Генезис теории управления

Развитие управления характеризует не только его история, но и генезис, предполагающий качественные преобразования управления в соответствии с изменениями потребностей общества, производства и человека.

Управленческие знания появились задолго до нашей эры и задолго до того, как управление оформилось в самостоятельную научную дисциплину и профессию. Самостоятельной областью деятельности управление было признано только в ХХ веке.

По мере развития общества, производства и экономики меняются типы управления, возникают новые, отвечающие потребностям наступающего этапа, который приходит, разворачивается и постепенно угасает, переходя в другое качество, в новый этап. Подобный ход событий характеризует как историю развития управления, так и его генезис. Отличие генезиса от истории состоит в том, что он отражает не просто цепочку событий, а процесс наращивания и углубления знаний, опыта, методов, возможностей и т.д. В процессе генезиса управления возник менеджмент как новый тип управления, в наибольшей мере отражающий, с одной стороны, специфику рыночной экономики, с другой — роль человека в научно-техническом процессе.

Любое управление в его обобщенном представлении отличается приоритетами, изменение которых, происходит в соответствии с потребностями и условиями производства, экономики и общества. Вместе с изменением практики управления изменяются и учения об управлении. В развитии управления можно выделить семь этапов, которые нередко называют управленческими революциями.4

Первая управленческая революция произошла 4-5 тыс. лет назад, когда произошло формирование рабовладельческих государств на Древнем Востоке.

Этот этап развития управленческой мысли характеризуют как «религиознокоммерческую революцию. Расслоение высшей касты священников привело к выделению особого слоя жрецов — религиозных функционеров, которые под видом отправления религиозных обрядов собирали дань и пускали её в дело.

Они осуществляли торговые операции, вели деловую переписку и производили коммерческие расчёты. В связи с этим управление было связано с коммерческой деятельностью священнослужителей.

Вторая управленческая революция — светско-административная — тесно связана с именем вавилонского правителя Хаммурапи (1792-1750 до н.э.), который для управления обширными территориями создал эффективную административную систему. Эта система основывалась на своде законов, регулирующих различные сферы жизни общества и определяющих отношения между социальными группами населения. Этими законами вводился светский стиль управления, усиливались контроль и ответственность. Произошло отделение светской системы управления государством от религиозной власти, выделились группы людей, профессионально занимающихся управлением на уровне государства.

Третья управленческая революция известна как производственностроительная и началась примерно через тысячу лет после правления Хаммурапи во времена правления Навуходоносора II (605-562 до н.э.). В это время велось большое строительство, разрабатывались технически сложные проекты, в производстве и строительстве применялись различные системы и методы контроля качества продукции.

В этот период также появилось значительное количество управленческих нововведений в Древнем Риме. Например, система территориального управления Диоклетиана (243-316 до н.э.) и административная иерархия Римской католической церкви, которую до настоящего времени считают наиболее совершенной формальной организацией западного мира.

Четвёртая управленческая революция происходила в средние века, ещё до наступления этапа развития капитализма. Концепции управления в раннем средневековье отражали доминирование профессиональных гильдий (цехов), отношения в которых строились на сотрудничестве. При этом характерным было отсутствие банковской системы, недостаток мобильности работников, регулирование отношений по законам морали, а не экономики.

В более поздний период (XIV-XVI вв., Ренессанс) появились банки, стали расширяться рынки сбыта и сырья; ведение бизнеса начали осуществлять уже не сами работники, а владельцы капитала. Дальнейшее развитие привело к ещё

большей дифференциации деятельности занятых в бизнесе. Целью бизнеса стало получение прибыли.

Пятая управленческая революция произошла в период индустриальной революции XVIII-XIX вв. В этот период произошло осознание того, что управленческие функции не менее важны, чем финансовые или технические. Управление отделилось от собственности, капитала и сферы непосредственного производства, что привело впоследствии к возникновению профессионального управления. Администрирование в этот период трактовалось как процесс формирования общих целей и контроль за реализацией намеченного. В то же время функции управления постоянно расширялись и дополнялись планированием, делопроизводством, организацией закупок и сбыта продукции и др. Острая необходимость в качественном профессиональном управлении привела к появлению наёмного управляющего, однако менеджер как особая фигура в организации ещё не стал профессионалом.

Шестая управленческая революция — бюрократическая (конец XIX — 70-е гг. ХХ в.) — происходила в период усиления роли профессиональных менеджеров в управлении государственным и частным сектором. Основоположником теории рациональной бюрократии стал немецкий социолог М.

Вебер, который предлагал заменить собственника, как фигуру временную, менеджером и бюрократом — государственным чиновником.

В этот период развивалось крупное промышленное производство и соответствующие ему сложные иерархические структуры управления, происходила регламентация должностных обязанностей и ответственности менеджеров. В

целом этот период развития управления характеризовался разделением управленческого труда, выделением и развитием менеджмента как науки.

Седьмая управленческая революция — постиндустриальный этап управленческого развития (с 80-х гг. ХХ в.) связан с переходом к постиндустриальному этапу общественного развития, характерной чертой которого является ориентация управления на человеческий фактор. Эволюция управленческой мысли в ХХ веке представлена в таблице 1.

Возникновение современной науки управления относится к началу ХХ века и связывается с именем Фредерика Тейлора. Его основные теоретические положения изложены в работах «Управление фабрикой» (1903 г.), «Принципы научного управления» (1911 г.), «Показания перед специальной комиссией конгресса» (1912 г.). Взрыв интереса к управлению вызвала его вторая работа, которая и считается началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследований.

Таким образом, Ф. Тейлор является представителем классической школы управления, которая, в свою очередь, имела два направления: школу научного менеджмента, основоположником которой является Ф. Тейлор, и школу административного управления, которую возглавил Анри Файоль. Научный менеджмент занимался проблемами повышения производительности труда отдельными рабочими. Административный менеджмент фокусировал внимание на управлении всей организацией как единого целого.

Ф. Тейлор формулировал суть своей теории так: создана «наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимально доступной ему производительности; максимального благосостояния».

Ф. Тейлор предложил строгую систему принципов, позволяющих рационализировать организацию труда, производства и управления. Слагаемыми этой системы явились математический метод исчисления себестоимости, дифференциальная система оплаты труда, хронометраж (метод изучения времени и движений), расчленение и рационализация трудовых приемов, инструкционные карточки и др. Можно выделить основные положения его концепции:

1. Разделение производственных операций на составные элементы, исследование каждого из них. Разработка стандартных методов выполнения каждой операции и замена ими старых, сложившихся на практике методов работы.

2. Отбор рабочих для каждой операции с учётом необходимых способностей; обучение их новым методам работы для наилучшего выполнения операций.

3. Установление дифференцированной заработной платы в зависимости от выполнения установленных норм.

4. Сотрудничество между администрацией и рабочими в деле внедрения новой организации труда.

5. Равномерное и справедливое распределение труда и ответственности между администрацией и рабочими.

Таблица 1 — Основные школы и подходы в эволюции менеджмента

Ф. Тейлор выступал за отделение управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Он считал, что менеджер должен думать, а рабочий — работать. Главной задачей управления предприятием он считал обеспечение максимальной прибыли для предпринимателя в соединении с максимальным благосостоянием для каждого занятого работника.

Ф. Тейлор подчеркивал, что истинные интересы тех и других не противоположны, а совпадают. Благосостояние одного в долгосрочном периоде не может быть без благосостояния другого.

Система Ф. Тейлора нашла широкое применение в первые три десятилетия ХХ века в работе промышленных предприятий во многих странах, таких как США, Германия, Англия, Франция, Швеция и других европейских странах. На тех машиностроительных предприятиях, где Тейлор внедрял свои принципы управления, средняя производительность труда выросла за три года в два раза.

Однако сам Тейлор отмечал, что научная система рационализации труда не привела к тому климату взаимного доверия между рабочими и администрацией, в котором он видел одно из условий рационализации.

Основной вклад Ф. Тейлора в науку управления заключается в следующем:

1. Он положил начало тщательному изучению трудового процесса, его отдельных операций и работ.
2. Подчёркивал важность отбора и подготовки персонала для выполнения конкретных операций.
3. Доказал важность справедливого вознаграждения за выполненную работу.

Главная идея Тейлора состояла в том, что управление должно стать системой, основанной на определённых научных принципах, осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями, то есть необходимо проектировать, нормировать, стандартизировать не только технику производства, но и труд, его организацию и управление.

Слабыми сторонами его теории являются:

1. Ф. Тейлор видел в работнике только исполнителя простых операций и функций, средство достижения цели.
2. Он не принимал во внимание социальный контекст работы и более высокие потребности рабочих, кроме материальных.
3. Не признавал разногласий, противоречий, конфликтов между людьми.
4. Склонен был относиться к рабочим как несведущим, необразованным людям, игнорировал их идеи и предложения.

Итак, Ф. Тейлор занимался в основном вопросами управления производством в цехе, рационализацией труда отдельного рабочего.

Большой вклад в развитие научного менеджмента внесли супруги Френк и Лилиан Гилбрет. Они изобрели прибор и назвали его микрохронометром. Прибор использовали в сочетании с кинокамерой для того, чтобы точно определить, какие движения выполняются при определённых операциях и сколько времени занимает каждое из них. Основываясь на полученной информации, они изменяли рабочие операции, чтобы устранить лишние, непродуктивные движения и, используя стандартные процедуры и оборудование, стремились повысить эффективность работы. Также большой вклад в развитие менеджмента внесли Генри Гантт, Генри Форд, а в России вопросы организации труда и производства разрабатывали Александр Богданов, Алексей Гастев, Осип Ерманский, Платон Керженцев.

