Оценка и аттестация персонала

Оценка персонала. Основные понятия, сущность и цели оценки.

На сегодняшний день система оценки персонала является не просто стандартной процедурой, проводимой в организации исключительно для проверки соответствия практических и теоретических знаний работника занимаемой должности. Подобный комплекс мер, проводимый работниками как кадровых служб, так и руководящего звена компании позволяет также выявить трудовой потенциал сотрудника, качественно повлиять на результаты его работы и спрогнозировать дальнейшее профессиональное развитие в компании.

Оценка персонала – комплекс проводимых мероприятий, которые позволяют качественно и количественно измерить результаты труда персонала, произвести оценку их соответствия с профессиональными требованиями занимаемой должности, выявить личностные характеристики и трудовой потенциал сотрудника.

Одной из главных целей проведения оценки персонала является сопоставление профессиональных, деловых и личностных характеристик сотрудника с необходимыми объемами выполняемых работ, а также выявление уровня потенциальных качеств работника с целью его дальнейшего развития.

Также стоит обратить внимание на то, что система оценивания должна проводиться, основываясь на целях кадровой политики и стратегическом планировании в организации.

Выделяют следующие типы оценки сотрудников:

1. Постоянная оценка – реализуется в виде принятия организационно-управленческих решений
2. Периодическая оценка – чаще всего это аттестация персонала
3. Стратегическая оценка – проводится в целях соответствия развития кадрового потенциала организации сообразно ее стратегическим планам, миссии и ключевым задачам.

Система оценки персонала устойчиво связана с основными функциями управления персоналом, куда входят:

1. Подбор персонала, его расстановка на местах.
2. Мотивация сотрудников.
3. Обучение и развитие персонала
4. Управление кадровым резервом предприятия
5. Контроль и принятие управленческих решений.

Традиционно оценку персонала принято делить на две ключевые инструментальные системы:

1. Оценка компетенций персонала. Цель данной проверки является выявление таких умений, навыков и личностных особенностей, которые помогут успешно применять его ключевые знания на практике и развиваться в области своей профессии.

В данном случае руководство должно определиться, какой уровень компетенции необходим компании для реализации стратегии предприятия. На основании чего в дальнейшем создается комплексная методика оценки.

Оценка компетентности позволяет определить и проанализировать личностные характеристики сотрудника. Анализ полученных результатов способствует выявлению значимости и ценности конкретного человека в разрезе стратегических целей организации. В соответствии с этим и определяется та должность, которую впоследствии и займет данный сотрудник.

Для успешного достижения данной цели решается целый комплекс задач:

1. Сравнение и проверка соответствия профессиональных характеристик работника с критериями, которыми, по мнению руководящего звена, должен обладать сотрудник в рамках занимаемой должности.
2. Проверка соответствия оплаты труда по его результатам
3. Выявление профессионального потенциала сотрудника, раскрытие его навыков, прогноз карьеры и развития.
4. Анализ результатов, их оптимизация. Расстановка кадров на места, где в разрезе своих характеристик они будут наиболее полезны.
5. Разработка системы мотивации и стимулирования, направленная на развитие персонала в рамках занимаемой должности.

На сегодняшний день существует огромное множество методов и технологий, позволяющие объективно определить уровень компетенций персонала. Однако большинство крупных предприятий руководствуется собственной системой оценки. Применение таких методик основывается на корпоративной культуре, специфики производства и стратегии компании. Более мелкие организации же заимствуют технологии уже адаптированные под любую структуру управления, без учета какого-либо типа производства.

2. Оценка результативности персонала. Оценка результативности труда основывается на определении эффективности труда сотрудника, коллектива в деятельности организации.

Анализ показателей результативности труда помогает определить качество выполняемой работы и скорректировать его деятельность.

Чтобы произвести необходимый анализ, прежде всего, нужно определить показатели и критерии оценки. В соответствии с этим, в дальнейшем скорректировать методику оценивания с учетом специфики деятельности организации.

