Управление изменениями в организации

Современные организации, действующие в сложной, динамичной среде с высоким уровнем неопределённости, должны непрерывно изменяться. Умение осуществлять эти изменения, перестраиваться, адаптироваться к постоянно меняющейся среде или, что ещё более важно, способность изменять саму среду является важнейшей характеристикой сегодняшних организаций, обеспечивающей их конкурентоспособность и выживание в долгосрочной перспективе.

Организационное изменение можно определить как процесс освоения организацией новой идеи, типа поведения или как любое относительно самостоятельное видоизменение какого-то её элемента. Примерами крупных изменений могут быть освоение улучшенной технологии, создание нового продукта, необходимого рынку, совершенствование организационной структуры, обучение и повышение квалификации работников, формирование соответствующей корпоративной культуры с новыми ценностями, традициями, стилем управления.

Все изменения в организации можно свести к двум видам: операционным изменениям, связанным с улучшением производственных процессов, процедур, и к трансформационным изменениям, направленным на обновление организации в целом, переориентацию её функционирования. Основные типы изменений — это изменения миссии и целей, стратегии, технологии, структуры, продукта, людей и культуры (рис. 64).

Существуют плановые и стихийные изменения. Первые осуществляются в соответствии с разработанной стратегией, планом, в котором организация пытается спрогнозировать свои действия с учетом будущих событий. Для этого изучаются тенденции развития внешней среды, её возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны организации. Цель таких планов — подготовить организацию к возможным изменениям среды, противостоять неблагоприятным воздействиям случайных факторов.

Стихийные (реактивные) изменения — это непредусмотренные ответные действия организации на непредвиденные обстоятельства по мере их возникновения. Поэтому, как правило, они осуществляются в условиях нехватки времени, бывают недостаточно продуманы и не позволяют эффективно адаптироваться к окружению. Часто после таких перемен потребность в управляемых изменениях возрастает.

Существуют факторы, которые активизируют необходимость изменений в организации:

• ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях жёсткой конкуренции;
• интенсивное внедрение инновационных технологий;
• систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Одной из самых распространенных форм изменений в организации являются структурные изменения, к которым относятся:

• Изменения в принципах управления — оперативное изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в зависимости от изменения стратегических приоритетов; усиление программно-целевого управления для концентрации ресурсов компании на наиболее перспективные направления различных исследований и крупных проектов.

• Изменения в аппарате управления — перегруппировка подразделений, изменения в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, деления на отделы, управленческой иерархии.

• Изменения в функциях управления — упор на стратегическое планирование, контроль качества продукции на всех этапах жизненного цикла, придание большего значения вопросам, связанным с производством и управлением персоналом, мотивирование работников на разработку новых идей, направленных на повышение эффективности деятельности фирмы, усиление внимания к маркетинговой деятельности.

• Изменения в хозяйственной деятельности — изменение технологии и технологического процесса в организации, изменение структуры рабочей силы, применение гибких систем автоматизированного производства, углубление межфирменного сотрудничества в кооперации и специализации.

Особое место занимают изменения целей и людей.

Цели необходимо изменять, так как для выживания организации руководство должно это делать в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Видоизменение целей необходимо для всех организаций, даже для самых успешных. Необходимость смены целей обнаруживается с помощью системы контроля, которая информирует руководство об относительной эффективности организации в целом и её подразделений.

Изменения в людях предполагают модификацию возможностей, установок и поведения персонала организации. Такая модификация охватывает техническую подготовку, подготовку к межличностному и групповому общению, мотивацию, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации, формирование групп. Чтобы успешно провести изменения в самих людях, их надо скоординировать с другими изменениями.

Модель плановых изменений представлена на рис. 65. В ней процесс изменений разбивается на пять последовательных этапов:

1. на организацию воздействуют внутренние и внешние силы, которые вызывают необходимость изменений;
2. менеджеры изучают эти воздействия и осознают необходимость перемен;
3. осознанная потребность изменений побуждает, инициирует поиск нововведений и их внедрение;
4. изменения осуществляются;
5. закрепляются изменения на основе положительных результатов, они становятся необходимым элементом организации.

