Проектирование организационной структуры

Функция организации — важнейшая функция управления, заключающаяся в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий её функционирования. Организационное построение компании, определяющее её состав и систему подчинения в общей иерархии управления, отражает те взаимосвязи, которые существуют между её подразделениями и работниками.

Схема любой организации отражает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако такой фактор, как человеческое поведение, нередко воздействует на эффективность функционирования структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.

Категория «структура» отражает строение, внутреннюю форму системы, состав и взаимосвязь её элементов. Структура является показателем организованности системы. То, как организована система, влияет на её способность адаптироваться к изменениям внешней среды. Структура организации объединяет составляющие элементы её внутренней среды с помощью коммуникаций, потоков информации и документооборота.

В организационной структуре выделяются следующие элементы: звенья (подразделения, отделы, бюро и т. д.), уровни управления и связи между её элементами. Основные типы связей — вертикальные (связи руководства и подчинения, их необходимость возникает при наличии нескольких уровней управления) и горизонтальные (связи кооперации, координации равноправных элементов). Вертикальные связи подразделяются на линейные, функциональные и смешанные — линейно-функциональные. Можно дать следующие определения структуры.

Структура управления — это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура организации — это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Организационная структура представляет собой единство структурных подразделений, выполняющих определённые функции управления и находящихся между собой во взаимосвязи и соподчинённости.

Структура управления выступает как форма процесса управления, а функции — как его содержание. Такая зависимость предполагает первичность функций управления и вторичность структуры. Поэтому сначала надо определить, какие функции и в каком объёме будут необходимы для управления в данных производственных условиях, а затем создавать необходимые органы управления.

Чтобы определить объём и содержание функций управления, необходимо знать внешнюю среду и цели управляемого объекта, процесс производства, его тип, масштабы и технологию, характер продукции, численность работающих, уровень специализации, кооперирования производства, уровень автоматизации управленческих работ, квалификацию работников, эффективность их труда.

Назовём основные факторы, оказывающие влияние на проектирование организационной структуры:

1. внешняя среда, её динамизм, сложность, уровень неопределённости;
2. технология управления и производства;
3. стратегия, которая определяет типы потребителей, рынков, территориальное размещение производства, способы взаимодействия с окружением для достижения целей организации;
4. поведение работников, которое определяется потребностями людей, степенью их удовлетворённости, квалификацией и мотивацией работников.

К элементам проектирования организации относятся:

1) разделение труда и специализация (чрезмерно высокий уровень специализации приводит к изоляции работников в процессе труда, уменьшению стимулов к выполнению ограниченного количества простых монотонных операций);

2) департаментализация и кооперация (департаментализация — процесс деления организации на блоки, которые называются подразделениями, отделами, секторами, отделениями. В зависимости от критериев разделения организации на блоки различают функциональную, территориальную, продуктовую, проектную и смешанную департаментализацию);

3) иерархия и диапазон контроля (иерархия отражает вертикальную соподчинённость уровней управления, показывает, кто кому подчиняется, где и как распределяются полномочия по принятию решений. Проблема определения уровней иерархии непосредственно связана с определением нормы управляемости. Норма управляемости или диапазон контроля — это максимальное число непосредственных подчинённых, которыми может эффективно управлять руководитель. Узкий диапазон контроля означает, что у руководителя в подчинении минимальное число подчинённых, в результате чего в организации увеличивается число уровней управления. Широкий диапазон контроля предполагает подчинение руководителю максимально возможного числа подчинённых, что сокращает количество уровней иерархии в организации);

4) централизация и децентрализация (централизация означает сосредоточение прав по принятию решений на высшем уровне управления, децентрализация — передачу прав по принятию решений на нижние уровни иерархии.

Децентрализация обеспечивает большую гибкость организации, так как позволяет быстро реагировать на изменяющиеся условия. Инструментом децентрализации является делегирование);

5) дифференциация и интеграция (дифференциация означает такую специализацию подразделений, при которой каждое из них выполняет определённую законченную работу. Необходимость в дифференциации вызвана изменениями, происходящими во внешней среде. Чем выше степень дифференциации различных частей организации, тем больше потребность в интеграции, т. е. в согласовании их действий и сотрудничестве).

