Высвобождение и увольнение персонала

Понятие высвобождения и увольнения работников. Виды увольнений

С течением времени потребность предприятия в сотрудниках меняется в результате воздействия на организацию важнейших для нее внутренних и внешних факторов. Происходит внедрение новых, современных технологий, позволяющих автоматизировать производственный процесс, предприятие перестает выпускать некоторые виды продукции, снижается спрос на услуги организации и т.п. Все это может привести к сокращению спроса не только на отдельные категории работников, но и на рабочую силу в целом. В результате возникает необходимость высвобождения персонала. Данная проблема рассматривается в работах отечественных и зарубежных авторов, ей посвящаются научно-практические конференции.

В последние годы в теоретическом и практическом менеджменте все большее внимание уделяется вопросам производительности, прибыльности и эффективности. Условия жесткой конкуренции делают повышение качества продукции при сокращении издержек главной задачей организации не только во время кризиса, но и в периоды стабильности. В 80-х годах прошлого столетия одним из широко используемых средств достижения данной цели стало сокращение численности персонала и снижение себестоимости оказываемых услуг и производимой продукции посредством высвобождения излишка работников. Но управленцам пришлось столкнуться с тем, что данный процесс не всегда позволяет достичь поставленных целей. Кроме того, увольнение требует больших затрат (определенные законодательством выплаты и компенсации, необходимость перестройки рабочего процесса и реформирования рабочей группы, расходы на устранение разногласий между сторонами трудовых отношений и др.) и влечет за собой негативные последствия для широкого круга лиц.

Процесс высвобождения персонала оказывает влияние на весь персонал организации, а не только на высвобождаемых сотрудников.

Оставшиеся на предприятии сотрудники становятся свидетелями процесса увольнения, сравнивают реальные действия администрации с провозглашаемой политикой, оценивают степень увязанности кадровой политики с интересами работников. Полученные в результате наблюдения сведения оказывают значительное влияние на трудовую мотивацию оставшихся сотрудников. В связи с этим менеджеры, ответственные за высвобождение персонала, пришли к выводу о необходимости управления этим процессом.

В случае непланового сокращения работников высокий уровень текучести кадров является индикатором неблагополучия, т.к. вызывается, в основном, серьезными недостатками в управлении персоналом в частности и предприятием в целом.

Существуют различные трактовки термина «высвобождение персонала». Так, например, под высвобождением работников понимается уход работников из организации, обусловленный ликвидацией рабочих мест или их реорганизацией, а также в связи с расторжением трудового договора или выходом на пенсию, или рассматривают высвобождение персонала как вид деятельности, который предусматривает совокупность мероприятий по соблюдению правовых норм и организационнопсихологической поддержке со стороны руководства предприятия при увольнении сотрудников.

В профильной литературе, посвященной вопросам управления кадрами принято различать понятия «увольнение» и «высвобождение».

Увольнение включает в себя только прекращение (расторжение) трудового договора или контракта между субъектами трудовых отношений (работником и работодателем). Высвобождение - более широкое понятие, включающее мероприятия, направленные на бесконфликтное кардинальное изменение условий жизнедеятельности индивидов. Этот термин означает отстранение на длительный срок или увольнение одного либо нескольких сотрудников в связи с причинами экономического, структурного или технологического характера, направленное на уменьшение числа занятых или изменение их профессионально-квалификационного состава.

Увольнение - лишь один из инструментов регулирования внутриорганизационного рынка труда. На практике возможны следующие методы сокращения численности персонала:

• перемещение сотрудников на другие вакантные места;
• прекращение найма на работу, т.е. на высвободившиеся в результате естественной текучести кадров места новые работники не принимаются (при этом чаще всего освобождаются не те места, которые планируется сократить);
• сокращение продолжительности рабочего дня или рабочей недели;
• добровольный уход на пенсию работников пенсионного возраста.

Увольнение работников влечет за собой возникновение затрат (как прямых, так и косвенных), связанных с падение производительности труда в результате ухода работников. Они складываются за счет:

• снижения производительности с момента издания приказа об увольнении (период длительностью от двух недель до месяца);
• расходов на улаживание разногласий между работником и администрацией;
• низкой производительности новых работников в период адаптации (до двух - трех месяцев);
• перерыва в рабочем стаже в период между увольнением и поступлением на новое место работы;
• расходов на обучение и адаптацию;
• реорганизации рабочей группы и рабочего процесса.

