Групповая динамика и управление группами в организации

Формирование и развитие личности, а также деятельность отдельного человека существенно зависят от социальной среды. Она представляет собой сложно организованное общество, в котором люди объединены друг с другом в многочисленные разнообразные, более или менее устойчивые общности, именуемыми группами.

В каждой организации существует сложное переплетение формальных и неформальных групп. Они оказывают сильное влияние на качество деятельности и эффективность организации. Менеджер должен уметь взаимодействовать с ними.

Группа — это два или более человека, которые взаимодействуют друг с другом, чтобы выполнить задачи и достичь общих целей. При этом каждый человек оказывает влияние на других, и сам находится под их влиянием. При правильной организации работы в группе проявляется эффект синергии, то есть возможности группы многократно увеличиваются по сравнению с суммарной возможностью отдельных участников.

Группы классифицируют по различным основаниям (табл. 27). Рассмотрим более подробно основные виды групп.

Формальные группы создаются руководством организации для выполнения конкретных задач, достижения определенных целей. Они являются частью формальной структуры организации. Под формальной организацией понимается планируемая система совместных усилий, в которой каждый участник имеет свою, четко определенную роль, задачи, обязанности. Они распределяются между участниками во имя достижения целей организации. Существует три основных типа формальных групп: вертикальные, горизонтальные и специальные целевые группы.

Вертикальная группа создается менеджером и его подчиненными с формальной цепью команд. Иногда данная группа называется функциональной группой руководителя или командной группой. Она включает 3, 4 уровня иерархии в функциональном подразделении. Например, командными группами будут отделы: контроля качества продукции, развития человеческих ресурсов, финансового анализа и др. Каждый из них создаётся для достижения определённых целей посредством объединения усилий входящих в группу людей и их взаимодействий.

Таблица 27

Горизонтальная группа создается из служащих, находящихся на одном иерархическом уровне организации, но работающих в разных функциональных областях. Такая группа формируется из работников нескольких отделов. Перед ними ставится определенная задача, и когда эта задача решена, группа может быть распущена. Существует два основных вида горизонтальных групп: рабочая, или целевая группа и комитет.

Рабочая группа иногда называется межфункциональной. Она может быть использована для создания нового продукта в производственной организации или написания учебника в университете. Примером таких групп являются кружки качества или группы в матричных структурах управления, работающих над реализацией нового проекта. В рабочих группах тоже есть руководитель, но от командных групп они отличаются тем, что имеют больше самостоятельности и возможности решать свои проблемы.

Комитет — это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания (рис. 53). Иногда его называют советом, комиссией, командой, целевой группой. Эта форма предполагает групповое принятие решений. Имеется два основных вида комитетов: специальный и постоянный.

Специальный комитет — это временная группа, сформированная для выполнения определённой цели.

Постоянный комитет — это группа внутри организации, имеющая конкретную цель, постоянно возникающие задачи. Чаще всего они консультируют организацию по важным проблемам, например, Совет директоров фирмы, ревизионная комиссия, комиссии по пересмотру заработной платы, рассмотрению жалоб, снижению себестоимости и т.д. Комитет обладает либо штабными, либо линейными полномочиями.

Рис.53 — Комитет

Специальные целевые группы создаются за пределами формальной организационной структуры для разработки проекта особой важности, сложности, риска или предполагающего реализацию творческого потенциала исполнителей.

Эти группы имеют большую свободу действий (рис. 54). Примером подобных групп являются так называемые венчурные команды.

В рамках формальной организации, созданной руководством, возникает неформальная организация. Это связано с тем, что люди взаимодействуют в группах и между группами не только по предписанию руководства. Они общаются во время собраний, обеда, корпоративных праздников, после работы. Из такого социального общения рождается множество дружеских, неформальных групп. Их единство образует неформальную организацию.

Неформальная организация — это спонтанно образованная группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определённой цели. В большой организации существует множество неформальных групп. У неформальных организаций, так же как и у формальных, есть иерархия, лидеры, задачи, нормы поведения.

Большие группы — социальные общности людей, существующие в масштабах общества (страны) и выделенные на основе различных типов социальных связей, не предполагающие обязательных личных контактов. К ним относят, например, классы, религиозные конфессии, общественные организации, возрастные группы.

