трудовых коллективов и отдельных работников, нацеливающих их на достижение конечных целей организации. Только в обстановке открытого и честного диалога работников и администрации возможна идентификация интересов работника с судьбой организации и полная отдача. Система показателей конечных результатов деятельности подразделений может включать сравнение затрат или достижений подразделения с общими результатами организации. Этим как бы принудительно создается информирование рабочих коллективов о результатах организации, формируется привычка мыслить не только категориями своего подразделения, участка работы, а категориями всей организации. Данный подход формирует чувство причастности к делам фирмы, укрепляет связь с ней, мобилизует коллективный разум, заинтересованное отношение ко всему, что происходит в организации, способствует созданию атмосферы творчества;
11) оценка результатов и аттестация работников. Цели и подходы здесь, в принципе, аналогичны рассмотренным в предыдущем абзаце; результаты аттестации работников служат основой для оценки уровня их соответствия требованиям рабочего места, определения перспектив продвижения и направлений развития работника как профессионала и личности, лучшего использования его потенциала;
12) организация и нормирование труда. Этот аспект трудовой жизни существенно влияет на отношение к труду, удовлетворенность трудом, чувство справедливости, степень конфликтности в коллективе, а через эти аспекты -на производительность труда и его результаты;
13) аттестация и рационализация рабочих мест. Данная деятельность позволяет получить объективную оценку материальных факторов производства, определить уровень их морального и физического износа, определить «узкие места» в работе оборудования, перспективы его совершенствования, выявить материальные резервы производства, в том числе что можно реализовать на сторону, какие помещения можно сдать в аренду и т.п.;
14) охрана труда и обеспечение его безопасности. Деятельность по охране труда и обеспечению его безопасности рассматривается работниками как фактор заботы организации об их здоровье. В то же время, по современному законодательству издержки организации в случае получения травмы работником на предприятии могут оказаться столь большими, что поставят под угрозу само существование предприятия;
15) деятельность, направленная на обеспечение социального партнерства и социальной защиты персонала, разработка документов, определяющих трудовые отношения. Надежная правовая внутрифирменная основа взаимодействия персонала и администрации, разработанная в процессе честных и открытых переговоров, является залогом спокойствия и стабильности коллектива, его осознанного восприятия интересов бизнеса и согласия с участием в их обеспечении;
16) учет персонала и отчетность перед вышестоящими органами и государственными органами трудоустройства и занятости. Эта деятельность направлена на балансировку и планирование развития рынка труда, на принятие своевременных мер для снижения негативных последствий высвобождения работников. В Москве, в частности, принято постановление ее правительства, согласно которому неправильное ведение личных дел работников предприятия влечет за собой большой штраф, налагаемый на руководителя;
17) контроль трудовой дисциплины. Эту административную меру обычно не требуется применять в отношении добросовестных, хорошо мотивированных работников. В японских предприятиях персонал просто не понимает, как можно, придя на работу, заниматься чем-то посторонним или бездельничать;
18) участие в системе внутрифирменного аудита в части исследования личностных качеств и обстоятельств жизни работников, определяющих предпосылки к совершению действий в ущерб организации. Это также административная мера контроля за трудовым поведением работников, в основном, с деструктивным поведением или со склонностью к проявлению безответственности. Ряд мероприятий из этой области носят профилактический характер. Обычно это дорогостоящие мероприятия, однако, проявления нечестного поведения по отношению к фирме обходятся организации еще дороже, а иногда могут привести ее к банкротству.
Анализ эффективности системы управления персоналом организации: основные показатели эффективности, принципы оценки и направления анализа
Оценка эффективности управления персоналом – это определение уровня эффективности кадрового потенциала и системы управления персоналом в целом путем сопоставления фактических значений показателей и их составных частей с рекомендуемым уровнем, определение их соответствия установленным конкретным параметрам, критериям, нормам, правилам, принципам, стандартам, целям и задачам организации.