Но с 20-х годов начинается разработка более общих принципов организации, подходов к управлению предприятием в целом. Родоначальником этого направления в классической школе считается А. Файоль. Его основной труд — «Общее и промышленное управление» (1916 г.). В нём А. Файоль разрабатывает общие принципы администрирования. Управлять, утверждал он, значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся ресурсов.

А. Файоль, находясь на посту высшего руководителя в промышленности, смотрел на администрацию «сверху вниз», что давало ему более широкую перспективу в сравнении с Тейлором, который в первую очередь был инженером и в силу занимаемой им позиции имел прямо противоположную А. Файолю точку наблюдения — «снизу вверх». По его мнению, администрирование — это составная часть управления, которое охватывает более широкую деятельность предприятия и включает следующие функции:

1. техническую (производство, выделка и обработка);
2. коммерческую (покупка, продажа и обмен);
3. финансовую (привлечение средств и распоряжение ими);
4. страховую (страхование и охрана имущества и лиц);
5. учетную (бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика и т. д.);
6. административную.

Анализируя административную функцию, А. Файоль выделяет пять ее элементов: предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль. Это была первая попытка представить управление как единый универсальный процесс, состоящий из взаимосвязанных функций.

Административные операции, по мнению Файоля, оказывают воздействие только на личный состав, не влияя на материалы и механизмы. Файоль дал следующие определения составляющим административных операций:

• предвидеть — учитывать грядущее и вырабатывать программу действия;
• организовывать — строить двойной — материальный и социальный — организм предприятия;
• распоряжаться — заставлять персонал надлежаще работать;
• координировать — связывать, объединять, гармонизировать все действия и все усилия;
• контролировать — заботиться о том, чтобы всё совершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям.

Главным проявлением предвидения он считал программу действия. «Программа действия — это одновременно конечная цель, руководящая линия поведения, этапы предстоящего пути и средства, которые будут пущены в ход; это — картина будущего, где ближайшие события начертаны с известной отчётливостью, соответственно ясности всего плана, а отдалённые — представлены более или менее смутно; это — предвидимый и подготовленный на известный период ход предприятия».

Программа действий, по его мнению, основана на:

1. ресурсах предприятия;
2. природе и важности текущих операций;
3. возможностях будущего, зависящих от технических, коммерческих, финансовых и иных условий, в свою очередь подверженных изменениям, важность и момент наступления которых нельзя определить наперёд.

Хорошую программу действий предприятия должны характеризовать единство, непрерывность, гибкость и точность.

К условиям и качествам, необходимым персоналу для выработки хорошей программы действия Файоль относил:

1. Искусство управлять людьми;
2. Большую активность;
3. Нравственное мужество;
4. Прочность служебного положения;
5. Профессиональную компетенцию;
6. Деловую опытность.

А. Файоль разработал принципы управления, которые считал универсальными, применимыми к любой административной деятельности. Однако на практике применение этих принципов должно носить гибкий характер, зависеть от ситуации, в которой осуществляется управление. Этими принципами являются:

1. Разделение труда. Целью разделения труда Файоль считал повышение количественной и качественной отдачи при одних и тех же усилиях. Рабочий, постоянно изготовляющий одну и ту же деталь, администратор, постоянно руководящий одними и теми же делами, достигают сноровки, уверенности, точности, увеличивающих выход продукта. Разделение труда позволяет сокращать число объектов, на которые должно быть направлено внимание и действие.

Файоль называл это лучшим средством использования индивидов и коллективов. Результатом применения этого принципа является «специализация функций и разделение власти».

2. Власть — ответственность. Файоль связывал власть и ответственность, считая ответственность следствием власти. «Власть есть право отдавать распоряжения и сила, принуждающая им подчиняться». По его мнению, власть сочетает в себе два фактора: «авторитет на основе устава и личный авторитет, основанный на уме, знаниях, опыте, нравственной силе, распорядительности, заслугах». «Власть немыслима без ответственности, то есть без санкции — награды или кары, — сопровождающей ее действие… Боязнь ответственности парализует много начинаний и сводит на нет много качеств. Хороший начальник должен распространять вокруг себя мужество ответственности».

3. Дисциплина — «это, по существу, повиновение, усердие, деятельность, манера держать себя, внешние знаки уважения, проявляемые соответственно установленному между предприятием и его служащими соглашению».

Файоль считал, что соглашение «фиксирует степень дисциплины… Наиболее действенными средствами установления и поддержания ее являются: 1) хорошие начальники на всех ступенях» 2) возможно более ясные и справедливые соглашения; 3) рассудительно применяемые карательные санкции».

4. Единство распорядительства (единоначалие). По мнению Файоля, «служащему может давать два приказания относительно какого-либо действия только один начальник». Если этот принцип нарушается, то «наносится урон авторитету власти, подрывается дисциплина, нарушается порядок, стройность».

«Во всех человеческих ассоциациях — в промышленности, торговле, армии, в семье, в государстве — дуализм распорядительства является вечным источником часто очень тяжелых конфликтов, на которые должны обратить внимание начальники всех уровней».

5. Единство руководства. Этот принцип Файоль выразил так: «один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель. Это — необходимое условие единства действия, координации сил, сложения усилий. Единство распорядительства немыслимо без единства руководства, но из последнего не вытекает».

6. Подчинение частных интересов общим. Этот принцип гласит, что в предприятии интересы служащего или группы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия… Здесь стоят две категории интересов различного порядка, но одинаково заслуживающих признания; необходимо постараться их согласовать. Это одна из крупных трудностей управления. Средства достижения здесь успеха: 1) стойкость и хороший пример начальников; 2) возможно более справедливые соглашения; 3) бдительный надзор».

7. Вознаграждение персонала — это «оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять персонал и предприятие, нанимателя и служащего. Вознаграждение должно стимулировать работу с наивысшей отдачей».

8. Централизация. По мнению Файоля, она «не является системой управления, хорошей или плохой сама по себе; она может быть принята или отвергнута в зависимости от тенденций у руководителей и от обстоятельств, но в большей или меньшей степени она существует всегда. Вопрос о централизации или децентрализации — вопрос меры. Дело сводится к нахождению степени централизации, наиболее благоприятной для предприятия».

«Проблема централизации и децентрализации разрешается нахождением меры, дающей наилучшую общую производительность. При этом в пользу децентрализации бывают аргументы, которые свидетельствуют о важности роли подчиненных; в пользу централизации — все те, которые подтверждают ее незначительность».

9. Иерархия «есть ряд руководящих должностей, начиная с высших и кончая низшими. Иерархическая колея — это тот путь, по которому — проходя все ступени — следуют бумаги, идущие от высшей власти или адресуемые ей».

Этот путь «не всегда самый скорый; иногда он даже гибельно длителен в очень крупных предприятиях». «Ошибкой является уклонение без нужды от иерархической колеи; но гораздо большая ошибка — следование по ней, когда она может грозить опасностью предприятию».

10. Порядок. Данный принцип Файоль рассматривал с позиции материального и социального порядка. Для материального порядка необходимо, чтобы всякому предмету было отведено определенное место, и чтобы всякий предмет находился на отведенном ему месте. Результатом материального порядка должно быть уменьшение потерь материала и времени.

Для господства социального порядка на предприятии необходимо, чтобы каждому работнику было назначено определённое место, и чтобы каждый работник находился на назначенном ему месте. «Совершенный порядок, сверх того, требует, чтоб место было по работнику и работник по месту. The right man in the right place. При таком понимании социального порядка предполагаются решёнными две из наиболее трудных административных операций: хорошая организация и хороший подбор персонала». Однако социальный порядок требует точного знания социальных нужд и ресурсов предприятия и сохранения постоянного равновесия между ними. Это равновесие очень трудно установить и сохранить, и тем труднее, чем крупнее предприятие.

11. Справедливость. Раскрывая содержание этого принципа, Файоль писал: «Для того чтобы поощрять персонал к исполнению своих обязанностей с полным рвением и преданностью, надо относиться к нему благожелательно; справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием».

12. Постоянство состава персонала. «Служащему нужно известное время, чтобы освоиться с новой функцией и научиться её успешно выполнять, — если, конечно, он обладает необходимыми для этого качествами». «Текучесть состава является одновременно причиной и следствием плохого состояния дел.

«Заводское ученичество» крупного руководителя обходится обычно очень дорого. Тем не менее, смены в составе неизбежны: возраст, болезни, отставки, смерть нарушают состав социального образования; некоторые служащие теряют способность выполнять свои функции, другие же оказываются неспособными брать на себя более ответственную работу. Таким образом, подобно другим принципам — и принцип нетекучести рабочего состава имеет свою меру».

13. Инициатива — это «возможность создания и осуществления плана.

Свобода предложения и осуществления точно так же относится к категории инициативы. Инициатива всех, присоединенная к инициативе начальства и, по необходимости, её пополняющая, — большая сила для предприятия». «При прочих равных условиях, начальник, умеющий предоставлять инициативу своему персоналу, бесконечно превосходит начальника, не умеющего этого делать».

14. Единение персонала Файоль раскрыл содержание этого принципа девизом: «В единении — сила». «Гармония, единение персонала предприятия — большая сила в предприятии. Стало быть, надо стремиться её установить. Среди многих пригодных для этого средств» Файоль отмечает один принцип и две опасности. Принцип, который надо соблюдать, — это единство распорядительства; опасности же, которых надо избегать, — это: а) дурное толкование принципа «разделяй и властвуй» и б) злоупотребление письменной формой общения».

Группировка принципов А. Файоля представлена в табл. 2. Структурные принципы обеспечивают взаимодействие между целями и задачами организации; принципы процесса определяют характер взаимодействия работников; принципы конечного результата определяют оптимальные характеристики организации.

Таблица 2

Дальнейшее развитие классической школы происходило в двух направлениях: рационализация производства и исследование общих проблем управления.

