Развитие трудовых отношений в организации

Управленческий труд и личность руководителя

Руководитель-менеджер, согласно теории личностных качеств, должен иметь ряд необходимых психологических свойств:

• жажда знаний, профессионализм, новаторство, творческий подход к работе;
• упорство, уверенность в себе и преданность делу;
• нестандартное мышление, изобретательность, инициативность и способность генерировать идеи;
• способность влиять на людей;
• коммуникабельность и предчувствие успеха;
• эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость;
• открытость, гибкость и приспособляемость к происходящим изменениям;
• ситуационное лидерство и личная энергия в корпоративных структурах;
• внутренняя потребность к саморазвитию и самоорганизации;
• активность и жизнестойкость;
• склонность к успешной защите и столь же эффективному нападению
• ответственность за принятые решения;
• потребность работать в коллективе и с коллективом.

Отдельно выделяют этические нормы поведения менеджера. Этика имеет дело с принципами, определяющими правильное и неправильное поведение. Этика менеджмента и предпринимательства сосредоточена на широком спектре вариантов поведения, куда входят цели и средства, используемые для их достижения менеджером, предпринимателем и бизнесменом.

Слово «этика» произошло от греч. «этос», что в переводе — обычай, привычка, норма поведения. Этика подразделяется на теоретическую (или философскую) и практическую. Объектом изучения практической этики является мораль. Практическая, или нормативная, этика обосновывает нравственные принципы, идеалы и нормы.

Если этика как совокупность норм поведения, мораль какой-либо общественной или профессиональной группы, зависит от внутренних и внешних факторов, то этические нормы менеджера применительно к экономике следующие:

• наивысшая производительность и прибыль не должны достигаться за счет разрушения окружающей среды;
• конкуренция должна осуществляться по честным правилам, т.е. с соблюдением правил рыночной игры;
• созданные трудом блага должны распределяться так, чтобы не усугублять расслоение общества;
• техника должна служить человеку, а не человек технике;
• разумная форма участия работающих в целях корпорации не только увеличивает желание работать лучше, но и развивает чувство ответственности;
• экономика, в отличие от религии, жестко ориентирована нена моральные нормы, а на распределение материальных благ. В то же время она должна подчиняться действующим нравственным законам.

Менеджер в своей взаимодеятельности с коллегами и партнерами руководствуется общепринятыми правилами и нормами: обязан следовать методам честной конкуренции, не использовать «грязные деньги»; «играть в открытую» (если партнер поступает так же), стараться выполнить данное партнеру обещание при любых условиях, использовать только оправданные методы при попытке повлиять на подчиненного, быть требовательным, но не оскорблять достоинство, быть внимательным и предупредительным. На рис. 30 показано влияние внутренних и внешних факторов на этические нормы менеджмента.

Менеджеры разных стран имеют в общении свои особенности; они, например, не только ведут переговоры и деловые встречи по-разному, но и воспринимают друг друга различным образом. В этом проявляются национальные особенности менеджмента, влияние культуры нации. Так, немецкие социологи провели опрос среди 8 тыс. бизнесменов пяти стран (Германия, Великобритания, Франция, Италия, Испания).

Участникам был предложен вопрос: какие из 10 качеств (компетентность, эффективность, чувство юмора, надежность, упорство в работе, предприимчивость, образованность, человечность, способность работать в команде, пунктуальность) и в какой степени присущи руководителям фирм разных стран.

Максимальное количество баллов, которое возможно было получить, составляло +90, минимальное –40.

Человек нужен организации для достижения ее целей, следовательно, он становится целью менеджмента персонала.

Поэтому организация должна создавать условия для эффективного труда работника.

Организационное окружение предъявляет к менеджеру ряд требований, которые могут быть положены в основу модели руководителя.

1. Знания и умения. Современный менеджер должен знать: закономерности и принципы функционирования рыночной экономики, теорию и практику современного менеджмента, теорию организации и методы моделирования организационных структур, формы и методы мотивации целенаправленного поведения людей в системе управления, суть системного подхода к проектированию рыночных структур, методы комлексного анализа, законодательство и основы правового регулирования хозяйственной деятельности и многое другое. Ему должны быть близки высокие личностные качества и соответствующие психологические способности, в том числе способность идти на разумный и взвешенный риск. Он должен знать и осуществлять бизнес-проектирование, разрабатывать, корректировать и реализовывать бизнес-план, осуществлять маркетинговые исследования, прогнозировать развитие организации с учетом потребностей рынка и занятия в нем новых инновационных ниш и т.д.

2. Личные качества (см. выше).

3. Этические нормы (см. выше).

4. Личные ресурсы. Менеджер должен уметь эффективно распоряжаться ресурсами: информацией, временем, имеющимися в его распоряжении сотрудниками, финансами, материалами и др., т.е. достигать высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им организации.

5. Навыки и способности эффективно управлять. На эффективность управления позитивно сказывается: умениеуправлять собой; разумные личные ценности; четкие личные цели; нацеленность на постоянный личный рост; навыки и упорство в решении проблем; изобретательность и готовность к инновациям; владение современными методами управления; высокая способность воздействовать на окружающих; формировать и развивать эффективные рабочие группы; умение обучать и развивать кругозор подчиненных.

Ограничения саморазвития. К таким недостаткам следует отнести неумение управлять собой; размытые личные ценности; смутные личные цели; приостановленное саморазвитие; недостаточность навыка в решении проблемы; недостаток творческого подхода; неумение влиять на людей, и грамотно их консультировать; недопонимание особенностей процессов управления, слабые навыки управления людьми и ресурсами; неумение обучать и устанавливать требования на саморазвитие; низкая способность формировать коллектив.

Попытки совместить требования внешнего окружения с желаемым набором черт руководителя предпринимаются многими исследователями (авторами). В качестве примера существования такого «набора» можно привести следующие «принципы эффективного корпоративного управления»:

• ориентация на энергичное и быстрое действие;
• поддержка постоянного контакта с потребителем;
• предоставление людям определенной автономии, поощряющей предприимчивость;
• видение в людях главного источника повышения производительности труда и эффективности производства;
• осуществление связи с жизнью, усиление акцента на одну (или несколько) имеющую ключевое значение ценность данного бизнеса;
• ограничение рамок своей деятельности тем, что знаешь и умеешь лучше всего;
• внедрение простых форм управления и поддержание немногочисленного управленческого штата;
• обеспечение одновременного сочетания в управлении свободы в одном и жесткости в другом.

Например, за рубежом широко используется методика английского исследователя Р. Беннета, который предложил выявлять степень проявления 20 качеств личности менеджера:

интеллигентность, внимательность, честность, доступность, авторитетность, стремление к пониманию других, вдумчивость, тактичность, коммуникабельность, заинтересованность в людях, цельность характера, позитивное отношение к действительности, мужество, решительность, порядочность, чувство юмора, умение слушать, твердость, дружелюбие, энтузиазм.

Теория личных качеств служит базой для многих методов подбора кандидата на вакантную должность. Такие методы включают разработку конкретных требований к должности, т.е.набора свойств работника, который должен занять вакантное место. Следовательно, предусматривается оценка труда руководителя, создание модели руководителя. На этом этапе может быть сформирован общий набор свойств. Однако для каждой должности предпочтительны те или иные качества, весомость свойств разная, и при создании модели руководителя, следует учитывать это обстоятельство. Весомость качества обычно нормируется таким образом, что бы сумма весов всех качеств (свойств), приведенных в перечне, равнялась единице:

В = (В1 + В2 + ... + Вн) = 1,

где Bl, B2 — весовые коэффициенты приведенных в модели свойств руководителя.

После конструирования образа руководителя приступают к оценке качеств конкретной кандидатуры, занимающей должность или претендующей на нее. Оценки свойств выполняются в баллах, коэффициентах и приоритетах, согласуются с весомостью качеств, а затем формируется общая (комплексная) оценка и делаются окончательные выводы.

Информацию о работнике (претенденте на вакантную должность) черпают из анкет, характеристик, результатов аттестации, отзывов и мнений руководителей, коллег и подчиненных, психологических тестов и бесед. Изучив информацию о претендентах, группа экспертов выставляет оценки в баллах, оценивая претендента по каждому качеству отдельно (чаще всего по пятибалльной шкале). По набранной итоговой сумме баллов сравниваются претенденты, и обычно побеждает набравший наибольшее количество баллов, но при условии, если он набрал значение, превышающее критериальную минимально необходимую сумму баллов. Если этот минимальный рубеж не превзойден, претендент не может быть принят на вакантную должность — он не соответствует минимуму предъявляемых требований.

Рассмотрим несколько подходов к конструированию программы и выбору методов отбора кандидатов на вакантную должность руководителя.

Задачи конкурсной комиссии: разработка правил проведения конкурса, его подготовка, обеспечение объективности экспертной оценки кандидатов и соблюдение правил проведения конкурса. Конкурсная комиссия правомочна принимать решения об утверждении результатов экспертных оценок.

В подготовке мероприятия важно уделить внимание кадровому обеспечению:

• парадигма «подбор» — персональный состав конкурсной комиссии должен включать людей, которым доверяет субъект, объявивший конкурс;
• парадигма «выборы» — конкурсная (избирательная) комиссия должна включать людей, которым доверяет трудовой коллектив;
• парадигма «отбор» — конкурсная комиссия должна включать представителей всех заинтересованных групп, профессионально компетентных в вопросах кадровой работы.

Предполагается гибкий подход к проведению конкурса, когда парадигмы, используемые методы принимаются в зависимости от ситуации, сложившейся в организации (табл. 25).

Таблица 25

Аттестационный способ: основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал-технологии. Суть заключается в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной конкретной управленческой деятельности.

Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик. Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, подчиненных и коллег, которые хорошо знают оцениваемого кандидата.