Оценка в системе управления персоналом может быть признана наиболее слабым элементом, ограничивающим эффективность всей системы управления персоналом. Оценка сферы управления персоналом базируется на сборе информации о деятельности в организации. Основная причина сложности состоит в том, что очень трудно оценить эффективность этой деятельности. Многие используемые показатели субъективны, их значение и содержание зависят от конкретной ситуации.
В настоящее время наметилось три различных подхода к оценке эффективности системы управления персоналом.
Первый подход предполагает оценку всего персонала организации как совокупного общественного работника, эффективность деятельности которого определяется конечными результатами производства за определенный период. В качестве показателей конечного результата используются конечные результаты деятельности организации за конкретный период (объем реализованной продукции, ее качество, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, доход, коэффициенты экономической эффективности, срок окупаемости капитальных вложений и т.д.). Такой подход имеет свои преимущества, так как результативность деятельности персонала определяется конечными результатами всей фирмы. Но данный подход не учитывает, как, какими способами и средствами достигнут данный результат.
Второй подход к оценке эффективности работы системы управления персоналом основан на критериальных показателях результативности и качества живого труда. В качестве таких показателей используются: продуктивность труда и динамика ее изменений, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, процент выполнения норм выработки, трудоемкость продукции, фондовооруженность труда, потери рабочего времени, качество труда, коэффициенты сложности работ, уровень производственного травматизма и т.д. Если первый подход агрегирует весь персонал до совокупного работника, то вторая концепция неизбежно использует дифференциацию живого труда по изделиям и видам работ. При этом подходе не учитывается рыночная компонента деятельности организации.
Однако в условиях современного рынка только трудовых показателей недостаточно.
Сторонники третьего подхода предлагают связать эффективность работы персонала с формами и методами работы с ним, то есть с организацией работы персонала, мотивацией, социально-психологическим климатом в коллективе. В этом случае критериальными показателями являются структура персонала, уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе и т.д. Данный подход отличается от двух предыдущих еще большей дифференциацией в отношении живого труда, то есть учитывает индивидуальные особенности исполнителей и их совместимость в группах.
В первой концепции объект управления - фактически совокупные ресурсы организации (материальные, финансовые и трудовые); во второй - преимущественно трудовые ресурсы; в третьей - трудовые ресурсы, дифференцируемые до уровня индивидуальных.
Кроме того, можно выделить следующие подходы к оценке эффективности управления персоналом:
- определение экономической эффективности (коэффициент эффективности затрат, срок окупаемости затрат, приведенные затраты, годовой экономический эффект, дисконтированные затраты);
- определение социальной эффективности (средняя заработная плата одного работника, потери рабочего времени, удельный вес фонда оплаты труда в выручке организации, социально-психологический климат, темпы роста заработной платы, уровень трудовой дисциплины, текучесть персонала);
- определение организационной эффективности (надежность работы персонала, равномерность загрузки персонала, нормы управляемости, коэффициент прироста сотрудников, качество управленческого труда, уровень управленческого потенциала);
- оценка по конечным результатам (выручка (объем продаж), хозрасчетный доход, чистая прибыль, затраты (себестоимость, издержки), качество продукции, труда, услуг);
- управление производительностью (стоимостная оценка производительности, натуральная выработка на одного работника, темпы роста производительности труда, трудоемкость продукции, работ, услуг, коэффициенты использования рабочего времени);
- качество трудовой жизни (трудовой коллектив, оплата труда, рабочее место, руководство организацией, служебная карьера, социальные гарантии, социальные блага);
- балльная оценка эффективности (перечень критериальных показателей, весовые коэффициенты показателей, математические модели стимулирования, частные показатели эффективности, комплексный показатель эффективности, оценка динамики эффективности);
- оценка трудового вклада (участия) (шкала достижений в работе, шкала упущений в работе, расчет коэффициента трудового участия, распределение заработка по коэффициенту трудового участия, распределение премии по коэффициенту трудового участия).