Здесь можно выделить работы Гаррингтона Эмерсона, Линделла Урвика, Макса Вебера и Генри Форда.

Г. Эмерсон в работе «Двенадцать принципов производительности» (1912 г.) рассматривает и формулирует принципы управления предприятиями.

По мнению Эмерсона, такими принципами являются:

• точно сформулированные цели, к достижению которых стремится каждый руководитель и его подчиненные на всех уровнях управления. Организацию вдохновляют разные идеалы и цели. Если они устремлены в одном направлении, то результат колоссален. На деле, все тянут в разные стороны. Также часто встречается расплывчатость и неопределенность основной цели. Отчетливого представления о ней зачастую нет даже у руководителей;

• подход с позиций здравого смысла к анализу каждого нового процесса с учетом перспективных целей. Каждый верит в наличие у него здравого смысла — иначе отсутствует вера в себя. Есть здравый смысл низшего, узкого порядка. Но есть и здравый смысл высшего порядка, он предполагает образованность, просвещенность и дальновидность. Узкий здравый смысл толкает на разорение природных ресурсов. Часто за мелкой сиюминутной выгодой не замечают крупные потери. Многие крупные состояния были сделаны именно таким путем. Для того чтобы избежать недальновидных решений необходима компетентность;

• компетентная консультация — необходимость специальных знаний и компетентных советов по всем вопросам, связанным с производством и управлением. Подлинно компетентный совет может быть только коллегиальным. Ремесленники делали все сами и полагались только на свои силы. Они не нуждались в юристах, агентах по закупке, рекламных агентах, химиках или инженерах-рационализаторах. Крупное производство предполагает необходимость квалифицированных специалистов-консультантов. Это связано с быстрым научным прогрессом. Один человек уже не может быть компетентен во всех областях науки, необходимых для современного производства;

• дисциплина — подчинение всех членов коллектива установленным правилам и распорядку. В основе современной организации лежит точнейшее расписание времени. Существует низшая и высшая дисциплина. Когда богач, который не заводит себе твердого расписания, постоянно заставляет слуг действовать по настроению, мы имеем дело с низшей дисциплиной. На уровне организации это нарушение общего порядка из-за лени, несогласованности и пр.

Важнейший регулятор поведения — правила организации. Каждый должен знать свою роль в общем деле, точно определенные обязанности, необходим точный и быстрый учет всех действий и результатов, нормализованные условия и нормированные операции, плюс система вознаграждений за производительность. Высшая дисциплина дается не страхом. Но вся строгость дисциплины должна быть направлена против всех неподходящих элементов;

• справедливое отношение к персоналу. Наилучшей основой для мирных и гармоничных отношений, для высокой производительности труда, является тщательный отбор персонала. Сначала тщательно отбирают кандидатов, учитывая образование, состояние здоровья и даже биографию, дающую указания на некоторые моральные свойства, а затем обращаются с принятыми честно и справедливо. Для этого необходима благожелательность и чувство справедливости. От рабочего нельзя требовать, чтобы он работал на своего предпринимателя за меньшую плату, чем та, какую он может получить при тех же условиях труда у другого предпринимателя. Но и от предпринимателя нельзя требовать, чтобы он платил дороже расценок принятых у конкурентов;

• быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет, обеспечивающий руководителя необходимыми сведениями. Существует учет нормализованных условий, учет нормированных операций, учет дисциплины, учет справедливости. Основным же является учет себестоимости и производительности, в который входит учет всех вышеперечисленных факторов. Цель учета в том, чтобы увеличить число и интенсивность предостережений, чтобы дать нам такие сведения, которых мы через внешние чувства не получаем. Необходимы все более совершенные инструменты учета (термометр — инструмент учета температуры). Учетным документом является все, что дает сведения. Но простого учета всех сведений недостаточно. Наиболее важен для управления учет производительности. Одна из целей научного управления — превратить учет производительности в учет себестоимости. Как правило, при росте производительности себестоимость падает;

• диспетчирование, обеспечивающее чёткое, оперативное управление деятельностью коллектива;

• нормы и расписания, позволяющие точно измерять все недостатки в организации и уменьшать вызванные ими потери;

• нормализация условий, обеспечивающая такое сочетание времени, усилий и себестоимости, при котором достигаются наилучшие результаты;

• нормирование операций, предполагающее установление времени и последовательности выполнения каждой операции;

• письменные стандартные инструкции, обеспечивающие четкое закрепление всех правил выполнения работ;

• вознаграждение за производительность, направленное на поощрение труда каждого работника.

Представитель классической школы Линдел Урвик развил и углубил основные положения Файоля. Урвик так же, как и Файоль, сформулировал основные элементы административной деятельности, к которым относил планирование, организацию, укомплектование штата, руководство, координацию, отчётность и составление бюджета.

Основное внимание Урвик уделил разработке принципов построения формальной организации, не потерявших актуальности до настоящего времени:

• соответствие людей структуре. Подчёркивается, что вначале следует детально разработать структуру организации, а затем подобрать специалистов, в наибольшей степени соответствующих требованиям структуры;

• создание специального и «генерального» штаба. Учитывая возрастание сложности управления, Урвик понимал значение «штабных» специалистов в организации. Он считал необходимым создание специальных штабов, основной функцией которых должна быть разработка рекомендаций для руководителя организации, одновременно полагая, что усложнение функции координации требует создания «генерального» штаба, основной задачей которого является подготовка и передача приказов руководителя, контроль текущей работы и оказание помощи руководителю в координации деятельности штабных специалистов;

• сопоставимость прав и ответственности. Недостаточно возлагать на линейных руководителей только ответственность за какую-либо деятельность, необходимо также делегировать им власть, соответствующую и равную ответственности;

• диапазон контроля — число лиц, непосредственно подчинённых руководителю. Урвик утверждает, что диапазон контроля в каждом случае зависит от индивидуальных качеств руководителя, и, следовательно, не может быть твёрдо установленных норм;

• специализация. Возможны три типа специализации управленческих работников: по признаку цели, операции, типу потребителя либо географическому признаку. Однако в чистом виде подобное разделение весьма затруднительно, поэтому необходимо выбирать в каждом случае комплексный критерий;

• определённость. Для каждой должности в организации должны быть письменно определены права, обязанности, ответственность, взаимоотношения и взаимосвязи с другими людьми. Только в этом случае можно добиться определённости в деятельности организации.

Следующим представителем классической школы является М. Вебер, уделивший основное внимание изучению проблемы лидерства и структуры власти в организации. Анализируя различные организации, Вебер выделяет три основных типа в зависимости от характера власти, которой обладает руководитель: харизматический, традиционный, идеальный (или бюрократический).

Харизматический тип организации возникает тогда, когда руководитель обладает исключительными личными качествами.

Традиционный тип организации типичен для наследственной формы, где власть и руководящие посты переходят по наследству. Идея традиционности также проявляется в культуре тех компаний, где отношение «мы всегда так делали» превращается в оправдание критики со стороны новичков. Этот тип организации может возникнуть из харизматического, когда происходит естественная замена лидера и члены организации по традиции подчиняются руководителю, заменившему прежнего лидера.

Идеальный (бюрократический) тип основан на специальном разделении власти, обеспечивающем руководителю возможность быть лидером в организации. Власть в этой модели сконцентрирована в должности человека, но не в нём самом.

Особенно подробно Вебер разработал характеристики третьего типа организации. Он указал, что лидерство руководителя обеспечивается следующим:

• вся деятельность организации расчленяется на простейшие элементарные операции, выполнение которых формально закрепляется за отдельными звеньями;

• каждый руководитель наделяется формально закрепленной властью и авторитетом, которые действуют только внутри организации. В построении организации должен чётко проявляться принцип иерархии;

• в целях исключения влияния индивидуальных особенностей работников на деятельность организации разрабатываются чёткие правила, инструкции и стандарты, определяющие порядок работы и ответственность каждого члена организации;

• любой руководитель должен сохранять необходимую «социальную дистанцию», должен быть беспристрастным по отношению к своим клиентам и подчиненным, что способствует одинаково справедливому отношению ко всем лицам;

• в организации должна существовать определённая кадровая политика, обеспечивающая стимулирование деятельности её членов. Каждый член организации должен занимать должность в соответствии с его квалификацией и быть ограждён от возможности произвольного увольнения. Система продвижения кадров может быть построена по принципу продолжительности работы, успешности деятельности или с учетом обоих факторов.

Характеристики идеальной организации Вебера позволили акцентировать внимание на определённых параметрах организации, определить направления формализации её деятельности и представить систему управления, основанную на обезличенном и рациональном поведении, которая называется бюрократией.

Вебер не сомневался, что бюрократия является опорой для эффективного руководства вне зависимости от условий, в которых она оперирует. «Точность, скорость, отсутствие неопределённости, чёткое делопроизводство, непрерывность, благоразумие, единство, строгая субординация, уменьшение трений между членами организаций и сокращение затрат труда и материалов — все это доведено до совершенства в чисто бюрократической организации, и особенно в той форме, где строго проводится единоначалие».

Логическим завершением и претворением в жизнь концепций классической школы стала империя Генри Форда. Он, как Г. Эмерсон, сосредоточил внимание на всём производственном процессе, но и использовал принципы Ф. Тэйлора для научной организации труда рабочих. Эти принципы он применил в массовом производстве. Г. Форд называл свою систему управления «террор машины». Жёсткая регламентация труда рабочих, конвейерная система, стандартизация технологии привели к тому, что предприятие действовало как автомат.

Итак, представители классической школы разработали принципы, рекомендации и правила принудительной системы работ, построенной на научных нормах. Эта система исключает влияние отдельных работников. Подобная механическая трактовка места человека в производстве не могла привести к единству интересов предпринимателей и рабочих. Как отмечал президент одной компании: «Каждый человек имеет тело, ум, и душу. Каждая из этих частей, особенно душа, должна быть использована для достижения максимальной производительности труда». Эту цель стремились достичь представители другой школы — человеческих отношений.