Рассмотрим представленную модель более подробно.

Воздействие внешней среды, появление возможностей и угроз развитию организации связано с изменением любого из её факторов прямого или косвенного воздействия. А именно: потребителей, конкурентов, поставщиков, собственников, рынка рабочей силы, контролирующих и регулирующих органов, а также состояния экономики в целом, социокультурных, политико-правовых, технологических и международных факторов.

Внутренние воздействия, требующие изменений, связаны с производственной деятельностью организации, её целями и возможностями их достижения.

Здесь выявляется потенциал организации, её сильные и слабые стороны в разных функциональных областях.

Сопоставление внешних и внутренних импульсов, осознание несоответствия между средой и организацией, существующим и необходимым уровнями производительности, эффективности и качества приводят к пониманию необходимости перемен. Это понимание предопределяет последующие действия по созданию нового продукта, внедрению современной технологии, системы мотивации персонала, формированию культурных ценностей, перестройке структуры управления и т.д.

В 60-70-е годы руководителям компаний требовались, в первую очередь, наличие технических знаний в области деятельности организации, умение принимать решения, дисциплинированность, настойчивость. В 80-е годы на первое место вышли такие качества, как решительность, жёсткость, практические навыки в области финансов, маркетинга, продаж. Сегодня наиболее важными факторами успеха являются: способность изменяться и управлять переменами, нестандартность мышления, навыки коммуникации, умение мотивировать высокообразованных сотрудников.

После осознания необходимости реорганизации наступает третий решающий этап управления изменениями — инициирование изменений. Здесь разрабатываются идеи будущих перемен, направленные на устранение несоответствия между организацией и средой или более мелкого несоответствия существующих операций и процедур принятым в организации стандартам.

Существуют разные способы стимулирования поиска идей. Наиболее эффективны следующие:

• изучение существующего опыта решения аналогичных проблем;
• содействие творчеству, новаторству, проявлению инициативы;
• отстаивание идеи, доведение её до стадии внедрения;
• создание венчурных команд.

Первый способ предполагает изучение всех имеющихся разработок как внутри, так и вне организации, которые могут быть использованы для осуществления необходимых изменений. Этот способ не исключает приглашения опытного консультанта по решению аналогичных проблем. Однако данный способ имеет определённые ограничения. Они связаны с опасностью применения старых решений к новым проблемам и с тем, что многие изменения не могут быть осуществлены на основе имеющихся знаний и опыта. Поэтому организация должна искать новые уникальные решения своих проблем.

Необходимость инициирования новых оригинальных решений для выявленных проблем означает, что способность к творчеству, новаторству, как отдельных людей, так и целых подразделений должна быть встроена в организацию. Такие организации свободно структурированы, децентрализованы, имеют открытые каналы коммуникаций и эффективные системы подачи рационализаторских предложений и изобретений. Их корпоративная культура отличается открытостью, свободой общения, доброжелательностью, участием в обсуждении новых идей, поощрением ошибок. Система вознаграждений в таких организациях поддерживает нововведения. Многие программы партисипативного управления родились из желания стимулировать творчество, новаторство в организации.

Каждый человек имеет способность к творчеству, но есть особо одарённые люди, которые способны увидеть уникальные, необычные возможности развития организации даже в обычных ситуациях. Таких работников необходимо специально изыскивать и создавать им все условия для работы.

В литературе даны характеристики особо творческих людей, включающие профессионализм, оригинальность мышления, открытость новым концепциям, идеям, любознательность, независимость, отсутствие авторитетов, целеустремлённость, настойчивость, оптимизм.

