Лидерство в системе менеджмента

Любая организация может рассматриваться с двух сторон: как формальная и неформальная. В них возникают два типа отношений: формальные — должностные, функциональные и неформальные — эмоциональные, психологические.

Руководство — это феномен формальных, официальных отношений (начальник — подчиненный), а лидерство — феномен, порожденный системой неформальных отношений (лидер — последователь). Руководитель назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия.

Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, равных ему по статусу.

Лидерство — тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к общей цели. Лидерство характеризует отношения, в основе которых лежит доверие, признание высокого уровня квалификации, готовность поддерживать во всех начинаниях, личные симпатии, стремление перенимать положительный опыт.

Согласно Дж. Терри, лидерство — это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей цели. Р. Танненбаум, И. Вэшлер и Ф. Массарик определяли лидерство как межличностное взаимодействие, проявляемое в определённой ситуации с помощью коммуникативного процесса и направляемое на достижение специфической цели. П. Друкер отмечал, что лидерство — это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность. М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури считают, что лидерство означает способность оказывать влияние на отдельные личности или группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Влияние — это целенаправленное воздействие одного человека на другого, которое изменяет поведение, отношения этого другого человека.

Для того чтобы оказывать эффективное влияние на людей, руководитель должен обладать властью. Власть — это возможность влиять на других людей, возможность осуществлять свою деятельность по собственному усмотрению.

Власть и влияние являются основой лидерства, необходимым условием изменения поведения людей и достижения целей организации. Власть — это взаимоотношения, взаимозависимость между участниками управленческого процесса. Чем больше зависимость от другого человека, тем больше власть данного человека. Политолог Роберт Дол объясняет эти взаимоотношения следующим образом: «А имеет власть над В до такой степени, при которой он может заставить его делать то, что В не сделал бы в других случаях».51 Обладание властью — это возможность влияния на удовлетворение чьих-то потребностей, желаний.

В современных организациях должен существовать баланс власти, так как подчинённые тоже обладают властью над руководителями. Руководители зависят от подчиненных в таких вопросах, как предоставление достоверной и своевременной информации, качественное выполнение заданий, поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чья поддержка необходима руководителю, способность влиять на своих коллег, сотрудничество.

Поскольку подчинённые тоже обладают властью, руководители не должны злоупотреблять своей властью, ибо подчинённые могут в ответ продемонстрировать свою власть. Подчинённые не должны переживать чувство безысходности, ненужности, полной зависимости от воли руководителя, так как это ведет к сопротивлению, непокорности, разрушает благоприятный климат в коллективе, снижает эффективность организации.

Эффективный руководитель старается поддерживать баланс власти, а свою власть никогда не будет осуществлять в жёсткой, приказной, ожидающей подчинения манере. Лидер может влиять на поведение других людей без опоры на силу и принуждение. Поэтому в современных условиях эффективное лидерство — это высокая чувствительность к потребностям последователей, которая проявляется в перераспределении власти в организации, в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей.

Факторами перераспределения власти в организации являются:

• усиление неопределённости и риска в процессах принятия и реализации управленческих решений в связи с ускорением изменений внутренней и внешней среды организации;
• отсутствие у руководителей необходимой информации о факторах внутренней и внешней среды для принятия, реализации и контроля управленческих решений;
• профессиональная компетентность работников, под которой понимается совокупность склонностей и способностей работника, необходимых для эффективного решения рабочих задач в складывающихся ситуациях. В связи с этим профессиональная компетентность становится ресурсом власти работников;
• возрастающая потребность в создании благоприятного климата в коллективе, основанного на сотрудничестве и взаимопонимании в достижении общих целей менеджмента и персонала;
• усиление значимости неформальных отношений и неформального лидерства в организации, которые создают дополнительные ресурсы власти как на стороне руководителей, так и на стороне работников. Основой власти неформального лидерства являются личностные и партнёрские формы власти;
• необходимость формирования взаимного доверия работников и руководителей друг к другу.

Источниками формирования и укрепления доверия как фактора перераспределения власти внутри организации являются:

• обеспечение информационного взаимодействия руководителя и подчинённых (информация предоставляется обеими сторонами в обмен на предоставление информации другой стороной, устанавливается баланс власти между сторонами, который обеспечивает более эффективное достижение целей, и не вызывает у подчинённых чувства неудовлетворённости, обиды, нереализованности своей компетентности, психологического дискомфорта);
• преодоление жесткого закрепления управленческих функций лишь за специалистами-профессионалами, возможность каждого выражать свои интересы и оказывать влияние на принятие решений (участие в принятии решений в наибольшей мере позволяет установить баланс власти между руководителем и подчинёнными);
• расширение возможностей реализации разнообразных индивидуальных способностей работников, их самореализация, поощрение инициативы, выдвижения новых идей, повышение социального и профессионального статуса в организации, в том числе посредством непрерывного развития, создания человеческого капитала, управления карьерой;
• порядочность, добросовестность, честность, справедливость, лояльность и компетентность руководителей, стиль управления, ориентированный на человека, межличностные отношения;
• достойный имидж и организационная культура, предполагающая чёткую формулировку миссии, целей и задач, основных ценностей, принципов и норм предприятия, которые создают дополнительные ресурсы власти;