Для достижения достоверности и объективности результатов данной процедуры руководителю необходимо придерживаться следующих правил:

1. Для каждого сотрудника и на каждом этапе оценки придерживаться общих критериев.
2. Оценке должны подвергаться исключительно профессиональные качества работника. Личностные характеристики сотрудника анализу не подвергаются.
3. Исключение завышенных/заниженных ожиданий при проведении процедуры.
4. Обсуждение результатов как с руководителем, так и с самим работником.
5. Подготовка кадрового сотрудника к проведению оценки. Необходимо заранее составить план беседы с оцениваемым.
6. Уведомить сотрудника о предстоящей процедуре.
7. По результатам оценки необходимо провести соответствующий анализ деятельности сотрудника, скорректировать его работу для повышения его результативности.

Как правило, оценка результативности персонала на предприятии направлена на получение следующих показателей:

1. Эффективности работы системы управления персоналом в целом, т.е. насколько целесообразно на предприятии распределены обязанности.
2. Профессиональная результативность труда сотрудника при решении поставленных задач.
3. Соотношение косвенных затрат с получаемой прибылью
4. Определение затрат предприятия на конкретного сотрудника
5. Определение вклада сотрудника в прибыльность организации, в реальном выражении.

Основным показателем качественного исполнения сотрудником своих должностных обязанностей является увеличение прибыльности предприятия. Поэтому для определения эффективности и результативности труда персонала используются специальные методы, необходимые как для учета всех факторов труда (компетенция, квалификация, трудовой потенциал и пр.)

Проведение оценки компетенций персонала. Метод центра оценки

Компетенции – личностные и профессиональные качества и способности необходимые сотруднику для успешного выполнения обязанностей в рамках своей должности.

Примерами компетенций могут послужить следующие качества сотрудника:

1. Лидерство
2. Организация и планирование
3. Легкость адаптации
4. Коммуникативные навыки
5. Умение работать в команде
6. Направленность на преодоление поставленных целей
7. Стремление к самосовершенствованию и пр.

Компетенции могут быть следующих уровней:

1. Ключевые (корпоративные) – деловые и личное качества, служащие для поддержания организационных целей и миссии. Как правило, корпоративные компетенции присущи каждому сотруднику компании вне зависимости от занимаемой должности.

2. Специально-технические – в зависимости от специфики деятельности сотрудника, руководство компании определяет, какими деловыми чертами должен обладать конкретный сотрудник.

3. Управленческие компетенции – представляют собой совокупность необходимых качеств и особенностей, присущих руководству компании на всех его уровнях. Данный тип компетенций необходим для оценки сотрудников, находящихся на руководящих должностях в компании.

Также выделяют следующие виды компетенций:

1. Простые – единые стандарты знаний, навыков, способностей, проявляющиеся в действиях сотрудника, обладающего определенной компетенцией.
2. Детализированные – определяются сразу несколькими уровнями.
3. Пороговые – совокупность таких знаний и навыков, которые позволяют непосредственно приступить к работе в определенной должности.

В целях проведения эффективной оценки, предварительно необходимо объединить нужные компетенции по группам, тем самым составив модель компетенций.

Модель компетенций – совокупность необходимых компетенций для успешного выполнения работником своей деятельности в организации.

Как правило, модель компетенций содержит определенный перечень стандартов поведения сотрудника и необходимый набор качеств, которыми он должен обладать. Составляется в соответствии с требованиями руководства, спецификой деятельности и психофизическими аспектами в рамках должности сотрудников.

В настоящее время оценка персонала является основным и наиболее распространенным способом использования компетенций. Поэтому грамотно созданная модель компетенций так важна для каждого предприятия.

Разработка модели компетенций и ее применение должно проходить в несколько этапов. Прежде всего при ее создании необходимо определить организационный уровень, к которому необходимые компетенции будут относиться: корпоративный, управленческий или технический. Очень важно придерживаться следующим нормам в процессе создания конкретной модели:

1. Эффективная модель компетенций должна быть проста для понимания и описана без использования специфической терминологии.
2. Модель должна быть актуальна на весь период ее использования.
3. Модель должна обладать «гибкостью» для организационных изменений.
4. Должна содержать объективный перечень стандартов поведения сотрудника, не противоречащие друг другу.

При создании данной модели не стоит включать слишком большое количество компетенций. Очень важно определить именно те, которые будут отличны и легко определяемы в каждой области деятельности организации, поскольку, чем более обширен охват включаемых компетенций, тем сложнее реализовать их применение при проведении оценки персонала.

После создания данной модели можно переходить к самой оценке персонала по разработанным требованиям.