Если в подразделении создана творческая атмосфера и генерируются новые идеи, то возникает необходимость в их пропаганде, продвижении и реализации. На этом этапе должен появиться человек, который осознаёт плодотворность идеи, объясняет и отстаивает её, доводит до стадии внедрения, поскольку сами по себе изменения не происходят. Часто новая идея отвергается руководством без должной её проработки.

Последний способ инициирования перемен — создание венчурных команд, новой современной формы содействия новаторству в организации. Венчурная команда — это отдельная, самостоятельная структурная единица, существующая вне иерархической пирамиды организации, которая отвечает за разработку основных изобретений и инновационных проектов. Члены таких команд имеют большую свободу творчества и освобождаются от необходимости соблюдать принятые в организации правила и процедуры. Венчурные команды малочисленны и отделены от компании, чтобы исключить бюрократическое вмешательство.

Четвёртый этап управления изменениями — осуществление изменений предполагает знание причин сопротивления переменам и его умелое преодоление. Таких причин несколько:

1. Неопределённость. Люди могут негативно относиться к изменениям только из-за отсутствия информации о последствиях перемен, подозревая угрозу своему положению в организации. Ведь неопределённость всегда страшит. Когда человек подозревает угрозу своей защищенности, он реагирует, выражая своё отрицательное отношение к изменениям, или проявляет дисфункциональное поведение во время осуществления изменений.

2. Ощущение потерь. Люди сопротивляются переменам, если предполагают, что они приведут к личным потерям: полномочий, власти, статуса, престижа, оплаты, дополнительных льгот и привилегий, социальных контактов, то есть к снижению удовлетворения какой-либо потребности.

3. Отсутствие понимания и доверия. Служащие часто не понимают замысел изменений или сомневаются в их положительных последствиях, не доверяют руководителям, так как уже имели негативный опыт.

4. Убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут, не решат существующих проблем, а может быть принесут с собой новые.

5. Разные оценки и цели. Авторы идей, их последователи и люди, которые должны будут подвергнуться переменам, по-разному оценивают ситуацию.

Менеджеры разных подразделений имеют свои локальные цели, и нововведения могут умалить результат деятельности какого-либо подразделения.

6. Удовлетворённость: многим людям нравится существующее положение вещей.

7. Затраты превышают возможные выгоды.

8. Отсутствие необходимых знаний, навыков, умений, чтобы справиться с изменениями.

9. Встроенные элементы сопротивления переменам. К ним относятся существующие правила, процедуры, политики, нормы, рабочие методы, традиции, философия высшего руководства. Эти элементы формировались в течение длительного периода времени, стали привычными, необходимыми элементами корпоративной культуры и в силу её инерции продолжают оказывать влияние на работу сотрудников.

Таким образом можно выделить три вида потенциальных угроз при осуществлении нововведений:

• экономические (снижение дохода или его уменьшение в будущем);
• психологические (ощущение неопределённости при изменении требований, обязанностей, методов работы);
• социально-психологические (утрата престижа, потеря статуса, лидирующей роли).

Выделяют шесть стадий сопротивления переменам:

1. Пассивность. Люди информированы о новых планах, но реакция на них сдержанная и неопределённая.

2. Отрицание. Люди настроены скептически, считают предложенный план изменений необоснованным.

3. Злость. Если планы продолжают реализовывать, люди злятся и уходят в тень.

4. Переговоры. Люди пытаются прийти к компромиссу, в том числе при помощи переговоров, соглашаясь на минимальные перемены и частично принимая программу перемен.

5. Кризис. План продолжает реализовываться, работа над ним завершается, людям приходится соглашаться на перемены. Результат — пассивное поведение тех, кто не принял перемены, а иногда — депрессия.

6. Принятие. Перемены уже стали элементами рабочего процесса, и многим становится понятно, что эти перемены надо было проводить ещё раньше.