Теория человеческих отношений привлекает внимание к людям. Она даёт знания о том, как люди взаимодействуют и реагируют на различные ситуации в стремлении удовлетворить свои потребности. Школа пытается построить модели поведения людей, в отличие от классической, которая строила модели организации. Классики подходили к проблемам человека с физиологической и механистической сторон, не обращая внимание на его эмоциональное состояние, чувства, переживания, ощущения. А именно это является не менее важным фактором, влияющим на производительность.

В новой школе люди уже не рассматриваются лишь как средство для достижения целей организации, они имеют собственное отношение к этим целям, которое оказывает влияние на процесс их достижения. Родоначальниками нового направления в теории управления являются Элтон Мэйо и Мери Паркер Фоллет. Если Ф. Тэйлор обещал управляющим повышение производительности труда, то Э. Мэйо — повышение престижа и преданность подчинённых.

Теория человеческих отношений возникла на основе обобщения результатов экспериментов с группами рабочих на заводах фирмы «Вестерн Электрик» в г. Хоторне, которые продолжались 12 лет (1927-1939).

Выводы по Хотторнским экспериментам:

• определено влияние социальных норм поведения на производительность труда;
• выявлена существенная роль социальных стимулов в поведении членов организации, в отдельных случаях блокирующих действие экономических стимулов;
• выявлен приоритет групповых факторов поведения над личностными;
• показана важность неформального лидерства в деятельности группы.

Э. Мэйо пришёл к выводу, что производительность труда рабочих зависит не только от условий труда, материального поощрения и действий администрации, но и от социального и психологического климата в среде рабочих. Основные рекомендации этой школы сводятся к выявлению роли отношений в малых неформальных группах и использованию психологических и социальных особенностей группы, налаживанию межличностных отношений для повышения удовлетворённости работой.

Э. Мэйо подытожил свои взгляды, которые выходят далеко за рамки его исследования, в книге под названием «Социальные проблемы индустриальной культуры». Основная мысль заключается в том, что можно создать организацию, которая достигает своих целей через удовлетворение потребностей своих работников.

Представители этой школы поставили под сомнение ряд тезисов классической школы. Например, максимальное разделение труда, которое приводило к обеднению содержания труда, а также координацию посредством иерархии. Они считали, что направление власти только сверху вниз не является эффективным.

В связи с этим предлагалась координация посредством комиссий, которая обеспечивает более эффективные коммуникации и понимание идей, лучшее восприятие общей политики организации и её более эффективное осуществление.

По-новому они подошли к принципу делегирования ответственности. Рассматривали его как двусторонний процесс. Нижние уровни организации делегируют вверх функции администрации и координации деятельности, а верхние — делегируют вниз право принятия решений в рамках своих производственных функций. Эффективность делегирования целиком определяется умением использовать возможности своих подчиненных как коллектива.

М. Фоллет подчёркивала, что управленческий персонал и рабочие должны относиться друг к другу как партнёры, как две части одного коллектива. Она возродила в бизнесе оценку таких вещей, как профессионализм, участие, творчество и гуманность. Гуманистические идеи Фоллет сильно повлияли на современную трактовку проблем мотивации, лидерства, взаимодействия, коммуникаций, власти и полномочий.

Далее концепция человеческих отношений развивалась школой поведенческих наук. Её представителями были Абрахам Маслоу, Крис Арджирис, Дуглас МакГрегор, Фредерик Герцберг. Целью этой школы было повышение эффективности организации за счёт повышения эффективности её человеческих ресурсов, которые являются главными ресурсами организации. Школа сосредоточила внимание на изучении и создании условий для наиболее полной реализации способностей и потенциала каждого работника. Поэтому необходимо развивать сотрудничество с подчиненными. Для его налаживания полезно знать теорию Х и теорию Y Д. МакГрегора, в которых он представил два основных подхода к организации управления. Для теории Х характерен следующий взгляд на человека:

1. Средний человек от природы ленив, он старается избегать работы.
2. Ему не достаёт честолюбия, он не любит ответственности, безынициативен, предпочитает, чтобы им руководили.
3. Он безразличен к потребностям организации.
4. Он от природы противится переменам.
5. Нацелен на извлечение материальной выгоды.
6. Он доверчив, не слишком сообразителен — легкая добыча для шарлатана и демагога.

Такой взгляд на человека отражается в политике «кнута и пряника», что приводит к акценту на тактике контроля, на процедурах и методах, дающих возможность предписывать людям, что им надлежит делать, определять, выполняют ли они это, и применять поощрения и наказания. Поскольку в основе лежит предположение, что людей надо заставлять делать то, что необходимо для успеха организации, внимание, естественно, направлено на методы управления и контроля.

По мнению МакГрегора, люди совсем не таковы от природы и им присущи противоположные качества, которые представлены в теории Y:

1. Люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации. Они становятся такими в результате работы в организации.

2. Люди стремятся к результатам, они способны генерировать идеи, брать на себя ответственность и направлять свое поведение на достижение целей организации — всё это есть в людях.

Обязанность управления — помочь людям осознать и развить в себе эти человеческие качества. Отсюда в теории «Y» большое внимание уделяется природе взаимоотношений, созданию среды, благоприятствующей возникновению преданности организации, её целям, предоставляющим возможность для максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности при их достижении; поэтому акцент делается не на внешний контроль, а на самоконтроль, который возникает, когда работник воспринимает цели компании как свои собственные.

По мнению МакГрегора, по мере перехода организации от применения теории Х к теории Y структура организации должна претерпевать серьезные изменения, всё более отклоняясь от жёсткой иерархической структуры, в которой власть и ответственность в основном сосредоточены на высших уровнях управления.

В нашей стране идеи научного управления трудовыми коллективами развивали Алексей Гастев, Осип Ерманский, Николай Витке.

Достижения школ человеческих отношений и поведенческих наук состояли в том, что они:

1. расширили понимание и практическое применение таких организационных процессов, как мотивация, коммуникации, лидерство, групповая динамика;
2. рассматривали членов организации как богатых способностями людей, а не как инструменты для достижения целей;
3. создавали модели поведения, в которых каждый работник мог быть использован в соответствии с его потенциалом.

Ограничением теорий человеческих отношений и поведенческих наук является то, что их выводы все более и более усложнялись, в связи, с чем практическое их применение часто было неверным или неполным.

Общим недостатком ранних школ менеджмента — классической и человеческих отношений является отсутствие комплексности исследования, изучение какого-то одного элемента организации, поиск единственного пути решения управленческих проблем. Этот недостаток стал причиной возникновения нового направления в эволюции управленческой мысли — школы социальных систем, или системного подхода, который интегрировал вклады всех школ управления, доминировавших в теории и практике в разное время, в единое целое.

Школа возникла в конце 50-х годов. Её представителями были А. Чандлер, Г. Саймон, Д. Марч, П. Друкер, а в России — В. Г. Афанасьев, И. В. Блауберг, Э. Г. Юдин. Они рассматривали организацию как систему, как сложный комплекс взаимозависимых и взаимодействующих элементов, а человека — как одного из элементов. Кроме того, школа подчёркивает, что организация — открытая система, встроенная в более сложную систему — внешнюю среду, с которой она находится в постоянном взаимодействии. Система получает некие ресурсы из внешней среды, трансформирует их и возвращает готовые продукты во внешний мир. При этом она характеризуется энтропией и синергизмом.

Системный подход подчёркивает необходимость учёта в управленческой деятельности влияния и взаимодействия множества факторов, находящихся как внутри, так и вне организации и оказывающих на неё либо прямое, либо косвенное влияние.

Элементы системы должны быть взаимозависимыми или взаимодействующими. Можно объединить разнообразные части в «целое», но пока не обеспечен особый механизм взаимодействия этих частей, «целое» не будет представлять собой систему.

Основными частями системы в данном подходе являются: индивиды, формальные и неформальные группы, их отношения, типы статусов и ролей в группах. Части системы связаны организационными формами, к которым относятся формальные и неформальные структуры, каналы коммуникаций, процессы принятия решений. Школа социальных систем продолжила разработку современных теорий мотивации, коммуникаций, лидерства, начала разрабатывать теории принятия решений, конфликтов, гибких организационных структур, стратегического управления.

Основная идея системного подхода, используемая современным менеджментом, — рассмотрение организации как целостной открытой системы. Одной из наиболее популярных в 80-е годы системных концепций менеджмента является теория 7-S, разработанная Т. Питерсом, Р. Уотерменом, Р. Паскалем и Э. Атосом (рис. 6). Они считали, что эффективная организация формируется на базе 7 взаимосвязанных и соответствующих друг другу элементов. Изменение одного из них требует изменения остальных. Это:

1. Стратегия — комплексный план достижения миссии и целей организации посредством обеспечения соответствия между организацией и её средой.
2. Структура — внутреннее строение организации, определяющее место, права, обязанности и ответственность каждого работника, подразделения в организации; определение соподчиненности между ними.
3. Системы — процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации (контрольные системы, информационные и мотивационные системы).
4. Штат — ключевые группы персонала, охарактеризованные по возрасту, полу, образованию.
5. Стиль руководства — манера управления организацией и организационная культура.
6. Квалификация — отличительные возможности ключевых людей в организации (сумма навыков).
7. Разделённые ценности — смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

Все элементы модели разделены на две большие области: «мягкие (гибкие) S» и «жёсткие S». «Жёсткими» элементами внутренней среды организации являются три составляющие: структура, стратегия и система управления. Эти элементы проще описать, оценить, поэтому ими проще управлять. «Мягкие» элементы, к которым относятся все остальные элементы модели, сложнее поддаются управлению и оценке, но зато часто являются ключевыми составляющими организации и могут создавать долгосрочное конкурентное преимущество.

