Планирование и прогнозирование потребности в персонале

Качественная и количественная потребность в персонале

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае целесообразно участие руководителей соответствующих подразделений.

Главной задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в работниках за счет внутренних и внешних источников.

Планирование высвобождения сотрудников имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Оно позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для них социальных трудностей.

Данное направление деятельности практически не получило до последнего времени развития в отечественных организациях. Ввиду важности такого события, как уход из организации, основной задачей кадровой службы при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.

Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей.

Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по внутриорганизационному, внеорганизационному обучению и самоподготовке, позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Такое планирование создает условия для мобильности и мотивации работника.

Практика планирования деловой карьеры должна включать совмещение личных ожиданий сотрудников в области своей карьеры с возможностями, доступными в организации. Современный уровень управления персоналом требует планирования карьеры каждого управленческого работника.

Расходы на персонал являются основой разработки производственных и социальных показателей организации. При планировании расходов на персонал следует иметь в виду следующие статьи затрат:

• основная и дополнительная заработная плата; отчисления на социальное страхование;
• расходы на командировки и служебные разъезды;
• расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;
• расходы, связанные с доплатами за общественное питание, с жилищно-бытовым и культурным обслуживанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды.

Кроме того, следует планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда, здорового психологического климата в коллективе.

Формирование трудовых ресурсов в соответствии с кадровой политикой организации является сложной и многоэтапной функцией управления персоналом. Оно осуществляется на плановой основе и включает оценку персонала учреждения, выявление потребности в кадрах с точки зрения количественных и качественных характеристик и разработку конкретных мер по созданию оптимального кадрового состава.

В процессе анализа выявляются нехватка персонала на вакантные места, необходимость введения дополнительных должностей, целесообразность перестановок и определение специализаций работников, в которых организация не нуждается.

При этом учитываются следующие факторы:

• цели и задачи организации, стратегия развития и направления функционирования;
• количество товаров и услуг, производимых в единицу времени; структура организации;
• масштабы и возможности технологизации определенных процессов труда;
• индивидуальные показатели производительности и возможности ее стимуляции;
• объем и структура рабочего времени организации.

Планирование трудовых ресурсов — интегральный процесс, связанный с изучением рынка труда, аттестацией работников и рабочих мест, профессиональной и социальной адаптацией, совершенствованием методов стимулирования труда, повышением квалификации, формированием корпоративного сознания. В то же время это самостоятельный участок работы, имеющий свои цели, методы и формы работы.

При планировании потребности в кадрах выявляются конкретные параметры и готовятся соответствующие документы.

Фиксируются потребность в замещении персонала по годам, в связи с уходом на пенсию и увольнением, возможность уменьшения численности персонала вследствие рационализации, сокращения объемов производства, финансовых ограничений, потребность в расширении кадрового состава в связи с расширением производства, диверсификацией, развитием коммерческой деятельности и т. д.

Основные методы планирования количественной потребности в персонале

Определение количественной потребности в персонале сводится к установлению исходных данных для выбора метода расчета необходимой численности работников на определенный период времени.

Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

1. Общая потребность планируется:

• по производительности труда;
• прибыли до оплаты налогов;
• добавленной стоимости (использованной в производстве).

2. Потребность по категориям планируется:

• по времени выполнения и объему работ;
• нормам обслуживания;
• числу рабочих мест;
• штатному расписанию.

3. Дополнительная потребность планируется:

• в связи с расширением производства;
• необходимостью возмещения выбывших работников.

Рассмотрим расчет общей численности персонала. Планирование потребности в персонале по производительности труда можно определить следующим образом:

С = Nпр / Ппр.тр

где С — численность работников;
Nпр — объем производства (услуг, путевок и т. п.) в год, шт.;
Ппр.тр — производительность труда одного работника в год.

Планирование потребности в персонале по прибыли до уплаты налогов производится по следующей формуле:

C = П / П'

где П — общая сумма прибыли до уплаты налогов;
П'— прибыль, приходящаяся на одного работника.

Планирование потребности в персонале по добавленной стоимости

C = dc / d'

где dc — размер добавленной стоимости;
d'— удельный показатель добавленной стоимости на одного работника.

Расчет персонала по категориям производится при планировании потребности по нормативам времени выполнения работ по формуле

Сij = Tij /(Fдij х Kвн)

где Сij — численность работников i-й квалификации, выполняющих j-й вид работы;
Tij — трудоемкость j-го вида работы i-й квалификации, чел. - ч;
Fдij — действительный фонд рабочего времени одного работника (по балансу рабочего времени на предприятии) i-й квалификации для j-го вида работы, ч;
Kвн — коэффициент выполнения норм.

Расчет персонала при планировании потребности по нормам обслуживания осуществляется по формуле

Cобсл = n х Сn х d х Тд / Tпол

где Cобсл — численность обслуживающего персонала;

n — число установок;
Сn — число рабочих, обслуживающих одну установку в течение смены;
d — количество смен в сутки;
Тд — количество суток работы установки в плановом периоде;
Tпол — полезный фонд времени работы одного работника, ч.

Планирование потребности в персонале по трудоемкости процесса производится по формуле

С = Тн / Tпол х qя

где Тн — время выполнения производственной программы (трудоемкость), ч;
qя — коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Для определения Tпол необходимо составить баланс рабочего времени одного работника.

Рассмотрим порядок определения полезного фонда времени одного работника (табл. 6).

Таблица 6

Коэффициент пересчета явочной численности в списочную определяется по формуле

qя = Ря / Рсп

где Ря — явочное число рабочих;

Рсп — списочное число рабочих.