В управленческой литературе выделяются следующие основные типы лидерства:

• «Соверен» или «патриархальный повелитель». Образ строгого, но любимого отца-лидера, способного подавить отрицательные эмоции и внушить людям уверенность в себе.
• «Вожак». В нём люди видят исполнение своих желаний, соответствующих определённым групповым стандартам.
• «Организатор». Он выступает как объединяющая сила, поэтому его уважают. Его роль состоит в том, что нужды коллектива он воспринимает как свои собственные. Такой лидер оптимистичен и уверен, что большинство проблем вполне разрешимо. Организатор склонен поощрять, а если, и приходится выражать свое неодобрение, то делает он это, не ущемляя достоинство других, в результате люди стараются работать лучше. Именно такие люди оказываются на виду в любом неформальном коллективе.
• «Творец» привлекает к себе способностью видеть новое, браться за решения проблем, которые могут казаться неразрешимыми или опасными. Он не командует, а лишь приглашает к обсуждению, ставит задачу так, что она заинтересовывает и привлекает людей.
• «Борец» — это волевой, уверенный в своих силах человек, первым идет на встречу с опасностью и неизвестностью. Готов отстаивать то, во что верит, не склонен к уступкам. Однако такому лидеру порой не хватает времени, чтобы обдумать свои действия и всё предусмотреть.
• «Дипломат» опирается на превосходное знание ситуации и её скрытых деталей, в курсе сплетен и пересудов и поэтому хорошо знает, на кого и как можно повлиять. Он предпочитает доверительные встречи в кругу единомышленников, позволяет открыто говорить о том, что всем давно известно, чтобы отвлечь внимание от не афишируемых планов. Правда, такого сорта дипломатия нередко компенсирует умение руководить более достойными способами.
• «Утешитель». К нему тянутся, потому что он готов поддержать в трудную минуту, относится к другим доброжелательно и с уважением. Он вежлив, предупредителен, способен к сопереживанию.
• «Соблазнитель» становится лидером, играя на слабостях других. Он выполняет магическую роль, давая выход подавляемым эмоциям других людей, предотвращает конфликты, снимает напряжение. Его обожают и часто не замечают его недостатков.
• «Герой» жертвует собой ради других. В нём видят стандарт справедливости.
• «Кумир» влечёт, притягивает, заряжает положительной энергией окружение, его любят и идеализируют.

Наиболее эффективным для работы группы и организации будет та ситуация, когда менеджеру удастся совместить в своей деятельности функции и качества лидера и менеджера. В этом случае можно говорить о лидере организации (рис. 48).

Как менеджер лидер организации реализует свои законные полномочия и статусную власть для эффективного решения организационных задач, а как лидер он использует силу личностного влияния на подчинённых. Таким образом, лидер организации имеет больше возможностей эффективно управлять организацией, чем просто менеджер или неформальный лидер, не имеющий статусной власти.

Не каждый менеджер и не каждый лидер являются лидером организации.

Проблема личности менеджера была и остаётся предметом пристального внимания учёных и руководителей-практиков, создано немало теорий личности.

В теории управления по данной проблеме существуют две позиции: личностная и технологическая. Личностная позиция исходит из того, что роль и функции менеджера предъявляют специфические требования к личности. Только обладая соответствующими качествами, человек может возглавить коллективное дело, совершенствоваться в управлении той или иной организацией и вести её к успеху.

Назначение личностной концепции управления заключается в создании научных условий для того, чтобы задачи отбора лидеров организации, их деятельности и их личностного роста решались адекватными методами. Теоретическая роль данной концепции состоит в развитии общепсихологической теории личности, обогащение её данными о чертах такой категории людей как менеджеры — организаторы социальных процессов.

Технологическая позиция акцентирует внимание на методах решения управленческих задач и является непсихологической. В эпоху индустриализации и преклонения перед машинами технологический подход приобретал технократический оттенок. Навязчивое стремление всё измерять и выражать количественно наталкивается на очевидные трудности, когда речь идёт о человеческих факторах управления.

Технократический подход в теории управления оперирует упрощённым представлением о личности, вариантами которого явились концепция человека «экономического», «институционального», (модель Т. Веблена), «административного» (Г. Саймон), «профессионального». Это вполне соответствовало духу технократического мышления.

Высшей точкой в результатах данного направления является особый тип личности менеджера, представителем которого является Р. Макнамара, который, как пишет Л. Якокка, пользовался репутацией человека-робота. Ум его был настолько глубок и дисциплинирован, что часто затмевал собой его подлинную личность. Он обладал феноменальным коэффициентом умственного развития и необычайно цепкой памятью. У него была поразительная способность накапливать факты и ничего не забывать из того, что узнавал.

Макнамара умел также предвидеть. Во время разговора с ним чувствовалось, что он в голове уже сопоставил соответствующие детали всех возможных вариантов и сценариев обсуждаемого решения. Он обладал способностью держать в голове десяток различных планов и взвешивать все связанные с ними факты и цифры, не пользуясь при этом никакими записями.