Типы организационных структур. Линейная структура. Понятие линейной структуры связано с делением организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчинённостью низшего звена управления высшему (рис. 27).

Сущность линейного управления в том, что во главе каждого подразделения стоит руководитель (орган), осуществляющий все функции управления. Каждый член коллектива непосредственно подчиняется только этому руководителю (органу). В свою очередь, последний подотчётен вышестоящему руководителю (органу). Вышестоящий руководитель не имеет права давать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника.

Преимущества линейного управления:

1. получение подчинёнными непротиворечивых, увязанных между собой распоряжений, заданий;
2. полная ответственность каждого руководителя за результаты работы подчинённых ему подразделений;
3. обеспечение единства руководства сверху донизу;
4. оперативность в принятии решений.

Но в такой структуре каждый руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом и обладать разносторонними знаниями. Кроме того, линейные структуры не обладают гибкостью, адаптивностью, что не позволяет им решать сложные задачи выживания в рыночной среде и дальнейшего роста организации. Тем не менее, развитие отечественного малого бизнеса, как правило, начинается с простых линейных структур. Только затем продолжающееся развитие организации, накопление или объединение акционерного капитала вынуждают организации переструктурироваться на другие типы организационных структур.

Функциональная структура. При функциональном управлении подчинение осуществляется в пределах реализации определённой функции управления (рис. 28). Такая структура повышает эффективность управления за счёт участия в работе квалифицированных специалистов по конкретным областям деятельности организации. Функции одного линейного руководителя выполняют несколько функциональных руководителей. Работники, в том числе и нижестоящие руководители, подчинены нескольким функциональным руководителям. Такая структура позволяет разгрузить линейных руководителей от необходимости детального знания всех сторон управления организацией, но нарушает принцип единоначалия, снижает ответственность за работу, так как исполнитель получает задания от нескольких функциональных руководителей.

Функциональное управление полностью не исключает линейное управление, но сужает его роль. Наряду с линейной иерархией формируется функциональная иерархия. Это обычно приводит к двойному подчинению. Часто у функциональных руководителей наблюдается склонность переоценивать значение своего участка работы. Это приводит к появлению «болезни» функционализм, при котором цели функциональных подразделений ставятся выше общей цели организации, появляются противоречия между подразделениями, создаётся их замкнутость. Недостатки функциональной структуры растут по мере усложнения управления и увеличения количества функциональных подразделений.

В чистом виде функциональная структура практически не применяется.

Она используется в органическом сочетании с линейной структурой, образуя линейно-функциональную структуру. Эта структура свободна от недостатков, присущих линейной и функциональной структурам (рис. 29). В такой структуре у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из функциональных органов управления (отделов, бюро, групп, отдельных специалистов).

Линейно-функциональная структура требует создания специальных советов, коллегий, в которых линейные руководители совместно с функциональными руководителями и экспертами могут согласовывать свои действия и решения. Но и этой структуре присущи свои недостатки: иногда наблюдается искусственное расширение аппарата управления, его отрыв от производства, увеличение расходов на управление, потерю гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур.

Данная структура наиболее целесообразна в тех организациях, которые выпускают продукцию массового спроса с ограниченной номенклатурой, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных, часто повторяющихся управленческих задач (фирмы в металлургических отраслях, отраслях, производящих сырьевые материалы). Общей тенденцией является расширение функционального управления по мере подъёма к более высоким уровням управления.

В настоящее время, чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размерами фирмы, диверсификацией, технологией, изменениями внешней среды, руководство разрабатывает дивизиональные структуры. В таких структурах деление организации на блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Появляются продуктовые и региональные структуры, структуры, ориентированные на потребителя. Такие новые элементы, как управление по продукту, потребителю, рынку, встроенные в линейно-функциональные структуры, позволяют группировать работы вокруг результата.