Малые группы — немногочисленные по составу группы людей, объединённых совместной деятельностью и находящихся в непосредственном личном общении и взаимодействии.

Управленческие группы — группы работников, выполняющие функции управления. Разновидностями этих групп могут быть командная группа руководителей, прежде всего команда менеджеров высшего звена, а также комитеты.

Главное в таких группах — коллективное принятие решений. И командные группы, и комитеты должны эффективно работать как единый слаженный организм.

Производственные группы — группы работников, непосредственно занимающихся производственной деятельностью, совместно выполняющие конкретное производственное задание.

Научно-исследовательские группы создаются для осуществления новых исследований, разработок, инноваций, это деятельность в области НИОКР.

Высокоразвитые группы — группы, давно созданные, их отличает единство целей и общих интересов, устойчивая система отношений между её членами, высокая сплочённость.

Степень развития группы определяется психологической общностью, сложившейся структурой, чётким распределением обязанностей и ролей, степенью сплочённости членов группы.

Слаборазвитые группы характеризуются недостаточным развитием или отсутствием психологической общности, сложившейся структуры, чёткого распределения обязанностей, низкой сплочённостью. Эти группы находятся на начальном этапе своего существования.

Целевые группы — группы, созданные для достижения определённой цели. При достижении цели группа может быть расформирована или ей поручается работа над новым проектом.

Функциональные группы — группы, ориентированные на долговременное выполнение определённой функции.

Группы, созданные по интересам и на основе дружбы (дружеские), — объединяют интересных друг другу людей, имеющих общие увлечения и поддерживающих дружеские отношения. Возникая на работе, они часто выходят за рамки производственной деятельности. Группы по интересам и дружеские группы являются разновидностями неформальных групп.

Постоянные группы — функционируют на постоянной основе и решают определённые задачи как часть своих должностных обязанностей. Они придают организации устойчивость.

Временные группы формируются для выполнения краткосрочных разовых задач.

Основными причинами возникновения неформальных групп являются:

• неудовлетворённые социальные потребности в причастности, принадлежности;
• потребность во взаимопомощи;
• потребность во взаимозащите;
• тесное общение и симпатия;
• сходный образ мышления.

Принадлежность. Одна из высших потребностей человека, которая удовлетворяется через установление и поддержание социальных контактов, взаимодействий. Но многие формальные организации лишают людей социальных контактов. Поэтому работники обращаются к неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести.

Взаимопомощь. Помощь, поддержку, консультации, советы работники должны получать от своих непосредственных начальников. Но это не всегда происходит, ибо руководитель не всегда умеет создать атмосферу открытости и доверия, когда исполнители хотят делиться с ним своими проблемами. Поэтому часто люди предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Например, новый рабочий, занятый в производстве, скорее попросит другого рабочего объяснить ему, как произвести ту или иную операцию. Это приводит к тому, что новые рабочие тоже стремятся участвовать уже в сформировавшейся социальной группе, где есть опытные рабочие.

Такое взаимодействие приносит двойную пользу. Тот, кто её оказал, приобретает репутацию эксперта, престиж, самоуважение. Кто получил — необходимое руководство к действию, принадлежность к неформальной организации.

Взаимозащита. Члены неформальных организаций защищают свои интересы и друг друга от начальства, других формальных и неформальных групп.

Осознанная потребность в защите продолжает оставаться важной причиной вступления людей в те или иные группы. Например, защищают друг друга от несправедливых решений, причиняющих вред правил, плохих условий труда, вторжения в свою зону влияния других подразделений, понижения зарплаты, увольнения.

Тесное общение. Благодаря формальной организации и её задачам одни и те же люди собираются каждый день вместе, иногда на протяжении многих лет.

Они вынуждены часто общаться и взаимодействовать, так как решают одни задачи. Люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно то, что относится к их работе. Но порой руководители намеренно скрывают от подчинённых информацию. Подчинённые вынуждены прибегать к неформальному каналу коммуникаций — слухам. Это удовлетворяет потребности в защищённости, принадлежности.