Выше мы отметили, что основой лидерства является власть и влияние.

Власть может принимать разнообразные формы. В управленческой литературе выделяют восемь основных форм власти.

Власть, основанная на принуждении, предполагает влияние через страх, через угрозу удовлетворению потребностей человека. При этом менеджер использует различные формы наказания: намёк на увольнение, лишение каких-то полномочий, блокирование продвижения по службе, понижение в должности, выговор, штраф. Есть и более изощрённые формы использования страха и принуждения: вскользь брошенное замечание, которое ранит самолюбие, предоставление отпуска в неудобное время, сравнение с другими сотрудниками, которые лучше справляются с заданиями. Это подчёркивает низкую оценку работника, неуважение его со стороны руководителя и необходимость работать более напряженно.

Но принуждение и страх редко приводят к желаемым результатам, хотя могут приносить временные улучшения. Страх ограничивает инициативу, творчество, снижает удовлетворённость работой, порождает отчуждение, сопротивление, месть.

Власть вознаграждения основана на возможности руководителя обеспечить то, что люди хотели бы иметь. Это один из самых древних и широко используемых способов влияния на людей. Если работники согласны принять вознаграждение (благодарность, признание, премия, повышение заработной платы, назначение на хорошую должность, дополнительный отпуск, отдельный кабинет и т. д.), то они будут подчиняться приказам, требованиям и указаниям.

Трудность в том, чтобы верно определить вознаграждение для каждого сотрудника. Деньги и более престижная должность производят впечатление не на каждого человека и могут не повлиять на его поведение.

Легитимная (законная, традиционная) власть основана на готовности подчиненными признать власть руководителя в силу занимаемой им должности.

Люди реагируют не на человека, а на должность, служебное положение руководителя. Они осознают необходимость подчинения начальству, поддержания дисциплины, соблюдения норм, правил, традиций организации. Это повышает её стабильность, предсказуемость, так как она не зависит от способностей конкретного человека.

Подчинённые играют главную роль в реализации легитимной власти. Они подчиняются в том случае, если убеждены в законности приказов. Пределы легитимной власти ограничиваются такими факторами, как культура, обычаи и система ценностей, характерных для организации. Взамен подчинённые получают ощущение принадлежности к социальной группе, защищённости. Влияние через традиции, должностные полномочия может значительно упростить процесс принятия решений. В организации, где традиции очень сильны, а часто прописаны в форме «заповедей», принципов, точно определено, «что такое хорошо и что такое плохо».

Опасность влияния через традиции связана с возможностью не заметить новое, а порой и сопротивление переменам, что приводит к тому, что организация не успевает вписаться в меняющееся окружение. Кроме того, традиции лучше влияют на людей, мотивированных защищенностью и принадлежностью.

А у современного персонала на первый план выходят потребности в уважении, успехе, самореализации.

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать её для влияния на других людей. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным. Такой властью обладают не только люди, занимающие определенные должности, но и их помощники, секретари.

Власть примера, референтная власть основана на харизме, свойственной личным качествам или стилю поведения человека. Харизма — термин, использующийся для описания притягательных черт характера некоторых людей. Многие люди попадают под влияние определённого лица в силу его особенных личностных качеств. Обаяние этого лица (харизма) является основой референтной власти. Человек, обладающий харизмой, вызывает восхищение, желание подражать ему, он служит примером для других, идеалом, кумиром, непререкаемым авторитетом.

Власть эксперта осуществляется через влияние на поведение подчинённых посредством специализированных знаний руководителя, высокого образовательного уровня, опыта, таланта, навыков. Экспертная власть не связана жёстко с должностью. Её уровень определяется уровнем компетентности руководителя, специалиста, а может быть, и исполнителя. Принимая на веру мнение подчинённого, которого руководитель считает экспертом в своей области, руководитель экономит время, а также, что более важно, формирует благоприятную деловую атмосферу.

Но надо иметь в виду, что формирование разумной веры потребует определённого времени, она менее устойчива, чем вера слепая (основанная на харизме), и в некоторых случаях разумная вера может привести к принятию менее эффективных решений. Такое возможно, когда подчинённые, считая руководителя экспертом, не высказывают своего мнения, не делятся информацией, сомнениями и идеями.

Во многих современных организациях, где подчинённые имеют высокий образовательный уровень, ликвидирован интеллектуальный разрыв между ними и руководителями. В этих условиях становится трудно осуществлять влияние в перечисленных формах власти. Возникает необходимость сотрудничества со стороны подчинённых. К такому сотрудничеству побуждают две современные формы влияния — убеждение и участие, которые являются формами партнёрского влияния.

Власть, основанная на убеждении, — это влияние через активную передачу своей точки зрения. Оно может быть основано на примере, харизме, власти эксперта. Но здесь исполнитель понимает, что он делает и почему. Власть построена на признании руководителем зависимости от исполнителя, его компетентности, на передаче ему части власти. Причём руководитель увеличивает свою власть, передавая ее подчинённому.