Модель 7-S представляет удобный инструмент анализа внутренней среды организации и принципов её работы. На основе анализа 7 ключевых элементов модель позволяет сделать выводы о том, насколько правильно выстроены и налажены бизнес-процессы внутри организации, насколько эффективно используются имеющиеся ресурсы.

Одновременно с системным подходом в 50-х годах возник количественный подход в управлении, или исследование операций. Он продолжал направление Ф. Тэйлора, но на основе новых достижений в математике, статистике, компьютерной технике и компьютерном моделировании. Данное направление разрабатывало модели принятия решений в наиболее сложных ситуациях, где нельзя ограничиваться прямой причинно-следственной зависимостью.

В готовую модель подставлялись количественные значения исследуемых переменных и рассчитывался оптимальный вариант решения проблемы.

Основные идеи количественного подхода, воспринятые современным менеджментом, — использование экономико-математических методов и моделей в процессе управления, а также применение ЭВМ. Благодаря этому многие качественные решения задач были, да и будут ещё заменены на количественные решения. Наиболее известными представителями данной школы являются Р. Акофф, Л. Фон Берталанфи, С. Бир и др.

В конце 60-х годов начал разрабатываться ситуационный подход к управлению (П. Друкер, Р. Томпсон, П. Лоренс, Л. Лорш). Он стал логическим продолжением теории систем. Ситуационный подход не отвергает приведённые теории. Он использует возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Залогом успеха современного менеджмента является познание науки управления и умение верно применить нужную научную теорию в ситуации, для которой она предназначена.

Центральным моментом этого подхода является ситуация. Под ситуацией понимается конкретный набор внутренних и внешних обстоятельств (факторов),

которые оказывают воздействие на организацию в данное время. Именно ситуация определяет функции управления, выбор методов, стилей, структур, принципов управления для достижения целей организации наиболее эффективным способом. С точки зрения ситуации «лучшего способа» управления не существует. Ситуационный подход пытается определить, какие переменные являются значимыми и как они влияют на эффективность организации.

Методологию ситуационного подхода можно разделить на 3 основные части:

• менеджер должен быть знаком с основными концепциями управления; он должен понимать процесс управления; индивидуальное и групповое поведение; системный анализ; методы планирования и контроля; количественные методы принятия решений;
• каждая из управленческих концепций имеет свои сильные и слабые стороны, их необходимо учитывать, применяя к конкретной ситуации, а также необходимо предвидеть вероятные последствия применения данных концепций;
• менеджер должен уметь правильно интерпретировать ситуацию, определять, какие факторы наиболее важны в данной ситуации, а какими переменными можно пренебречь.

Все рассмотренные концепции в большей или меньшей степени реализуются в конкретных моделях управления. Основными из них после 70-х годов являются американская и японская модели.

В 1981 г. У. Оучи предложил теорию Z, которая как бы дополняла идею МакГрегора относительно моделей Х и У. В теории Z Оучи пытался объединить американский и японский подходы к управлению и предложить лучшую модель управления любой организацией. Исходным пунктом концепции является положение о том, что человек — основа любой организации и от него в первую очередь зависит её эффективность.

В сложном сочетании разных подходов и школ управления в 70-80-е годы прошлого века сформировалась новая система взглядов на менеджмент в кардинально меняющейся экономической среде (Т. Питерс, И. Ансофф, П. Друкер и др.), которая характеризует современный этап развития науки управления. Её еще можно охарактеризовать как «тихую» управленческую революцию, поскольку, несмотря на радикальность предлагаемых изменений, их можно вводить постепенно, без немедленной ломки и разрушения сложившихся систем. В центре современных взглядов на менеджмент стоит проблема гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды, нередко диктующим стратегию и тактику организации (см. табл. 3). В таблице проведено сравнение управленческих парадигм, доминировавших в менеджменте во второй половине ХХ — начале ХХI веков.

Таблица 3

Управленческая парадигма как система взглядов и представлений о проблемах управления и путях их решения, определяющая стержень мышления основной массы исследователей, преподавателей и практиков, является результатом развития институтов социально-экономической системы, которая устанавливает качественное содержание менеджмента в конкретной стране. В настоящее время весьма актуальной становится решение задачи целенаправленного воздействия на отдельные институты управленческой парадигмы с целью повышения их адекватности новым условиям функционирования общественного производства.

Эволюция управленческих парадигм, означающая на научном уровне смену содержания парадигм менеджмента, отражает изменение сущностного содержания современного менеджмента и является движущей и развивающей менеджмент силой. Обновление в первую очередь необходимо для успешного формирования современной концепции эффективного менеджмента, его принципов, методов и инструментов, поскольку прогресс именно в этой области способен обеспечить позитивное развитие российских организаций и соответственно устойчивый экономический рост в стране.

Основные положения новой парадигмы управления:

• организация — это открытая система, рассматриваемая в единстве факторов внутренней и внешней среды;
• ориентация не на объёмы, а на качество продукции и услуг, стремление к полному и комплексному удовлетворению запросов потребителей;
• ситуационный подход к управлению, признание важности быстроты и адекватности реакций, обеспечивающих адаптацию к условиям существования организации;
• главные источники добавленной стоимости — люди, обладающие знаниями, и условия для реализации их потенциала;
• создание самообучающихся организаций;
• система управления, ориентированная на повышение роли организационной культуры и нововведений, на мотивацию работников и новый стиль руководства;

Новая парадигма управления реализуется в «новой философии управления», которая имеет три составляющие:

1. Концепцию группового сотрудничества, предполагающую улучшение трудового взаимодействия, ориентацию на работу в командах, проектных и целевых группах, создание благоприятного климата в коллективе, сотрудничество с администрацией. Многофункциональные рабочие группы используют коллективный разум для удовлетворения потребностей конкретного потребителя, который может привлекаться к проектированию изделий на ранней стадии.

2. Концепцию гуманизации труда, связанную с приспособлением техники к рабочему, улучшением условий труда, обогащением процесса труда, усилением творческих элементов в его содержании. В современном понимании гуманизация труда есть приспособление той или иной стороны трудовой жизни к человеку: усиление социальной ориентации производства, создание максимально благоприятных для работника условий труда, предоставление ему возможностей для самовыражения и самоутверждения, реализации своих способностей, трудового потенциала и творческой инициативы, применения на практике имеющихся у него знаний, умений и навыков.

3. Концепцию демократизации управления, которая заключается в переходе от жестких иерархических структур к плоским, гибким структурам; в делегировании вниз части управленческих полномочий, расширении самостоятельности и ответственности исполнителей в решении проблем, возникающих на рабочих местах. Демократизация управления обогащает управленческое решение полезной информацией, решает проблему социальной мотивации персонала и создает обстановку лояльности персонала руководству.

Закрепляется демократизация управления применением более гибких систем оплаты труда и участием работников в прибыли и собственности организации. Эти три составляющие необходимы в связи с тем, что организация работает в неопределённой среде и должна вырабатывать способность приспосабливаться к изменениям окружения. Она должна производить разнообразные новые товары небольшими партиями с использованием многоцелевого оборудования и квалифицированного труда, тогда как фордизм характеризуется массовым производством стандартизованных товаров на основе использования специального (рассчитанного на одну задачу и привязанного к одному продукту) оборудования и полуквалифицированной рабочей силы.

«Новой философии управления» соответствуют сформулированные в 90-е годы принципы управления, в которых главное внимание обращается на человека как ключевой ресурс организации, а также создание условий для реализации его потенциала и способности к совместной эффективной работе. Отсюда внимание к организационной культуре, демократизации управления, честности и доверию людям, коммуникациям, стилю руководства.

Новые принципы управления:

• лояльность к работающим;
• ответственность как обязательное условие успешного управления;
• коммуникации, пронизывающие организацию сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали;
• атмосфера, способствующая раскрытию способностей людей;
• долевое участие каждого в общих результатах;
• своевременная реакция на изменения во внешней среде;
• методы работы с сотрудниками, направленные на создание у них чувства удовлетворённости от своей деятельности;
• непосредственное участие менеджеров в групповой работе как условие достижения согласованности и целостности;
• умение контактировать с поставщиками, покупателями, исполнителями и руководителями;
• соблюдение этики бизнеса;
• честное отношение и доверие к людям;
• использование в работе фундаментальных основ менеджмента;
• чёткое представление о месте и роли организации в будущем;
• постоянное совершенствование качества личной работы.

В России наибольшее развитие управленческая наука получила в 1920-1930 годы. В этот период были созданы теоретические концепции и практические методы, сопоставимые с лучшими зарубежными образцами. Именно это непродолжительное время дало серьёзные учения по росту эффективности управления. В эти годы достаточно чётко обозначились две основные группы концепций управления: организационно-техническая и социальная.8

К первой группе можно отнести работы таких известных теоретиков, как А. А. Богданов — концепция «организационного управления»; О. А. Ерманский — концепция «физиологического оптимума»; А. К. Гастев — концепция «узкой базы»; Е. Ф. Розмирович — «концепция производственной трактовки». К группе социальных концепций принадлежат работы П. М. Керженцева — «теория организационной деятельности»; Н. А. Витке — «социально-трудовая концепция»; Ф. Р. Дунаевского — концепция административной ёмкости» А. К. Гастева — концепция «трудовой установки».

Формирование отечественной науки управления и организации труда разворачивалось в 20-е годы на фоне острой дискуссии вокруг системы Тейлора и вопросов научной организации труда (НОТ). Одни считали её приемлемой почти без оговорок, а другие почти целиком отвергали идеи Тейлора. Распространённым течением был и файолизм.