Кроме того, люди хотят быть ближе к тем, кому симпатизируют, с кем имеют много общего, с кем можно обсудить не только рабочие, но и личные дела. Такие отношения чаще возникают с теми, кто находится рядом по рабочему пространству.

Сходный образ мышления. Людей объединяют одни и те же разделяемые социальные и идеологические ценности, общие интеллектуальные традиции, исповедуемая жизненная философия, общее хобби и др.

Необходимо знать основные характеристики неформальных групп, которые оказывают большое влияние на эффективность формальной организации и которые необходимо учитывать в управлении. Такими характеристиками являются:

• осуществление социального контроля;
• сопротивление переменам;
• появление неформального лидера;
• распространение слухов.

Социальный контроль. Неформальные группы устанавливают и укрепляют нормы приемлемого и неприемлемого поведения в группе. Это может касаться как одежды, манер поведения, так и приемлемых видов работы, отношения к ней, интенсивности труда. Кто нарушает эти нормы, подвергается отчуждению и другим различным санкциям. Данные нормы могут соответствовать или не соответствовать нормам и ценностям формальной организации.

Сопротивление переменам. Это явление свойственно и формальным группам, так как перемены нарушают привычный, устоявшийся ритм работы, распределение ролей, стабильность, уверенность в завтрашнем дне. Перемены могут нести угрозу дальнейшему существованию неформальной группы. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства, ликвидация традиционных производств могут привести к распаду неформальных групп или сокращению возможностей удовлетворения социальных потребностей, реализации общих интересов.

Руководство должно ослабить сопротивление переменам, используя разные методы, в том числе и партисипативное управление.

Неформальные лидеры. Неформальные организации, также как и формальные, имеют своих лидеров. Для оказания воздействия на членов группы они применяют по отношению к ним те же методы, что и формальные лидеры. Этих двух лидеров отличает лишь то, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведённой ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера — признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации.

Основными факторами, определяющими возможность стать лидером неформальной организации, являются: возраст, должностные полномочия, профессиональная компетентность, расположение рабочего места, свобода передвижения по рабочей зоне, моральные качества (отзывчивость, порядочность и др.). Точные характеристики определяются принятой в группе системой ценностей. Например, в некоторых неформальных группах пожилой возраст может считаться положительной характеристикой, а в других наоборот.

Неформальные организации взаимодействуют с формальными. Это взаимодействие можно представить в виде модели Д. Хоманса (рис. 55). Модель демонстрирует, как из процесса взаимодействия людей, выполняющих определённые задания, возникает неформальная группа.

Согласно Д. Хомансу любая группа функционирует в условиях специфической внешней среды, и её выживаемость определяется тем, насколько она соответствует изменениям среды. На предъявляемые к группе требования со стороны внешней среды особое влияние оказывают следующие факторы:

• физические — территория, география, климат;
• технологические — здание, оборудование, станки;
• культурные — ценности, цели, традиции.

В организации люди выполняют поставленные перед ними задачи, в процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению эмоций — положительных и отрицательных в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем. Эмоции, благоприятные или неблагоприятные, могут приводить либо к повышению, либо понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам и другим явлениям, которые немаловажны для оценки деятельности организации.

Поэтому, даже если неформальная организация создана не по воле руководства и не находится под его полным контролем, ею необходимо управлять, чтобы она могла достичь поставленные цели.

Чтобы обеспечить эффективное взаимодействие между формальной и неформальной группами, можно использовать следующие методы:

• признать существование неформальной организации, отказаться от её уничтожения, осознать необходимость работы с ней;
• выявить лидеров в каждой неформальной группе, привлекать к процессу принятия решений и учитывать их мнения, поощрять тех, кто участвует в решении производственных проблем;
• проверять все управленческие действия на их возможное отрицательное влияние на неформальную группу;
• для ослабления сопротивления переменам привлекать членов группы к принятию управленческих решений;
• быстро обеспечивать точной информацией, чтобы препятствовать распространению ложных слухов.

Границы между формальными и неформальными группами условны и относительны. Важной задачей менеджера является формирование такого взаимодействия формальных и неформальных групп, которое укрепляло бы и обогащало функционирование формальных групп.