Обычно он определяется по отдельным подразделениям цеха или предприятия.

Существуют два подхода к определению списочного числа рабочих (исходя из различных вариантов оценки).

Списочное число рабочих определяется с учетом степени использования фонда рабочего времени и явочной численности работников:

Рсп = Ря x Kсс,

где Kсс — коэффициент списочного состава, определяемый по формуле

Kсс = Фн / Ффакт,

где Фн — номинальный фонд рабочего времени в данном периоде (в днях);
Ффакт — фактическое число рабочих дней (по планируемому балансу рабочего дня).

В данном случае Ря — явочное число рабочих в сутки в планируемом периоде, определяется исходя из Ря в смену и количества смен в сутки, Ря в смену — минимальное количество рабочих, необходимое для выполнения планируемого задания по производству продукции за смену. Определяется по участкам, цехам, операциям производственного процесса.

При определении Ря используются два основных подхода:

а) через норму времени:

Ря = Nсм / (Nвыр.см x Kвп.пл)

б) через штучную норму выработки:

Ря = Nсм x tшт / (Тсм x Kвп.пл)

где Nсм — производственное задание в смену (количество штук);
Nвыр.см — норма выработки одного рабочего за смену;
Kвп.пл — коэффициент выполнения норм (плановый);
tшт — штучная норма выработки (минут на штуку, часов на штуку);
Тсм — продолжительность смены одного работника, ч.

Списочное число рабочих определяется с учетом невыходов по уважительным причинам:

Рсп = Ря x 100 / (100 - ΣY)

где ΣY — общий расчетный процент планируемых невыходов на работу.

Время выполнения производственной программы производится по формуле

где n — количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;
Ni — количество изделий i-й номенклатурной позиции;
Тi — время выполнения процесса по изготовлению i-й номенклатурной позиции (трудоемкость);
Тн.прн — время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-й номенклатурной позиции:
Kвп.пл — коэффициент выполнения норм (в зарубежной практике отражает уровень производительности), рассчитываемый по формуле

Kвп.пл = tшт.норм / tшт.факт

где tшт.норм — время изготовления единицы изделия по нормам (по технологии);
tшт.факт — фактическое время изготовления единицы изделия.

Расчет дополнительной потребности осуществляется по формуле

Сдоп = ΔСчисл + ΔСвозм,

где ΔСчисл — прирост численности персонала в связи с расширением производства;
ΔCвозм — возмещение работников, ушедших с работы по различным причинам.

Определение численности административно-управленческого персонала фирмы производится с использованием формулы Розенкранца.

Особое значение для любой организации имеет численность административно-управленческого персонала (АУП), так как это связано с дополнительными затратами и оперативностью управления. Для расчета необходимой численности АУП используют следующую формулу (формула Розенкранца):

где n — количество видов управленческих работ, выполняемых данной категорией управленцев;
mi — среднее количество определенных действий (расчетов, переговоров, согласований и т. д.) в рамках i-й управленческой работы за определенный период времени (квартал, год);
ti — время, необходимое для выполнения единицы “m” действия в рамках i-го управленческого вида работ;
Т — работа специалиста по контракту (договору) за соответствующий промежуток времени, принятый в расчетах (квартал, год);
Kнрв — коэффициент необходимого распределения времени;
Kфрв — коэффициент фактического распределения времени;
tр — время на различные виды работ, которые невозможно предвидеть и учесть в предварительных расчетах.

Для расчета коэффициента необходимого распределения времени используется следующая формула:

Kнрв = Kдр x Kо x qя,

где Kдр — коэффициент затрат на дополнительные работы (1,2 ≤ Kдр ≤ 1,4);
Kо — коэффициент затрат времени на отдых в течение рабочего дня (Kо | 1,12);
qя — коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Расчет коэффициента фактического распределения времени проводится по формуле

Kфрв = Фобщ / Σmt

где Фобщ — общий фонд времени работы подразделений.

В плановых расчетах формула Розенкранца используется в упрощенном виде:

C АУП = Σmt / T x Kнрв

где T — фонд времени работы одного сотрудника.

Сущность прогнозирования потребности в персонале

При прогнозировании потребности в персонале приходится решать ряд задач. К основным задачам относятся:

• учет внешних и внутрифирменных факторов, влияющих на потребность персонала;
• поиск источников замещения вакансий персонала;
• выбор путей поиска кандидатур;
• учет влияния правовой среды.

Вакансии на предприятии могут появляться по двум причинам: внешним и внутрифирменным.

К внешним причинам относятся:

• конъюнктура рынка труда;
• колебания спроса и предложения рабочей силы;
• политико-экономические причины.

Внутрифирменные причины связаны:

• с продвижением по службе и кадровыми перемещениями;
• ротацией (например, процесс поочередного овладения различными операциями, видами работы и профессиями в пределах одного и того же предприятия);
• заменой сотрудников из-за ухода на пенсию, призыва в армию, болезни;
• всевозможными конкурсами;
• расширением номенклатуры.

Для решения задачи прогнозирования потребности персонала используются следующие основные источники:

• биржи труда;
• центры трудоустройства;
• школы, колледжи, университеты;
• частные агентства;
• родственные предприятия;
• иммиграция;
• профсоюзы.

Выбор путей прогнозирования сводится к следующим вариантам:

• обращение в агентство;
• неформальные связи;
• презентации и Public Relations.

Правовые аспекты прогнозирования рассматриваются с позиций соответствия ТК РФ.