Важными этапами в развитии научного менеджмента в России стали две конференции по НОТ, проведённые в 1921 и 1924 годах. На первой из них было дано следующее определение НОТ. Под научной организацией труда надлежит понимать организацию, основанную на тщательном изучении производственного процесса со всеми сопровождающими его условиями и факторами. Основным методом при этом является измерение с натуры затрат времени, материалов и механической работы, анализ всех полученных данных и синтез, дающий стройный, наиболее выгодный план производства.

На второй конференции были определены главные задачи в области НОТ:

переработка достижений западных теоретиков и практиков и обмен опытом с ними; увязка научно-исследовательской работы с потребностями производства; установление тесной связи между институтами и лабораториями НОТ и их специализация; опытное изучение труда в производстве и управлении, а также отдельных трудовых процессов; организация школ для подготовки инструкторов, способных к внедрению лучших методов работы; внедрение в трудовой процесс принципов НОТ.

В рассматриваемый период весьма плодотворными были не только прикладные исследования, но и теоретико-методологические. Дискуссии проходили по таким вопросам, как определение понятия управления, возможность и необходимость выделения особой науки управления, её предмет, метод, пути развития и др. В русской литературе применительно к науке управления были сформулированы следующие способы и приёмы изучения организационноуправленческих процессов:

• принцип систематического наблюдения происходящих в управлении явлений;
• принцип выделения из всей совокупности явлений определённых объектов, разложения их на составные части и описания (метод анализа);
• принцип соединения отдельных звеньев изучаемого процесса в центростремительное целое (метод синтеза);
• принцип измерения наблюдаемых явлений во времени и пространстве;
• принцип эксперимента и, в частности, испытания практикой.

Среди теоретиков управления, несомненно, выделяется фигура Александра Александровича Богданова (1873-1928). Это видный российский ученый — философ, экономист, математик, естествоиспытатель, человек энциклопедической образованности — разработал новое направление в науке управления — тектологию, или как определял тектологию сам Богданов — всеобщую организационную науку. Она мыслилась учёным как межотраслевая, применимая в равной степени ко всем сферам жизни. Перед ней ставилась «задача триединой организации»: вещей, людей и идей. Эта наука должна систематизировать огромный организационный опыт человечества и вооружить руководителей знанием организационных законов. В связи с этим, Богданов чётко дифференцировал науку и искусство организации, полагая, что организационное искусство существовало всегда, но не было организационной науки. Поэтому наибольшая доля достижений в области руководства умирала вместе с личностью организатора — таланта или гения, и только ничтожно малая их часть переходила в традицию.

Богданов сделал попытку сформулировать основные понятия и методы организационной науки. Анализируя сущность организации, он высказал идею о необходимости системного подхода к её изучению, впервые показав, что организационное целое оказывается больше суммы его частей, а дезорганизованное — меньше.

Богданов сформулировал тектологический закон наименьших: «…прочность цепи определяется наиболее слабым из её звеньев: скорость эскадры — наименее быстроходным из её судов…Согласно этому закону, расширение хозяйственного целого зависит от наиболее отстающей его части». В дальнейшем Богданов показал, что одним из распространённых проявлений этого закона в управлении является ограниченность и слабость авторитарных систем руководства. Абсолютная зависимость организации от индивидуальных способностей, интеллекта и даже состояния здоровья вождя приводит к тому, что любое проявление его слабости («возникновение слабого звена цепи») пагубно отражается на её состоянии и может сопровождаться её крахом.

Таким образом, с точки зрения «тектологического закона наименьших» равновесной устойчивостью и способностью к самобалансировке в изменяющейся внешней среде в полной мере обладают лишь структуры с демократической системой управления.

Эти и многие другие суждения и гипотезы Богданова дают основание говорить о родстве тектологии с такими возникшими несколькими десятилетиями позже областями современного научного знания, как кибернетика, теория систем, теория организации и др.

Несомненным лидером отечественной науки управления и НОТ в 20-е годы и наиболее известным автором в современной России является Алексей Капитонович Гастев (1882-1941) — автор более 200 исследований по проблемам управления и научной организации труда, основатель и бессменный руководитель созданного в 1921 г. Центрального института труда (ЦИТ). Он разрабатывал проблемы повышения производительности и мотивации труда.

Уже в начале 1920-х годов (за десятилетие до Великой депрессии) Гастев высказывает идею о необходимости социализации трудового процесса, перенесения центра тяжести управления на выстраивание отношений между людьми. С середины 1920-х годов под названием «трудовая установка» эта идея получает широкое распространение. Составными элементами этой концепции были теория трудовых движений в производственном процессе, организация рабочего места, методика рационального производственного обучения.

Методика «трудовой установки» «имеет целью активизировать рабочие массы, вселяя в них беса-изобретателя, беса, который заставляет постоянно пробовать, постоянно приноравливаться, заставляет быть активным при всех условиях». Концепция «трудовой установки» во многом предвосхитила открытия и рекомендации, которые через десятилетие сформулировала школа человеческих отношений.

Концепция «узкой базы» заключалась в том, что всю работу по научной организации труда и управления следует начинать с отдельного человека, кем бы он ни был — руководителем или рядовым исполнителем.

Особенностями концепции ЦИТ по сравнению с идеями Ф. Тейлора и Г. Форда являются:

• концепция ЦИТ — концепция трудовых установок, она включала в себя три направления: 1) теорию трудовых движений и организации рабочего места; 2) методику рационального производственного обучения; 3) теорию управленческих процессов;

• концепция ЦИТ была многогранна. Она охватывала сферы техники, технологии, биологии, психофизиологии, экономики, истории, педагогики. Она содержала в себе в зародыше основы таких наук, как кибернетика, инженерная психология, эргономика, праксиология, которые получили развитие в последующие годы;

• концепция ЦИТ является концепцией социалистической организации труда. Поэтому методика А. Гастева предусматривала возможность проявления инициативы по изменению нормы или стандарта. Цитовцы по-иному оценивали рабочего, считая, что он является не только объектом изучения, но и творящим субъектом, от которого во многом зависит рост производительности труда.

Сходство цитовской концепции с концепциями Ф. Тейлора и Г. Форда проявляются в следующем:

• отказ от эмпирического подхода к организации и управлению производством. Традиции и рутину заменяет научное исследование. А. Гастев, как и Ф. Тейлор исходил из того, что прежде чем изменить те или иные способы работы, их надо тщательно изучить;
• большое внимание А. Гастев уделял экономическим стимулам труда, причём не только физического, но и организаторского;
• цель усилий — рост производительности труда каждого структурного элемента производственного комплекса (работника, станка);
• ограничение функций основной массы рабочих узкими специальными заданиями на основе углублённого разделения труда и усиление организационной роли низшего и среднего административно-технического персонала, введение инструктажа;
• А. Гастев, как и Ф.Тейлор считал, что должна быть создана новая наука о труде и управлении, что послужило развитию теории управления.

Гастев уделял большое внимание консультационной работе. Результатом этой деятельности стали интересные выводы о качествах, которыми должна обладать эффективная система управления. Например, такими качествами являются следующие:

• дисциплина, без которой невозможно какое бы то ни было управление;
• точное знание каждым работником своих прав и обязанностей;
• точное установление последней инстанции разрешения каждого вопроса;
• предоставление права конечной инстанции низшим служащим в максимальном количестве случаев (в настоящее время это один из основных принципов научного менеджмента);
• автоматичность, установление порядка, при котором права и обязанности каждого работника определены настолько чётко, что большинство вопросов решается согласованием низших служащих без санкции высшего администратора;
• точное определение вопросов, подлежащих решению только высшей администрацией;
• исполнение каждым работником по возможности одного точно определённого дела;
• установление ответственности каждого работника за точность и своевременность выполнения его обязанностей и распоряжений администрации.

Большое внимание Гастев уделял культуре труда, которая, по его мнению, имеет также экономическое измерение: так, при правильном расположении инструментов работник выигрывает час в течение дня; у культурного человека всегда всё под рукой. Таким образом, НОТ Гастева — это ещё и культура рабочего места. Культура движений органически переходит в культуру поведения, личная культура — в коллективную. Взаимоотношения людей на производстве, согласно гастевской концепции, требуют определённой культурной условности, которая смягчает наше общежитие. Проявлять тактичность в отношениях с другими, приветливость, пусть даже условную, вместо нарочито подчёркнутой грубости, — обязанность и право каждого человека. Эти качества, наряду с дисциплинированностью, способностью подчиняться общей задаче (иначе — исполнительством), энтузиазмом и умением заражать окружающих тем делом, которым вы сейчас занимаетесь, называется социальными установками, составляющими искусство коллективной работы. Основное правило совместного труда — скрывать, а не выставлять свою индивидуальность, уметь на первое место ставить не собственное Я, а общие интересы.

В 1930-е годы укрепление авторитаризма в СССР привели к замедлению исследований в области управленческой науки. Серьезная теоретическая мысль замирает до середины 1950-х годов. С началом хрущевской оттепели кризис научного управления в России сменяется оживлением и подъёмом. Причины резкого возрастания внимания к вопросам управления связаны, прежде всего, с количественным и качественным усложнением народного хозяйства, основу которого составляла многоотраслевая индустрия. Начинают быстро развиваться и совершенствоваться такие возникшие ещё в 1920-е годы подходы к науке управления, как организационно-кибернетический, технический, праксеологический, функциональный и др. Многие из них выделяются в самостоятельные науки.

Особенно быстро развивается кибернетика, стремящаяся выяснить общие законы управления на различных уровнях иерархии и в различных сферах — от технических объектов до общественно-экономических систем и живых организмов. На базе кибернетики развиваются теория систем, теория операций и др.