Выбор же конкретной концепции оценки эффективности трудовой деятельности зависит от ряда различных факторов: модели мотивации труда, системы и формы оплаты труда, отрасли экономики, величины организации, масштаба управления, периода времени, состояния планирования, системы бухгалтерского учета, количества структурных подразделений, общей численности работников, уровня информатизации и компьютеризации, уровня корпоративной культуры и т.д.
Анализ данных подходов к оценке эффективности труда персонала свидетельствует о многообразии критериальных показателей. Ввиду этого необходим комплексный подход к оценке эффективности с позиции значимости конкретных результатов производства, производительности и качества труда и организации работы персонала как социальной системы (приведены в следующих таблицах).
Таблица 13.1
| Основные функции | Содержание оценки |
|---|---|
| Формирование кадровой политики | Оценка текущего состояния кадровой политики, ее согласования с целями организации, стратегией ее развития, оценка степени связи кадровой политики со спецификой организации и внешними условиями |
| Планирование персонала | Оценка наличных ресурсов, целей и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале, анализ штатного расписания, степени его обоснованности, анализ изменений кадрового потенциала организации |
| Использование персонала | Анализ уровня занятости персонала, анализ обеспечения стабильности состава работников, изучение занятости женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых слоев населения |
| Наем и отбор персонала | Оценка используемых методов найма персонала, источников и путей покрытия потребностей в персонале, стоимости найма, оценка результативности найма, обеспеченности вакансий кандидатами, перспективного списка кандидатов, оценка результативности оценочных процедур, оценка взаимодействия организации со службами трудоустройства, учебными заведениями, местными органами власти, конкурирующими организациями |
| Деловая оценка персонала | Анализ используемых форм деловой оценки персонала, периодичность ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по ее результатам |
| Профориентация и адаптация персонала | Анализ используемых методов профориентации, оценка их эффективности, выявление и диагностика проблем, возникающих в период адаптации |
| Обучение персонала | Анализ целей и используемых форм обучения, их соответствие целям организации, изучение содержания и продолжительности обучения, оценка персонала, прошедшего обучение, оценка эффективности обучения, фактических результатов |
| Работа с кадровым резервом | Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации, оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке кадрового резерва, оценка методов работы с кадровым резервом |
| Профессиональное продвижение, деловая карьера персонала | Анализ системы продвижения персонала в организации, анализ схем замещения должностей, анализ реализации плана кадрового роста, оценка результативности методов планирования карьеры |
| Организация трудовой деятельности персонала | Анализ условий труда, техники безопасности и охраны труда, анализ состояния нормирования труда в организации, оценка эффективности организации рабочих мест, распределения работ, анализ вложений финансовых средств в эту сферу и оценка полученных результатов |
| Мотивация и стимулирование труда | Анализ используемых форм и систем стимулирования, их связи с мотивацией персонала, анализ уровня и структуры оплаты труда, оценка соответствия разработанных принципов, структуры оплаты труда целям организации |
| Трудовые отношения в коллективе | Диагностика социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации, сопротивления переменам, диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня соответствия целям и специфике организации |
Таблица 13.2
| Функции | Показатели эффективности (результативности) |
|---|---|
| Реализация политики управления персоналом | Оптимизация численности сотрудников, проводимая с целью совершенствования организационно-функциональной структуры предприятия, уменьшения количества работников и повышения доли квалифицированного труда, внедрение положения о работе с сотрудниками, имеющими высокий потенциал, с целью их выявления и развития, а также планомерной подготовки и закрепления на предприятии квалифицированных кадров, формирование на предприятии квалифицированных кадров, формирование на предприятии кадрового резерва из наиболее перспективных сотрудников, обучение менеджеров по программе подготовки управленческих кадров с целью обеспечения предприятия специалистами в области руководства и организации производства |