Экспертов просят выбрать из предлагаемого перечня качества, подходящие для данного кандидата. В результате обработки данных на компьютере складывается деловой портрет. Содержание этого портрета зависит от перечня из словаря деловых характеристик, предлагаемых экспертам. Компьютер выдает на печать готовый документ, содержащий наряду с объективными данными (должность, возраст, образование и т.д.) однозначно всеми понимаемый текст из 16 фраз-характеристик.

Экспертам обеспечивается анонимность.

Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде. Как правило, он дополняется собеседованием и другими видами испытаний.

В качестве примера приведем менеджерскую концепцию социального технолога, организатора и руководителя школы менеджеров, В.К.Тарасова, ориентированную на шесть необходимых управленческих блоков:

• составление деловых писем, приказов и распоряжений;
• разработка положений, уставов, инструкций;
• техника общения — умение публично выступать, вести деловое совещание, умение слушать, вести переговоры и деловую беседу;
• техника перехвата и удержания управления — стратегия и тактика конкурентной борьбы, обеспечение лояльности и мотивации кадров;
• организация производства — оценка претендентов нарабочие места и наем на работу, анализ технологий, хронометраж и нормирование, выбор системы стимулирования и оплаты труда, организация производственной деятельности;
• коммерческая деятельность — кредитование и банковское дело, прогнозирование платежеспособности, эмиссия денег и товарное обеспечение, ценообразование и налоговая политика, ценности фирмы и фирменный стиль, маркетинг и формирование товарных ниш, учет и охрана собственности, техника предотвращения хозяйственныхи коммерческих злоупотреблений, смешанные формы собственности, организация акционерных обществ, организация выборных кампаний, организация связи с общественностью, техника рекламы, использование консультантов.

Достоинства конкурса на базе персонал-технологии: высокая технологичность и структурированность. Особенно эффективен этот подход при конкурсном отборе молодых специалистов в резерв на руководящие должности. После специального обучения из таких резервистов получаются хорошо подготовленные для работы в новых условиях руководители.

Недостаток — жесткая структурированность, а потому затруднительность применения этого подхода в нестандартных условиях.

Игротехнический способ — это достаточно сложная и многообразная в своих подходах процедура. Известны два принципиальных игротехнических подхода. Первый — на основе менеджерской концепции со строго структурированными игровыми имитационными процедурами (персонал-технология), второй — на базе организационно-деятельностных игр (ОДИ).

Конкурс руководителей на базе ОДИ проводится в форме «марафона» (девять и более дней) и базируется на системомыследеятельной методологии. Работа с будущим, проектирование и программирование будущей деятельности воплощаются в форме организационно-деятельностных игр. ОДИ предполагает также обязательное включение части трудового коллектива в разработку программ развития предприятия и их взаимодействие с кандидатами.

В соответствии с процедурами, ОДИ разбивается на четыре фазы.

На первой фазе игровой коллектив осуществляет системный анализ ситуации, стараясь выйти на схему предприятия в его многообразных функциональных отношениях с внешними системами. На второй и третьей фазах игры обсуждаются наиболее важные для предприятия аспекты ситуации, на четвертой фазе — тема, связанная с хозяйственной и экономической политикой будущего руководителя предприятия.

Организационно участники ОДИ разбиваются на три группы: группа претендентов (которые в свою очередь делятся на подгруппы), группа экспертов и рабочая группа с функцией экспертной опенки.

На каждой фазе 2–3 часа отводятся на работу в подгруппах, затем проводится общее заседание, на котором каждая подгруппа делает 5–10-минутный доклад. По каждому докладу разворачивается дискуссия. Обязательная процедура (1 час) — рефлексивный анализ ситуации, т.е. разбор того, что происходит на игре, анализ выступления группы и действий каждого игрока, программирование работ на следующую фазу.

После завершения ОДИ начинается «предвыборная кампания», в процессе которой претенденты-финалисты выступают со своими программами в различных службах и подразделениях предприятия. Этот этап завершается окончательным выбором кандидата на вакантную должность.

Достоинства ОДИ — решение задач с учетом реальных проблем предприятия:

• формирование стратегии развития предприятия (без новой собственной стратегии становится бессмысленной смена руководства);
• выявление основных производственных проблем предприятия;
• формирование консолидированных групп и коллективов внутри организационно-управленческой структуры, которые будут реализовывать новые стратегии развития предприятия.

Недостатки ОДИ — психологическая жесткость процедуры конкурса, когда «за бортом» нередко остаются претенденты, не выдерживающие чрезмерно напряженной умственной работы и требующие специальной психологической помощи и поддержки. Кроме того, ОДИ построены на принципе расшатывания старой организационной структуры через намеренное провоцирование конфликта. В условиях социальной нестабильности этот прием может сработать против организаторов конкурса.

Способ ситуационного моделирования — это технология, ориентированная на решение конкурсных задач в условиях социально-экономической, политической и социальнопсихологической нестабильности. Преимущество способа ситуационного моделирования заключается в возможности решать задачи конкурсного отбора в экстремальных социально-политических и социально-психологических условиях.

Недостаток — в длительности и высокой стоимости.

Процедуры конкурса конструируются применительно к задаче отбора.

Решение задачи по выбору процедур основывается на избранной парадигме конкурса. В зависимости от сочетания управленческих форм и их удельного веса в организационной культуре предприятия вырабатываются рекомендации разработчикам конкурса по использованию тех или иных процедур.

Один из возможных методов определения удельного веса управленческих форм — экспертная оценка организационной культуры предприятия. Результат этой оценки может выражаться в процентах наличия той или иной управленческой формы и представляется в виде диаграммы — круга с долями.

В зависимости от их сочетания возможно включение процедур, используемых в других парадигмах конкурса, проводимых при доминировании этих управленческих форм (табл. 26).

Принятые обозначения:

« + » — оптимальность использования данной процедуры в рамках парадигмы;

«–» — несовместимость с парадигмой использования данной процедуры;

«0» — незначительность результатов данной процедуры в рамках парадигмы.

Целесообразность использования конкретных методов (или их сочетания) определяется в соответствии с двумя принципами: адекватностью конкурсных процедур сложившейся ситуации имеющимся ресурсам и целям организаторов конкурса; сочетаемостью конкурсных процедур между собой с учетом избранных парадигм проведения конкурса (табл. 27).

Заключительный этап. Конкурсная комиссия принимает решение о дальнейших мероприятиях конкурса (либо о допуске кандидатов к следующим испытаниям, либо о принятии кандидатов на должность).

Целесообразно включение мероприятий заключительного этапа конкурса в рамки различных парадигм его проведения (табл. 28).

Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. При этом сам руководитель исполняет множество ролей. Канадский ученый Г. Минцберг выделяет десять управленческих ролей (табл. 29).

Таблица 29

Власть — это возможность того или иного лица влиять на окружающих с целью подчинить их своей воле. Руководителю она позволяет направлять действия подчиненных в русло интересов организации, побуждать к более эффективной работе, предотвращать возникающие конфликты. При этом на разных уровнях управления, в зависимости от обстановки и личных особенностей руководителя и подчиненных, имеют место и используются различные типы власти. Мы лишь кратко поясним их ниже.

Зачем руководителю применять власть, если он наделен формальными полномочиями распоряжаться подчиненными и другими ресурсами организации? И тем не менее власть руководителю необходима, ибо он зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных, коллег. Подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, найдя при этом вполне убедительные доводы, например, отказ от командировки из-за незаконченного отчета, и др.; по части информации и услуг линейный руководитель все больше зависит от штабного персонала, над которым у него нет контроля. В свою очередь, в некоторых ситуациях функциональные руководители, обладающие совещательными полномочиями, зависят от линейных.

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными, потому что они зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей. Однако в некоторых ситуациях и руководитель зависит от подчиненных, в таких, например, вопросах, как наличие необходимой информации для принятия решений, неформальные контакты с людьми в других подразделениях.

Стиль руководства —это манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным.

Пример. Модель стиля, построенная на основании исследований университета штата Огайо (США), базировались на двухфакторной теории руководства. За основу были взяты две переменные: 1-ая — структура отношений — образцы поведения, с помощью которых руководитель организует и определяет структуру отношений в группе: определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов; 2-ая — отношения в рамках этой структуры — образцы поведения, которые отражают уровень отношений между руководителем и подчиненными: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатии, желание сделать друг другу доброе. Исследователи показали, что руководители, поведение которых характеризуется одновременно наличием двух переменных, более эффективны в своей деятельности, чем те, поведение которых характеризуется только одной из них.

Модель стиля поведения руководителя, построенная на результатах исследования Мичиганского университета (США),

базируется на двух переменных: концентрация внимания руководителя на работу и на работников. Наиболее эффективный руководитель имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними, использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками, устанавливает высокий уровень выполнения работы и напряженные задания. Изучение данной практики показало, что условием эффективного руководства является оказание поддержки работникам и привлечение их к принятию решения.

Стиль управления эффективного менеджера отличается гибким индивидуальным и ситуативным подходом. Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива (американский социолог П. Херси), предполагает следующие классификации.

1. Уровень развития сотрудника, коллектива:

1.1. Низкий уровень: «Не хотят работать, не умеют работать» — низкая квалификация, недобросовестные работники.

1.2. Средний уровень: «Хотят работать, но ещё не умеют работать» — недостаточно опыта, хотя обладают определенными базовыми навыкам и, старательны, добросовестны.

1.3. Хороший уровень: «Хотят и умеют работать» — имеют базовые навыки и квалификацию, достаточные для большинства технических аспектов работы. Дальнейшее развитие такой группы сотрудников требует, чтобы они в своей работе брали на себя больше ответственности и чтобы их моральное состояние оставалось хорошим.

1.4. Высокий уровень: «Хотят и умеют работать творчески» — экстраспециалисты, достигшие высокой квалификации, ответственные, инициативные работники.