Широкое распространение математических методов в управлении приводит к возникновению принципиально новой теории — математического моделирования и оптимального планирования народнохозяйственного комплекса, большой вклад в становление которой внесли Л. Канторович, Л. Лурье, В. Новожилов, В. Немчинов и др.

С начала 1970-х годов, как и в зарубежной науке, в России набирает силу тенденция к синтетическому, комплексному и системному восприятию управленческой науки. Наблюдается процесс интеграции всех перечисленных выше подходов. Большой вклад в развитие отечественной науки управления в этот период вносят такие учёные, как Л. Абалкин, А. Аганбегян, А. Анчишкин, Д. Гвишиани, О. Козлова, Б. Мильнер, Г. Попов, С. Шаталин и др.

Со второй половины 1990-х годов сложные и неоднозначные процессы, вызванные радикальной экономической реформой, обусловливают возрастающую важность исследований общего и самобытного в российской управленческой науке и практике, анализа особенностей национальной деловой и корпоративной культуры, социальной ответственности бизнеса. Хозяйствующие субъекты начали действовать в условиях вновь формирующегося рынка, то есть появились факторы возникновения менеджмента. Перед Россией возникли три возможные концепции развития менеджмента.

1. Концепция копирования западной теории менеджмента. Она не учитывает особенностей российского менталитета. России надо брать модель менеджмента в готовом виде и использовать её в управлении экономикой.

2. Концепция адаптации западной теории менеджмента. Предполагает частичный учёт особенностей русской ментальности, т. е. не слепое копирование, а приспособление западной теории к современным российским условиям.

При этом возникает важная проблема — какую из западных теорий менеджмента адаптировать?

3. Концепция создания российской теории менеджмента. Исходит из полного учёта особенностей российской ментальности с использованием аспектов мирового опыта управления. При этом невозможно ни слепое копирование западного и восточного опыта, ни полное отрицание достижений западной и восточной школ менеджмента. Именно последняя концепция является наиболее подходящей для России.

Этот вывод убеждает в необходимости повысить актуальность и качество научных исследований, посвященных становлению и развитию эффективного менеджмента на уровне организаций. Под этим термином понимается такая управленческая деятельность, которая всю совокупность современных научных идей в области эффективного управления и успешного практического опыта творчески адаптирует применительно к конкретным условиям внешней и внутренней среды организации. При этом эффективные менеджеры должны исходить из постулата, что основной ценностью и источником благополучия организации являются её работники, самоуправляемые и самообучающиеся рабочие группы и команды.

По прошествии десятилетий, с учётом исторических и национальных особенностей в России сформировалась своеобразная модель менеджмента.

Своеобразие заключается в том, что в данной модели присутствуют четыре составляющие:

1. Менеджмент здравого смысла, характерный для руководства фирм, выросших из коммерческих структур (кооперативов, оптово-розничных и трейдерских фирм). Это менеджмент малого и среднего бизнеса, с простыми хозяйственными и финансовыми операциями. Вся инновационная активность сводится в лучшем случае к отработке оффшорных или иных юридически чистых способов ухода от чрезмерных налогов; с небольшими активами (особенно основными фондами); со слабо специализированными функциями управления (что, действительно, зачастую не нужно в малом бизнесе, когда один руководитель может совмещать многие функции); с большой долей неформального документооборота; с быстрым принятием решений и высокой гибкостью хозяйственной политики, когда маркетинг чаще всего сводится к поиску единственного удачного хода (правильный выбор ниши рынка или способа продвижения продукта). Чисто коммерческие и финансовые успехи таких фирм, рост масштабов операций и активное участие в приватизации обернулись для них ростом сложности управленческих задач и необходимостью искать новые формы и методы организации управления. Решение этих задач требует освоения простейших управленческих технологий (например, правильного построения организационной структуры управления с чётким распределением функций управления и регулярным документооборотом).

2. Менеджмент иностранных фирм и их представительств в России. Отличается не столько дизайнерскими или технологическими изысками (в виде интерьеров офисов или типов компьютеров и средств связи, вежливого обращения менеджеров), прочими внешними атрибутами менеджмента, сколько откровенной фрагментарностью при внедрении любых зарубежных технологий управления. Причины этого кроются отчасти в нежелании зарубежных компаний «тратиться» на перспективу в условиях российской нестабильности.

3. Советское управление, представляющее собой на самом деле изрядно выродившийся американо-немецкий гибрид пятидесятилетней давности. Все штатные расписания и нормативы численности административного персонала, как и организационные структуры управления, системы, методы и процедуры принятия решений для промышленных предприятий в СССР были разработаны в начале 30-х годов, в период индустриализации, и были незатейливо скопированы с предприятий аналогичного профиля в США и Германии. Они и не менялись вплоть до настоящего времени на подавляющем большинстве бывших государственных и ныне сугубо акционерных и приватизированных предприятий. Отсюда неоправданно высокие накладные расходы, низкая производительность, низкое качество продукции, неспособность конкурировать с ведущими фирмами.

4. Молодой менеджмент современных крупных организаций, руководители которых освоили современную теорию менеджмента и пытаются создать свою модель менеджмента, эффективную в специфических внешних, в том числе рыночных условиях России. Эти менеджеры умеют рисковать, решать нестандартные задачи, быстро принимать решения, они достаточно гибки, проявляют творческие способности, умеют работать в команде.

Историческое развитие российской модели менеджмента можно представить в виде таблицы (см. табл. 4).

Готовность менеджмента к будущему проявляется преимущественно в понимании менеджером тех тенденций, которые обусловлены объективными факторами развития организаций, среды их функционирования, и отражают закономерные направления развития, вызванные научно-техническим прогрессом, социально-культурными изменениями и экономическими условиями.

Таблица 4

Изучение современной экономической и управленческой литературы позволяет сформулировать следующие основные тенденции развития менеджмента, которые определяют многие его современные черты и принципы:

• рассмотрение организации как открытой живой системы, что усиливает значение ситуационного подхода к управлению, согласно которому все внутренние процессы в организации есть не что иное, как ответные реакции на различные по своей природе воздействия извне. Это означает, что организации постоянно взаимодействуют со своим окружением, реагируют на происходящие в нем изменения, адаптируются к ним или преобразуют само окружение. Способность к изменениям является самым необходимым условием эффективности функционирования организации, при этом рационализация производственных процессов становится второстепенной;

• усиление интеграционных процессов в управлении, ориентированных на более эффективное использование всех видов ресурсов, в первую очередь научно-технических, интеллектуальных, инвестиционных, финансовых, что приводит к появлению многообразных форм объединения организаций. Это не только горизонтальные корпорации, но и стратегические альянсы, различные модификации конгломератов, консорциумов, холдингов, хозяйственных ассоциаций и групп. Новая корпоративная модель предусматривает расширение кооперации среди конкурентов, поставщиков и потребителей, что ведёт к созданию гибких сетей самоорганизующихся предприятий, осуществляющих взаимный процесс адаптации к меняющейся среде для выживания в долгосрочной перспективе. Это приводит к изменению представления о границах организации.

В условиях неопределённости участники сети взаимодействующих предприятий начинают ценить связи, а не отдельные сделки, что снижает оппортунистическое поведение партнеров.

Профессиональные знания и умения каждого партнёра позволяют создавать более эффективную организацию. Компании объединяются для того, чтобы использовать специфические рыночные возможности, которые отдельно взятыми организациями не могут быть реализованы. Создание стратегических альянсов и предпринимательских сетей становится одним из наиболее эффективных средств формирования и усиления конкурентоспособности фирм. Сетевые организации заинтересованы не столько в развитии внутрифирменного производства, сколько в объединении усилий с поставщиками, потребителями и конкурентами в приобретении контроля над рыночным пространством. Они выступают как союзники в деле создания рынков и как конкуренты при разделе рынков;

• усиление социальной и гуманистической направленности управления. Менеджеры всё чаще обращаются к таким важным аспектам жизни организации, как социальная справедливость в отношении работников, соблюдение баланса интересов основных стейкхолдеров, социальная ответственность организации, этика управления. Согласно распространённой точке зрения, организация в дополнение к экономической и юридической ответственности должна учитывать гуманистические и социальные аспекты воздействия своей деятельности на работников, потребителей, местное сообщество, а также вносить определённый вклад в решение социальных проблем общества в целом. Основные моменты гуманизации управления включают рост, самовыражение и самоактуализацию человека, постоянное стремление реализовывать свой потенциал, в том числе и творческий, который реализуется только в условиях доброжелательности, поддержки и сотрудничества со стороны других. Задача менеджмента — создать условия для реализации этого потенциала и способности к совместной эффективной работе.

Гуманизация управления предполагает ориентацию на новые ценности организационной культуры: потребности и интересы основных стейкхолдеров, их благополучие; превращение работника из управляемого объекта в субъекта производственного, управленческого и социального процессов в организации; участие персонала в принятии решений; интеллектуализация труда; творчество; стремление к инновациям; открытость новому; активность; взаимное доверие; благоприятный климат в коллективе; ответственность; открытые коммуникации; право на ошибку; самообучаемость;

• ориентация управления на человеческий фактор. Главное внимание обращается на человека, как ключевой ресурс организации, его интересы, ценности, знания, творческий потенциал, причём человек в организации рассматривается не просто как работник, а как личность, которая представляет собой особое качество человека, приобретаемое им в социокультурной среде в процессе совместной деятельности и общения. В связи с этим изменяется взаимодействие «организация — личность», что приводит к появлению новой модели организационного поведения, которая предполагает не только и не столько реализацию физических способностей работников, сколько реализацию их личностных качеств, интеллектуальных, творческих способностей и душевных сил.