Эти стадии необходимо вовремя идентифицировать, чтобы принимать адекватные меры. Во время пассивности и кризиса менеджеры должны стремиться к пониманию и быть готовы выслушивать негативные мнения сотрудников. На стадиях отрицания, злости и переговоров руководству следует занять более жёсткую позицию. Нужно быстро замечать изменения в настроениях сотрудников и как можно быстрее двигаться к стадии принятия. Поэтому тех, кто полностью поддерживает изменения, нужно привлекать к реализации программы перемен как можно раньше.

Существуют два основных подхода к преодолению сопротивления переменам:

1. анализ «силового поля», который предполагает определение и изучение факторов, способствующих и препятствующих изменениям;
2. использование существующих методов уменьшения или полного устранения сопротивления.

Анализ «силового поля» (рис. 66) предложил Курт Левин, который предполагал, что изменения являются результатом «борьбы» между движущими и противодействующими им силами.

Когда предлагается изменение, одни силы продвигают его, другие препятствуют переменам. Менеджер должен проанализировать эти силы и изменить соотношение между ними в пользу движущих сил. Это можно сделать тремя способами:

1. усилить существующие движущие силы;
2. ослабить существующие противодействующие силы;
3. добавить новые движущие силы.

Причём руководство должно знать, что лучшее время преодоления сопротивления изменениям — это период до их возникновения.

Если силы сопротивления не могут быть достаточно сокращены или движущие силы достаточно увеличены, проводить изменение не следует, оно не достигнет желаемой цели. Однако если данные силы управляемы, следующей проблемой становится разработка методов сокращения или преодоления сопротивления переменам. Данные методы включают:

• предоставление информации, объяснение сути перемен. Улучшение коммуникаций в организации с целью увеличения информированности людей.

Имеется в виду обсуждение новых идей, предложений, мероприятий в трудовых коллективах, предоставление информации о проблемах в организации и последствиях перемен. Это убедит сотрудников в необходимости изменений до их осуществления;

• привлечение работников к принятию решений. Это сделает их участником решения проблем, убедит в необходимости перемен, переключит внимание сотрудников на поиск лучшего осуществления перемен, сделает их активными сторонниками изменений;

• поддержку, которая означает помощь сотрудникам в приспособлении к новой обстановке. Она может выражаться в повышенном внимании к подчиненным, их трудностям, страхам, подозрениям или в организации дополнительной профессиональной подготовки и повышении квалификации;

• переговоры и соглашения для обеспечения одобрения нового. Согласие людей обеспечивается в обмен на какие-то льготы, выгоды: дополнительную оплату, новую должность, обещания сохранить коллектив и другие привилегии;

• кооптацию — предоставление негативно настроенному работнику, играющему наиболее активную роль в сопротивлении переменам, права принятия решений о введении новшеств и их осуществлении;

• маневрирование — означает выборочное использование информации, дозирование ее, выдача желаемого за действительное или составление четкого графика мероприятий для оказания воздействия на подчиненных;

• принуждение — использование формальной власти для прекращения сопротивления под угрозой увольнения, понижения заработной платы, лишения перспектив продвижения и т. д.

Каждый имеет свои преимущества и недостатки, поэтому руководители должны развить в себе навыки точно оценивать ситуацию и выбирать наиболее подходящий метод. Таким образом, можно разработать несколько вариантов политики внедрения нововведений в коллективе.

Директивная политика. В этом случае нововведения проводятся менеджером без привлечения членов коллектива. Целью такой политики являются быстрые изменения в условиях кризисной ситуации, и члены коллектива вынуждены будут смириться с изменениями в силу их неизбежности.

Политика переговоров. Менеджер является инициатором нововведения, он проводит переговоры с коллективом, при которых возможны частичные уступки и взаимные соглашения. Члены коллектива могут высказать своё мнение и понимание сути нововведений.

Политика достижения общих целей. Суть её состоит в том, что менеджеры, привлекая консультантов — специалистов в области менеджмента, не только получают согласие коллектива на внедрение нововведений, но и ставят перед каждым членом организации цели внедрения нововведения, определяя их ответственность за достижение поставленных целей.