В регулировании внутреннего рынка труда организации существенную роль играет планирование сокращения работников, которое базируется на классификации видов увольнения. Критерием данной классификации является степень добровольности ухода сотрудника из организации.

Выделяется три вида:

1. увольнение по инициативе работника («по собственному желанию»);
2. по инициативе работодателя;
3. выход на пенсию.

Совокупность увольнений за дисциплинарные взыскания и по инициативе сотрудника называется текучестью кадров. Сокращение численности или штата сотрудников, их увольнение при ликвидации организации называется высвобождением персонала.

Увольнение по инициативе работника

Проще всего обеими сторонами трудовых отношений переносится уход работника по собственному желанию. В большинстве случаев такая ситуация рассматривается сотрудником положительно. Его социальная среда и профессиональная деятельность либо не претерпевают существенных изменений, либо индивид готов к подобным изменениям. Поэтому в данном случае необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала.

Статья 80 Трудового Кодекса Российской Федерации (ТК РФ) предоставляет работнику право на расторжение трудового договора, заключенного на неопределенный срок. При этом сотрудник обязан предупредить о своем желании собственника или уполномоченный им орган письменно за две недели. По истечении указанного работник вправе прекратить работу. В последний день работы работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку, другие документы по письменному заявлению работника и произвести с ним окончательный расчет.

Служба управления персоналом в этой ситуации может:

• выяснить причины увольнения и оценить различные аспекты трудовой деятельности (условия труда, стиль руководства, психологический климат и т.п.) в ходе интервью (устного или письменного);
• проконсультировать работника о его обязанностях и правах при увольнении;
• выявить недочеты в работе с кадрами в целях дальнейшего их устранения;
• предпринять попытку повлиять на решение сотрудника об увольнении.

Заключительное интервью может проводиться как в устной, так и в письменной форме. Допускается различная степень его структуризации.

Нет строгих правил, предписывающих в обязательном порядке проведение беседы с увольняющимся работником. Но достаточно опытные специалисты стараются не упустить столь важный информационный канал, т.к. собранные таким образом сведения могут быть достаточно подробными и обстоятельными, предоставляя серьезный материал для размышления.

При проведении заключительного интервью следует учесть некоторые моменты:

• оценки сотрудников субъективны, но анализ и обобщение достаточного количества таких оценок позволит получить довольно достоверную картину жизни предприятия;
• для нормального протекания беседы и получения полной информации важно установление хорошего контакта с собеседником.

Увольнение по инициативе работодателя

Данный вид увольнения чаще всего вызван сокращением персонала или закрытием организации и является неожиданным событием для любого работника.

В статье 81 ТК РФ содержится перечень оснований для расторжения трудового договора по инициативе работодателя [1]:

1. ликвидация организации, прекращение деятельности индивидуальным предпринимателем;
2. сокращение численности или штата работников организации, индивидуального предпринимателя;
3. систематическое неисполнение работником без уважительных причин своих трудовых обязанностей, если к нему ранее применялись меры дисциплинарного взыскания;
4. смена собственника имущества организации;
5. несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации;
6. однократное грубое нарушения работником трудовых обязанностей:
   1. прогул, т.е. отсутствие на рабочем месте без уважительных причин в течение всего рабочего дня (смены), а также отсутствие на рабочем месте без уважительных причин более четырех часов подряд в течение рабочего дня (смены);
   2. появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения;
   3. разглашение охраняемой законом тайны (государственной, коммерческой, служебной и иной);
   4. совершение по месту работы хищения (в т.ч. числе мелкого) чужого имущества, растраты, умышленного его уничтожения или повреждения;
   5. нарушение требований охраны труда, если это нарушение повлекло за собой тяжкие последствия (несчастный случай на производстве, авария, катастрофа) либо заведомо создавало реальную угрозу наступления таких последствий;
7. совершение виновных действий работником, непосредственно обслуживающим денежные или товарные ценности, если эти действия дают основание для утраты доверия к нему со стороны работодателя;
8. совершение аморального поступка, несовместимого с продолжением данной работы, работником, выполняющим воспитательные функции;
9. принятие необоснованного решения руководителем организации (филиала, представительства), его заместителями и главным бухгалтером, повлекшего за собой нарушение сохранности имущества, неправомерное его использование или иной ущерб имуществу организации;
10. однократное грубое нарушение трудовых обязанностей руководителем организации и его заместителями;
11. представление работодателю подложных документов при заключении трудового договора.