Методы убеждения — это воздействия на работника с использованием логических доводов и психологических приемов. Умение убеждать очень важно для руководителя.

К основным формам убеждения относятся:

• беседа, целью которой является вызвать у собеседника доверие, сомнение в его доводах и изложить свою точку зрения;
• убеждение вышестоящего руководства — краткое изложение аргументов;
• разъяснение — информирование работников.

Процедура убеждения должна быть строго индивидуальной, иметь атмосферу доверия и благожелательности. Убеждающий должен глубоко верить в собственную правоту, разбираться в вопросе, тогда его аргумент прозвучит ясно, четко и логично.

Слабыми сторонами убеждения являются медленное воздействие, неопределённость. Чтобы убедить кого-либо в чём-либо, требуется больше времени и усилий, чем издать приказ, подкреплённый властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Кроме того, влияние путём убеждения имеет одноразовый характер. Руководитель, предпочитающий данный метод, каждый раз, когда он хочет повлиять на кого-либо, должен начинать все сначала, что увеличивает время воздействия на подчинённых.

Власть, основанная на участии в принятии решений, основана на ещё

большем, чем в случае убеждения, признании власти исполнителей. Современная практика управления фактически исключает принятие решений одним человеком, поэтому на конкретное решение могут влиять не только руководители.

Они не навязывают своей точки зрения, а создают условия для свободного обмена информацией. Данная форма влияния предполагает готовность руководителя поступиться своими полномочиями и наличие у подчинённых потребностей высшего уровня: в успехе, уважении, росте, самовыражении, власти.

Эффективный руководитель знает и использует в зависимости от ситуации все формы власти. Кроме того, очень важен стиль его поведения с подчиненными.

Стиль руководителя — это совокупность определённых принципов, наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, возникающих в процессе реализации функций управления.

Существует три подхода к определению эффективного лидерства. Первый — подход с позиций личных качеств — предполагает, что лидер должен обладать определённым набором достаточно устойчивых качеств, в том числе врожденных. Разные исследователи выделяли разные группы лидерских качеств. Их можно объединить в пять групп: физиологические, психологические (эмоциональные), интеллектуальные, личностно-деловые и моральные.

Назовём необходимые качества эффективного лидера:

• он настойчиво стремится к управлению людьми;
• образован, обладает нетрадиционным мышлением;
• признает, что не всё знает сам;
• ставит в известность подчинённых о характере работы;
• скучный труд превращает в творческий;
• уверен в себе;
• инициативен;
• умеет ценить время подчинённых;
• требователен и строг;
• умеет поощрять и наказывать;
• уравновешен, вежлив и приветлив;
• обладает чувством юмора;
• умеет говорить и слушать;
• умеет радоваться чужим успехам;
• честен и неподкупен;
• самостоятелен и независим;
• способен взять на себя риск и ответственность.

Конечно, лидер должен обладать определённым набором личностных качеств. Однако этот набор не может быть постоянным, пригодным ко всем управленческим ситуациям и присущим всем руководителям. В разных ситуациях руководители обнаруживают разные личностные качества. Это приводит к тому, что список потенциально важных характерных личностных черт не может быть окончательным. Добавляются все новые и новые характеристики (знак Зодиака, под которым рожден тот или иной руководитель, почерк, происхождение и т. д.), необходимые для эффективного лидерства.

Второй подход к определению эффективного лидерства — поведенческий, основан на изучении поведения лидера и средствах его воздействия на подчинённых. Данный подход, как и первый, тоже пытается найти один, наилучший тип эффективного лидерства. Но критерий для отбора здесь другой — лидерское поведение. Если первая концепция основывается во многом на врождённых качествах лидера, то вторая предполагает возможность подготовки лидеров по специальным программам. Главное — найти ответ на вопрос, что и как лидеры делают, а не на вопрос, кто является лидером. Наиболее известны следующие концепции:

• три стиля руководства;
• исследования Университета штата Мичиган: лидерство, ориентированное на работу, и лидерство, ориентированное на работников;
• исследования Университета штата Огайо: формирование структуры и внимание к подчинённым;
• управленческая решетка Роберта Блэйка и Джейн Моутон;
• заменители лидерства.

Первые исследования трёх лидерских стилей были проведены Куртом Левиным и его коллегами в Университете штата Айова. Выделялись автократический, демократический и либеральный стили руководства.

Автократический (авторитарный) стиль характеризуется сосредоточением власти в руках руководителя, который определяет цели и средства их достижения. Сильные стороны данного стиля составляют точность и быстрота выполнения задания, возможность предсказания результата. Слабой стороной является возможность сдерживания инициативы подчиненных.

Демократический стиль отличается разделением власти и участием работников в управлении, предоставлении подчинённым возможности проявлять инициативу. В коллективе царит атмосфера взаимного доверия и почти полностью отсутствует проявление агрессии и недовольства. Однако данный стиль руководства требует много времени на обсуждение и согласование разных точек зрения на решение проблемы.

Либеральный стиль означает невмешательство, «свободу рук» (от фр. laissez faire — «не трогайте; пусть идёт, как идёт; пусть идёт само собой»). Либеральный руководитель поступает именно так, он редко использует власть.