| Организация труда персонала и мотивация | Средний уровень заработной платы по категориями персонала и средний уровень выплат по компенсациям и социальным льготам, отклонение среднесписочной численности персонала предприятия от плановой, отклонение фонда оплаты труда от бюджета, производительность труда |
| Обеспечение потребности в персонале | Рейтинг привлекательности предприятия как работодателя на рынке труда, процент внутреннего заполнения вакансий, процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений, средние расходы на наем одного работника |
| Управление составом сотрудников | Средний возраст сотрудников, образовательный уровень сотрудников, средний стаж работы, коэффициент текучести по категориям персонала, отношение уволенных по собственному желанию или за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочному числу работников |
| Адаптация персонала | Процент уволившихся работников со стажем менее 3-х лет, процент сотрудников, довольных проводимыми социальными программами |
| Развитие персонала | Процент сотрудников, включенных в оперативный и стратегический кадровый резерв (в идеале их количество должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом), процент уволившихся из числа кадрового резерва (в идеале – нулевой, так как подготовка резервистов связаны со значительными финансовыми затратами, соответственно их увольнение влечет материальные и временные потери), процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва, процент текучести кадров среди работников с высоким потенциалом, доля тех, кто вносит рационализаторские предложения (чем она больше, тем лучше, так как это позволяет совершенствовать технологию производства), количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами |
| Оценка персонала | Процент специалистов, прошедших аттестацию, количество работников, которые прошли психофизиологическую диагностику (по категориям). Ее целью является анализ соответствия личностных и профессиональных качеств сотрудников требованиям должности и условиям труда. Диагностика используется для оценки кандидата на замещение вакантной должности, а также его потенциала для включения в кадровый резерв |
| Обучение персонала | Процент тех, кто прошел обучение (по видам курсов), средний объем затрат на развитие одного человека (по категориям) |
| Развитие корпоративной культуры | Уровень удовлетворенности состоянием организационной культуры, коэффициент стабильности кадров – отношение доли персонала со стажем работы на предприятии от 5 лет и более к общему числу сотрудников |
Данный подход позволяет оценить систему управления персоналом в динамике за ряд лет по различным критериям, представленным в табл. 13.3.
Таблица 13.3
| Критерий | Параметры |
|---|---|
| 1. Наличие персонала | 1.1 Укомплектованность штатов, %: - руководители, специалисты, служащие - рабочие |
| 2. Компетенция персонала | 2.1 Доля производственных дефектов по причине низкой квалификации персонала, % 2.2 Распределение персонала по уровню образования, % - (руководители, специалисты, служащие / рабочие) - высшее, среднее специальное, среднее, базовое 2.3 Выполнение плана обучения кадров, % |
| 3. Удовлетворенность персонала | 3.1 Коэффициент текучести кадров: - руководители, специалисты, служащие - рабочие 3.2 Доля увольнений по инициативе работников, % 3.3 Уровень среднемесячной заработной платы, минимальный потребительский бюджет |
| 4. Эффективность использования персонала | 4.1 Рост производительности труда |
| 5. Влияние состояния инфраструктуры на дефектность выпускаемой продукции | 5.1 Доля производственных дефектов по причине несоответствующего состояния инфрастуктуры, % |
| 6. Состояние основных средств | 6.1 Коэффициент годности основных средств 6.2 Коэффициент износа основных средств 6.3 Коэффициент обновления основных средств 6.4 Коэффициент фондоотдачи |
| 7. Влияние производственной среды на дефектность | 7.1 Доля производственных дефектов по причине несоответствия производственной среды, % |
| 8. Культура производства | 8.1 Оценка культуры производства, баллы |
| 9. Травматизм на производстве | 9.1 Коэффициент частоты 9.2 Коэффициент тяжести |
Некоторые специалисты считают, что оценку эффективности управления персоналом целесообразно производить по трем позициям:
- оценка организации управленческого труда;
- анализ технологии управления персоналом;
- анализ качества управления персоналом.
