Оплата труда и компенсации

Понятие компенсационного пакета

Компенсационный пакет – это стимулирующий набор льгот, выплат, гарантий, компенсаций, предоставляемых предприятием своим работникам. Формы и виды компенсационных выплат, или оплаты труда, (компенсации со стороны организации трудовых затрат работника) зависят от многих факторов, определяющими среди которых являются:

• наличие возможностей по расходам на содержание персонал;
• политика предприятия в отношении персонала;
• восприятие персонала руководством организации;
• система взаимоотношений персонала и администрации;
• особенности текущего периода развития предприятия;
• текущие и перспективные цели и проблемы организации;
• традиции и прецеденты в организации систем вознаграждения;
• влияние окружающей среды;
• организационно-правовая форма предприятия и степень свободы в выборе средств компенсации;
• государственная политика в сфере труда и занятости;
• рыночная ситуация по товарам и услугам предприятия и по рабочей силе и т.п.

Прежде чем подробно рассмотреть эти элементы, введем ряд необходимых понятий.

Мотиваторы

Нематериальные мотиваторы – это различные блага, льготы и поощрения, предоставляемые наемному работнику без выплат наличных денег.

Условно нематериальные мотиваторы разделяют на три группы:

• группа А – мотиваторы, не требующие инвестиций компании;
• группа Б – мотиваторы, в которые осуществляются инвестиции компании, их распределение безадресное, независящее от трудового вклада работника;
• группа В – мотиваторы, в которые осуществляются инвестиции компании, их распределение адресное в зависимости от трудового вклада работника.

Рассмотрим подробнее состав каждой группы мотиваторов.

Мотиваторы группы А:

1) поздравление с днем рождения. Наиболее типичные процедуры здесь:

• ежемесячно, на видном месте на предприятии вывешивается список «новорожденных», список составляется по календарным дням, с указанием полных Ф.И.О. и должности;
• само поздравление – теплые слова благодарности и пожелания, цветы, сувениры или памятные подарки (деньги сдают все);
• празднование юбилея в официально-деловом или творческом, свободном стиле;
• день рождения первого лица – неформальное общение топменеджеров, руководителей среднего звена, часто и всего персонала;

2) внутрифирменная «витрина успехов» – подведение итогов по количественным и качественным показателям работы предприятия и его подразделений (сроки могут быть различными – месяц, квартал, год и т.п.);

3) «терапия образом» или «легенды компании». Если компания работает от пяти лет, целесообразно определить «ветеранов», выделить, кто из работников уже попал в разряд «легенд», сфотографировать и поместить на «витрину успехов»;

4) похвала. Как говорится, «похвала вскармливает успех». Достойная и дозированная похвала мотивирует развитие сильных сторон личности или коллектива, долго хранится в памяти, и все работники о ней знают.

Мотиваторы группы Б:

1. организация питания за счет фирмы;
2. обеспечение наемных работников единимыми проездными;
3. организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка);
4. предоставление спецодежды (униформы) на конкретных рабочих местах;
5. улучшение организационно-технических условий на рабочих местах:
   • модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и т.п.);
   • совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, устранение шума, вибрации, загазованности и т.п.);
   • улучшение дизайна и другие эстетические моменты (оформление офиса, рабочего места, мебель);
6. профессиональный и квалификационный рост персонала (наставничество, обучение у коллег и внешних консультантов). Для рабочих можно устраивать конкурсы профессионального мастерства;
7. банкет в ресторане в связи с днем рождения фирмы, Новым годом, 8 марта и т.п. Если на банкет можно прийти вдвоем, то это и «похвала» и эффективный способ «завербовать» на сторону компании жену/мужа. Нельзя на таких вечерах «одаривать» заместителей и менеджмент (это следует делать в деловой обстановке). Здесь же стоит благодарить и уделять внимание основному персоналу;
8. предоставление права на укороченный рабочий день, неделю, а также права на скользящий, гибкий график.