Подчинённым даётся почти полная свобода в определении своих целей и контроле за своей деятельностью. Слабой стороной такого стиля является возможность потери работником скорости и направления движения без вмешательства лидера.

В своём исследовании К. Левин обнаружил, что автократический руководитель добивался выполнения большего объёма работы, чем демократический.

Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая тревога и одновременно —

более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократическим руководством при либеральном руководстве объём работы уменьшается, качество работы снижается, и в опросах выражается предпочтение демократическому руководителю.

Более поздние исследования частично подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворённости, чем демократическое. Демократический стиль обладает наибольшим мотивационным воздействием, а значит, в сравнении с альтернативными стилями управления, является наиболее эффективным.

Исследование К. Левина дало основу для дальнейших поисков стиля поведения, способного привести к высокой производительности труда и высокой удовлетворённости подчиненных.

Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время получила управленческая решетка Р. Блэйка и Д. Моутона.

В основу этой двухмерной теории лидерства легли результаты исследований в университетах штатов Огайо и Мичиган. Р. Блэйк и Д. Моутон пришли к выводу, что любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком (рис. 49).

Первая «силовая линия» ведёт к максимальному объёму производства, выражающемуся в разнообразных товарах и услугах. Постоянными целями здесь являются: максимизация прибыли, снижение издержек производства, рост производительности труда, улучшение качества продукции и т.д.

Вторая «силовая линия» направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда отвечали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой — вот вторая группа целей. Между этими «силовыми линиями» есть противоречие. При этом образуется некое «поле», которое разграфлено, как это показано на рис. 49.

Блэйк и Моутон выделили по девять градаций на каждой силовой линии, что позволило определить пять основных типов лидерского поведения, каждый из которых обозначен цифрами. Например, код 9.1 означает стиль управления, ориентированный на производство и уделяющий минимум внимания конкретным работникам. Это «жесткий» администратор, для него главное — высокий производственный результат, а человек — в лучшем случае исполнитель, а по существу никто.

Естественно, при таких условиях работа никому не приносит удовлетворения, поэтому каждый пытается уйти из-под постоянного давления. Ответ администратора — повсеместный контроль. Большую часть его времени поглощают функции надзора. Всё происходит по правилу: «Кошка за дверь, мыши — на стол». Реакция сотрудников на подобное руководство состоит в отказе от участия в поисках решений стоящих проблем, от готовности разделить ответственность. Эта позиция в свою очередь укрепляет «жесткого администратора» в его пренебрежительном отношении к сотрудникам. Сам он постоянно оказывается в стрессовых ситуациях. В результате «руководящее давление» все более усиливается. Текучесть кадров нарастает, уходят лучшие, многие заболевают. Управляющий типа 9.1 — плохой управляющий.

Противоположный тип руководителя обозначен кодом 1.9. Этот стиль управления ставит во главу угла внимательное отношение к потребностям людей в целях установления отношений удовлетворённости, ведущих к созданию дружеской атмосферы и темпа работы в организации. Производительность — на втором плане. Сотрудники, не имея стимулов, становятся малоинициативными и теряют интерес к творчеству. Это тоже неподходящий тип управляющего, хотя, не исключено, что многие сотрудники будут прославлять созданную им атмосферу в коллективе, пока им самим не станет очевиден допущенный перекос.

В центре сетки находится стиль 5.5. Управляющие, соответствующие этому положению, стремятся к надежному среднему уровню, их удовлетворяет и средний результат. Их девиз: «Не хватать звезд с неба». И «жёсткие», и «мягкие» руководители, по их мнению, перегибают палку: нужна золотая середина.

Но результаты такого управления — 50 % возможного при половинной же заинтересованности в труде.

В левый угол решётки помещены те, кто ни к чему не стремится — ни к производственным результатам, ни к установлению гуманных условий производства. Это стиль 1.1. Видимо, невозможно, чтобы такие люди долго занимали руководящие посты. Но подобное отношение встречается со стороны обычных сотрудников: работать так, чтобы не быть уволенным, и ни о чём не заботиться.

Подобное отношение чаще всего является реакцией на стиль управления 9.1, так как давление вызывает противодействие.

Теперь посмотрим в правый верхний угол сетки: наивысшие результаты при максимальном учёте потребностей людей. Это идеал, к которому надо стремиться. Ключ к этому — в реальных человеческих потребностях и мотивациях.

Успех, признание, перспектива роста — основные из возможных мотивов. Человек самореализуется в результатах своего труда. Стиль управления 9.9 состоит в умении так построить работу, чтобы работники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости.

Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу авторов управленческой сетки о том, что, независимо от ситуации, стиль 9.9 является лучшим. Данная сетка обрела высокую популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки лучшего лидерского поведения через участие в программах обучения, специально разработанных для выработки стиля 9.9.

В случае преобладания у менеджеров стиля 9.1 ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т.п. Преобладание стиля 1.9 может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. При стиле 5.5. в определённой мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1.1 вызывает сомнение в возможности изменения поведения менеджера, в том числе и через обучение.