По мнению данных авторов, систему показателей эффективности управления персоналом следует строить на базе теории факторов производства. Производительность труда является основным показателем использования персонала и характеризует доходность производства в расчете на одного занятого. Оценка эффективности управления персоналом опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в табл. 13.4.
Таблица 13.4
| Направления анализа | Показатели |
|---|---|
| Производительность труда | Объем реализации на одного работника и его динамика Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика |
| Улучшение качества продукции, услуг | Количество рекламаций и их динамика, удельный вес брака и его динамика |
| Издержки на персонал | Общие издержки фирмы на персонал за период, доля издержек предприятия на персонал в объеме реализации за период, издержки на одного работника и их динамика |
| Эффективность управленческих программ | Затраты на отдельные направления и программы деятельности служб персонала на предприятии в расчете на одного работника, эффект воздействия отдельных программ на результативность деятельности работников и предприятия в целом |
| Социально-психологический климат в коллективе | Взаимоотношения с коллегами, климат в коллективе, взаимоотношения с руководством, взаимоотношения с общественностью |
| Уровень удовлетворенности персонала | Соответствие организационных и личных целей, коэффициент текучести персонала и его динамика, уровень абсентеизма, уровень конфликтности в коллективе, количество жалоб от работников |
Кроме того, считается, что при оценке системы управления персоналом представляет интерес и анализ качества управления персоналом, который производится в зависимости от конкретных задач, стоящих перед органом управления. Показатели анализа качества управления персоналом организации приводятся в табл. 13.5.
Таблица 13.5
| Направления анализа | Используемые критерии |
|---|---|
| Анализ степени соответствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и задачам предприятия | Последовательность, непротиворечивость целей и путей их достижения |
| Оценка качества документов, регламентирующих работу персонала | Четкость и полнота изложения, соответствие законодательству |
| Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом | Трудовые показатели работников, эффективность работы предприятия, соответствие трудовому законодательству, морально-психологический климат в коллективе |
| Оценка основных элементов организационной культуры, оказывающих воздействие на поведение работников | Состояние трудовой этики, социальнопсихологический климат в коллективе, удовлетворенность персонала работой, отсутствие жалоб, других проявлений недовольства, уровень текучести персонала, имидж предприятия в глазах клиентов, приверженность работников предприятию, трудовые показатели, состояние трудовой дисциплины и др. |
Тем не менее, несмотря на отсутствие в настоящее время устоявшейся и общепринятой методологии оценки эффективности управления персоналом в организации, дальнейший поиск оптимального сочетания методик, технологий и инструментария диагностики и оценки системы управления персоналом организации является весьма актуальным. Ведь целью анализа и оценки системы управления персоналом является получение полной, комплексной характеристики состояния трудовой сферы в организации, получение достоверной информации о ее вкладе в достижение общеорганизационных целей, а также разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом и на этой основе повышение эффективности использования кадрового потенциала организации.
При этом задачами такого анализа и оценки системы управления персоналом в организации являются:
- оценка показателей эффективности труда и его условий;
- формирование эффективной системы стратегического и оперативного планирования, контроля и учета за реализацией планов, учета движения персонала, кадровой политики;
- оптимизация кадрового состава и реорганизация структуры управления посредством внедрения более эффективных методов и процедур;
- создание в организации оптимальной организационной среды восприятия изменений на функциональном и административных уровнях подчинения и функционального взаимодействия;
- повышение эффективности информационных потоков кадровой системы;
- оценка работы кадровых служб, включая уточнение обязанностей и ответственности работников, их вклада в эффективность деятельности организации.
Также необходимо выделять следующие задачи:
- выявление меры соответствия желаемого и действительного состояния кадрового потенциала в разрезе стратегических задач организации;
- выявление проблем в сфере управления персоналом, препятствующих эффективному развитию организации;
- повышение эффективности затрат на персонал;
- повышение конкурентоспособности организации на рынке труда.