Мотиваторы группы В

1. право на получение ссуд;
2. предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования;
3. учеба за счет фирмы;
4. продажа самортизированного ценного оборудования по льготным ценам (автомобиль, компьютер, например);
5. оплата проезда к месту отдыха (полностью или частично);
6. предоставление служебного автотранспорта;
7. оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия за счет средств фирмы.

Какова «дозировка» материальной и моральной составляющей? К мотиваторам группы А ограничений нет. Мотиваторы групп Б и В следует рассматривать как долгосрочные инвестиции, дающие положительный эффект, и определять их размер с позиций «затраты – выгоды».

Признаки неэффективного компенсационного пакета:

• возрастает текучесть, при этом в первую очередь увольняются наиболее квалифицированные и опытные специалисты;
• в оплате труда преобладает «уравниловка», освобождающиеся рабочие места занимают внешние работники, как правило более низкой квалификации (их устраивает уровень оплаты и уравниловка);
• показатели, характеризующие бизнес-процессы, ухудшаются: снижается валовой оборот, маржинальный доход, производительность труда. Меняются и косвенные показатели, например, процент фонда оплат труда в себестоимости и др.;
• ухудшается морально-психологический климат; неформальные лидеры открыто призывают к увольнению, разрушают имидж компании, позиционируют конкурентов.

Признаки эффективного компенсационного пакета:

• снижение зарплатоемкости;
• рост производительности труда (на рабочем месте, в подразделении, фирме);
• повышение эффективности инвестиций в базовую заработную плату (занятость, сложность и ответственность);
• повышение эффективности инвестиций в фонд премирования (показатели качества продукции, количества продукции);
• повышение дисциплины (трудовой, производственной, технологической);
• улучшение морально-психологического климата (отношение работника к рабочему месте, руководителям, совету директоров, имиджу компании и т.п.);
• улучшение показателей качества и движения персонала (ротация, стаж, воспроизводство, текучесть и др.)

Факторы, влияющие на размер и содержание компенсационного пакета

Размер, содержание и структура компенсационного пакета для каждой организации определяются индивидуально, а внутри компании динамичны во времени. Факторы индивидуальности компенсационного пакета –

вид конечной продукции фирмы, размер фирмы и структура персонала, количество звеньев управления основным производством, психотип руководителя фирмы и стиль руководства. Факторы общности компенсационного пакета – уровень развития российского (регионального) рынка труда, единая государственная законодательная база налогообложения, общность материальных и моральных ценностей среди наемных работников одной профессиональной группы региона «цеховой менталитет».

На абсолютную величину компенсационного пакета влияют три фактора:

1) традиционное соотношение в оплате труда высоко и низкооплачиваемых работников. Международный опыт выделяет 4 модели. Умеренная модель действует в развитых странах Запада и Японии, для которых свойственна консолидация, социальный патернализм, общее благосостояние. В Швеции это соотношение составляет 3:1, в Японии, Дании – 4:1. Различия обусловлены экономическим и образовательным уровнем работника;

• умеренно-полярная модель действует в развивающихся странах, для которых характерна социальная устойчивость – 10-15:1. Различия обусловлены стимулированием эффективного отечественного производителя, стимулированием иностранных инвестиций;
• сверхполярная модель действует в слаборазвитых странах и составляет 20-30:1. Различия обусловлены падением эффективности производства, бартерными сделками, несовпадением интересов работодателя и наемного работника;
• нерыночная эгалитарная модель (Куба, КНДР, соотношение 3:1);

2) уровень конкуренции и соперничества на региональном рынке, отрасли, рыночной нише. Борьба фирм и работодателей идет в двух направлениях: по удовлетворению спроса на продукцию и по закреплению успешных работников;

3) финансовое положение фирмы и ее отношение к инвестициям в персонал. Самое эффективное размещение капитала – инвестиции в развитие персонала. Самая большая потеря – вложение в персонал, который уходит из организации.

Формы и системы оплаты труда

Основной формой реализации материальных стимулов является заработная плата. Традиционные отечественные формы оплаты труда – повременная, когда основная зарплата работника пропорциональна отработанному им времени, и сдельная, когда зарплата пропорциональна количеству изготовленной продукции. Система заработной платы отражает взаимосвязь ее элементов: тарифной части, доплаты, надбавок, премии.