На эффективность работы групп, кроме общеорганизационных факторов, влияют и специфические факторы. Их можно разделить на две группы: 1) характеристики групп и 2) групповые процессы.

Характеристики группы включают её размер, состав, статус и роли членов группы.

Размер группы. Много теоретиков управления посвятили внимание определению идеального размера группы. Суммируя их, можно сказать, что такой группой будет группа в 5-12 человек. Объяснение этому заключается в том, что в группах меньшего размера меньше возможности для реализации преимуществ группового принятия решений, извлечения выгод из различия мнений. Кроме того, члены группы могут быть обеспокоены слишком большой персональной ответственностью за результаты работы, принимаемые решения.

В группах большего размера затрудняется общение между членами, более трудным становится достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы. Может возникнуть затруднение, робость в высказывании своего мнения перед большим количеством людей. Ограничивается участие каждого в обсуждении решаемых вопросов. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению на подгруппы, что может привести к появлению противоречивых целей.

Состав группы. Под составом понимается степень сходства личностей, точек зрения, подходов при решении проблем. Группа должна состоять из непохожих личностей, с разными знаниями, способностями, навыками, образом мышления, чтобы работать с большей эффективностью.

Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных позиций.

Статус членов группы — это положение, позиция человека в группе. Он может определяться рядом факторов: должностью, расположением кабинета, образованием, социальными талантами, информированностью, накопленным опытом, моральными качествами. Эти факторы могут способствовать как повышению, так и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы.

Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако это не всегда ведёт к повышению эффективности. Человек, проработавший на компанию непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и лучший опыт в отношении какого-нибудь проекта, чем человек с высоким статусом, приобретённым благодаря многолетней работе в руководстве данной компании. Чтобы принимать эффективные решения, группе, возможно, придётся прилагать совместные усилия, чтобы исключить доминирующее влияние членов группы с более высоким статусом.

Роли членов группы. Роль — это набор правил поведения, ожидаемых от индивида в определённой ситуации. Выделяют две основные направленности ролей для создания эффективной группы: целевые роли, которые направлены на отбор и постановку групповых задач и их выполнение, а также поддерживающие (социальные) роли, которые способствуют активизации деятельности группы. Большинство американских управляющих выполняют целевые роли, японские — целевые и поддерживающие.

Целевые роли:

• инициирование деятельности, то есть предложение новых решений, идей, поиск новых подходов к их решению;
• поиск информации, необходимой для решения поставленных задач, для разъяснения выдвинутых предложений;
• сбор мнений членов группы, выяснение их отношения к обсуждаемым вопросам. Уяснение их идей, ценностей;
• обобщение, то есть увязка различных идей, предложений на решение проблемы и обобщение их в окончательном решении;
• проработка — разъяснение решения, прогнозирование его судьбы, если оно будет принято;
• побуждение — стимулирование действий группы, когда интересы и мотивы её участников угасают.

Поддерживающие роли:

• поощрение — это похвала за высказанные идеи, положительная оценка их вклада в решение проблемы, поддержание дружелюбной атмосферы;
• гармонизация, заключающаяся в сокращении эмоциональной напряженности, улаживании конфликтов, уменьшении несогласия и достижении соглашений;
• обеспечение участия — создание атмосферы доверия, открытости, свободы общения, чтобы каждый член группы мог и хотел вносить свои идеи, предложения;
• преданность, поддержка — это умение слышать и соглашаться с другими идеями, идти вместе с группой;
• готовность к компромиссу — способность изменить собственное мнение, чтобы поддержать гармонию в команде.
• противостояние — борьба с непродуктивными и разрушительными формами поведения, поддержка продуктивных форм поведения. Непродуктивные роли препятствуют команде достигать максимального успеха и могут подорвать мораль и единство команды. Такие роли называются блокирующими, к ним относятся:
• доминирование — чрезмерная разговорчивость, перебивание или обрывание других;
• сверханализ — скрупулезная проверка каждой мелочи, «разделение на волоски»;
• отвлечение внимания — склонность «уводить разговор в сторону», нежелание соглашаться, повторение старых аргументов и т.д.;
• пассивность — нежелание принимать активное участие в работе команды, надежда на то, что работа будет выполнена другими;
• критицизм — нежелание обращать внимание на достоинства чужих идей или чрезмерная критика;
• преждевременное принятие решение — принятие решений ещё до постановки целей, получения необходимой информации, обсуждения альтернатив и определения сути проблем;
• склонность выдавать мнение за факт — нежелание проверять обоснованность тех или иных суждений и предложений и попытка представить собственное мнение как истину;
• неприятие — нежелание принимать идеи, высказанные определёнными лицами, невзирая на достоинства самого предложения;
• использование служебного положения — использование статуса, должности или титула для принятия идей без их обсуждения и проверки;
• сопротивление — блокирование всех преобразований, нововведений и прогрессивных идей, заведомое неприятие любых предложений от членов команды;
• уклонение — нежелание оставаться в рамках темы, обсуждаемой командой, уход от предмета обсуждения;