2. Форма управленческого поведения:

2.1. Авторитарное указывание:

а) четкие указания, что и как делать, инструктаж;
б) постоянный контроль работы;
в) когда необходимо — наказывать, отмечать ошибки и хорошую работу, поощрять хорошие результаты работы.

2.2. Популяризация:

а) указания, инструктаж в популярной форме (наставничество, совет, рекомендация, дается возможность и самостоятельность проявить себя);
б) регулярный контроль работы;
в) уважительное, доброжелательное отношение;
г) интенсивное общение (оцениваются индивидуальные характеры, выявляются общие интересы);
д) когда необходимо — приказывать;
е) вознаграждать позитивное поведение, когда необходимо — наказывать.

2.3. Участие в управлении:

а) провение консультации с сотрудниками по отдельным проблемам, совет с ними;
б) поощрение инициативы подчиненных, внесение ими своих предложений;
в) предоставление большей ответственности;
г) ограничение прямых указаний и контроля;
д) создание системы самоконтроля сотрудников;
е) ставить цели, не уточняя способ их достижения;
ж) широкое общение;

з) вознаграждение активности, инициативы, за хорошуюработу.

2.4. Передача полномочий:

а) ставить проблему, прояснять цели и достигать согласия по отношению к ней;
б) предоставление необходимых прав, полномочий сотруднику для самостоятельного решения проблемы;
в) избегать излишнего вмешательства в дела подчиненных;
г) самоуправление и самоконтроль у сотрудников;
д) когда просят, оказывать поддержку;
е) серьезно реагировать на просьбы;
ж) вознаграждение за творческое решение проблем.

Использование теории стилей в направлении определения наиболее эффективного менеджера привело к изменению взглядов на то, каким должен быть современный менеджер.

Концепция управления 1960–1970-х гг. предполагала такой тип руководителя, для которого характерно стремление к наилучшей организации работы подчиненных.

Анализ американской корпоративной культуры показал, что в ней имеются четыре основных типа менеджеров: «мастера», «борцы с джунглями», «люди компании» и «игроки».

«Мастера» — это те, кто придерживаются традиционной системы ценностей, включая рабочую этику и уважение к другим людям. Окружающие оцениваются ими преимущественно с точки зрения того, насколько они творчески относятся к своим обязанностям. Эти люди, однако, бывают настолько поглощены предметом собственных творческих изысканий, что оказываются не в состоянии управлять сложными и изменчивыми организационными системами.

Второй тип — «борцы с джунглями». Это люди, которые страстно стремятся к власти. Они воспринимают себя и окружающих как живущих в «человеческих джунглях», где каждый стремится съесть другого. Их интеллектуальные и прочие психологические ресурсы направлены преимущественно на обеспечение собственной безопасности и благополучия.

Коллег по работе они обычно рассматривают как конкурентов или врагов, а подчиненных — как средство в борьбе за власть.

Среди них в свою очередь выделяются два подтипа: «львы» и «лисы». «Львы» — это победители, которые добились успеха и строят свою «империю». «Лисы», устроив свои норы в корпоративной организации, продолжают ловко и расчетливо продвигаться дальше. За счет предприимчивости им удается быстро подняться по служебной лестнице. Однако их планы обычно в конце концов рушатся в результате ответных действий тех, кого они в свое время обманули или использовали в корыстных целях.

Третий тип — «люди компании». Они идентифицируют себя с организацией, к которой принадлежат. Если они психологически слабы, то стремятся уйти в подчинение другим и скорее добиться безопасности, нежели успехов. Будучи же волевыми и достаточно сильными, стремятся к признанию со стороны окружающих, к повышению степени сплоченности корпорации. Наиболее творческие из них создают в компании атмосферу сотрудничества и дружелюбия, однако оказываются не в состоянии успешно устраивать дела в условиях сильной конкуренции.

Четвертый тип — «игроки». Они рассматривают деловую жизнь вообще и свою работу в частности как своеобразную игру, любят рисковать, но с расчетом, и часто увлекаются новшествами. В отличие от «борцов с джунглями» они стремятся не к созданию собственной «империи», а к удовлетворению победой самой по себе. Их главная забота — приобрести известность победителей. Среди современных корпоративных менеджеров наиболее широко представлен именно этот тип.

Однако в стане руководителей, занимающих более высокие посты, вместе с представителями «игроков» присутствуют характертики «людей компании». Они ведут игру в основном в интересах компании, идентифицируя себя с ней. Руководители, стимулируя интерес к работе у своих подчиненных, поощряют тех из них, которые способствуют успехам корпорации, и наказывают тех, кто препятствует им.

По мере продвижения менеджеров по служебной лестнице их интеллектуальные способности совершенствуются, а черты характера приобретают такую психологическую структуру, в которой способны сочетаться очень разные, порой даже противоположные черты: стремление к сотрудничеству и конкуренции, лаконичность стиля руководства, нетерпимость к бюрократизму, склонность к риску и трезвый расчет и т.д.

Правда, это касается в основном интеллектуально-волевых, а не эмоционально-душевных качеств, т.е. тех черт личности, которые необходимы руководителю для правильного общения с людьми. В опросах отмечается, что из каждых десяти менеджеров, выразивших надежду на помощь со стороны друзей, лишь один высказал готовностьпомочь другим.

Общепринято выделять следующие стили управления (авторитарный, демократический и либеральный), различающиеся по своим проявлениям и эффективности (табл. 30).

Таблица 30

Формирование команды

Рассмотрим факторы, которые оказывают влияние на подбор команды как организационной формы коллективного управления.

Начнем с того, что любая команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи. Поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика, как тип совместной деятельности, определяющий структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, будет рассматриваться в качестве одной из главных в образовании команды. Тип задачи (совместной деятельности) определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля рабочей группы со стороны руководства.

Следующий важный параметр подбора команды связан с характеристикой внешней организационной среды, с которой она взаимодействует. В командном менеджменте принято говорить не о среде, а об организационно-культурном контексте существования команды. Он делится на внешний и внутренний. К внешнему будут относиться такие характеристики, как организационный климат; компетентность руководящих органов материнской организации в управлении командной деятельностью; сложность / структурированность внешнего мира; наличие / качество систем контроля; уровень неопределенности; частота и сила стрессовых воздействий.

При описании культуры той или иной организации следует также учитывать и такие аспекты, как степень требуемой официальности при выполнении работы; степень сочетания послушания и инициативы подчиненных; значение, которое придается соблюдению распорядка дня; существование правил и принципов работы или только значимость результатов; планирование работы.

Внутрикомандный культурный контекст характеризуется через описание следующих индикаторов: нормы команды; способы распределения власти; сплоченность членов команды; характерные особенности командного взаимодействия (командных процессов: координация, коммуникация, деятельность по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения. Можно сказать, процесс образования команды есть процесс формирования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.

Большое влияние на командные процессы оказывают также особенности стиля взаимодействия руководителя или лидера с членами команды. Под типом лидера будем понимать характерные особенности, которые определяют всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.

Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой. Человека, способного к такого рода лидерству, называют сверхлидером.

Людьми могут руководить также: сильный лидер, который воздействует применением санкций, силы, формального авторитета; транзактор, который создает особые способы взаимодействия между подчиненными, информационные сети и правила коммуникации и за счет того организует эффективную работу и поддерживает собственный статус; герой-визионер, влияющий на людей силой своего убеждения; пассионарные личности, способные предложить высокие цели и увлечь участников группы за собой.

Комплементарное соответствие всех трех параметров (тип совместной деятельности, организационно-культурный контекст, тип лидера), определяющее образование групповых субкультур, позволило выделить четыре основные формы внутрикомандного культурного контекста (субкультуры) управленческих групп: «комбинат», «клика», «кружок», «команда».

«Комбинат». Основная психологическая характеристика данной субкультуры — беспрекословное подчинение ее членов своему сильному лидеру или, если использовать рабочий термин оргконсультантов, командиру. Основания для подчинения — опасение лишиться места в группе и реальная возможность остаться без работы в материнской организации, так как во главе групп с такого рода субкультурами стоят люди, «имеющие влияние в метрополии».

Группа основана на соблюдении традиционной иерархии.

Это очень стабильная групповая культура, действия членов в которой четко прописаны, решения принимаются оперативно — лидер обладает всей полнотой власти и определяет политику и правила группового взаимодействия. Внешние границы и внутреннее строение группы достаточно жестки.

Групповые ценности ставятся выше индивидуальных. Контроль осуществляется непосредственно лидером. Участие в процессе принятия решений в группе определяется местом субъекта во внутригрупповой иерархии. Решения принимаются в результате баланса влияний различных сил на лидера, поэтому последнее слово всегда принадлежит ему.

«Клика». Такая группа состоит из людей, абсолютно доверяющих своему лидеру. Лидер «клики» в предпринимательских условиях, на начальной стадии развития организации — это такой человек, которому верят и внутренне готовы идти за ним. Он влияет на последователей своим видением будущего.

Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Если герой-визионер считает нужным создать в ней руководящее звено, то оно в основном будет служить укреплению харизмы лидера и упрочению позиции членов группы в общем видении настоящего и будущего. Руководящее звено может оказывать помощь членам коллектива и регулировать распределение общих ресурсов, причем принципы и нормы распределения неизменно согласуются с мнением лидера.

Группа, как правило, нестабильна, имеет размытые границы, в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы. Члены организации реализуют в ней свои собственные интересы, исходя из собственных целей; существует значительная внутренняя конкуренция. Ценности в такой организации — индивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, согласуемых с видением лидера, готовность к инновациям. Интересы индивидуальные выше групповых. Информация рассматривается как совместное знание, которое не нужно выносить вовне.

Отсутствие строгой регламентации групповой деятельности — она подвержена колебаниям в устремлениях лидера.

«Кружок». Эта субкультура характеризуется строгим распределением полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокой степенью формализации и стандартизации.

Деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются правилами и процедурами, которые редко меняются. Источник влияния — статус. Ведущие ценности — синхронность, параллельность, предвиденность. Каждый должен знать, что ему делать, и делает то, что предписано.

Все идут в одну сторону. Каждый должен чувствовать себя вовлеченным и идентифицировать себя с организацией. Функции и ответственность реализуются почти с автоматической точностью. Характерны ощущение защищенности у рядовых сотрудников, исполнительность, заинтересованность в углублении специализации и отработке навыков до автоматизма.

Руководство задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство, повседневная работа осуществляется самотеком. Главная задача лидера типа «транзактор, или наставник» состоит в том, чтобы организовать коммуникацию между специалистами. Эффективность ее зависит от рационального распределения работы и личной ответственности исполнителей.

«Команда». Для групп этого типа характерны открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы объединяются ради максимально быстрого и качественного выполнения задачи, сроки и этапы ее решения постоянно контролируются

Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству. Руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества.

Эффективность деятельности группы определяется индивидуальной успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников со стратегическими целями организации. Команды легко адаптируются благодаря матричному принципу внутреннего устройства: отдельные подгруппы создаются под задачу и легко могут быть переформированы.

Управление группы с такой субкультурой связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости коллектива. Руководитель должен быть гибким и уверенным в себе и своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.

В команде принято культивировать такие качества ее членов, как необходимость совершенствоваться в любом аспекте командной деятельности и понимать ценности постоянного развития.

Этапы командообразования

Под командообразованием понимается ее развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой «команда».

Можно выделить пять этапов развития команды.

1. Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На этом этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

2. Группирование. Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности.

Формируется эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. Начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы.

Особенности существования групп на данном этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа «клика». Происходит объединение всех членов подгруппы вокруг ее лидера, которое может стать причиной некритичного восприятия последнего со стороны отдельных членов группы.

3. Кооперация. Эта стадия характеризуется более открытым, конструктивным общением, нежели предыдущие, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности.

Впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы». Ведущей на этом этапе становится инструментальная деятельность, члены группы хорошо подготовлены к ее осуществлению, развито организационное единство, но в такой группе отсутствуют достаточно выраженные психологические связи. Особенности существования групп на этом этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа «кружок» и «комбинат».

4. Нормирование деятельности. Разрабатываются принципы группового взаимодействия. Доминирующей становится сфера эмоциональной активности, резко возрастает значение отношений «я — ты», личные взаимоотношения делаются особенно тесными. Характерная черта развития группы на этой стадии — отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группы может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

5. Функционирование. С точки зрения деловой активности эту стадию можно рассматривать как стадию принятия решений, с конструктивными попытками успешных действий. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

Траектории развития групп

Как отмечалось, любая группа проходит в своем развитии ряд стадий, и последовательность этих стадий зависит от субкультуры группы.

Для группы с субкультурой «клика» последовательность стадий: адаптация — группирование — кооперация — нормирование деятельности — функционирование.

Для членов этого образования главенствующую роль играют эмоциональные отношения между ними, благоприятный психологический климат, а уже затем успешное решение задачи. Исходя из этого можно говорить о приоритете развития эмоциональной сферы, а затем инструментальной.

Пока члены группы не поймут, что их группа сложилась, что в ней уютно находиться, она не перейдет к осуществлению больших планов.

Для группы с субкультурой «комбинат»: последовательность стадий: адаптация — нормирование деятельности — функционирование — группирование — кооперация.

Для членов этой группы прежде всего необходима определенность действий, а также своего места в решении конкретной задачи. Если этого нет, члены команды из-за неопределенности начинают испытывать дискомфорт и тревогу. Поэтому группа сразу после адаптации переходит к нормированию деятельности, которую проводит наиболее компетентный сотрудник. Нормирование деятельности также может быть продиктовано извне (заказчик, руководитель и т.п.). Стадия характеризуется четкостью и пониманием правил и норм деятельности, жестко вменяемых членам группы, их выполнение строго контролируется. При строгости нормообразования группа довольно быстро проходит эту фазу и переходит к функционированию. После налаживания инструментальной сферы группа переходит к «проработке» эмоциональной сферы. При этом ценность эмоциональной сферы у «комбината» несколько ниже, чем у «клики».

Группа с субкультурой «кружок» по форме очень напоминает траекторию развития «комбината», но по содержанию принципиально от нее отличается. После стадии адаптации каждый член группы определяет сам свое место в процессе решения задачи и переходит к самостоятельному выполнению своей подзадачи, т.е. группа вступает в стадию функционирования. При этом выполнение подзадач сочетается с нормированием деятельности внутри группы. Каждый очерчивает рамки своей компетентности, происходит нормирование взаимодействия специалистов. Нормы не могут быть вменены, как в «комбинате», они согласуются в группе. Только после налаживания инструментальной сферы группа переходит к сфере эмоциональной. При этом ценность эмоциональной сферы в «кружке» ниже, чем в «клике». Стадию кооперации (мы – группа) «кружок» достигает позднее, нежели «комбинат», и тем более позднее, чем «клика», в связи с превалирующей ценностью индивидуального над коллективным.

Группа с субкультурой «команда» развиваясь, последовательно сменяет эмоциональную и инструменальную сферы: адаптация — группирование — нормирование — кооперация — функционирование. Подобное развитие позволяет группе включить в свою субкультуру элементы «клики», «комбината», «кружка», при этом не останавливаясь ни на одной из них.

Эффективной можно назвать такую команду, в которой

• неформальная и расслабленная атмосфера;
• задача хорошо понята и принимается;
• члены группы прислушиваются друг к другу;
• обсуждают задачи, в которых участвуют все члены группы;
• выражают как свои идеи, так и чувства;
• конфликты и разногласия присутствуют, но центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;
• группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При таких условиях команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

Предлагается интегративная модель процесса формирования команд, которая включает описание характеристики задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений.

Показатели модели на входе (зависимые) включают индивидуальные и командные характеристики (в том числе физические и финансовые ресурсы), характеристики задачи, над которыми команда работает, и способ структурирования работы.

Под внутренним процессом в модели понимается то, как взаимодействует состав команды в течение всего периода. Это командные коммуникации, процессы координации, принятия решений, а также собственно процесс перехода зависимых компонентов в характеристики результата.

Непосредственные результаты на выходе — количество и качество произведенной продукции и осуществленных услуг как показателей командной деятельности. Существуют также и другие результаты, к ним могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (к примеру, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.

Различают четыре определяющих подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях); межличностный подход; ролевой и проблемно ориентированный подходы.

Целеполагающий подход позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Цели могут быть стратегическими или оперативными в плане решения внешних производственных задач, а также изменения внутренней среды.

Межличностный подход направлен на улучшение отношений в группе и основан на том, что укрепление группового доверия, совместной поддержки, внутрикомандного общения способствует повышению профессиональной компетентности и успешности решения профессиональных задач.

Ролевой подход предполагает проведение дискуссий и переговоров среди членов команды относительно их ролей.

Командное поведение может быть изменено в результате перемен в распределении, индивидуальном восприятии и исполнении внутригрупповых ролей.

Проблемно ориентированный подход к формированию команд через решение проблем предполагает организацию спланированных с консультантом-психологом в целях грамотного и последовательного решения внутренних проблем, совершенствованию межличностных навыков групповой работы и достижения главной командной задачи.

В случае, если в группе складываются негативные процессы: неограниченное господство лидера; воюющие подгруппы; неравное и неэффективное использование групповых ресурсов; жесткие групповые нормы; снижение творческого потенциала; ограниченная коммуникация; разногласия и потенциальные конфликты, опять-таки будет полезно вместе с консультантом-психологом найти источник недоразумений и сообща выправить положение.

Консультирование психолога в целях реорганизации «неблагополучной» команды предполагает следующие этапы:

1) сбор данных и проведение диагностики структуры группы (встреча консультанта с группой без руководства; участие и консультанта, и руководства в групповой работе; обсуждение сначала неопасных для команды проблем, а затем и «острых»);

2) диагностика групповых проблем (обсуждение типа: «Куда мы идем? Как собираемся это делать?»);

3) подготовка решений и составление плана действий (в ходе групповых дискуссий вырабатывается план действий по решению групповых проблем):

а) изменение набора целей или приоритетов;
б) анализ и распределение приемов работы;
в) анализ норм и др.;
г) определение взаимосвязей между людьми, выполняющими общую работу;

4) выполнение плана действий (активный процесс реализации внутригрупповой запланированной деятельности, выработка стратегий для улучшения деятельности, всесторонняя коррекция целей, способов принятий решений, коммуникаций, взаимоотношений между людьми). Эти встречи проводятся вне рабочего места в течение трех дней, а для ситуативной диагностики актуальных проблем консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед встречей. Консультант может задавать вопросы типа: «Что думают члены команды о групповом функционировании и какие существуют проблемы и препятствия на пути повышения производительности труда команды?» На основании полученной информации консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения;

5) мониторинг и оценивание результатов — анализ результатов предыдущих стадий; полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.

Социально-трудовые отношения и социальное партнерство

Сущность социально-трудовых отношений можно описать следующим образом. Производственные отношения представляют собой совокупность трудовых, стоимостных и имущественных отношений. Трудовые отношения — важный элемент производственных отношений. Они возникают между участниками трудового процесса на основе разделения и кооперации труда в связи с необходимостью обмена деятельностью и ее продуктами для создания потребительной стоимости.

Социально-трудовые отношения — это совокупность взаимодействий работников как непосредственных, так и опосредствованных, в коллективном трудовом процессе. Они складываются в процессе живого труда, непосредственной деятельности работников, формирования и изменения социальных отношений между ними.