Выделяют повременно-премиальную систему, сдельно-премиальную, повременную с нормированным заданием, аккордную и т.п.

Системы оплаты труда многих современных предприятий представляют собой изобретения, «ноу-хау» самих предприятий. Общая тенденция – расширение систем повременной оплаты труда с нормированным заданием и премией к базовой зарплате до 50% за вклад в увеличение доходов фирмы или за достижение иных показателей, отражающих наиболее актуальные для фирмы проблемы и стимулирующие усилия по их решению.

При выполнении нормированного задания на 100% в предусмотренные сроки повременный заработок равен заработку сдельному.

Оклады специалистам и служащим устанавливаются по принятой на предприятии системе тарифов, отраженной в штатном расписании, принятой по договору между работодателем и работниками. Индивидуальность набора профессиональных и личностных качеств работника отражается в трудовом соглашении (контракте) работника. Систематическая аттестация работников и перезаключение коллективных договоров и соглашений позволяет отразить изменения, произошедшие в факторах, влияющих на оплату труда Оценка индивидуальных достижений специалиста производится и с использованием системы надбавок и премий. По западным определениям, надбавка выплачивается чаще за личный вклад в разработку новой продукции, принесшей прибыль, и имеет форму ройялти, т.е. выплачивается ежемесячно в течение периода получения сверхприбыли от новинки. Премия, по сути, - паушальный платеж, единовременно осуществляемый за получение фирмой экономического эффекта. Паушальный платеж – единовременное вознаграждение за право пользоваться предметом лицензионного договора до того, как получен экономический эффект (прибыль) от его использования. Паушальный платеж представляет собой по существу цену лицензии.

К примеру, надбавки и премии работникам функциональных подразделений могут устанавливаться за снижение сверхнормативных запасов ресурсов, привлечение поставщиков и клиентов, расширение объемов продаж, экономию на сделках, договорах, заключение выгодных сделок и т.п. Отдельным служащим могут устанавливаться надбавки за выполнение срочных работ, совмещение функций, освоение новых методов работы и технических средств, за добросовестное выполнение заданий повышенной сложности и т.п. Для творческих личностей тенденция в оплате трудаприближение ее к гонорарной форме.

Оплата труда руководителя обычно устанавливается в его контракте и является конфиденциальной информацией. Кроме оклада или вместо оклада, руководитель может получать долю от полученной прибыли в размере установленного процента или в зависимости от достигнутых результатов по показателям, влияющим на благополучие фирмы и зависящих непосредственно от руководителя. Для руководителей и специалистов обычно устанавливаются премии за выполнение отдельных этапов работ и работы в целом.

Традиционная схема структуры доходов работника может быть представлена следующим образом:

1. Оплата по тарифным ставкам и окладам. Устанавливается на основе тарифных договоров с учетом тяжести труда, содержания, ответственности, условий труда, квалификации, опыта, рыночной ситуации, уровня цен на предметы потребления и т.д.

2. Рыночный компонент. В нем отражаются результаты переговоров работника и работодателя относительно оплаты за труд с учетом уровня спроса на труд, предлагаемый работником.

3. Доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда, за воздействие независящих от фирмы факторов, таких, как инфляция и рост цен, за работу в вечернюю и ночную смену, с повышенной интенсивностью и т.п.

Компоненты 2 и 3 не зависят от сотрудника, отражая внешние по отношению к нему аспекты трудовой деятельности.

4. Надбавки: так называемый «сдельный приработок», когда производительность труда выше нормы, за работу меньшей численностью, за личный вклад в рост эффективности, прибыли, за стабильно высокое качество работ, выполнение срочных и ответственных заданий.

5. Премии: за качественное и своевременное выполнение договоров и отдельных этапов, за высокие достижения по итогам года, за изобретения и рационализаторские предложения, за освоение нововведений.

Выплаты по компонентам 4 и 5 непосредственно зависят от достижений работника. Часть этих выплат может осуществляться из фонда руководителя.