Ситуационный подход к определению эффективного лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных факторов, для того чтобы обнаружить причинно-следственные связи в отношениях лидерства, позволяющие предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения. Ситуационные факторы включают личные качества и потребности подчинённых, характер задания, характеристику окружающей среды, объём имеющейся информации и т.д. Поэтому современные теории лидерства пытаются определить стили поведения и личные качества руководителя, наиболее эффективные в определённых ситуациях. Это значит, что руководитель должен вести себя поразному в разных ситуациях.

Таким образом, составными частями ситуационного подхода являются руководитель, группа и ситуация. Лидерство выступает функцией личных качеств руководителя (ЛК), характеристик группы (ХГ) и ситуации (С): Л = f (ЛК; ХГ; С). Основное значение имеет переменный фактор «ситуация», так как она оказывает влияние на то, насколько руководитель сможет выполнить возложенные на него задачи.

Наибольшую популярность среди ситуационных теорий лидерства получили две из них: вероятностная теория Фреда Фидлера и теория жизненного цикла Пола Херси и Кеннета Бланшарда.

Теория руководства Ф. Фидлера определяет эффективность лидерства на основе взаимодействия между стилем лидерства и благоприятностью ситуации (рис. 50). Для описания ситуации Ф. Фидлер вводит три ситуационных фактора: взаимоотношения руководитель — подчиненные; структура задачи и должностные полномочия менеджера.

Взаимоотношения руководитель — подчинённые оценивают атмосферу в коллективе, отношение подчиненных к менеджеру. Если работники доверяют лидеру, уважают его, уверены в нём и готовы с ним сотрудничать, данные взаимоотношения оцениваются как хорошие.

Структура задачи отражает качество формулировки поставленной перед работником задачи, необходимость выполнения специфических процедур, наличие ясных и чётких целей, а также обратной связи об успешном выполнении задания. Четко определенные задачи из разряда стоящих перед рабочими сборочного конвейера имеют высокий уровень структурированности. Новые творческие задачи сотрудников отдела стратегического планирования характеризуются низким уровнем структурированности. Ситуация с высокой структурированностью задач рассматривается как благоприятная для руководителя и наоборот.

Должностные полномочия — это уровень формальной власти руководителя над подчиненными. Сильные должностные полномочия предполагают, что менеджер имеет право планировать работу сотрудников и управлять ею, оценивать их труд, поощрять и наказывать сотрудников, влиять на их продвижение по служебной лестнице.

Слабые должностные полномочия лидера означают, что он не имеет права оценивать работу подчинённых, поощрять или увольнять их и т. д. Как благоприятная оценивается ситуация, когда менеджер обладает сильными должностными полномочиями.

Сочетание трёх ситуационных факторов с двумя лидерскими стилями дает восемь типов ситуаций. Руководитель, ориентированный на задачу, наиболее эффективен в ситуациях 1, 2, 3, 8, а в ситуациях 4, 5, 6 лучше работают руководители, ориентированные на отношения.

Потенциальные преимущества стиля, ориентированного на задачу, — быстрота и точность выполнения заданий, строгий контроль за работой подчинённых. Таким образом, автократический стиль является эффективным для достижения целей организации, при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль, ориентированный на задачу. Ведь отношения с подчинёнными уже хорошие. В

ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что он должен опираться на прямой контроль, чтобы направить усилия подчинённых на решение задачи.

Стили, ориентированные на человека, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В них у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество с подчиненными.

Проявление заботы улучшает отношения с коллективом, стимулирует заинтересованность подчинённых в конкретной работе.

Фидлера интересовал вопрос, насколько возможно оценить задатки человека стать лидером. Для этого он составил шкалу наименее предпочитаемого сотрудника (НПС). В соответствии с этой шкалой респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. В табл. 25 приводится шкала НПС, состоящая из 16 противоположных прилагательных, расположенных по разные стороны 8-балльной шкалы. Суммарное количество баллов колеблется от 16 до 128. Тот, кто набрал 64 балла и более, то есть описал своего НПР очень позитивно, обладает стилем, ориентированным на отношения (заботливый, уважающий чувства других людей менеджер). Тот, кто набрал 57 баллов и менее, обладает стилем, ориентированным на выполнение работы, задач. Общее количество очков, колеблющееся от 58 до 63, соответствует смешанному типу руководства.

Практическое использование данной теории осуществляется по следующим направлениям. Теория позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Теория также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. Кроме того, руководитель сам может что-нибудь сделать для изменения ситуации в свою пользу.

Таблица 25

Согласно теории жизненного цикла Херси — Бланшарда самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость определяется не возрастом, а уровнем образования, опыта по отношению к задаче, которую надо выполнить, способностью нести ответственность за поведение, желанием работать для достижения целей организации, преданностью данной организации.

Зрелость человека или группы не является постоянным их качеством, а зависит от ситуации, задачи, опыта прошлой работы. Руководитель должен определить сравнительную зрелость человека или группы.