На сегодняшний день наиболее актуальными являются следующие методы оценки компетентности персонала:

1. Ассессмент-центр (центр оценки)
2. Интервьюирование
3. Тестирование
4. Деловые игры

Как показывает практика, наиболее точным и надежным методом оценки компетенций сотрудника является Ассессмент-центр, поскольку включает в себя в той или иной степени все вышеперечисленные методы и технологии оценки.

Ассессмент центр (АЦ) – многоаспектный и стандартизированный метод оценки персонала, основанный на определении и моделировании центральных аспектов деятельности отдельных работников, в целях выявления личных и профессионально значимых качеств и определения соответствия компетенций персонала миссии организации, ее целям, специфике деятельности и корпоративной культуре.

Данный метод эффективен в реализации следующих задач оценки:

1. Определение и анализ трудового потенциала как отдельного сотрудника, так и организации в целом.
2. Отбор кандидатов, обладающих определенными компетенциями.
3. Заполнение и расстановка позиций в компании.
4. Формирование кадрового резерва.
5. Обучение персонала, его развитие, а также планирование карьеры сотрудников.

Выделяют следующие типы центра оценки персонала:

1. Традиционный – основывается только на первичном анализе соответствия требующихся компетенций и их диагностике.
2. Стратегический – выявление и анализ компетенций согласно развитию компании. Таким образом кадровые специалисты выделяют потенциальных руководителей и лидеров в организации.
3. Индивидуальный тип – полная и комплексная оценка работников, занимающие руководящие должности.
4. Командообразующий – проводится в целях организации сотрудников для групповой деятельности, определения качеств, способствующих эффективной работе в коллективе.
5. Развивающий – создаются необходимые условия для совершенствования профессиональных качеств сотрудника. Особое внимания уделяется мотивации и стимулирующим факторам.

В сущности ассессмент-центр представляет собой, проводимое кадровыми специалистами, наблюдение за поведением сотрудников в моделирующих упражнениях. В процессе участники проходят различные испытания: тестирование, интервью, деловые игры, где главная цель проявить уровень своих компетенций в поставленных ситуациях.

Основные принципы проведения центра оценки участников:

1. Каждый участник испытания оценивается не одним экспертом, а несколькими. Также ему предоставляется возможность оценить способности других испытуемых и свои собственные.
2. В процессе наблюдения моделируются конкретные деловые ситуации, присущи той или иной сфере занятости сотрудника.
3. Оценивается исключительно поведение участника и его конкретные действия. Причины, мотивация действий оценке не подвергаются.
4. Оценка определяется согласно перечню критериев, составленных и предварительно одобренных руководством организации.
5. Процесс наблюдения и оценка происходят в разный временной период.

Данный метод оценки может включать в себя проведение следующих технологических процедур:

1. Предварительная беседа с экспертом, предназначенная для сбора необходимой информации об участнике.
2. Тестирование испытуемого.
3. Представление участника другим экспертам.
4. Проведение деловых игр.
5. Биографическое анкетирование.
6. Проведение различных кейсов, где сотруднику необходимо самому выбрать шаблон действий и тактику поведения.
7. Наблюдение и анализ экспертов с последующими выводами.

Как и любой метод оценки, ассессмент-центр также обладает своими преимуществами и недостатками.

К положительным сторонам данной методики можно отнести объективность оценивания, понятность и доступность для испытуемых, в процессе оценивания сотрудник может получить определенные знания и опыт, побуждение сотрудников к развитию и самосовершенствованию.

К недостаткам относится следующее: по сравнению с тестированием или личным опросом сотрудника проведение центра оценки в несколько раз дороже, процесс оценки по данной методике займет длительное время:

подготовка, проведение оценки, анализ, проводимые в рабочее время займут полтора-два дня.

Однако достоинств центра оценки гораздо больше, чем недостатков.

Несмотря на масштабность данного способа, в процессе анализа результатов можно оценить (обычно используют пятибалльную шкалу) лидерские качества, самооценку сотрудника, интеллектуальные, эмоциональные и коммуникационные критерии.

Выделяют следующие измерители:

1. Абсолютная некомпетентность, означает, что у сотрудника нет стремлений, мотивации к обучению и развитию.

2. Временная некомпетентность – стремлений и стимулов к развитию нет в данный период времени, однако в последствии они могут появиться при соответствующей мотивации к обучению.