Значение этих ролей наглядно представлено на рис. 56. Если большинство членов группы выполняет социальные роли, команда становится социальноориентированной. Её члены не конфликтуют друг с другом, не навязывают другим своё мнение и не особо стремятся к выполнению задач команды, потому что главное для них — сохранить команду сплочённой и счастливой, гармонизировать взаимоотношения. Участники таких команд могут получать высокое индивидуальное удовлетворение, но, как правило, за счёт снижения производительности.

Другая крайность — команда, состоящая преимущественно из «специалистов». В ней всё подчинено одной цели — результату. Такая команда будет эффективной в краткосрочный период времени, но в долгосрочной перспективе степень удовлетворённости, а значит, и мотивации её членов снижается, так как игнорируются социальные и эмоциональные потребности её участников.

Некоторые члены команды играют двойную роль. Эти люди нацелены и на задачи, и на эмоциональные потребности других участников. Эти люди могут стать лидерами команды, потому что на них, удовлетворяющих оба типа потребностей, равняются все члены группы. Наконец, есть ещё одна роль — роль стороннего наблюдателя, который не перетруждается ни в решении командных задач, ни в удовлетворении социальных потребностей. Такие члены команды не пользуются уважением её участников.

Менеджерам важно помнить, что эффективные команды должны быть хорошо сбалансированы, иметь людей, выполняющих обе направленности ролей: и на достижение целей, решение производственных проблем, и на создание социального единства.

Групповые процессы — это процессы, организующие деятельность группы. К ним относят взаимодействие членов группы при выполнении определённой задачи, процедуры принятия решений в группе, обмен информацией, этапы развития группы, сплочённость, нормы и конфликтность.

Этапы развития группы.

Исследования показывают, что группа развивается не стихийно, а проходит через определённые стадии. Существует несколько моделей развития команд. На рис. 57 представлена одна из них — модель Б. Такмана. Она включает в себя пять стадий. В командах, работающих в условиях дефицита времени, или существующих всего несколько дней, смена стадий происходит очень быстро. И на каждой лидера и участников команды поджидают свои уникальные проблемы.

Формирование — это стадия ориентации и знакомства. Члены группы оценивают способности друг друга, умение достигать поставленные цели, возможность установления дружеских отношений, приемлемые для остальных типы поведения. Это стадия высокой неопределённости, и участники группы обычно принимают на себя любые полномочия, предложенные формальными или неформальными лидерами.

На стадии формирования лидер команды должен дать участникам время познакомиться, и поощряет неформальное общение.

Стадия разногласий и противоречий (смятение) выявляет индивидуальные особенности людей. Они утверждаются в своих ролях и осознают, что от них ожидает команда. Эта стадия отмечена конфликтами и разногласиями. Члены могут не соглашаться с пониманием целей группы и способов её достижения, создавать коалиции с общими интересами. Команда ещё не достигла сплочённости и единства. И пока она не преодолеет разногласия, её производительность находится на низком уровне.

В это время лидер команды должен побуждать её членов к участию в управлении, обсуждению целей, задач, выдвижению новых идей. На данном этапе какие-то группы могут распадаться, другие — приспосабливаются к противоречиям, подавляют их, либо открыто обсуждают. Успешное прохождение данного этапа во многом зависит от лидера команды, который должен провести группу от смятения до следующей стадии.