Таким образом, для оценки эффективности всей системы управления персоналом в организации необходимо первоначально проанализировать существующую систему управления персоналом, для чего необходимо провести следующие этапы анализа:
- анализ обеспеченности организации трудовыми ресурсами;
- анализ использования рабочего времени;
- анализ производительности труда;
- анализ оплаты труда в организации и эффективности использования средств на оплату труда.
Далее на основании проведенного анализа кадрового обеспечения, анализа использования рабочего времени, производительности труда, а также анализа оплаты труда и эффективности средств на оплату труда проводится оценка эффективности системы управления персоналом в организации.
Исходные данные для оценки эффективности системы управления персоналом в организации:
1. Объем произведенной продукции в сопоставимых ценах, руб.
2. Среднесписочная численность работников, чел.
3. Работники основной деятельности:
3.1 Рабочие
3.2 Служащие
3.2.1 Руководители
3.2.2 Специалисты
4. Удельный вес в общей численности работников основной деятельности, %:
4.1 Рабочих (п.3.1 х 100 / п.3)
4.2 Служащих (п. 3.2 х 100 / п.3)
4.3 Руководителей (п. 3.2.1 х 100 / п.3)
5. Соотношение рабочих и служащих, чел. / чел. (п. 3.1 / п. 3.2)
6. Удельный вес работающих, имеющих образование, %:
6.1 Высшее
6.2 Среднее специальное
6.3 Профессионально-техническое
6.4 Общее среднее
6.5 Общее базовое
7. Обучено работников всего, чел.
8. Удельный вес работников, прошедших обучение, % (п. 7 х 100 / п. 2)
9. Текучесть персонала, %
10. Средний возраст работающих, лет
11. Календарный фонд рабочего времени, чел.-дн.
12. Отработанное время, чел.-дн.
13. Коэффициент фонда рабочего времени (п.12 / п.11)
14. Неявки по болезням, чел.-дн.
15. Неявки по болезням в расчете на одного работника, дн. (п.14 / п.2)
16. Потери рабочего времени, чел.-дн.
17. Потери рабочего времени в расчете на одного работника, дн. (п.16 / п.2)
18. Численность работников, совершивших прогулы и др. нарушения трудовой дисциплины, чел.
19. Удельный вес работников, совершивших прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины, % (п. 18 х 100 / п. 2)
20. Число случаев прогулов и других нарушений трудовой дисциплины
21. Уровень трудовой дисциплины, число нарушений / чел. (п. 20 / п.2)
22. Отработано сверхурочно, чел.-ч.
23. Среднее число работы одного рабочего основной деятельности, дн. (п.12 / п. 3.1)
24. Средняя продолжительность рабочего дня, ч.
25. Среднегодовая выработка работника основной деятельности в сопоставимых ценах, руб. (п.1 / п. 3)
26. Среднечасовая выработка рабочего в сопоставимых ценах, тыс.руб.
27. Фонд заработной платы, руб.
28. Среднемесячная заработная плата работника, руб. (п.27 х 100 / п.2 х 12)
29. Расходы на социальную защиту работников, руб.
30. Расходы на профессиональное обучение, руб.
31. Расходы на одного работника, прошедшего профессиональное обучение, руб.
32. Расходы на культурно-бытовое обслуживание, руб.
33. Выпуск продукции на 1 руб. заработной платы, руб. (п.1 / п.27)
34. Удельный вес заработной платы в объеме произведенной продукции, % (п.27 х 100 / п.1)
35. Соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы,%
36. Среднегодовая стоимость основных фондов, руб.
37. Фондовооруженность работников, руб./чел. (п. 36 / п. 2)
38. Прибыль от реализации продукции, руб.
39. Прибыль на одного работника, руб. (п. 38 / п. 3)
Перечисленные показатели сводят в таблицу следующего вида (табл. 13.6).