3. Высокий уровень компетенции – сотрудник полностью нацелен на профессиональное и личностное развитие, на него можно положиться, высокое стремление к самосовершенствованию.

4. Лидер – наиболее компетентен в любой из деловых ситуаций, способен принять правильное решение в самой сложной ситуации. Обладает авторитетом в группе, способен скоординировать и организовать других сотрудников.

На сегодняшний день данная методика наиболее эффективна при оценки компетентности персонала и его трудового потенциала. Несмотря на значительные финансовые затраты и длительность проведения данной методики, нельзя не отметить ее объективность и масштабный охват кадров, поскольку в процессе её использования можно подвергнуть испытаниям каждую категорию работников. Ассессмент-центр отличается не только способностью познать и оценить деловые качества персонала, но и возможностью сотрудником познать самого себя, повысить уровень своих навыков и обрести мотивацию и необходимые для совершенствования стимулы.

Способы оценки персонала. Качественные, количественные и комбинированные методики

В зависимости от целей оценки, ее направленности специалисты по персоналу выделяют следующие виды методик оценки персонала: качественные, количественные и комбинированные.

Качественные (описательные) – такие методы, которые позволяют оценить сотрудника без применения количественных измерителей его труда. К ним относятся:

1. Матричный метод
2. Метод «360 градусов»
3. Метод независимых судей
4. Метод выполнения конкретных задач
5. Метод системы произвольных характеристик

Сущность матричного метода оценки заключается в сравнении индивидуальных показателей работника с идеальными качествами для занимаемой должности. Для этого на каждую организационную должность кадровыми специалистами создается таблица (матрица), куда включается формальный перечень профессиональных и личных характеристик сотрудника. В процессе матрица заполняется баллами кандидатов по каждому критерию оценки.

Данным методом можно воспользоваться также и для количественного анализа результатов труда работников. Для оценки результативности труда можно деловые характеристики заменить на реальные (количественные) и провести сравнение с эффективностью работы других работников.

Широкое распространение в использовании получил метод «360 градусов». В сущности данный метод представляет собой оценку сотрудника всем его окружением: руководство, подчиненные, коллеги и пр. В результате оцениваются как отдельные компетенции, так и комплекс компетенций сотрудника в сфере своей деятельности. Данная методика преследует следующие цели и задачи:

1. Определение уровня знаний и навыков, которыми располагает сотрудник.
2. Выявление потребности в обучении и развитии, для качественного выполнения задач более сложного уровня.
3. Возможность распределения работников на группы, для выполнения определенных или специфических заданий.
4. Создание кадрового резерва – для этого данную методику следует проводить в совокупности с ассессмент-центром и отдельными бизнескейсами.
5. Оценка качества и эффективности труда работника за определенный период.

В зависимости от поставленных целей проводимого мероприятия, оценка проводиться может в следующем кругу лиц:

1. Между сотрудниками нескольких или одного отдела.
2. Руководителем, начальника отдела и подчиненными.
3. Если к оценке помимо сотрудников компании присоединяются иные лица – клиенты, партнеры, подрядчики методика трансформируется в оценку «540 градусов»

Рекомендуется проводить оценку персонала по методу «360 градусов» не реже чем раз в год. Данное мероприятие состоит из нескольких этапов:

1. Прежде всего, необходимо определить цели проводимой оценки.
2. Создать группу работников (около 8-10 человек), которые будут оценивать сотрудника.
3. В соответствии с должностной инструкцией и требованиями руководства, необходимо определить перечень «идеальных» компетенций, которыми должен обладать специалист.
4. Информирование и уведомление участников мероприятия о проводимой оценке. Оглашение целей и задач в процессе использования методики.
5. Проведение оценки посредством заполнения участниками соответствующих бланков, анкет. Необходимо обеспечить анонимность участников, во избежание возникновения конфликтов в коллективе.
6. Анализ полученных результатов, подведение итогов оценки.

По окончании проведения оценки, специалистам по персоналу требуется принять важные организационные решения, куда могут входить -

совершенствование индивидуальной карьеры сотрудника, составление плана обучения или переподготовки, развитие определенных навыков работника, тренинги, направленные на совершенствование коллективной работы и пр.

В процессе проведения методики «независимых судей» создается независимая группа из 5-7 человек, которые начинают своеобразный «допрос» испытуемого путем задачи ему нескольких вопросов. В зависимости от правильности ответа ставится знак «+» или «−». По итогу ответы заносятся в соответствующий бланк и производится анализ по полученным результатам.