Аналитическая политика. Менеджер привлекает специалистов-экспертов, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют её и разрабатывают оптимальные решения, не привлекая коллектив работников и не учитывая их личные проблемы.

Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно чётко. К внедрению нововведений привлекаются группы работников, которые пробуют подходы к решению проблемы и учатся на своих ошибках.

Важно не только провести анализ силового поля, но выявить и классифицировать отдельных работников организации по отношению к проводимым изменениям — являются ли они их сторонниками или противниками. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить отдельных членов организации или же те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменениям, и уяснить их мотивы. Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация двух факторов:

• принятие или непринятие изменения;
• открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования, наблюдений должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет преобладать в организации, какую позицию займут сотрудники (см. рис. 67).

Конкретизируя сторонников и противников перемен, можно выделить следующие типы людей по их отношению к нововведениям:

• новаторы — люди, для которых характерен постоянный поиск возможностей усовершенствования чего-либо;
• энтузиасты — люди, которые принимают новое независимо от степени его проработки и обоснованности;
• рационалисты — принимают новые идеи только после тщательного анализа их полезности, оценки трудности и возможности использования нововведений;
• нейтралы — люди, не склонные верить на слово полезному предложению;
• скептики — люди, способные стать хорошими контролёрами проектов и предложений, но тормозящие нововведения;
• консерваторы — люди, которые критически относятся ко всему, что не проверено опытом;
• ретрограды — люди, автоматически отрицающие всё новое.

Последний этап управления изменениями — подкрепление нового поведения, отношений на основе концентрации внимания на высоких результатах.

Новое становится устойчивым, привычным состоянием организации. Работники должны окончательно убедиться, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Значение подкрепления в том, что процесс внедрения нового не всегда является изменением. Достаточно часто через определённое время после окончания проекта организация отказывается от его результатов, перестаёт использовать внедрение. Возможные способы подкрепления: похвала за достигнутые успехи на основе нововведений, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность и качество.

Современная организация должна быть готова к восприятию непрерывных изменений, поэтому руководство при проектировании и управлении организацией должно встроить в неё эту восприимчивость. Осознание данного процесса привело к созданию концепции организационного развития (ОР). Концепция возникла в конце 1960-х годов. Она подчёркивает необходимость систематического обследования организации, планирования и реализации непрерывных организационных изменений. Концепция сформировалась на основе различных техник из области психологии, социологии и антропологии, которые применялись для решения практических проблем деятельности организаций.

Организационное развитие — это современная концепция непрерывных плановых изменений в организации, которая использует знания поведенческих наук для улучшения морально-психологического климата в организации и повышения её эффективности посредством развития способности адаптации к изменениям внешней среды, навыков решения возникающих проблем, совершенствования внутренних взаимоотношений.

Концепция организационного развития в основном сфокусирована на людях, с которыми связаны основные трудности при осуществлении изменений изза их непредвиденных реакций на организационные перемены. Процессы решения проблем в рамках организационного развития связаны с тем, как организация осуществляет оценку своих возможностей и опасностей, исходящих из внешней среды. Она может относиться к своей внешней среде с позиции десятилетней давности, или же она постоянно пересматривает свою цель и методы работы, учитывая настоящее и будущее. ОР представляет собой применение системного подхода к функциональным, структурным, техническим и личностным взаимоотношениям в организации.

Классические концепции и определения организационного развития исходили из того, что основная задача специалистов по ОР состоит в том, чтобы помочь организации решать проблемы, препятствующие эффективному использованию человеческих ресурсов, создать организационную среду, благоприятствующую развитию и самосовершенствованию каждого сотрудника организации, и добиться более успешного функционирования организации в целом.

В современных концепциях ОР акцент делается на максимальной интеграции индивидуальных потребностей и интересов сотрудников с целями и задачами организации в целом, а также на создании структур, систем и процессов, которые обеспечивали бы возможность постоянного улучшения деятельности организации.