Законодательством предусмотрены гарантии и льготы в случае сокращения для определенных категорий работников в форме запретов и ограничений на увольнение. Сотрудники, подлежащие высвобождению, должны быть предупреждены об увольнении под расписку не менее чем за два месяца до увольнения.

Существуют следующие направления поддержки работников, высвобождаемых по инициативе администрации:

• компенсация при потере работы;
• содействие в трудоустройстве на новое место работы;
• психологическая помощь в адаптации к новому социальному статусу.

Данный вид увольнения переживается особенно тяжело, т.к. работнику грозит безработица на неопределенный срок. Организация высвобождения может либо значительно усугубить, либо смягчить сам процесс и его последствия. Увольнение должно быть оправданным и справедливым. Если увольнения неоправданы, у оставшегося персонала падает интерес к работе, в результате чего происходит снижение производительности труда. Это вызывает дополнительные расходы.

Принцип справедливого увольнения предполагает наличие у работодателя достаточной причины для прекращения с работником трудового договора (контракта) и обоснованность действий с точки зрения закона.

В последние годы стало широко распространено использование метода «золотого рукопожатия», направленного на стимулирование добровольного увольнения из организации лишних сотрудников. Суть его заключается в предоставлении дополнительных компенсационных выплат и выходных пособий намеченным на увольнение работникам. Данная политика предоставляет администрации свободу в выборе кандидатов на увольнение.

Выход работников на пенсию

Особенности выхода на пенсию по сравнению с предыдущими видами увольнения:

1. возможность планирования с высокой точностью по времени;
2. специфические изменения в личной сфере;
3. наглядность перемен в образе жизни индивида;
4. двойственная оценка работником предстоящего выхода на пенсию.

В связи с этим данному процессу в развитых странах уделяется пристальное внимание как со стороны компании, так и со стороны государства. В зарубежных фирмах с персоналом пенсионного и предпенсионного возраста проводятся такие мероприятия, как курсы подготовки к выходу на пенсию и «скользящее пенсионирование».

В зарубежных организациях широко известна практика проведения специальных курсов, в ходе которых сотрудники прорабатывают проблемы, связанные с пенсионированием, и знакомятся с особенностями этого этапа жизни. На таких курсах обсуждаются:

• медицинские проблемы;
• правовые аспекты;
• возможности активного досуга;
• экономические аспекты и др.

Метод «скользящего пенсионирования» включает комплекс мероприятий, направленных на переход к окончательному уходу на пенсию от полноценной трудовой деятельности посредством постепенного введения неполной занятости и изменений в оплате труда. Данные мероприятия во многих странах начинаются для мужчин и женщин с 60-61 или 55-56 соответственно и заканчиваются по достижении пенсионного возраста. В последствии пенсионеры могут привлекаться организацией в качестве наставников и инструкторов в процессе адаптации новых работников, обучения сотрудников и т.п.

Управление процессом высвобождения персонала

Под управлением процессом высвобождения персонала понимается целенаправленное воздействие на комплекс мероприятий по организационно-психологической поддержке со стороны администрации и соблюдению правовых норм при увольнении работников. Увольнение вызывает у сотрудников стресс и эмоционально травмирует, поэтому роль оказания людям психологической поддержки очень велика. Максимальное смягчение перехода работника в другую производственную, личностную, социальную ситуацию является основной задачей кадровой службы.

Увольнения, в зависимости от ситуации, могут быть как индивидуальными, так и массовыми.

Мероприятия, проводимые при индивидуальном увольнении сотрудников по инициативе работодателя или в связи с истечением трудового договора, включают:

• юридическую консультацию по поводу компенсаций и возникающих претензий;
• взаимодействие с будущими работодателями в целях предоставления им информации о сотруднике;
• психологическую поддержку и проведение психологических консультаций;
• переориентация сотрудников путем формирования новой системы целей, схем служебного и профессионального продвижения.