Социально-трудовые отношения между участниками трудового процесса воссоздаются и воспроизводятся благодаря трудовому поведению работников, их поступкам, совершаемым под воздействием потребностей, интересов, ценностных ориентации, трудовой ситуации. Из всех разнообразных видов социально-экономического поведения — трудового, демографического, миграционного, лично-хозяйственного, потребительского, досугового, поведения в сфере образования, распределения и обмена — трудовое, профессиональное является важнейшим в формировании социально-трудовых отношений.

Социально-трудовые отношения могут быть сгруппированы по нижеследующим основаниям.

1. По содержанию трудовой деятельности: а) производственно-функциональные; б) профессионально-квалификационные; в) социально-психологические; г) общественно-организационные.

2. По субъекту (носителю отношений): а) межорганизационные (коллектив — коллектив); б) внутри организационные (коллектив — личность, личность — личность).

3. По объему властных полномочий: а) отношения по горизонтали; б) отношения по вертикали.

4. По характеру распределения доходов: а) в соответствии с трудовым вкладом; б) безотносительно трудового вклада.

5. Степень регламентированности отношений: а) формальные, официально оформленные; б) неформальные, официально не оформленные.

6. По способу общения работников в процессе труда: а) безличностные, опосредствованные; б) межличностные, непосредственные.

Содержание трудовой деятельности характеризуется различными трудовыми функциями и профессионально-квалификационным уровнем работников. Помимо реализации непосредственно-трудовых функций работники принимают участие в деятельности общественных организаций, формируемых в трудовом коллективе (профсоюзы, женские, молодежные, благотворительные, спортивно-оздоровительные организации). Такое участие порождает общественноорганизационные отношения. Социально-психологические отношения возникают при формироваими и функционировании трудового коллектива. Они характеризуют общественное сознание работников и связаны с такими параметрами трудовой деятельности, как мотивы поведения, ценностные ориентации и установки к сфере труда.

Социально-трудовые отношения, складывающиеся между различными коллективами, социальными организациями, группировками, — это межорганизационные отношения, и внутри коллектива — между работниками или между коллективом и работником — это внутрипроизводственные отношения.

По объему власти субъектов социально-трудовых отношений выделяются отношения между работниками, занимающими одинаковое социальное положение и имеющими одинаковый объем власти (отношения по горизонтали), и отношения между руководителями и подчиненными (отношения по вертикали). Субъекты этих отношений вносят разный вклад в выработку важнейших решений, касающихся коллективного труда.

По характеру распределения доходов можно выделить группы работников, для которых основным доходом является заработная плата (наемные работники); доход которых зависит от размеров вложенного в дело капитала (предприниматели, владельцы акций); получающих нетрудовые доходы: а) в связи с несовершенством нормативно-правовой базы в области хозяйственных и трудовых отношений, б) получающих социальные пособия.

В зависимости от степени регламентированности различают формальные отношения, официально оформленные различными документами (законами, уставами, положениями, инструкциями), и неформальные, складывающиеся между участниками трудового процесса благодаря взаимной симпатии, общности интересов и по другим личным основаниям, и никакими документами не регламентируемые.

Социально-трудовые отношения невозможны без общения субъектов этих отношений. Общение выступает и как условие, и как элемент коллективной трудовой деятельности. Оно заключается в восприятии общающимися друг друга, в приеме и передаче информации и координации действий участников трудового процесса.

Различают три стороны общения: перцептивную (восприятие работниками друг друга и установление взаимопонимания), коммуникативную (обмен производственной информацией) и интерактивную (обмен действиями, организация взаимодействия между работниками).

Возможны два способа общения: непосредственное, межличностное общение «лицом к лицу», и опосредствованное, безличное — через предметное содержание выполняемой деятельности.

Субъекты трудовых отношений —это носители трудовых отношений. Состав субъектов определяется социально-экономическими условиями общения участников трудового процесса. В государствах с рыночным типом экономики основными субъектами трудовых отношений являются наемные работники, предприниматели, работодатели и государство, которое непосредственно не участвует в трудовом процессе, но опосредствованно, путем создания законов и других нормативных актов влияет на ход трудовых и социальных процессов в обществе. Рассмотрим характеристики вышеперечисленных субъектов трудовых отношений на примере российской экономики.

Наемные работники — участники трудового процесса, не имеющие собственных средств производства, работающие по найму на предприятиях и в организациях различных форм собственности и получающие вознаграждение по результатам живого труда. Субъектом, представляющим права и интересы наемных работников на рынке труда, являются профессиональные организации наемных работников (профсоюзы, стачкомы, органы рабочего самоуправления, советы трудовых коллективов и т.д.).

Предприниматели — это участники трудовых отношений, вносящие физический, интеллектуальный или материальный вклад в процесс труда и получающие доход в зависимости от результатов как живого, так и прошлого труда.

Предприниматели, не имеющие наемных работников (индивидуальные предприниматели, члены семейных предприятий, фермеры и т.д.), по своему социальному статусу ближе к наемным работникам, получающим доход от результатов затраченного труда, хотя связь результатов и затрат труда частного предпринимателя не опосредствована договорными отношениями и нормативами измерения трудозатрат, как у лиц, работающих на договорных началах. Предприниматели — организаторы, имеющие наемных работников и вложившие капитал в дело, —являются одновременно и работодателямисобственниками, имеющими свои специфические интересы в трудовых отношениях.

Самым мощным субъектом трудовых отношений, влияющим опосредствованно путем законодательных актов на социально-экономические отношения в обществе и на трудовые отношения в частности, является государство.

Государство должно выражать социальные интересы большинства, создавать экономическую базу для эффективной трудовой деятельности граждан. Однако в современный бурный период истории деятельность государственных органов в сфере социально-трудовых отношений зачастую не приводит к обеспечению социальной защищенности трудящихся, предпринимателей, пенсионеров, студентов, а иногда и банкиров.

В сфере трудовых отношений государство представлено министерствами, госкомитетами, департаментами, комиссиями и прочими исполнительными органами на различных уровнях управления.

Взаимоотношения трудового коллектива и профсоюза достаточно разноплановы. Между трудовым коллективом и первичной профсоюзной организацией существуют тесные организационные, правовые и функциональные связи. Эти связи обусловливают необходимость постоянного взаимодействия, сотрудничества трудового коллектива и профсоюзной организации.

Первичные профсоюзные организации, являющиеся основой отраслевых независимых профсоюзов, действуют непосредственно в трудовых коллективах — на предприятиях, в учреждениях, организациях. По своему личному составу на большинстве промышленных предприятий они совпадают с соответствующими трудовыми коллективами, включающими всех работников предприятия.

Трудовой коллектив и первичная профсоюзная организация имеют во многом сходные цели и задачи. Их функционирование связано с участием в управлении производством и защитой интересов трудящихся. Права и обязанности их, вытекающие из соответствующих правовых норм, также во многом аналогичны. Более того, именно через профсоюзный комитет — орган первичной профсоюзной организации — трудовой коллектив осуществляет многие предоставленные ему права.

Трудовой коллектив — общность людей, связанных единым трудовым процессом, общей трудовой деятельностью по выполнению стоящих перед предприятием (учреждением, организацией) хозяйственных и социально-культурных задач. В основе его лежат правовые связи каждого рабочего или служащего с предприятием, учреждением. Поступив на работу, рабочий или служащий становится членом трудового коллектива, выполняет определенную функцию в производственном процессе и подчиняется правилам внутреннего трудового распорядка, действующим на данном предприятии.

Профсоюзы — общественная организация, статус которой определяется существующим законодательством и Уставом профессиональных союзов. Строится первичная организация по производственному признаку, объединяя членов профсоюза, работающих на данном предприятии. Число профсоюзных организаций на одном предприятии не ограничено и зависит от числа профсоюзных объединений, в состав которых входят работники данного предприятия. Принадлежность к первичной профсоюзной организации определяется членством в одном из профессиональных союзов, действующих на территории РФ. Членство в профсоюзах связано с индивидуальным приемом каждого гражданина (рабочего, служащего, крестьянина, учащегося и т.д.), вступающего в эту общественную организацию.

Постановка на учет в данной конкретной организации, определяющей принадлежность члена профсоюза к первичной профсоюзной организации соответствующего предприятия, как правило, зависит от его вхождения в состав трудового коллектива. Принадлежность к трудовому коллективу служит условием и необходимой предпосылкой установления принадлежности к первичной профсоюзной организации, за исключением ряда случаев, предусмотренных Уставом профсоюза. Членство в первичной организации сохраняется после увольнения за пенсионерами, уволенными по состоянию здоровья или по старости, за женщинами, прекратившими работу в связи с воспитанием детей, за уволенными по инициативе администрации.

Принадлежность к трудовому коллективу не зависит ни от членства в профсоюзах вообще, ни от пребывания в составе первичной профсоюзной организации. В трудовой коллектив могут входить лица, вообще не состоящие в профсоюзе или принадлежащие к первичной профсоюзной организации другого предприятия, работающие на данном предприятии по совместительству.

Взаимодействие трудового коллектива и профсоюзного комитета (профсоюзных комитетов) предполагает их постоянную совместную согласованную деятельность, направленную на решение задач, стоящих перед хозяйствующим субъектом.

Пределы и порядок такового сотрудничества определены законодательством РФ.

Функционируя в рамках одного и того же предприятия, учреждения, организации, профсоюзная организация и трудовой коллектив имеют и существенные различия. В отличие от первичной профсоюзной организации, которая выступает как звено, элемент системы профсоюзов, трудовой коллектив представляет собой автономное образование в рамках отдельно взятого хозяйствующего субъекта.

Внутренняя структура трудового коллектива определяется структурой самого предприятия, учреждения. В составе единого трудового коллектива могут действовать коллективы цехов, участков, бригад, других подразделений. Первичная профсоюзная организация, сохраняя свою специфику, также включает цеховые организации и профсоюзные группы, определяемые структурой трудового коллектива.