К числу базовых установок ОР относятся:

• рассмотрение организации как открытой живой системы. Это означает, что организации постоянно взаимодействуют со своим окружением, реагируют на происходящие в нем изменения и адаптируются к ним. Как и в природе, в человеческом обществе выживает не самый сильный, а наиболее приспособленный. Способность к адаптации является самым необходимым условием эффективности организации;

• холистический подход к организации — подобен холистической медицине, занимающейся не лечением болезней, а общим оздоровлением организма, включая умственную и душевную деятельность. Современное ОР концентрируется не на решении специфических проблем организации, а на её «здоровье» в целом. Сегодня практики организационного развития не только помогают организации избавиться от трудностей, они стараются обучить ее самостоятельно поддерживать эффективное состояние и постоянно обновляться;

• вовлечение сотрудников в процесс организационного развития. Сотрудничество и взаимная поддержка среди членов организации — одна из важнейших составляющих успешного функционирования организации в целом.

Давая возможность людям принимать участие в процессе изменений, позволяя им принимать решения, непосредственно влияющие на их работу, можно не только снизить степень сопротивления изменениям, но и создать условия для максимального развития потенциала каждого сотрудника, что повышает общую эффективность деятельности организации;

• люди и их взаимоотношения на всех уровнях организации — её главный ресурс и основой ключ к успеху. ОР работает с индивидами и группами, обращая особое внимание на процессы, происходящие между ними. Никакая технологическая, продуктовая или структурная инновация не будет успешной, если при её внедрении не будет принят во внимание фактор межличностного и межгруппового взаимодействия.

Чтобы процесс изменений был успешным, ему должны предшествовать и сопутствовать определённые действия, мероприятия по организационному развитию. К наиболее распространённым мероприятиям по организационному развитию относятся:

1. Диагностика — систематический сбор информации о состоянии организации при помощи интервью, анкетирования, совещаний, наблюдений, работы с документами организации. На основе этой информации разрабатываются планы будущих изменений, обновления организации.

2. Обучение и повышение квалификации. Эти процессы касаются как профессиональных навыков, умений, так и навыков социального взаимодействия. Крупные организации осуществляют непрерывный процесс обучения персонала, чтобы подготовить его к возможным переменам.

3. Создание команд и специальных групп, которые способствуют активному взаимодействию, сотрудничеству и сплочённости ее членов и повышению эффективности организации в целом. Создание команд совершенствует навыки коммуникаций, группового принятия решений и разрешения конфликтных ситуаций.

4. Межгрупповое взаимодействие. Речь идет о неформальных встречах и семинарах по эффективному взаимодействию групп и отделов, призванных выполнять совместные рабочие задания. Акцент делается на умении разрешать конфликты, улучшать координацию и совершенствовать методы совместной деятельности.

5. Меры по изменению организационной и производственной структуры.

Они направлены на повышение гибкости, адаптивности организации и на рационализацию операций и процедур.

6. Консультирование. Консультанты по организационному развитию призваны оказать помощь руководству компании в осознании особенностей человеческих взаимоотношений внутри организации и управления ими, оценивать их с позиций культурных ценностей, лидерства, коммуникаций, внутригруппового и межгруппового сотрудничества.

Таким образом, результатами деятельности специалистов по организационному развитию являются:

• оптимизация организационно-функциональной и организационно-управленческой структур организации;
• повышение его готовности к изменениям и развитию;
• модификация поведения людей в направлении позитивного отношения друг к другу;
• обеспечение взаимного уважения между сотрудниками организации;
• сплочение командных усилий лидеров организации;
• достижение общей удовлетворённости от работы;
• усиление позиций организации на рынке и выживание в долгосрочной перспективе.

Оценку эффективности организационного развития трудно оценить объективно, поскольку большая часть деятельности по организационному развитию является по своей природе долгосрочной, а с течением времени может произойти много других перемен, которые не входят в мероприятия по организационному развитию, но оказывают значительное воздействие на эффективность организации.