Основной акцент делается на передачу работнику сообщения об увольнении в наиболее мягкой форме и проведение консультаций по новой профессиональной ориентации.

Осуществление комплекса мероприятий проводится в три этапа:

1. подготовительный этап;
2. информационный этап;
3. консультационный этап.

В ходе подготовительного этапа:

• принимается решение о необходимости увольнения;
• формируются критерии отбора претендентов на высвобождение;
• принимается решение об увольнении конкретных работников;
• определяется правовое обеспечение принятого решения;
• разрабатывается система мероприятий по поддержке высвобождаемых сотрудников в зависимости от причин увольнения.

В случае увольнения работника за нарушения трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка администрация вправе не проводить мероприятия по поддержке, однако опытные специалисты предпочитают не упускать такой способ создания хорошей репутации работодателя.

На втором этапе до сотрудников официально доводится сообщение о высвобождении (в форме приказов и распоряжений).

В ходе третьего этапа осуществляется комплекс мероприятий по содействию уволенным работникам в поиске нового рабочего места. Он является наиболее важным в процессе управления высвобождением и включает три стадии:

1. рассмотрение неудач работы и попытка наметить новые профессиональные и личные цели;
2. формирование схемы поиска нового места работы (подготовка к собеседованию, создание необходимых документов и т.п.);
3. поиск наиболее подходящей вакансии.

Массовые высвобождения - это сокращение численности персонала в связи с ликвидацией, реорганизацией, перепрофилированием организации. При определении кандидатов на сокращение необходимо учитывать производительность их труда и квалификацию. Увольнение более квалифицированных работников незаконно.

В случае равной квалификации и производительности сотрудников для их оценки применяются дополнительные критерии. Например, преимущественным правом при сокращении могут пользоваться наименее социально защищенные работники. При этом оцениваются: стаж работы в организации, возраст, состояние работы, наличие детей и т.п.

В последние годы работодатели стали обращаться в организации, которые оказывают услуги по аутплейсменту. Аутплейсмент - это совокупность мероприятий, целью которых является сглаживание негативных последствий увольнения сотрудников, и которые включают психологическую поддержку и проведение консультаций, а также содействие в последующем трудоустройстве за счет средств бывшего работодателя. Применение данной процедуры целесообразно в случае сокращения штата, реорганизации или ликвидации фирмы.

Программа аутплейсмента включает аналитическую и практическую части. В ходе первого этапа анализируется рынок труда, определяется стоимость работника на рынке, разрабатывается план дальнейших действий по поиску работы. В ходе практической части кандидат непосредственно представляется работодателям.

Данный метод стал использоваться после окончания Второй Мировой войны и получил широкое распространение с середины 90-х годов прошлого века. В России стал применяться после дефолта 1998 года.

Применение аутплейсмента повышает лояльность персонала организации. Сотрудники доверяют администрации и не ищут работу на стороне из страха внезапного увольнения. Выбывшие работники сохраняют хорошее отношение к прежнему работодателю и охотно помогают ему (например, возможно их привлечение в качестве инструкторов и консультантов). Кроме того, данная услуга для компании дешевле, чем выплата компенсаций, достигающих размеров до шести окладов.

Процесс аутплейсмента состоит из семи этапов:

1. подведение итогов предыдущей трудовой деятельности увольняемого работника. Разрабатывается баланс возможностей работника, основанный на его личностных характеристиках (мотивации, опыт, образование, потенциальные возможности, ограничивающие факторы) и объективных условиях на рынке труда;
2. составление проектов на основе данных, полученных из баланса возможностей;
3. оценка проекта методом стратегического маркетинга. Выбирается наиболее выигрышный проект исходя из реальной ситуации на рынке труда и шансов кандидата;
4. определение стратегии поиска нового места работы;
5. обучение кандидатов методам поиска работы, навыкам межличностных контактов, психологическая подготовка;
6. вовлечение кандидата в оперативный поиск и использование средств электронно-вычислительной техники;
7. контроль действий работника, систематический анализ результатов, корректировка при необходимости плана поиска работы. Консультант обсуждает с кандидатом возникающие проблемы, анализирует предложения работодателей. Данный этап длится в течение года с момента поступления кандидата на работу.