Первичная профсоюзная организация в соответствии с Уставом профсоюзов имеет свои органы, с помощью которых решаются внутрипрофсоюзные вопросы, а также осуществляются предоставленные профсоюзам права, а в пределах, установленных законом, и права трудового коллектива. Высшим органом первичной профсоюзной организации является общее собрание членов профсоюза. В случаях, когда созыв общих собраний невозможен по причинам многосменности или территориальной разобщенности производственных структурных единиц, созываются сменные собрания или конференции членов профсоюза. Для ведения текущей работы на общем собрании (конференции) избирается профсоюзный комитет и ревизионная комиссия (в профсоюзных организациях, насчитывающих менее 15 членов профсоюза, — профессиональный организатор).

Высшим органом трудового коллектива является его общее собрание (конференция), где можно решать любые вопросы, относящиеся к полномочиям трудового коллектива. На предприятиях, в организациях создаются также различные общественные органы, способствующие реализации конкретных полномочий трудового коллектива. Например, постоянно действующие производственные совещания — полномочий по разработке текущих и перспективных планов производства, планов социально-экономического развития, по совершенствованию организации производства, заработной платы и нормирования труда, улучшению охраны труда, подготовке и повышению квалификации кадров и т.д.; общественные отделы кадров — полномочий по обеспечению стабильности трудовых коллективов; общественные конструкторские бюро — полномочий по ускорению научно-технического прогресса.

При этом, какие бы органы ни осуществляли полномочия трудового коллектива, профсоюзным комитетам отводится активная роль по защите прав и интересов трудящихся.

Правовые формы взаимодействия первичных профсоюзных организаций и трудовых коллективов зависят от конкретного субъекта — носителя соответствующих полномочий (совет трудового коллектива или профсоюзный комитет) и организационно-правовых основ их осуществления. Трудовой коллектив участвует в управлении предприятием не эпизодически через проводящиеся в установленные сроки собрания (конференции), а постоянно — через деятельность органов, его представляющих. Как правило, непременным участником осуществления прав трудового коллектива выступает профсоюзный комитет, который самостоятельно либо совместно с администрацией реализует права трудового коллектива.

В случаях, когда полномочия трудовых коллективов в период между общими собраниями осуществляет администрация, профсоюзный комитет (а при отсутствии профсоюзной организации — совет трудового коллектива) осуществляет контроль за ее деятельностью.

Профсоюзным комитетам принадлежит ряд специфических полномочий: выдача разрешений на привлечение работника к сверхурочным работам и работе в выходной день, рассмотрение трудовых споров рабочих и служащих в соответствии с Положением о порядке рассмотрения трудовых споров, контроль за выполнением администрацией условий коллективного договора и т.д. Во всех этих и подобных случаях профсоюзный комитет выступает как орган, действующий в пределах своей собственной компетенции и самостоятельно несущий ответственность за использование своих прав. Таким образом, профсоюзный комитет может выступать в различных качествах: как орган первичной профсоюзной организации, как орган, осуществляющий полномочия трудового коллектива, и как особый субъект права, обладающий собственными полномочиями.

Исследование правовых аспектов взаимодействия трудового коллектива и первичных профсоюзных организаций позволяет установить следующие основные формы сотрудничества между ними:

• содействие со стороны профсоюзной организации непосредственному осуществлению коллективом предоставленных ему законом полномочий;
• представительство от имени трудового коллектива при осуществлении профсоюзной организацией (профсоюзным комитетом, объединенным комитетом профсоюза) его полномочий в соответствии с законодательством РФ;
• деятельность профсоюзов в интересах трудового коллектива при осуществлении собственных полномочий в соответствии с законодательством РФ, локальными нормативными актами;
• сотрудничество совета трудового коллектива и профсоюзного комитета при осуществлении ими совпадающих полномочий по участию в управлении хозяйствующим субъектом;
• согласование трудовым коллективом и профсоюзной организацией (при наличии нескольких профсоюзных организаций — с органом, представляющим их согласованные интересы) деятельности по выполнению профсоюзным комитетом (представительным органом) своих основных функций.

Правовое регулирование трудовых отношений осуществляется на основе законодательства и неформальных инициатив участников отношений. Коллективный договор является нормой правового регулирования трудовых отношений на предприятии. Правовые основы регулирования трудовых отношений и согласования социально-экономических интересов работников и работодателей заложены в Законе РФ

«О коллективных договорах и соглашениях», действие которого распространяется на все предприятия, учреждения, организации независимо от формы собственности, ведомственной принадлежности и численности работников. Правовое регулирование трудовых отношений на предприятиях, в организациях осуществляется путем создания общих норм, касающихся либо всех рабочих и служащих, либо отдельных категорий трудящихся, выделяемых по конкретным признакам (специальность, квалификация, условия труда, цех или производство, где заняты работники). Такое регулирование носит коллективный характер и связано с заключением на предприятиях локальных правовых актов нормативного характера (правила внутреннего трудового распорядка данного предприятия, положения о премированиии т.д.). Важнейшим нормативным соглашением на предприятии, в организации, учреждении является коллективный договор между работодателями и трудящимися (договаривающиеся стороны представлены администрацией и профсоюзным комитетом данного предприятия).

На практике далеко не на всех предприятиях ведется работа по заключению договоров. Это обусловлено недостаточной сплоченностью трудового коллектива на небольших негосударственных предприятиях (организациях), отсутствием или слабостью профсоюзной организации, общей правовой нестабильностью в государстве. Для таких предприятий ориентирами в трудовых отношениях являются, как правило, нормы отраслевых, территориальных соглашений или требования по оплате и условиям труда, установленные государственными законодательными актами.

Закон запрещает всякое вмешательство со стороны органов исполнительной власти, хозяйственного управления и политических партий и других общественных объединений, работодателей при заключении, пересмотре и выполнении коллективных договоров, если это ведет к ограничению законных прав работников. Решение о заключении коллективного договора с работодателем, как правило, принимает полномочный орган профсоюза или непосредственно общее собрание (конференция) трудового коллектива.

Коллективный договор заключается, с одной стороны, работниками в лице одного или нескольких профсоюзов, иных уполномоченных работниками представительных органов, с другой — работодателем непосредственно или уполномоченными ими представителями.

Порядок разработки и сроки заключения коллективных договоров следующие. Заключению договора предшествуют коллективные переговоры, инициатором которых может выступить любая из договаривающихся сторон. В течение трех месяцев до окончания срока действия прежнего коллективного договора, соглашения, или в сроки, определяемые этими документами, любая из сторон вправе направить другой стороне письменное уведомление о начале переговоров по заключению нового коллективного договора или соглашения.

Сторона, получившая уведомление о начале переговоров, обязана в семидневный срок начать переговоры. Для ведения коллективных переговоров и подготовки проекта коллективного договора на равноправной основе образуется комиссия из полномочных представителей сторон.

Для урегулирования разногласий, возникших в ходе коллективных переговоров, стороны используют примирительные процедуры. Если стороны по независящим от них причинам не смогли прийти к согласию, то составляется протокол, где сформулированы предложения сторон о мерах по устранению этих причин и сроке возобновления переговоров. В течение трех дней после составления протокола разногласий стороны проводят консультации, формируют из своего состава примирительную комиссию, а при недостижении согласия обращаются к посреднику, выбранному при соглашении сторон.

Примирительная комиссия или посредник в срок до семи дней рассматривает протокол разногласий и выносит рекомендации по существу спора. При недостижении согласия между сторонами относительно вынесенных рекомендаций возможно проведение забастовок в порядке, не противоречащем законодательству. Представители профсоюзных организаций и трудовых коллективов, участвующие в коллективных переговорах, в период их ведения не могут быть подвергнуты дисциплинарному взысканию, переведены на другую работу, перемещены или уволены по инициативе администрации без предварительного согласия уполномочившего их на представительство органа. Если со стороны работников выступает несколько профсоюзов или иных представительных органов, то формируется представительный орган для ведения переговоров, разработки единого проекта и заключения единого коллективного договора.

Единый проект договора обязательно выносится на обсуждение работников в подразделениях предприятия и дорабатывается с учетом поступивших замечаний, предложений, дополнений. Доработанный единый проект утверждается общим собранием (конференцией) трудового коллектива и подписывается со стороны работников всеми участниками объединенного представительного органа.

Работодатель обязан обеспечить профсоюзам, их уполномоченным работникам и представительным органам возможность доведения проектов коллективного договора до каждого работника, предоставлять имеющиеся у него средства внутренней связи и информации, множительную и иную оргтехнику, помещения для проведения в нерабочее время собраний, консультаций, места для размещения стендов. Подписанные сторонами коллективный договор, приложения и протоколы разногласий в семидневный срок направляются работодателем в соответствующий орган Министерства труда РФ для уведомительной регистрации.

Содержание и структура коллективного договора определяются сторонами. В коллективный договор включаются обязательства работодателя и работников по следующим вопросам: форма, система и размер оплаты труда, денежные вознаграждения, пособия, компенсации, доплаты; механизм регулирования оплаты труда, исходя из роста цен, уровня инфляции, выполнения показателей, определенных коллективным договором; занятость, переобучение, условия высвобождения работников; продолжительность рабочего времени и времени отдыха, отпусков; улучшение условий и охраны труда работников, в том числе женщин и молодежи (подростков); добровольное и обязательное медицинское страхование — соблюдение интереса работников при приватизации предприятий, ведомственного жилья; экологическая безопасность и охрана здоровья работников на производстве; льготы для работников, совмещающих работу с обучением; контроль за выполнением коллективного договора, ответственность сторон, социальное партнерство, обеспечение нормальных условий функционирования профсоюзов, иных уполномоченных работниками представительных органов; отказ от забастовок по условиям, включенным в данный коллективный договор, при совместном их выполнении.