Достижение нормального состояния (нормирование). На этой стадии конфликты разрешаются, достигается состояние взаимного признания. Команда укрепляется, возникает согласие относительно распределения ролей и власти в группе. Возникает чувство доверия и сплочённости, а также разрабатываются общепринятые нормы ожидаемого поведения относительно подходов к выполнению заданий, взаимодействий и отношений к различиям.

Лидер должен акцентировать внимание на единстве, согласии в команде и помогать её членам в понимании её норм и ценностей.

Функционирование. На этой стадии выполнения работы главным является разрешение проблем и достижение намеченных целей. Члены команды координируют свои усилия, возникающие разногласия устраняют цивилизованными способами в интересах группы и её целей.

Лидер должен концентрировать внимание на достижении высоких результатов. Для этого необходимо выполнение обеих ролей, направленных и на достижение целей, и на социальное взаимодействие.

Расформирование имеет место в таких группах, как комитеты, целевые и специальные целевые группы, после выполнения ими своих задач. Внимание уделяется сворачиванию и замедлению групповых процессов. Участники команды могут переживать эмоциональный подъём, ощущение привязанности, депрессию, сожаление по поводу расформирования группы. Они могут быть удовлетворены достижением запланированных целей и огорчены предстоящим расставанием с друзьями и коллегами.

Для смягчения негативных последствий лидер может заявить о прекращении деятельности команды на торжественном собрании, раздать награды, премии или памятные значки.

Сплочённость команды (группы) — это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплочённая группа — это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя единомышленниками. В таких группах хороший моральный климат, дружеская атмосфера, совместное принятие решений. Эти группы являются более эффективными, если их цели совпадают с целями организации. Работа в группе друзей и единомышленников приносит большее удовлетворение. Группа с низким уровнем сплочённости не обладает межличностной притягательной силой для её участников.

Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплочённости является групповое мышление. Это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов, отказ от высказывания противоположных точек зрения, чтобы не нарушить гармонию в группе. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как не обсуждаются альтернативные предложения и не оценивается вся имеющаяся информация.

Руководство может увеличить положительный эффект сплочённости тем, что будет периодически проводить собрания и делать акцент на глобальные цели группы, новые проекты, будущие перспективы, а также даст возможность каждому её члену увидеть его вклад в достижении этих целей.

Коллектив, в котором наблюдается гармония общих и индивидуальных мотивов, когда групповые мотивы преобладают не в связи с подавлением индивидуальных, а на основе их ассимиляции, когда в группе достигнута сплочённость, называется командой. Команда — это коллектив, где проблемы группы принимаются и понимаются работниками как личные. Менеджеры должны стремиться к созданию команды и для этого используют следующие способы формирования группового сознания:

• вера в цель:
• доверие членов команды друг другу;
• оптимальный стиль руководства;
• участие в управлении.

Групповые нормы — это общепринятые стандарты индивидуального и группового поведения, сложившиеся с течением времени в результате взаимодействия членов группы. Это стереотипы поведения, которые прививаются всем членам группы посредством одобрения или неодобрения со стороны её членов.

Только выполнение этих норм позволяет рассчитывать на принадлежность к группе, её признание и поддержку.

Групповые нормы могут быть как положительными, так и отрицательными. Положительные нормы поддерживают цели организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей.

Положительные групповые нормы:

• гордость за организацию;
• стремление к наивысшим результатам;
• прибыльность;
• ориентация на клиента;
• коллективный труд и взаимопомощь;
• непрерывное развитие персонала;
• профессиональная подготовка кадров;
• управление карьерой работников;
• поощрение нововведений;
• уважительное, доброе отношение друг к другу;
• интерес к мнению коллег;
• забота о людях со стороны руководства.

Решая вопрос о возможности использования группы для выполнения определённых задач, менеджер должен взвесить их преимущества и недостатки.

Преимущества групповой работы.

Возрастание индивидуальных трудовых усилий связано с объективным возникновением состязательности, желанием отличиться или, по крайней мере, не отстать от других людей. Присутствие других людей вызывает дополнительную энергию, энтузиазм, что приводит к росту мотивации, производительности и качества труда, раскрытию творческого потенциала работников.