Различают следующие формы аутплейсмента:

1. Индивидуальный (при увольнении от одного до пяти сотрудников);
2. Массовый (в случае коллективного сокращения, т.е. высвобождение цеха, бригады, завода, филиала);
3. Открытый (сотрудник оповещен о своем предстоящем увольнении, программа применяется с согласия работника);
4. Закрытый (информация об увольнении сообщается, когда подготовлена возможность перехода менеджеры высшего звена на другое место работы).

Методика анализа деятельности администрации при увольнении сотрудников

Прежде, чем начинать анализ деятельности администрации организации при увольнении сотрудников, необходимо получить информацию о том, как проходит это процесс. Сделать это можно с помощью методов:

• анкетирования;
• интервьюирования;
• наблюдения за деятельностью кадровых служб;
• изучение документации (отчетов) предприятия.

Если у нас имеется необходимая информация, можно приступать к наиболее трудоемкому этапу - непосредственному анализу. Формулируется проблемное поле организации, выделяются главные и второстепенные проблемы в исследуемой области.

Для поставленной цели предпочтительно использовать метод системного анализа. Он позволяет выявить причинные связи с помощью анализа деятельности по высвобождению персонала во взаимодействии с другими мероприятиями, происходящими в компании.

В ходе анализа деятельности администрации при увольнении персонала необходимо выяснить:

1. Уровень текучести кадров в организации, т.е. движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника своим рабочим местом или неудовлетворенностью работодателя определенным работником. Коэффициент текучести кадров рассчитывается как отношение работников, выбывших по собственному желанию или в результате нарушения трудовой дисциплины, к среднесписочной численности персонала:

Кт = Чу / Чср * 100%, (1)
где Кт - коэффициент текучести;
Чу - количество уволенных по причинам текучести;

Чср - среднесписочная численность персонала.

Чср = (Ч1 + Ч2 + … + Чn) / n, (2) brp>где Ч1, Ч2, …, Чn - численность работников на n-ую дату;
n - число дней в отчетном периоде.

Текучесть, равная 3-5% в год, называется естественной и способствует своевременному обновлению коллектива, не требуя особых мер со стороны руководства и службы управления персоналом.

Если уровень текучести высокий, необходимо выяснить причины ухода сотрудников - несовершенство в деятельности кадровых служб, или другие (задержки выплаты заработной платы, неудовлетворенность ее размером, тяжелые условия труда, неприемлемый режим работы, причины личного характера и др.).

2. Коэффициент оборота по приему характеризует долю принятых за отчетный период работников в среднесписочной численности персонала за этот же период:

Коп = Чп / Чср * 100%, (3)
где Коп - коэффициент оборота по приему;
Чп - количество принятых на работу.

3. Коэффициент оборота по выбытию характеризует долю уволенных по различным причинам за отчетный период работников в среднесписочной численности персонала за этот же период:

Ков = Чв / Чср * 100%, (4)
где Ков - коэффициент оборота по выбытию;
Чв - количество выбывших работников.

4. Коэффициент постоянного состава отражает долю сотрудников, отработавших полный год, в среднесписочной численности работников на этот год:

Кпс = Чпг / Чср * 100%, (5)
где Кпс - коэффициент постоянного состава;
Чпг - количество работников, отработавших полный год.

5. Увязать движение рабочей силы с ситуацией на рынке труда позволяет коэффициент замещения рабочей силы, определяемый по формуе:

Кзам = Чп / Чв = Коп / Ков, (6)
где Кзам - коэффициент замещения.

6. Аспект частоты правонарушений, связанных с увольнением персонала. Для этого необходимо провести анализ отдельных фактов правонарушений в данной связи и их наличие вообще.

7. Наличие не предприятии программы деятельности администрации при увольнении работников. Если такая программа отсутствует, это будет являться проблемой для фирмы. Если она имеется, важно понять ее суть, какие действия в нее включены.

По результатам анализа необходимо сделать определенные выводы, выявить проблемы и дать рекомендации по их совершенствованию.