6. Социальные выплаты возможны по широкому кругу видов.

7. Дивиденды – доход по акциям предприятия, принадлежащим его сотрудникам; зависит от вида ценных бумаг, принадлежащих работнику, доходов фирмы и решения собрания акционеров по распределению доходов.

Согласно современным методикам по осуществлению бухгалтерского учета на предприятиях, в состав расходов на оплату труда в структуре себестоимости включаются:

1. Выплаты заработной платы за выполненную работу, исходя из сдельных расценок, тарифных ставок и должностных окладов в соответствии в принятыми на предприятии системами и формами оплаты.
2. Надбавки и доплаты к тарифным ставкам и должностным окладам, в т.ч. за совмещение профессий, расширение зон обслуживания.
3. Премии рабочим, руководителям, специалистам и другим служащим за производственные результаты, в т.ч. за экономию ресурсов.
4. Дополнительная зарплата (за неотработанное время при исполнении государственных и общественных обязанностей, дополнительные отпуска учащимся, сохранение среднего заработка во время учебы с отрывом от производства) и другие расходы.

В состав себестоимости включаются также вознаграждения за изобретательство, рационализацию и т.п.

Из прибыли, согласно учредительным документам, могут быть образованы фонды развития, потребления, страхования, или резервный.

В странах с развитым рынком применяются различные, зачастую оригинальные системы оплаты и стимулирования труда, причем на одном предприятии могут действовать свыше 10 систем одновременно, отражая специфику труда и значение подразделения в достижении тех или иных конечных результатов фирмы. А.А. Жданов называет в качестве основных следующие:

• система Линкольна, основанная на участии персонала в прибылях (и, естественно, убытках) корпорации, на выплате персоналу определенной доли прибыли, что стимулирует деятельность по увеличению доходов фирмы;
• английская система договоров о производительности, когда рост зарплаты прямо пропорционален росту производительности труда и не имеет ограничений;
• система участия в капитале, когда акции предприятия распространяются среди его работников на льготных условиях, и доход на акцию, размер дивидендов определяет личный доход работника;
• система участия в росте производительности труда- вышеупомянутая английская система и система Скэнлона;
• система участия работников в результатах снижения издержек производства- система Раккера;
• система участия в экономии живого труда, снижении трудозатрат
• система Импрошейр.

По системе Скэнлона определяется в качестве базового коэффициента доля допустимых для фирмы расходов на рабочую силу, на оплату труда в объеме реализованной продукции. Сравнение уровня фактических издержек на оплату труда в реализованной продукции с базовым коэффициентом позволяет определить размер премии или сверхнормативного ущерба. Премия делится между коллективом работников и администрацией обычно в соотношении 75 : 25, а ущерб покрывается из резервного фонда, который также создается из фонда оплаты труда. Пример расчета премии по системе Скэнлона приводится в табл. 12.1

По системе Раккера рассчитывается доля зарплаты в чистой продукции (норма Раккера). Экономия расходов на оплату труда по сравнению с нормой Раккера выплачивается персоналу в соотношении 50% администрации, 50% - остальным работникам.

Таблица 12.1

В системе Импрошейр для каждого вида продукции определяется норма трудозатрат и базисный коэффициент производительности. По завершении отчетного периода рассчитывается фактическая производительность труда, превышение которой над базовой в пределах до 30% премируется, а свыше 30% приводит к пересмотру норм, но при этом повышение норм «выкупается» фирмой, т.е. работникам выплачивается единовременная премия.