Авторами данной теории были выделены четыре степени зрелости подчиненных (рис. 51):

М1 — работники не способны и не желают работать, они либо некомпетентны, либо не уверены в себе;

М2 — работники не способны, но желают работать, у них есть мотивация, но нет навыков и умений;

М3 — люди способны выполнить задачу, но не желают работать, их не привлекает то, что предлагает руководитель;

М4 — люди умеют и желают делать то, что предлагает им лидер.

Соответственно четырем степеням зрелости подчиненных выделяются четыре эффективных стиля руководства: директивный, убеждающий, участвующий и делегирующий.

Директивный стиль (S1) требует сочетания большой ориентации на задачу и малой — на человеческие отношения. Он является наилучшим в случае низкой зрелости подчинённых, которые либо не могут, либо не хотят отвечать за выполнение задачи. Таким исполнителям нужны детальные инструкции и жесткий контроль.

Убеждающий стиль (S2) характеризуется двойной высокой ориентацией руководителя — и на задачу, и на отношения. Он является лучшим для исполнителей с умеренной степенью зрелости. Подчинённые хотят принять ответственность, но не могут. Руководитель и даёт инструкции, и поощряет ответственность подчинённых.

Участвующий стиль (S3) соответствует умеренно высокой степени зрелости подчинённых и характеризуется высокой ориентацией на отношения и низкой — на задачу. В этой ситуации подчинённые могут, но не всегда хотят отвечать за выполнение заданий, необходима дополнительная мотивация через привлечение к участию в принятии решений. Подчинённые знают, что делать, но, может быть, не решаются проявить самостоятельность. Со стороны руководителя должна быть оказана помощь, консультации, дополнительные мотивации через высшие потребности.

Делегирующий стиль (S4) характеризуется двойной низкой ориентацией руководителя: и на задачу, и на отношения. Он является наилучшим для руководства высокозрелыми подчиненными, которые и могут, и хотят нести ответственность. Им не нужны указания и подсказки.

В шестом издании работы П. Херси и К. Бланшард используют понятие «готовность». Она определяется как способность и желание людей взять на себя ответственность за контроль над собственным поведением. Выделяют два вида готовности — производственную и психологическую. Высокая производственная готовность предполагает обладание знаниями и способностями выполнять работу без контроля и руководства со стороны менеджера.

Человек с высокой психологической готовностью обладает самомотивацией и желанием выполнять работу с высоким качеством. Он также не нуждается в прямом контроле. В 1985 г. К. Бланшард изменил терминологию и ввёл понятие «уровень развития» вместо «готовности».

Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой теории в связи с её относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии с уровнем развития сотрудников.

Лидерство имеет особенно большое значение для организаций, пытающихся быстро реагировать на изменения внешней среды. Исследователи обнаружили, что некоторые методы руководства оказываются более эффективными для проведения изменений. Среди них сильнейшее воздействие на организации могут оказывать харизматическое и трансформационное лидерство. Их легче всего понять в сравнении с трансакционным руководством.

Трансакционные (деловые) лидеры разъясняют подчинённым, требования их роли и задания, инициируют создание структур, обеспечивают приемлемые вознаграждения и стараются учитывать социальные потребности сотрудников.

Они трудолюбивы, терпимы, честны, в совершенстве владеют навыками менеджмента, уделяют много внимания планам, графикам работ и бюджету, преданы своей организации, соблюдают её формы и хранят её ценности.

Трансакционные лидеры гордятся тем, что могут наладить эффективную работу сотрудников. Этот тип руководства очень важен для всех организаций, но стремительные изменения внешней среды заставляют искать новые подходы.

Харизматическое лидерство (от греч. charisma — милость, божественный дар) является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Источником лидерской власти является харизма, связанная со способностью лидера влиять на подчинённых в силу своих личных качеств и стиля руководства. По мнению Дж. Коттера, люди чаще поддаются влиянию тех, кто обладает восхищающими их чертами характера, кто является их идеалом и кому они хотели бы подражать. Харизматический лидер не ограничивается методами, которые использует деловой руководитель, он обладает способностью воодушевлять и мотивировать подчинённых так, что они превышают свои обычные трудовые нормы, несмотря на трудности и личные жертвы. Сотрудники отодвигают на второй план собственные интересы ради интересов своего отдела или организации.

Харизматический лидер обычно оказывает влияние путём:53

• создания привлекательного видения будущего, к которому стремятся сотрудники;
• формирования системы корпоративных ценностей, которую поддерживает весь персонал;
• установления отношений взаимного доверия.

В отличие от трансакционного харизматический лидер менее предсказуем.

Он создаёт атмосферу, благоприятную для изменений, постоянно предлагает новые идеи, которые захватывают воображение сотрудников, стимулирует их и заставляет работать изо всех сил. Такой лидер оказывает эмоциональное влияние на подчинённых, потому что глубоко верит в свои идеи и способен выразить их так, что эти идеи становятся реальными, личными и важными для каждого.

Установлено, что те, кто идёт за лидерами, обладающими харизматическими качествами, отличаются высокой мотивацией, способны работать с энтузиазмом и достигать высоких результатов. Такие лидеры особенно необходимы на переломных этапах развития, в период выхода из кризиса, осуществления радикальных реформ и изменений.