Удовлетворённость членов группы. Именно работа в группе позволяет удовлетворить потребности в причастности, принадлежности, социальном взаимодействии. Сплочённые группы уменьшают одиночество, способствуют развитию чувства собственного достоинства, значимости, так как люди включены в групповую работу с особыми целями. У такой работы больше шансов приносить наслаждение.

Расширение рабочих навыков и знаний. Люди, обладающие большим опытом, навыками и секретами мастерства, передают их всем участникам группы, обучают необходимым операциям, работам по выполнению задач группы. Кроме того, командам делегируются полномочия по решению производственных проблем. Это обогащает работу и увеличивает мотивацию работников.

Возрастание организационной гибкости. Традиционные организации имеют жёсткую структуру, когда каждый работник выполняет только одну специфическую работу или функцию. В командах её члены могут выполнять обязанности друг друга. В случае необходимости задание команды может быть изменено, а сотрудники перераспределены, что позволяет повысить гибкость производства и быстро реагировать на изменение потребностей покупателей.

Недостатки групповой работы.

Стремление к частным целям. Группа живёт собственной жизнью. Цели группы могут стать главенствующими для неё, в то время как цели организации уходят на второй план, игнорируются и зачастую забываются.

Перераспределение власти. Когда в компании создаются самоуправляемые рабочие команды, основными проигравшими являются менеджеры низшего и среднего звена. Им трудно приспособиться к новой ситуации: они не хотят делиться своими полномочиями, боятся потерять свой статус или даже работу. Некоторые из них не в силах освоить новые навыки, необходимые им для выживания.

Проблема безбилетника. Этот термин относится к члену команды, который пользуется всеми преимуществами членства в команде, но не вносит пропорционального вклада в работу команды, прячется за спины других людей.

Иногда это явление называют социальным иждивенчеством. В больших группах некоторые люди работают с меньшей отдачей, нежели при индивидуальной работе или в малой группе.

Затраты на координацию — это время и усилия, необходимые для координации действий членов группы, чтобы обеспечить выполнение её задач. Кроме того, группы должны тратить время и на подготовку к совместной работе, чтобы решить, кто будет выполнять определённые рабочие задания и когда.

Важнейшими критериями эффективности групповой работы являются:

• достижение групповых целей с минимальными затратами;
• удовлетворённость членов группы своим трудом;
• индивидуальное развитие членов группы.

В эффективной группе (команде):

• все её члены уверены в успехе своей компании;
• члены команды показывают более высокие результаты, чем самые лучшие профессионалы, работающие в одиночку. Это связано с облегчением деятельности членам группы за счёт поддержки со стороны других её членов и соответствующей благоприятной атмосферы;
• все её члены разделяют общие ценности относительно качества продукции, производительности труда, удовлетворения клиентов, совместной работы;
• участники заботятся друг о друге, поддерживают и подбадривают друг друга;
• распределение ролей осуществляется в соответствии с личными и профессиональными характеристиками её членов;
• происходит гибкая адаптация к возможным изменениям внешней среды;
• в команде царит атмосфера взаимного доверия. Члены команды демонстрируют единство и заинтересованность в достижении как успеха в составе команды, так и индивидуального успеха.

Эффективность групповой работы зависит от ряда факторов, представленных на рис. 58.

Такими факторами являются:

• характеристики и условия деятельности организации;
• правильный выбор типа группы, её построение и определение состава участников, в том числе с учётом личностных характеристик входящих в группу сотрудников;
• соответствие характеристик группы её целям и задачам;
• управление внутри и межгрупповыми конфликтами;
• налаживание взаимоотношений с другими группами;
• определение критериев и показателей эффективности групповой работы.

Итак, эффективная группа — это такая группа, чей размер соответствует её задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера и образом мышления, чьи нормы соответствуют достижению целей организации и созданию высокого морального духа, где хорошо выполняются как целевые, так и социальные роли и где не доминирует высокий статус членов группы.

Высокий моральный дух — это такое психологическое состояние человека, которое побуждает его активно участвовать в работе группы и направлять всю свою энергию на выполнение её задач.