Дж. Харрингтон приводит примеры систем и форм признания заслуг работников, в число которых, кроме вышеперечисленных материальных компенсаций и льгот, включает моральные стимулы:

1. общественное признание индивидуальных достижений – продвижение по службе, разработка и реализация личного плана развития работника, предоставление кабинета большего размера и с лучшим видом из окна, командировки на предприятия- заказчики, публичная оценка достижений, вручение ценного подарка, предоставления места парковки автомобиля вблизи от входа в корпорацию, публикация статьи с признанием заслуг работника в местной прессе, поручение выполнения почетных заданий, вручение почетных значков, установление пластинки с именем передовика у входа в компанию и т.п.;

2. общественное признание достижений группы – статьи с фотографией группы в местной прессе, организация обеда в честь группы, в том числе с участием высшего руководства фирмы, организация семейной поездки за город для группы, участие всей группы в конференции, благодарность руководства, вручение сувениров, помещение на «доску почета» у входа в фирму фамилий всех членов группы и т.п.;

3. личное признание, выраженное работнику со стороны руководства фирмой в форме благодарности сразу по завершении важной работы, письма с благодарностью, высылаемого на дом, в форме резолюции на документе, подготовленном сотрудником, в форме открыток, посылаемых руководителем к значительным датам в жизни сотрудника с неформальным благодарственным текстом и т.п.

Отечественные бестарифные модели оплаты труда представляют собой индивидуальные разработки конкретных предприятий, основанные на собственных принципах группировки персонала и уровня его квалификации. Эти системы позволяют использовать в качестве фондообразующих различные показатели, достижение которых составляет группу актуальных интересов предприятия, и сочетать в оплате за труд как оценку личных достижений работников, так и степень их участия в образовании капитала собственной фирмы. В основе бестарифной системы оплаты труда лежит разработка «вилок» соотношений в оплате труда разного качества для работников выделяемых категорий, при этом точка в рамках вилки, конкретный коэффициент, устанавливаемый работнику по результатам его труда за истекший месяц, аналогична по значению коэффициенту трудового участия. Заработанный за месяц коллективом фонд оплаты труда делится на сумму коэффициентов, установленных в истекший период всем работникам, тем самым определяется «стоимость» одного балла коэффициента. Зарплата отдельного работника получается при умножении «стоимости» одного балла коэффициента на установленный ему коэффициент. Чем лучше коллективные результаты работы, т.е. чем выше фонд оплаты труда (ФОТ) коллектива, тем больше весомость одного балла коэффициента. Пример сетки «вилок» приведен в табл. 12.2.

Таблица 12.2

И - исходная квалификационная группа, в которую входят работники самой низкой квалификации для данного предприятия (уборщики, грузчики и т.п.).

Варианты бестарифной системы оплаты труда включают расчеты относительно устанавливаемого минимального прожиточного уровня, а «вилки» коэффициентов разрабатываются с учетом этой исходной величины, или разработку сеток размеров заработной платы работников на единицу ФОТ. Для учета доли, приходящейся на капитал, вложенный работником в предприятие, можно использовать простой расчет дивидендов, а можно размер вклада в капитал предприятия использовать как один из фондообразующих показателей, сложив его с оплатой за конкретный трудовой вклад работника в конечные результаты.

В американской компании 3М разработана и действует система стимулирования, основанная на описании трудовых функций (что надо делать на данном рабочем месте), установлении места работника в рамках организационной структуры предприятия и установлении уровня по оплате труда в зависимости от должностного уровня и индивидуальных достижений. Должностной уровень определяет размер базовой оплаты труда, а сам уровень зависит от агрегированного показателя, значение которого отражает некоторое количество существенных трудовых факторов.

В основе набора факторов заложена Женевская схема оценки условий труда, которая в данном случае более детализирована. В процессе описания трудовых функций квалифицированные эксперты, в число которых входит и работник, рабочее место которого описывается, и его руководитель, определяется значение факторов, составляющих агрегированный показатель. Значение этого показателя и позволяет определить относительную весомость рабочего места в сравнении с другими и установить зависящую от этого базовую зарплату.