Метод выполнения конкретных задач или метод достижения целей отличается совместными действиями руководства и их подчиненных.

Они, работая коллективно, определяют конкретные задачи сотрудника на определенный период времени, чаще от полугода до года. Задачи должны одновременно удовлетворять и руководство - быть достаточно сложными для выполнения, и работника – быть осуществимы. Оценка и анализ проделанной работы также проводится совместно с руководителем, а результат исчисляется в процентах. Таким образом, достигается согласованность деятельности сотрудников среднего и высшего звена, формируется мотивация профессионального роста.

Количественные – используются реальные, числовые показатели результатов труда персонала организации. Данные методики следует применять в совокупности.

1. Метод ранжирования – сущность метода проста: руководство компании, в лице нескольких человек, составляют собственный рейтинг работников в соответствии с результатами их труда. По итогу, рейтинги сверяются и низших в рейтинге сокращают.

2. Метод оценки с помощью балльной системы – за достижения, выполнение плана, сотруднику выставляются баллы, которые впоследствии суммируются для анализа и сравнения с другими работниками.

3. «Свободный» балл – оценке поддается какое-либо качество сотрудника, индивидуальные навыки. Баллы суммируются и выводятся в общий рейтинг.

Комбинированные методики оценки:

1. Метод суммирования – как и в методе «свободного» балла оценивается какая-либо характеристика человека и по итогу суммирования баллов, сравнивается с идеальным показателем

2. Тестирование. Для оценки могут применяться различные тесты, которые подразделяются на следующие группы: физиологические, квалификационные и коммуникативно-психологические. Основной недостаток тестовой оценки заключается в недостоверности полученных результатов.

Поскольку валидность использования теста ограничивается 35-40% достаточно сложно реализовать полученные данные на практике.

3. Группировка – работники организации группируются по признаку эффективности труда. Таким образом, можно определить сотрудников, нацеленных на профессиональный и карьерный рост и сотрудников, показывающих неудовлетворительные результаты труда.

Выбор того или иного метода оценки персонала является одной из ключевых задач в процессе ее проведения. Менеджеру, при принятии решения, необходимо изучить все достоинства и недостатки каждой из методик, учитывать специфику компании, соответствие выбранному способу организационным целям и пр. Также необходимо принять во внимание надежность каждого метода, т.е его валидность, объективность и адекватность и пригодность для оценки конкретных работников.

Сущность аттестационного процесса

Самостоятельным и отдельным видом оценки персонала является аттестация. Аттестация персонала включает в себя целый комплекс мероприятий, проводимые кадровыми специалистами. Механизм аттестации и ее проведение регулируются трудовым законодательством и иными нормативными актами. Аттестация работников проводится в целях оценки уровня знаний, квалификации и навыков всех сотрудников, а также эффективности их работы, изменение оплаты труда. Помимо того данная процедура позволяет выявить слабые стороны производства.

Довольно часто понятия оценки и аттестации персонала воспринимают и используют как равные по значению. Однако, несмотря на то, что аттестация является одним из видов оценки, она имеет ряд собственных особенностей.

Прежде всего, главное различие ее кроется в ее нормативной базе и порядком регулирования данного процесса. Оценка персонала проводится исключительно на усмотрение специалиста кадровой службы и по им же определенным методикам. Аттестация же регулируется не только локальными документами, но государственными нормативными актами, Трудовым кодексом РФ. Также оценка может проводиться как для одного человека, так и группы сотрудников. Проведение аттестации же подразумевает собой проверочные испытания для сотрудников всей организации, а ее проведение для конкретного работника недопустимо.

Данное мероприятие имеет и социальный механизм воздействия.

В рамках этого, принято выделять следующие функции проведения аттестации персоналах:

1. Непосредственно оценочная функция – ключевая функция, согласуется с целью и результатами аттестационного процесса. Заключается в оценке деятельности сотрудника, диагностике личных и деловых качеств, анализе их использования в организации.

2. Мотивационная (воспитательная) функция – по результатам аттестации разрабатываются мотивационные и стимулирующие методы, направленные на сотрудников.

3. Корректирующая функция – по итогу проведения вносятся изменения в деятельность сотрудника, разрабатываются организационные процедуры по обучению персонала, улучшению качества работы, повышению эффективности труда.