Взаимодействие «организация — личность» основывается на взаимной заинтересованности в развитии друг друга, наделении властью сотрудников для принятия самостоятельных решений и эффективного выполнения задач, открытости информации для них, самоконтроле, сильной эгалитарной корпоративной культуре, высоком качестве трудовой жизни как факторах успешности и работников, и организации.

В связи с этим, всё большее значение приобретают процессы управления знаниями, творческим потенциалом и талантами, человеческим капиталом, что приводит к поиску новых форм организации, изменению коммуникаций и технологий управления;

• появление обучающихся организаций, которые сознательно развивают своих сотрудников и обучаются сами на основе своего опыта. Развитие работников осуществляется в направлении осознания и формирования ключевых компетенций организации. Это предполагает непрерывное самообучение организации и рост её интеллектуального капитала, одним из компонентов которого является человеческий капитал. В такой организации каждый работник на основе знаний, интеллекта, усвоенных организационных ценностей и культуры организации занимается выявлением и решением проблем, обеспечивая организации возможность непрерывных изменений и усовершенствований, что способствует её росту, обучению и достижению целей. Каждый поощряется за попытку выхода за пределы своих текущих знаний. Такая модель управления позволяет менеджерам и работникам постоянно экспериментировать, эффективно использовать вновь открывающиеся возможности; профессионализация управления, заключающаяся в обеспечении соответствующей профессиональной подготовки и образования менеджеров, а также в таком проектировании организации, которое ориентировано на профессионализм системы управления. В новых условиях конкуренция товаров и услуг трансформируется в конкуренцию организаций, в соперничество управленческих знаний, уникальных навыков и искусства управления. Профессионализация управленческой деятельности предъявляет к работнику определённый набор требований: инновационный стиль мышления; высокая структура знаний; уровень образования; навыки работы; предприимчивость; решительность; настойчивость; нравственность; гуманизм; убеждённость; развитие корпоративной культуры, которая в современном менеджменте становится одним из системообразующих факторов организационного поведения и рассматривается как фактор конкурентоспособности, повышения эффективности функционирования, развития и выживания организации в долгосрочной перспективе. В новых моделях организационного поведения формируется культура, ориентированная на людей, основными ценностями которой являются эгалитаризм и уважение личности, взаимное доверие, командное творчество, развитие организации через развитие личности. Такая культура обеспечивает единство, общность работников, их приверженность организации, вовлечённость в работу, а также стабильность и развитие организации в изменяющихся условиях хозяйствования. Сильная, сознательно сформированная организационная культура должна обеспечить достижение организационных целей наиболее эффективным и социально приемлемым способом;

• ориентация на потребителей, потребности которых существенно диверсифицировались, в связи с чем возникает необходимость ориентации на выпуск изделий по индивидуальным заказам, причём большое значение имеет время реализации заказа. Необходимо производить товары тогда, когда они нужны. Всё это приводит к диверсификации производства, а значит и диверсификации управления. Появляются новые объекты, цели, функции, формы, типы и системы управления;

• развитие стратегического управления, задача которого заключается в умении моделировать ситуацию, в способности выявлять необходимость изменений, в разработке и реализации самой стратегии, которая обеспечит динамическое равновесие в системе «организация — среда» в долгосрочной перспективе. Причём всё более явной становится тенденция признания реактивной адаптации организации к изменениям, которые уже произошли, — неэффективной и перехода на проактивную, упреждающую реакцию организации на предстоящие изменения;

• ориентация на инновации, что означает стремление к обновлению, поиск новых форм и методов управления. Развитие научно-технического и социального прогресса выдвинули вперёд такие системы управления, которые обеспечивают быстрое и эффективное внедрение новшеств. М. Портер подчёркивает, что инновации являются главным орудием в глобальной конкуренции, что превращает их в стратегический ресурс организации. В долгосрочной перспективе эффективной будет та организация, которая ориентирована на перманентные экономические, организационные, управленческие нововведения, трансформацию на основе приобретения и применения нового знания. Это привело к становлению инновационного менеджмента;

• ориентация на качество, что предполагает не только управление качеством, но и повышение качества трудовой жизни, которое становится одной из целей управления персоналом, определяющей его содержание, особенности, эффективность и потенциал развития. Программы повышения качества трудовой жизни должны включать следующие направления действий организации: совершенствование организации производства, труда и управления; применение различных форм гибкости трудовой деятельности (подвижных графиков рабочего времени, неполной рабочей недели, работу на дому); модернизацию рабочих мест с учетом требований научно-технического прогресса; гуманизацию труда, изменение его характера и содержания; развитие потенциала работников; гарантирование справедливого вознаграждения за труд на основе развития материального и особенно морального стимулирования; создание условий для безопасного труда, сохранения здоровья работников, снижения уровня производственного травматизма и профессиональной заболеваемости; повышение уровня заинтересованности организаций в социальной защите своих работников; обеспечение демократизации трудовой жизни, расширение участия персонала в управлении, прибыли и собственности предприятий;

• поиск новых критериев и показателей эффективности управления организациями. Эффективное управление представляет собой взаимодействие субъекта управления с внешней и внутренней средой объекта управления (организации) для достижения этим объектом своих целей с наилучшими результатами. Данный подход основан на использовании многопараметрической теории для комбинирования целевого, системного и ситуационного подходов к определению организационной эффективности, что предполагает выделение внутренней эффективности — эффективность использования имеющихся ресурсов и внешней эффективности — способность организации сохранять своё положение в изменяющейся внешней среде (выживание). Кроме того, эффективность менеджмента имеет и временной аспект. Это означает, что эффективность организации в краткосрочном периоде не обязательно означает её эффективность в среднесрочном и долгосрочном периодах. Временной аспект эффективности позволяет понять обязанности менеджеров организации. Они должны выявлять факторы индивидуальной, групповой и организационной эффективности и влиять на них в кратко-, средне — и долгосрочном периодах.

На рис. 7 представлена взаимосвязь краткосрочных критериев эффективности с двумя среднесрочными критериями (конкурентоспособность и развитие), которые дополняют временную модель эффективности. Рассмотрим краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные критерии.

Продуктивность — способность организации обеспечить необходимое количество и качество продукции в соответствии с требованиями внешней среды. Показателями продуктивности могут быть прибыль, объём продаж, рыночная доля, количество обслуженных клиентов и т.д.

Качество означает удовлетворение запросов покупателей и клиентов в части функционирования изделий и предоставления услуг, причём показатели оценки качества исходят от самих покупателей и клиентов.

Эффективность организации — это отношение «выходов» к вводимым факторам. Этот краткосрочный критерий базируется на полном цикле «вход — процесс — выход» и, тем не менее, в основном базируется на первых двух элементах. Показателями эффективности являются: отношение валового дохода, прибыли к издержкам, объёму производства, примененному капиталу, заработной плате персонала и т.д.

Гибкость — способность перераспределять ресурсы с одного вида деятельности на другой без коренного изменения основных производственных фондов и технологий, осваивать выпуск и прибыльную продажу новых и разных товаров, учитывая потребности покупателей и изменение стратегий конкурентов.

Удовлетворённость — означает, что работники удовлетворены своей работой, местом в организации, отношениями внутри коллектива и с руководителями. Показателями удовлетворенности могут быть текучесть кадров, конфликтность, ответственность за порученное дело, прогулы, жалобы. Критерии оценки краткосрочной эффективности взаимосвязаны. Например, рост производительности труда в результате использования жестких автократических методов приведет к снижению удовлетворенности, что может снизить общую эффективность управления в организации.

Среднесрочные критерии эффективности отражают более продолжительный временной горизонт по сравнению с краткосрочными. К ним относятся конкурентоспособность и развитие.

Конкурентоспособность представляет собой относительную оценку преимуществ организации, её продуктов и позволяет ей с большей эффективностью удовлетворять потребности потребителей. Конкурентоспособность характеризует положение организации в отрасли, её долю рынка. Конкурентоспособной является та организация, которая занимает наиболее устойчивые позиции на выбранных рынках, причём эти позиции она способна сохранить.

Развитие — инвестирование организацией средств таким образом, чтобы удовлетворять будущий спрос внешней среды. Оно проявляется в диверсификации деятельности организации, осуществлении технологического прорыва, реализации программ обучения и развития человеческих ресурсов, повышении социальной ответственности и т. д. Развитие организации является предпосылкой её выживания в долгосрочной перспективе, несмотря на то, что такое использование ресурсов снижает продуктивность и эффективность в краткосрочном периоде. Конкурентоспособность и развитие обеспечивают адаптацию организации к быстро меняющейся внешней среде.

Долгосрочный критерий эффективности — способность организации сохранять своё положение во внешней среде, т. е. выживать в долгосрочной перспективе.

Таким образом, эффективность управления организацией определяется степенью достижения конечной цели её функционирования — выживания в долгосрочной перспективе на основе повышения удовлетворённости основных стейкхолдеров, что предполагает устойчивое развитие и рост конкурентоспособности организации. Кроме того, эффективность управления включает и эффективность управляющей системы, собственно управленческой деятельности.

Обобщающие и частные показатели эффективности управляющей системы достаточно хорошо разработаны и применяются на практике, что не исключает поиск новых показателей, отражающих специфику конкретных организаций;

• всё большее развитие получают конкретные виды менеджмента: риск-менеджмент, финансовый менеджмент, инвестиционный и инновационный менеджмент, антикризисное и корпоративное управление др. Это предполагает разработку специфических форм, методов, технологий управления.

Перемены в управлении вызваны потребностями развития его объекта (организации), факторы деятельности которого многообразны: прибыль, ресурсы, производительность, производственные мощности, масштаб и структура деятельности, качество продукции, репутация, имидж и др. К факторам развития самого управления относятся изменение его функций, концепций, целей, стратегий, структуры организации, информационных технологий и технической вооруженности, а также совершенствование профессионального уровня персонала, механизмов его мотивации и др.