Таблица 13.6
| Наименование показателей | Год | Изменение,% | Отклонение | ||
|---|---|---|---|---|---|
| базовый | отчетный | абсолютное | относительное,% | ||
На основании данных, представленных в табл. 13.6, делаются выводы о динамике основных показателей эффективности системы управления персоналом в организации. Кроме того, из такой таблицы видно, какие показатели оказывают положительное влияние на систему управления персоналом, а какие, наоборот, - отрицательное. Далее в ходе оценки необходимо систематизировать полученные результаты, то есть рассчитать интегральный коэффициент эффективности системы управления персоналом, который и позволит сделать окончательный вывод об эффективности функционирования действующей в организации системы управления персоналом. Взаимосвязь аналитических данных с учетом коэффициентов значимости каждого параметра можно представить следующим образом:
Кэсуп = 0,112*Краб+0,193*(1-Ктек)+0,187*Кфрв+1,342*Вч+0,335*(1-Кфзп),
где Кэсуп - интегральный коэффициент эффективности системы управления персоналом на предприятии;
Краб - удельный вес рабочих в общей численности промышленнопроизводственного персонала;
Ктек - коэффициент текучести;
Кфрв - коэффициент использования фонда рабочего времени;
Вч - значение среднечасовой выработки рабочего;
Кфзп - доля заработной платы в объеме произведенной продукции.
Сравнение данного интегрального показателя, рассчитанного за несколько лет, позволяет сделать вывод о динамике эффективности системы управления персоналом в организации в целом, позволяет обосновать необходимость разработки и осуществления конкретных мероприятий, направленных на повышение эффективности действующей в организации системы управления персоналом.
В процессе анализа системы управления персоналом в организации изучаются: движение персонала и обеспеченность им организации, эффективность использования рабочего времени, динамика производительности труда, а также эффективность расходования фонда заработной платы. Обеспеченность организации трудовыми ресурсами необходимо знать для выявления возможностей совершенствования системы управления персоналом, связанных с высвобождением персонала на отдельных участках производственного цикла в результате совершенствования условий труда, или для определения дополнительной потребности в кадрах заданного профессионально-квалификационного уровня.
Кроме того, в любой организации постоянно происходят изменения списочного состава работников, связанные с приемом на работу и увольнением, то есть оборот персонала. Однако слишком частая замена работников приводит к простоям оборудования, снижению производительности труда и качества работы, дополнительным затратам, необходимым для увольнения и найма, обучения вновь принятых сотрудников, поэтому необходимо проанализировать движение работников, причины их увольнения и на основании этого разработать пути совершенствования системы управления персоналом в организации.
Анализ обеспеченности персоналом дополняется анализом использования рабочего времени, так как анализ кадрового обеспечения организации не позволяет сделать вывод о полноте использования рабочей силы и эффективности системы управления персоналом. Кроме того, условием анализа обеспеченности трудовыми ресурсами является также сопоставление его результатов с оценкой производительности труда. При этом анализ эффективности использования фонда рабочего времени позволяет дать характеристику экстенсивного использования персонала, а анализ производительности труда - интенсивного.
Помимо этого, сотрудники за свою работу получают заработную плату, то есть плату за результаты труда, которые принесли работодателю прибыль. Однако заработная плата является не только платой за труд, она также выражается и в стимулирующем воздействии на персонал. Поэтому анализ эффективности использования фонда заработной платы позволяет оценить в некоторой степени систему стимулирования, действующую в организации, а значит, и эффективность системы управления персоналом в целом.
В целом комплексный анализ всех трудовых показателей позволяет оценить экономическую эффективность труда на уровне организации и ее структурных подразделений, оценить эффективность применяемых способов и методов работы с персоналом, а также разработать мероприятия по реструктуризации и антикризисному управлению персоналом в организации.
Кроме того, получаемые в ходе анализа кадрового обеспечения организации, использования рабочего времени, производительности труда и оплаты труда и эффективности использования средств на оплату труда результаты позволяют проводить оценку действующей в организации системы управления персоналом, для чего необходимо определять интегральный коэффициент эффективности системы управления персоналом за ряд лет.