4. Прогностическая функция – заключается в планировании карьеры работника, выявлении его потребности в обучении и развитии, оценка его мотивации и способности к совершенствованию профессиональных качеств.

Аттестация персонала подразделяется на несколько видов, основными из них являются следующие:

1. Очередная аттестация. Данная аттестация является обязательной.

Проводится 1 раз в 2 года для лиц, занимающие руководящие должности и 1 раз в 3 года для всех других сотрудников в организации. Молодые специалисты, новые работники могут быть освобождены от ее прохождения. Основная задача заключается в подтверждении профессиональных знаний сотрудниках, получении информации о его достижениях, прогрессе и результатов труда.

2. Внеочередная аттестация. Проводится по необходимости, с целью оценить результаты эффективности труда в конкретный момент времени или сформировать прогнозы на кратковременный период времени.

3. По завершении испытательного срока. Проводится в целях подтверждения профессиональных знаний и навыков принятого в организацию сотрудника, произвести анализ полученных результатов и принять соответствующие кадровые решения.

4. В целях продвижения по карьерной лестнице. Позволяет определить уровень готовности сотрудника для его дальнейшего повышения по службе.

5. Повторная аттестация. Проводится при неудовлетворительном прохождении ранее аттестации. С целью установления причин полученных результатов и их исправления.

Есть определенные категории работников, которые не подлежат прохождению аттестации:

1. Беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до 3-х лет.
2. Матери, отцы, воспитывающие детей в возрасте до 14 лет (детейинвалидов до 18 лет) в одиночку или их опекуны, попечители.
3. Единственные кормильцы воспитывающие ребенка до 3х лет в семье с тремя и более малолетними детьми. При условии того, что другой родитель не работает по трудовому договору.
4. Другие работники, на основании распоряжения работодателя.

Методики проведения аттестации сотрудников вариативны. Основные их них приведены в таблице 10.1.

Таблица 10.1

Аттестационный процесс достаточно трудоемкое и важное мероприятие, от правильности его организации и проведения зависит качество работы, производительность и дальнейшее будущее в целом. Поскольку аттестация является одним из самых сложных мероприятий, проводимых в работе с персоналом, часто руководители совершают множество ошибок в его проведении: отсутствие регламентации и формального закрепление проведения аттестации, нарушение сроков мероприятий, некорректно составленный протокол аттестации, несправедливое увольнение работника по ее итогам и др. Для выявления причин подобных действий следует подробно изучить этапы проведения аттестации.

Этапы проведения аттестации в организации

В целом процесс аттестации персонала можно разделить на 3 ключевых этапа:

1. Подготовка соответствующего локального нормативного акта.
2. Проведение мероприятий по аттестации сотрудников.
3. Анализ результатов и исполнение рекомендаций аттестационной комиссии.

Разберем подробнее каждый этап аттестационного процесса.

Разработка и подготовка локального нормативного акта для проведения аттестации является начальным ее этапом. Согласно (ст.81 ч.2) ТК РФ коммерческие организации имеют право сами определять порядок и устанавливать сроки проведения данной оценки персонала. Однако для некоторых категорий работников существуют специальные нормативные акты, регулирующие этот процесс. При разработке локального акта коммерческим организациям и предприятиям промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи следует придерживаться установленных норм проведения аттестационного процесса. В случае, если в копании действует недавно разработанный локальный акт, могут возникнуть трудовой спор между работодателем и сотрудником. Однако, если в процессе проведения аттестации работодатель строго придерживается данного документа, подобный спор признают беспочвенным.

Организации, осуществляющие коммерческую деятельность в других сферах, не относящиеся к перечисленным выше, могут, не ссылаясь на данное постановление, осуществлять разработку положения об аттестации персонала. Данные компании, находясь не в столь ограниченных требованиях, могут свободно определять ход квалификационной оценки и устанавливать периодичность ее проведения.

Разработка данного акта производится соответствующими профильными подразделениями: отдел персонала, бухгалтерия, отдел экономического развития и пр. После готовые положения, их нормативность и соответствие согласуется в присутствии юриста и руководителя организации.