У харизматического лидерства есть позитивные и негативные стороны.

Негативная харизма связана с узурпацией личной власти, позитивная — с удовлетворением общественных интересов. Негативная харизма проявляется в следующих характеристиках неэтического лидера:

• использует власть в своих личных целях;
• продвигает только своё личное видение;
• пресекает критику в свой адрес;
• требует беспрекословного выполнения своих приказаний;
• коммуницирует только в одном направлении — от себя вниз;
• нечувствителен к потребностям и нуждам последователей;

Этический харизматический лидер влияет на последователей следующим образом:

• использует власть в интересах других;
• считается с критикой и извлекает из неё уроки;
• строит своё видение в соответствии с нуждами и стремлениями последователей;
• стимулирует у последователей творческий подход к делу и своим взглядам;
• поощряет открытую и двустороннюю коммуникацию;
• учит, развивает и поддерживает последователей, делит свою славу с другими.

Трансформационные лидеры похожи на харизматических, но отличаются от них специфической способностью инициировать изменения и внедрять инновации. Они достигают этого благодаря выявлению потребностей и интересов сотрудников, помощи им в нахождении новых способов решения старых проблем и поощрению подчинённых подвергать сомнению существующее положение вещей. Руководители этого типа привносят существенные изменения в работу сотрудников и организации в целом. Управляя подчинёнными, трансформационные руководители полагаются не только на точные правила и материальные стимулы. Налаживая отношения с сотрудниками, они концентрируют внимание на видении будущего, общих ценностях и идеях, на придании значимости различным видам деятельности и вовлекают подчинённых в процесс изменений.

Всё большее распространение получает мнение, что женщины способны выполнять менеджерские функции как минимум не хуже мужчин. Недавние исследования показали, что современным организациям особенно подходит женский стиль руководства. Женщины-менеджеры значительно лучше по сравнению с мужчинами мотивируют сотрудников, налаживают общение, а также более внимательно слушают своих собеседников.

Направления исследований в области гендерных аспектов лидерства можно разделить на три класса. В первом гендерный фактор считается главным, во втором — предпочтение отдаётся лидерским качествам, в третьем — оба аспекта рассматриваются как равноправные.

1. Концепция гендерного потока была выдвинута Барбарой Гутек, которая считала фактор пола доминирующим. Согласно этой концепции, восприятие лидеров последователями зависит, прежде всего, от их пола.

2. Теория гендерного отбора лидеров (Дж. Боумен, С. Суттон) основана на предположении, что люди и в организациях, и в частной жизни предъявляют разные требования к лидерам разного пола. По отношению к женщинам эти требования выше: чтобы получить руководящую должность, женщина должна продемонстрировать гораздо большую компетентность, чем мужчина. Поскольку это трудно, признанных женщин-лидеров меньше.

3. Концепция токенизма (Р. Кэнтер) предполагает, что на групповую динамику значительное влияние оказывает пропорция в группе представителей из разных культурных категорий (по гендерной и расовой принадлежности). Члены в группе, составляющие большинство по какому-то из указанных признаков, были названы доминантами, а меньшинство — «токенами» (символами).

Последние из-за малочисленности более заметны, их характеристики преувеличиваются, они воспринимаются более стереотипно. Так, женщины в мужской группе или мужском деловом мире должны подходить под одну из разновидностей социальных стереотипов: а) «матери» — от неё ждут эмоциональной поддержки, а не деловой активности; б) «соблазнительницы» — «токен» выступает в организации лишь сексуальным объектом с высоким должностным статусом; в) «игрушки, талисмана» — не столько лидера, сколько женщины, приносящей удачу; г) «железной леди» — таким «токенам» приписывается неженская жесткость, их опасаются и от них держатся на расстоянии.

Описываемые в концепции токенизма механизмы на самом деле мешают женщине занять равную позицию с другими доминантами организации, затрудняют её плодотворную деятельность. Однако эти стереотипы постепенно преодолеваются, и в современных организациях всё чаще на высокие управленческие позиции выдвигаются женщины. Это приводит к изменению стиля управления и корпоративной культуры.

Женщины-лидеры обладают многими мужскими качествами: энергичностью, инициативой, агрессивностью, самоуверенностью, решительностью и др.

Однако в руководстве они имеют склонность опираться на консенсус, привлечение сотрудников к участию в решении проблем организации. Они проявляют большую заботу, сочувствие, внимание к людям, чем мужчины. Это помогает сотрудникам видеть, что их личные интересы и интересы компании совпадают.

Женщины больше готовы разделить власть, предоставить большую самостоятельность, возможность проявить себя, что повышает чувство собственного достоинства подчинённых. Все эти качества необходимы для эффективного лидерства в современных организациях.

Женщины обладают хорошо развитым социальным интеллектом, что помогает им улавливать малейшие изменения в поведении и настроении подчинённых и коллег. Именно это умение помогает женщинам выстроить верную политику руководства в современных компаниях и сформировать интерактивный подход к лидерству. При интерактивном лидерстве менеджер уделяет большое внимание личному взаимодействию с коллективом, а также взаимодействиям работников друг с другом.