Оценка работы службы управления персоналом предприятия
Оценка деятельности кадровой службы – это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами кадровой деятельности и для соотнесения их результатов с итогами деятельности предприятия (целями предприятия).
Оценка эффективности отдельных программ управления персоналом базируется на определении того, насколько хорошо чувствует себя фирма в достижении своих целей и выполнении задач.
Условиями эффективной работы службы персонала являются:
- ориентированность на цели организации;
- соответствие состоянию внешней среды;
- совместимость с организационной культурой;
- внутренняя целостность;
- участие руководства организации;
- наличие мотивированных и квалифицированных специалистов.
Критерии оценки деятельности служб управления персоналом могут быть сгруппированы следующим образом:
1) показатели степени соответствия. Они подразделяются на:
- субъективные показатели (степень сотрудничества подразделений фирмы с кадровой службой, мнение линейных менеджеров об эффективности службы УП, готовность к сотрудничеству со всеми работниками при решении проблем и разъяснении политики фирмы, доверительность взаимоотношений с работниками, быстрота и эффективность реакций на адресуемые службе УП запросы, качество услуг, оказываемых службой УП другим подразделениям фирмы, качество информации и советов, выдаваемых службой УП высшему руководству, удовлетворенность работников);
- объективные показатели (степень реализации службой УП стратегии поддержки планов руководства в отношении человеческих ресурсов, положительные действия по достижению целей, среднее время выполнения заявок, требований, отношение бюджета службы УП к численности обслуживаемого персонала).
2) экономическая эффективность:
- отношение стоимости рабочей силы к полученному результату;
- стоимость оцениваемой программы управления персоналом на одного работника;
- эффект от внедрения тех или иных мероприятий в области управления персоналом и др. показатели.
3) степень удовлетворенности работников:
- удовлетворенность работников деятельностью службы управления персоналом (например, обучением, оплатой, премиальными, служебным продвижением);
- удовлетворенность работника своей работой.
4) косвенные показатели эффективности работы службы управления персоналом:
- текучесть кадров;
- абсентеизм;
- брак (например, по причине плохого качества продукции);
- прочие показатели качества труда;
- частота заявок о переводе на другую работу;
- количество жалоб;
- безопасность труда и количество несчастных случаев.
Еще один метод оценки службы управления персоналом – метод, базирующийся на обзоре мнений работников. Мнения обобщаются письменно с помощью анкет (обычно проводится в анонимной форме).
Условия эффективного обзора:
- четко заданные цели;
- вопрос составлены профессионально;
- убежденность работника в том, что работодатель искренне заинтересован узнать правду и последует предложениям, даваемым сотрудниками;
- сохранение конфиденциальности данных.
Основные темы, рассматриваемые в обзорах:
- отношение к условиям работы (физические условия труда, график и планирование работы, назначения и возможности, требования к работе, безопасность работы, время работы, межличностные отношения, адекватность обучения и др.);
- отношение к компенсациям и вознаграждениям (заработная плата, премии, продвижения, статус и признание и др.);
- отношение к руководителю (возможности коммуникации, квалификация и возможности руководителя, стиль руководства);
- отношение к работодателю (кадровая политика, коммуникации, общая репутация, отношение к профсоюзам).
Обзор проводится, как правило, с привлечением внешнего консультанта. Никто из нанимающей стороны не видит данных в анкетах или заполненных служащими анкет.
Метод оценки согласно ответам на вопросник является разновидностью предыдущего метода. Здесь служба управления персоналом составляет вопросник – список важнейших видов кадровой работы, которые должны будут оценить. Пункты этого списка группируются по направлению кадровой деятельности:
- отношения на предприятии;
- безопасность и санитария;
- коммуникации;
- кадровое планирование;
- обучение и профессиональный рост;
- практика управления персоналом;
- практика администрирования;
- политика заработной платы и др. темы.
Хотя вопросник и несложно подготавливать, трудно интерпретировать ответы: одни виды деятельности могут быть важнее других, результаты в разных группах могут быть различными.