Данный документ подписывает непосредственно руководитель, после чего он вступает в силу. Таким образом все нормы, правила и положения, содержащиеся в данном акте действуют в отношении всей компании и распространяются на каждого сотрудника. Однако, руководители отдельных структурных подразделений могут быть наделены полномочиями для корректировки положений об аттестации персонала, с учетам специфики деятельности сотрудников на местах.

Также для отдельных категорий работников, работодатель вправе установить различную периодичность проведения аттестации. Например, для одних сотрудников аттестация может проходить ежегодно, а для других – раз в 2-3 года. Поскольку данное не определено федеральными нормативными актами, то и сроки аттестации для некоторых сотрудников могут варьироваться, в зависимости от решения руководства. На практике, довольно часто, в локальном нормативном акте, закреплено положение, об отсутствии в графике аттестации новых сотрудников компании.

Проведение мероприятий по аттестации сотрудников. В ходе проведения данного процесса разрабатывается и оформляется следующий перечень необходимых документов:

1. Утвержденный руководителем приказ о проведении аттестации.
2. График аттестационного процесса.
3. Протокол аттестационной комиссии.
4. Аттестационный лист.
5. Приказ, содержащий результаты аттестации.

Согласно ст.81 ч.2 ТК РФ сотрудника, не явившегося на аттестацию, нельзя уволить, однако можно подвергнуть иному дисциплинарному взысканию, в виде замечания или соответствующего выговора. Иногда некоторые работники могут намеренно не являться на аттестацию в день ее проведения из-за отрицательного отношения к проведению данной процедуры, при этом, данное не подтверждает наличие или отсутствие у человека соответствующей квалификации для занятия должности и не является основанием для его увольнения. Увольнение, в случае возникновения трудового спора, возможно только при наличии у работодателя документа, содержащий выводы аттестационной комиссии об отсутствии необходимых знаний сотрудника и его некомпетентности в данной сфере.

Однако все же, поведение сотрудника, не прошедшего аттестацию в день ее проведения, является достаточным основанием для его привлечения к дисциплинарной ответственности, поскольку расценивается как нарушение трудовых обязанностей. Осведомленность о сроках, порядке и условиях проведения аттестации подтверждает подпись сотрудника в листе осведомления. Обязанность сотрудника подписывать данный документ необходимо закрепить в трудовом договоре или в должностной инструкции. И, конечно, неявку работника на аттестацию нужно зафиксировать в протоколе.

Отсутствие соответствующего листа и подписи, может являться правомерным основанием отказа работника от прохождения аттестации или неявки. Помимо этого, если неявка на аттестацию вызвана уважительной причиной, сотрудника нельзя привлечь к дисциплинарной ответственности.

Все же, во избежание подобного поведения сотрудников, работодатели вправе назначить для провинившихся сотрудников прохождение внеочередной (повторной) аттестации, зафиксировав это в соответствующем локальном акте.

Аттестационный процесс начинается с момента подписания руководителем соответствующего приказа, где определяется сроки ее проведения, график, дата предоставления документов для оценки и состав аттестационной комиссии. Довольно часто, именно с назначением аттестационной комиссии возникают проблемы: возможность существования нескольких комиссий, компетентность ее состава и пр. Поскольку законом, данный вопрос не урегулирован, работодатель сам определяет, каким образом данная комиссия будет функционировать в организации, закрепив это в соответствующем документе.

Работодателю необходимо самому определить лиц, входящих в аттестационную комиссию, на основе должности, опыте работы и стажа лет в компании. Однако, согласно ст.82 ТК РФ в компаниях, где действует профсоюзный орган, в состав аттестационной комиссии должен быть включен представитель соответствующего органа.

Работодатель вправе привлекать для оценки квалификации сотрудников независимых экспертов. Довольно часто, руководителю организации невозможно присутствовать при оценке всех сотрудников, для этого он назначает своих заместителей, руководителей подразделений представителей, иных юридических лиц, закрепив и полномочия локальным актом, наделяя их необходимыми полномочиями.

Необходимо учитывать, что процедура аттестации не является обязательным для проведения мероприятием, однако, впоследствии невозможно уволить сотрудника на основании недостатка квалификации и соответствующих знаний. Любые другие методы оценки персонала не дают данного основания.