Приведем для примера названия 10 факторов, определяющих значимость рабочего места рабочего: 1) знания, 2) профессиональный опыт,

3) рассудительность, необходимость принятия решений в нестандартной ситуации, 4) доля ручного труда, 5) ответственность за используемые комплектующие и материалы (значение фактора зависит от уровня потенциальных потерь, которые может понести предприятие в случае нерадивого отношения к предметам труда), 6) ответственность за инструменты и оборудование, 7) уровень психологической нагрузки (концентрации внимания, умственного и зрительного напряжения), 8) уровень и длительность приложения физических усилий, 9) санитарно- гигиенические условия труда, 10) вредность, травмоопасность, риск заболевания. Каждый фактор оценивается по тем или иным баллом из интервала, предусмотренного для этого фактора. Так, уровень ответственности может оцениваться в 1,0, или 1,5, или в 2,0 балла, а профессиональный опыт - величиной в интервале от 0 до 6,0 баллов. Агрегированный показатель представляет собой сумму баллов по факторам и находится в пределах от 0 до 20,4 баллов.

Для служащих агрегированный показатель разрабатывается на основе балльной оценки таких факторов, как знания и профессиональная подготовка, опыт работы, сложность обязанностей, включая необходимость творчества, ответственность за собственные ошибки, ответственность за сотрудничество и кооперацию с другими работниками, ответственность за сохранение конфиденциальной информации, условия труда.

Для управленцев к этим факторам добавляются еще фактор, связанный с видом управленческой работы и фактор, связанный с масштабом управления, т.е. числом подчиненных.

Отечественная практика распределения коллективной премии или приработка между работниками рекомендует использование коэффициента трудового участия (КТУ), позволяющего учесть вклад каждого работника в достижение общих результатов.

При применении КТУ следует учитывать следующие рекомендации:

• система КТУ индивидуальна для каждой категории работников и подразделений, что позволяет учесть специфику труда в подразделениях и на рабочих местах;
• КТУ разрабатывается и изменяется в зависимости от актуальных целей, стоящих перед организацией, что позволяет обеспечить увязку этих общеорганизационных целей с групповыми и индивидуальными;
• Положение о стимулировании, включающее описание порядка расчета коллективного приработка и премии на основе КТУ, принимается на общем собрании коллектива организации по согласованию с профсоюзной организацией и утверждается руководителем организации;
• для каждой профессионально-квалификационной группы разрабатываются системы показателей, позволяющих оценить конечные результаты труда и вклад каждого, а также основания, порядок и величина снижения и повышения уровня КТУ;
• обычно в качестве базового значения КТУ принимается единица, вокруг которой может колебаться реальная величина КТУ каждого работника;
• КТУ работника устанавливает его непосредственный руководитель, а в коллективе, работающем на условиях подряда, этот параметр еще рассматривается и утверждается собранием коллектива.

По сути, системы распределения коллективного заработка за рубежом аналогичны.

Разнообразные формы льгот и социальной защиты, учитывающие многочисленные потребности людей, предоставляет своему персоналу международная корпорация «Миннесота, Майнинг энд Мэньюфэкчуринг Компани» (компания 3М).

Перечислим формы материального вознаграждения, имеющего место в корпорации 3М, а также предусмотренные корпорацией и соответствующим образом организованные формы дополнительных стимулов, касающиеся удовлетворения различных потребностей работников.

Материальные вознаграждения: бонусы, участие в прибылях, реализация планов дополнительных выплат, отсроченные платежи (по кредитам и сбережение доходов), участие в акционерном капитале.

Дополнительные стимулы: предоставление работникам машин компании, оплата транспортных расходов работников; предоставление субсидий на питание; предоставление скидок на покупку товаров фирмы; оказание помощи в получении образования, в обучении, в том числе по оплате расходов на образование и через стипендиальные программы; поддержка ассоциации получения кредитов; поддержка и предоставление права членства в профессиональных организациях, спортивных, социальных и других клубах, помощь в организации загородных поездок и пикников; развитие и предоставление различных консультативных услуг; организация и проведение медицинских обследований, медицинского и стоматологического обслуживания; организация соревнования работников отдельных служб, в частности, службы сбыта; различные виды страхования: жизни, от несчастных случаев, членов семей работников (иждивенцев); оплата краткосрочной и долгосрочной временной нетрудоспособности и невыходов на работу по болезни и некоторым иным причинам; организация сберегательных фондов, управления сбережениями работников; реализация пенсионных программ, программ обеспечения эффективного проведения отпуска и выходного дня.