Развитие продуктовых структур было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств (рис. 30). Переход к продуктовой структуре начинается с осознания невозможности сочетать рост организации, стратегические проблемы ее развития с текущими проблемами производства продуктов.

В производственном звене выделяются автономные участки, связанные с производством разных продуктов. На эти участки назначаются руководители с полной ответственностью за производство продукта и получение прибыли. Участкам придаётся соответствующее функциональное обслуживание.

Структура, ориентированная на потребителя, группирует работы вокруг конечного пользователя продукта. Например, товары для детей, молодёжи, пенсионеров или товары для дома и т. д. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура по территориальному принципу, т. е. по месту расположения её подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями, нуждами потребителей. Такой подход облегчает связь с клиентами. Примером могут служить сбытовые организации крупных фирм.

Группировка работ вокруг результата (продукт, рынок, потребитель, проект) разрешила ряд проблем, возникших при функциональном подходе, где работы группируются вокруг ресурса, функции. Удалось исключить текучку из работы руководства организации путём отделения оперативного уровня управления от стратегического.

Этому также способствовало перенесение ответственности за прибыль на уровень отделений, что освободило время высшего руководства для решения стратегических задач. Повышение ответственности руководителя отделения способствует развитию децентрализации, инициативы, автономии.

Преимущества дивизиональных структур:

• быстрая реакция организации на изменения внешней среды, так как повышается ее гибкость, ибо каждое подразделение работает непосредственно на свой рынок и на своего потребителя;
• отделение текущих проблем управления производством какого-либо товара от стратегических проблем выживания организации в целом, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
• перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, что развивает широту мышления и предприимчивость их руководителей;
• улучшение коммуникаций;
• ориентация организации на конечный результат;
• высокий уровень координации функциональных отделов каждого подразделения, т.к. сотрудники сгруппированы «под одной крышей» и должны обеспечить эффективность функционирования одной товарной линии;
• сокращение уровней управления, что делает процесс принятия решений более децентрализованным.

Недостатки продуктовой дивизиональной структуры:

• появление новой «болезни» — продуктивизма — противопоставление целей продукта общим целям организации, появление конкуренции за её ресурсы;
• невысокая координация деятельности отделений, разобщённость штабных служб, ослабленность горизонтальных связей;
• возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;
• увеличение численности персонала, дублирование работ;
• рост расходов на содержание дополнительных служб, что снижает общую эффективность;
• затруднение осуществления контроля сверху донизу;
• сохранение в рамках дивизионов линейно-функциональных структур и всех их недостатков.

Если проблема адаптации к внешней среде не решается в рамках группировки работ вокруг результата или функции, то выходом из положения становится одновременная группировка работ и вокруг результата, и вокруг функции.

Появляются матричная, проектная, сетевая, командная и др. структуры (рис. 31, 32). Эти структуры максимизирует преимущества и минимизирует слабые стороны функционального и продуктового подходов.

В матричной структуре для работы над конкретным проектом сотрудников набирают из различных функциональных подразделений на временной основе.

Члены группы подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают.

Руководители проектов отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение.

Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям.

Руководители функциональных подразделений решают, как и где должна быть выполнена та или иная работа, утверждают предложения своих специалистов. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счёт взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Эффективность матричной структуры базируется на том, что функциональные знания пропитывают каждую работу. Кадры используются более гибко, более эффективно принимаются управленческие решения.

Преимущества матричных структур:

• высокая гибкость, адаптивность к изменениям внешней среды;
• интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
• кооперация между разными функциональными подразделениями;
• более эффективное использование ресурсов, в том числе человеческих;
• сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путём передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
• обогащение содержания рабочих задач для сотрудников;
• усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы;
• усиление мотивации персонала.

Недостатки матричных структур:

• высокая сложность, отсюда — путаница, вызванная двойной командной цепочкой;
• увеличение времени на совещания, дискуссии по решению проблем;
• борьба за власть, так как в рамках этой структуры четко не определены властные полномочия;
• необходимость обучения сотрудников искусству человеческих взаимоотношений;
• большие накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
• затрудняется полноценный контроль по уровням управления.

Следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то ее часть. Масштабы применения матричных структур или отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительны.

Под проектной структурой управления понимают временную структуру, создаваемую для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл такой структуры заключается в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Существует несколько типов проектных структур. На рис. 32 представлена чистая или сводная проектная структура управления, которая подразумевает формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании.

Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. Он отвечает за все виды деятельности — от начала и до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация деятельности исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы.

Преимущества проектных структур:

• интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высоких конечных результатов по определённому проекту;
• комплексный подход к реализации проекта;
• большая гибкость проектных структур.

Недостатки проектной структуры:

• дробление ресурсов и усложнение поддержки развития производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
• лишение работников осознания своего места в компании, так как проектные группы формируются на временной основе;
• частичное дублирование функций.

Сетевые структуры представляют собой объединения предприятий, имеющих общую задачу в воспроизводственной цепи: разработка продукта — производство и поставка комплектующих — изготовление и сборка изделия — продвижение к потребителю — продажа. Входящие в сеть предприятия могут принадлежать одной или разным отраслям, одной или разным компаниям, но как субъекты данной сети они подчиняются её общим правилам и интересам. В основе формирования сетевой структуры лежит возможность сфокусировать усилия компании на том, что она «умеет» лучше всего, а выполнение остальных необходимых функций поручает фирмам, обладающим соответствующими отличительными компетенциями.

В результате компания добивается более высоких результатов деятельности с использованием меньшего объёма ресурсов. Основное преимущество сетевой структуры заключается в её конкурентоспособности. Даже небольшая сетевая организация может использовать огромный ресурсный потенциал аутсорсинга. Он позволяет получить организации необходимые в данный момент услуги (разработка инженерных решений, установка оборудования и т. д.) при сокращении операционных расходов.

Одним из основных недостатков сетевых структур является отсутствие непосредственного контроля, когда менеджеру компании приходится полагаться на контракты, переговоры и электронные сообщения своих партнёров.

Характерной чертой последнего десятилетия ХХ века стало экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но всё же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

• сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;
• уменьшение числа уровней управления;
• групповая организация труда как основа новой структуры управления;
• ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;
• создание условий для гибкой комплектации продукции;
• минимизация запасов;
• быстрая реакция на изменения;
• гибко переналаживаемое оборудование;
• высокая производительность и низкие затраты на выполнение управленческих функций;
• безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Эффективная организационная структура даёт возможность как согласованного взаимодействия всех отделов, служб и должностных лиц в соответствии с поставленными целями и принятыми планами, так и возможность самореализации всех работников, которые обеспечивают развитие организации и её выживание в долгосрочной перспективе.

Оценка эффективности организационной структуры производится в двух направлениях:

1. оценка степени достижения поставленных целей;
2. степень соответствия функционирования организации объективным требованиям к его содержанию и результатам.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или уровень эффективности управления, который принимается за нормативный.39 В качестве базы для сравнения может быть принят эталонный вариант, который проектируется с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений. Он определяет допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры. Кроме того, используется экспертная оценка организационнотехнического уровня анализируемой и проектируемой систем. При оценке эффективности организационной структуры используют три группы показателей.

Первая группа характеризует эффективность структуры через соотношение конечных результатов деятельности организации и затрат на управление:

• увеличение прибыли;
• снижение себестоимости;
• экономия на капитальных вложениях;
• качество продукции; сроки внедрения новой техники и т.д.

Вторая группа показателей характеризует содержание и организацию процесса управления:

• затраты на управленческий труд;
• производительность аппарата управления;
• гибкость (способность налаживать новые связи и изменяться);
• оперативность (своевременность выявления и решения проблем);
• надёжность (безотказность функционирования);
• исполнительность (способность обеспечить выполнение заданий в срок.

Третья группа показателей характеризует рациональность организационной структуры:

• степень иерархичности структуры управления;
• уровень централизации функций;
• принятые нормы управляемости;
• сбалансированность распределения прав и ответственности;
• уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем появится большое многообразие структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации. Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.