График проведения аттестации может быть издан как отдельным актом, так и содержаться в приказе. Помимо сроках ее проведения, в нем необходимо указать и даты ее проведения для каждого сотрудника. Не лишним будет предусмотреть отдельную графу для ознакомления сотрудников с графиком. Эту дату устанавливает сам руководитель организации. С момента ознакомления сотрудника с данным документом до дня аттестации лучше всего ориентироваться на месячный срок, установленный Постановлением № 470/26. Поскольку данный период необходим как для подготовки необходимой документации руководством, так и для подготовки непосредственно самого сотрудника.

За несколько дней необходимо общедоступно предоставить информацию о точном времени и месте проведения оценки. Важно уведомить каждого сотрудника об этом.

Необходимые документы, сопутствующие материалы для оценки готовит отдел кадров и руководитель самостоятельно. В их перечень входит аттестационный лист с результатами прошлой аттестации, всевозможные достижения сотрудника, сведения о прохождении им обучении, повышении квалификации, его полная характеристика в целом. Также понадобятся должностная инструкция, профессиональный стандарт, документы об образовании, выписки из трудовой книжки и т.п. За неделю до проведения аттестации работник должен быть ознакомлен с данным перечнем под роспись.

В процессе оценки работника все его вопросы-ответы фиксируются в аттестационном листе. В сущности данный документ представляет полный перечень информации, касающийся текущей аттестации, по данному сотруднику. В бланке нужно предусмотреть строки для подписей работника и членов комиссии.

В протоколе аттестации фиксируются ключевые моменты ее проведения и решения комиссии по каждому сотруднику. В сущности в данном документе должны быть зафиксирована основная информация, дающая основание для оценки квалификации и профессиональных качеств работника для дальнейшего анализа. Формы протокола приведены в приложениях к приказам Минюста России от 06.06.2005 № 76, Ростехнадзора от 29.01.2007 № 37, ГФС России от 26.09.2014 № 325. Работодателю остается только доработать их под себя и утвердить приказом или как приложение к локальному акту.

В протоколе также указывается количество голосов членов аттестационной комиссии посредством «за» и «против» каждого сотрудника. Необходимое число голосов для принятия управленческого решения определяется локальным актом в организации. В результате задача аттестационной комиссии – дать краткую характеристику знаниям сотрудника и соответствующие рекомендации для руководителя.

Аттестационные листы и результаты аттестации из протокола заносятся в личные карточки работников, а именно – IV раздел, предназначенный для занесения важной информации . Согласно ст.62 ТК РФ при запросе работника документа о результатах аттестации, данные необходимо ему предоставить. В иных случаях данная процедура производится на усмотрение руководства.

По результатам испытаний сотрудника, не прошедшего аттестацию можно уволить в срок, не превышающий двух месяцев со дня ее окончания. Протокол аттестационной комиссии является основанием для данного управленческого решения. Увольнение оформляется соответствующим приказом, действующим в отношении всей организации. Помимо работников, которым грозит увольнение, в приказе также указываются сотрудники, направленные на повышение в должности и те, которым необходимо пройти аттестационные испытания вновь.

По результатам аттестации работодатель вправе самостоятельно организовать обучение сотрудника или направить его в учебное заведение для дальнейшего повышения квалификации.

При принятии решения об увольнении необходимо помнить, что согласно ст.261 ТК РФ расторжению трудового договора не подлежат следующие категории лиц: беременные женщины, женщины с детьми до 3-х лет, одинокие матери, воспитывающие ребенка-инвалида в возрасте до восемнадцати лет или малолетнего ребенка в возрасте до четырнадцати лет, с другим лицом, воспитывающим указанных детей без матери, с родителем, являющимся единственным кормильцем в семье и воспитывающий трех и более малолетних детей и пр.

Выделяют традиционно следующие виды рекомендаций, которые по итогу направляет аттестационная комиссия руководителю организации:

1. «Работник не соответствует занимаемой должности»
2. «Работник соответствует занимаемой должности»
3. «Работник соответствует занимаемой должности и достоин выдвижение на вышестоящую должность»
4. «Работник соответствует занимаемой должности при условии улучшения его работы и прохождению повторной аттестации»

При несоответствии квалификации работника занимаемой должности руководителю следует предложить ему перевод на другое вакантное место роботы. При получении согласия оформляется приказ о переводе и дополнительное соглашение. Только после отказа от сотрудника от перевода на другую должность оформляется приказ об его увольнении. Порядок расторжения трудового договора с сотрудником содержится в ст.193 ТК РФ.