В коллективном договоре с учетом экономических возможностей предприятий могут содержаться и другие, в том числе более льготные трудовые и социально-экономические условия по сравнению с нормами и положениями, установленными законодательством и соглашениями (дополнительные отпуска, надбавки к пенсиям, досрочный уход на пенсию, компенсация транспортных и командировочных расходов, бесплатное и частично оплачиваемое питание работников на производстве и их детей в школах и дошкольных учреждениях, иные дополнительные льготы и компенсации). В коллективный договор включаются дополнительные положения, если в действующих законодательных актах содержится прямое предписание обобязательном закреплении этих положений в коллективном договоре.

Коллективный договор заключается на срок от одного до трех лет; вступает в силу с момента подписания и действует по истечении установленного срока до тех пор, пока стороны не заключат новый договор или дополнят действующий. При реорганизации предприятия договор действует в период реорганизации, затем может быть пересмотрен по инициативе сторон.

При смене собственника имущества предприятия договор остается в силе в течение трех месяцев, а затем стороны дополняют договор или заключают новый. При ликвидации предприятия договор действует в течение всего срока ликвидации. Изменения и дополнения в коллективном договоре производятся по взаимному согласию сторон или в порядке, установленном законодательством. Стороны, подписавшие коллективный договор (как правило, администрация и профсоюзный комитет предприятия), ежегодно или в сроки, предусмотренные договором, отчитываются о его выполнении на общем собрании (конференции) трудового коллектива.

Коллективные соглашения — инструмент регулирования трудовых отношений на федеральном, отраслевом и региональном уровнях.

В зависимости от сферы регулирования отношений могут заключаться соглашения генеральные, отраслевые (тарифные), специальные. Соглашения заключаются:

• на федеральном уровне — между общероссийскими объединениями профсоюзов или иных уполномоченных работниками представителей, общероссийскими объединениями работодателей, Правительством РФ;
• на республиканском уровне — между объединениями проф союзов, объединениями работодателей и правительством республики в составе РФ;
• на отраслевом или профессиональном уровне — между профсоюзами, работодателями;
• на территориальном уровне — между профсоюзами, работодателями и органами исполнительной власти.

Содержание соглашений определяется сторонами. Как правило, в соглашениях предусматриваются положения об оплате, условиях и охране труда, о режимах труда и отдыха, механизме регулирования оплаты труда, доплатах компенсационного характера, содействии занятости, охране здоровья работников и экологической безопасности производств, о социальной защите работников и членов их семей; о социальном партнерстве и трехстороннем сотрудничестве и другие положения по социально-экономическим вопросам, не противоречащим законодательству.

Важным элементом трудовых отношений является социальное партнерство. Как тип общественного взаимодействия социальное партнерство может раскрываться в многообразии сторон.

Система социального партнерства выступает в современном мире как институт, снижающий неопределенность, увеличивающий стабильность в обществе. На всех уровнях должны быть созданы структуры, обеспечивающие известный контроль за процессом принятия решений с целью минимизации разрыва между ожидаемыми и фактическими результатами.

Разные экономические теории по-разному трактуют рыночные и социально-экономические отношения.

Основополагающая предпосылка действенности системы социального партнерства состоит в том, что независимые профсоюзы низового уровня и фирмы признают централизованные соглашения, если соблюдаются три условия:

1. функция полезности независимых субъектов должна включать, помимо заработной платы, также и коллективные цели, такие как стабильность и социальная справедливость;
2. субъекты должны исходить из того, что федеральное правительство будет эффективно реализовывать их цели;
3. субъекты должны быть уверены, что их интересы достаточно представлены на государственном уровне.

Политика государства в сфере трудовых отношений отражает интересы правящего класса или группы. В обществе возможно существование различных моделей трудовых отношений:

1) модель господства — подчинения (подавления). Она имеет несколько модификаций от грубо авторитарной, командно-карательной до мягкого патернализма в зависимости от того, насколько четко разграничены интересы социальных групп и осознана ими потребность во взаимодействии друг с другом;

2) модель конфронтации (конфликта), когда возникает если и не «классовая борьба до победного конца», то хотя бы стремление в каждом конкретном конфликте поставить оппонента на колени, продиктовать ему свои условия.

Данные отношения возникают, если группы не осознают потребности друг в друге и не готовы к конструктивному взаимодействию;

3) кооперационная модель, представляющая сочетание двух крайних моделей. Она отражает наличие различных социальных групп, зачастую с противоположными интересами, потребность взаимного подчинения этих интересов и осознание необходимости компромиссов в целях конструктивного взаимодействия. Эту модель называют моделью социального партнерства.

Управление конфликтами в организации

Люди (руководители, коллеги, подчиненные), работающие в организации, по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются, по-разному удовлетворяются их потребности и ожидания. Различия могут привести к противоречиям, несогласию между людьми, возникновению конфликтной ситуации. Конфликт возникает тогда, когда сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Конфликт — это борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника, это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей.

Руководитель согласно своей роли находится обычно в центре конфликта в той части организации, которой он руководит, поэтому разрешает конфликты доступными ему средствами.

Конфликты довольно часты и руководители в среднем тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Потому управление конфликтом является одной из функций руководителя.

Возникновение конфликта связано с конфликтной ситуацией — возникновением противоречивых позиций сторон по какому-либо поводу: противоположные цели, несовпадение интересов и желаний, различные взгляды наметоды решения производственных вопросов и т.д. Однако конфликт не возникает вместе с конфликтной ситуацией, а разгорается в результате неудачного действия одной из сторон — инцидента (повода), активизации деятельности одной из сторон, ущемляющей интересы другой.

Для перерастания возникшего противоречия в конфликтную ситуацию необходимо, чтобы: а) ситуация была значима для участников конфликтного взаимодействия; б) существовало препятствие, которое воздвигает один из оппонентов на пути к достижению целей другими участниками (даже если это субъективное восприятие, а не реальность); в) возникло превышение личной или групповой терпимости к возникшему препятствию, хотя бы у одной из сторон.

В конфликтной ситуации проявляются субъекты, или оппоненты конфликта, и предмет спора, или объект конфликта.

Субъектами конфликта являются участники конфликтного взаимодействия (отдельные личности, группы, организации).

Оппоненты действуют от своего лица или вступают в конфликт через третье лицо — посредника, который не является участником конфликта.

Объектом конфликта становится предмет спора, на что претендует каждая из конфликтующих сторон и что вызывает взаимное противодействие. Достижение успеха в обладании предметом спора одним из участников полностью или частично лишает другую сторону возможности добиться своих целей.

Конфликтная ситуация — состояние достаточно подвижное, неустойчивое. Ее можно изменить при изменении любого из составляющих элементов: взглядов субъектов, отношений объект — субъект, при подмене объекта конфликта, появлении условий, затрудняющих или исключающих взаимодействие оппонентов, отказе одного из субъектов от дальнейшего взаимодействия и др.

В зависимости от причин конфликта различают три их типа: 1) конфликт целей (субъекты по-разному видят желаемое состояние объекта в настоящем и будущем), 2) конфликт расхождения во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме; 3) чувственный конфликт (у субъектов различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей).

В анализе ситуации можно использовать следующие классификации конфликтов:

• по способу разрешения: антагонистические и компромиссные;
• по природе возникновения: социальные, национальные, этнические, межнациональные, организационные, эмоциональные;
• по направленности воздействия: вертикальные и горизонтальные;
• по степени выраженности: открытые, скрытые, потенциальные;
• по количеству участников: личностные (внутриличностные), межличностные, внутригрупповые, межгрупповые, внутри организации (охватывающие всю организацию).

Антагонистические конфликты представляют способы разрешения противоречия в виде разрушения структур всех конфликтующих сторон или отказа всех сторон, кроме одной, от участия в конфликте. Одна сторона выигрывает, другие проигрывают: война до победы и полного поражения противника.

Компромиссные конфликты допускают несколько вариантов их разрешения за счет взаимного изменения целей участников конфликта, сроков, условий взаимодействия.

Социальные конфликты — высшая стадия развития противоречия в системе отношений людей, социальных групп, институтов, характеризующаяся усилением противоположных тенденций и интересов социальных слоев, общностей, коллективов, индивидов.

Организационные конфликты — следствие не воспринимаемого работником организационного регламентирования его деятельности как личности.

Эмоциональные, или личностные, конфликты характеризуются неудовлетворенностью интересов отдельной личности и ее столкновением с окружающими, которые вызваны чувствами зависти, враждебности, антипатии и являются быстрой реакцией индивида на ущемление его интересов.

Вертикальные и горизонтальные конфликты различаются объемом власти, которым располагают оппоненты на начало конфликта. Вертикальные конфликты предполагают распределение власти по вертикали сверху вниз и определяют разные стартовые условия участников конфликта. При горизонтальных конфликтах предполагается взаимодействие формально равных по объему располагаемой власти или иерархическому уровню субъектов.

Открытые конфликты характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов, а скрытые — отсутствием внешних агрессивных действий между конфликтующими сторонами и использованием косвенных способов воздействия на оппонента.

Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей, мотивов, потребностей, интересов, взглядов, если они взаимоисключающие. При этом индивид разрешает конфликт по принципу «из двух зол выбирают меньшее».

Межгрупповые и межличностные конфликты — столкновение индивидов с группой или групп между собой. Это самые распространенные конфликты.

В конфликтной ситуации важно, каким формальным или неформальным статусом обладает каждый оппонент, но ситуация изменчива. Например, при столкновении «начальник — подчиненный» изначально ранг начальника выше ранга подчиненного, но впоследствии могут появиться самые разные причины, меняющие такую расстановку сил (переход подчиненного на более высокую должность, привлечение подчиненным на свою сторону вышестоящих руководителей или коллектива).

Конфликты могут иметь разрушительный и конструктивный характер. Многое зависит от того, на что направлен и как управляется конфликт. Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то он остается незамеченным и не находит своего адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и влияют на эффективность работы сотрудников. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается, как правило, развитием у его участников стресса. Это ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети.

Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации.

Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Обычно такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Компромисс приводит к более эффективной работе в организации.

Наличие у конфликта позитивных свойств нередко служит причиной встраивания конфликта в структуру организации, чтобы получить нужный положительный эффект.

Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Укрупненно методы управления конфликтами можно представить в виде нескольких групп: внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность; структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов; межличностные методы или стили поведения в конфликте; переговоры; ответные агрессивные действия (эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп).

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.

Межличностные методы предусматривают выбор рационального стиля поведения в конфликте. Руководитель может использовать несколько стилей преодоления межличностного конфликта: разрешение конфликта силой, ухода от конфликта, разрешение конфликта через сотрудничество, на основе стремления кооперироваться с другими, но без внесения в кооперацию своего сильного интереса — «войти с другой стороны», через компромисс.

Основу классификации составляют два независимых параметра: степень реализации собственных интересов, достижения своих целей, уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.

Для разрешения организационных конфликтов используются структурные методы управления конфликтом внутри организации, которые связаны с изменением структуры организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта и включают:

• методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);
• методы, связанные с «разведением» частей организации — участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т. д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);
• методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);
• методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);
• методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

Структурные методы используют такие приемы, как разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий: существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствие значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта; соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов:

1. напряженность и несогласие (переговоры проводить рано, еще не все составляющие конфликта определились);
2. соперничество, враждебность (переговоры рациональны);
3. агрессивность (переговоры возможны с участием третьей стороны);
4. насилие и военные действия (переговоры невозможны, целесообразны ответные агрессивные действия).

Переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события, выделяя группы, чьи интересы затрагиваются в конфликте: первичные группы — затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров; вторичные группы — затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени; третьи силы, которые также заинтересованы в конфликте, но еще более скрытые.

Организация переговоров включает несколько стадий.

Подготовка к началу переговоров. Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться:

провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп они представляют. В результате необходимо сформулировать свою цель участия в переговорах, ответив на вопросы: в чем состоит основная цель проведения переговоров; какие есть в распоряжении альтернативы, результаты, которые были бы наиболее желательными и допустимыми; если соглашение не будет достигнуто, то, как это отразится на интересах обеих сторон; в чем состоит взаимозависимость оппонентов и как это выражается внешне?

Прорабатываются процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры, какая атмосфера ожидается на переговорах, важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом?

Первоначальный выбор позиции (официальные заявления участников переговоров) позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их учитываете; определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше места для себя.

Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их желаниях и интересах. При помощи фактов и принципиальной аргументации (например, «задачи компании», «общий интерес») стороны пытаются укрепить свои позиции.

Если переговоры проходят с участием посредника, то он должен каждой стороне дать возможность высказаться и сделать все от него зависящее, чтобы оппоненты не перебивали друг друга.

Поиск взаимоприемлемого решения — это психологическая борьба и установление реальной позиции оппонентов.

На этом этапе стороны проверяют возможности друг друга, насколько реальны требования каждой из сторон и как их выполнение может отразиться на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных альтернатив. Здесь же возможны различные манипуляции и психологическое давление на противоположную сторону, попытка оказать давление на ведущего, захватить инициативы всеми возможными способами. Цель каждого из участников — добиться равновесия или небольшого доминирования.

Завершение переговоров или выход из тупика необходимы для принятия окончательного или промежуточного решения.

Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу.

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации таковы:

1. признать существование конфликта и наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить объект и субъект конфликта;
2. определить возможность переговоров и их целесообразность, договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны;
3. согласовать процедуру переговоров, определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности;
4. выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта, в совместно используемых терминах (что является предметом конфликта, а что нет), предварительно выработать совместные подходы к проблеме, выявить позиции сторон, определить точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций;
5. разработать варианты решений;
6. принять согласованное решение;
7. реализовать принятое решение на практике.

Деление конфликтов на виды достаточно условно, жесткой границы между различными видами не существует.

Позитивные функции конфликтов могут быть следующие: разрядка напряженности между конфликтующими сторонами; получение новой информации об оппоненте; сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним противником; стимулирование к изменениям и развитию; снятие синдрома покорности у подчиненных; диагностика возможностей оппонентов.

Негативные конфликты порождают большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте; увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе; представление о побежденных группах как о противниках; чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе; после завершения конфликта — уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников; сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»).

Следует различать объективные причины и их восприятие индивидами. Объективные причины в достаточной степени условно можно представить в виде нескольких укрупненных групп: ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;

различия в целях, ценностях, методах поведения, уровне квалификации, образования; взаимозависимость заданий, неправильное распределение ответственности; плохие коммуникации. Они становятся причинами конфликта, когда делают невозможным личности или группе реализовать свои потребности, заденут личные и/или групповые интересы.

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.

Кадровый аудит

Организационно-кадровый аудит — оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится он с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации. Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

• кадровые процессы — направления деятельности организации по отношению к персоналу;
• строение организации (ее структура) — соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/ гибкости организационной конфигурации;
• качественные и количественные характеристики персонала.

Аудит процессов. Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие процессы и с какой эффективностью идут в организации. Краткое описание таких процессов представлено в табл. 31.

Таблица 31

Следующий шаг связан с оценкой соответствия кадровых процессов стратегии и целям развития организации. Для этого необходимо разработать систему индикаторов и построить механизм мониторинга кадровых процессов.

Аудит структуры. Описание организационной структуры:

• миссия, цели, стратегия организации;
• корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;
• стадия и цикл жизни организации;
• оценка системы управления — анализ типологии решений.

Традиционно в организации принимаются следующие решения:

1. объективные и свободные от индивидуальной детерминации — решения, связанные с рациональной оценкой фактического состояния дел или детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами руководителей;
2. инициативные или реактивные — детерминируемые активностью руководства или принимаемые в ответ на изменение ситуации, после того как произошли существенные изменения, требующие вмешательства управляющего;
3. ситуационные или стратегические — ориентированные на прогноз и управление развитием среды и организации или максимально ориентированные на сегодняшний день бизнеса;
4. направленные на поддержание, функционирование (оптимизацию существующих процессов деятельности) или на развитие (поиск новых направлений, включение новых механизмов деятельности, технологий и революционное движение организации);
5. оценка осуществляемости управленческих решений, сколько решений не осуществляется, сколько пересматривается, сколько требует дополнительной проработки после принятия;
6. оценка диапазона контроля, оценка количества подчиненных, приходящихся на одного руководителя, количество затрачиваемого на каждого из них времени;
7. оценка стиля управления, какие способы поведения руководителя доминируют, на какой уровень управленческой иерархии ориентируются конкретные руководители, как оценивается поведение руководителей их подчиненными;
8. диагностика организационной структуры с точки зрения ее адекватности современной ситуации в организации — организационные патологии.

Типы патологий:

• господство структуры над функцией — если выявляется подструктура, которая не выполняет существенных для деятельности организаций функций или не имеет ни внутри-, ни внеорганизационного потребителя своих услуг;
• бюрократизация — если выявляется такая структура или функция, деятельность которой не регламентирована требованиями технологии и корпоративной культуры, а осуществляется в соответствии с индивидуальными предпочтениями и целями работающих в ней сотрудников;
• стагнация — потеря организационной структурой гибкости, может быть диагностирована, если организационная структура не изменялась длительное время, несмотря на изменение деятельности, персонала, внешней среды;
• дублирование организационного порядка — выявление участка технологии или функции, которая повторяется и осуществляется несколькими подразделениями одновременно. Вторым аспектом дублирования организационного порядка может быть ситуация, когда функция, нормированная, заданная технологией и не требующая сознательного регулирования, вменяется в обязанность, например, одному из руководителей.

После проведения анализа организационной структуры необходимо оценить ее соответствие стратегии и целям развития организации, в частности:

• тип организационной патологии (если она есть);
• коэффициент управляемости и уровень управляемости;
• характер механизмов принятия решений;
• перечень внутри- и внеорганизационных проблем;
• тип организационной культуры;
• ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников;
• причины трудовых конфликтов.

Аудит кадрового потенциала. Проводя организационнокадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик.

Оценка кадрового состава должна включать:

1. оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;
2. оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;
3. анализ структуры кадрового состава в соответствии стребованиями технологии и классификатором должностей;
4. анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;
5. оценку текучести кадров.

Оценка кадрового потенциала предполагает:

1. диагностику основной ориентации управленческого персонала — ориентация на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определенная цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;
2. распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствует, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне — администраторы и организаторы, а в низовом звене — руководители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и по вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации;
3. умение проектировать. Современная организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей, умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятельности, — умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия;
4. сверхнормативную активность — ориентация сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано;
5. инновационный потенциал. Способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения;
6. способность к обучению. Ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности;
7. ролевой репертуар в групповой работе.

Для эффективной групповой деятельности по решению проблем и организации их исполнения в состав группы должны входить исполнители разных ролей.

В деятельности группы можно выделить три составляющие, одинаково важные для успешной деятельности:

• работа по содержанию — разрешение производственных задач и проблем, проектирование путей реализации планов и достижения целей;
• организация групповой работы — оптимальное оформление процессов групповой деятельности, постановка групповых целей, соблюдение этапов групповой деятельности, распределение ролей в группе;
• создание благоприятной социально-психологической атмосферы в группе — анализ состояния отношений в группе, создание групповых норм, снятие возникающих в процессе групповой работы напряжений, эмоциональных конфликтов.

Для эффективной работы по содержанию в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

• аналитик — человек, ориентированный на целостное восприятие ситуации, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделение приоритетов;
• генератор идей — человек, ориентированный на новые решения, интеллектуально активный, обладающий большим инновационным потенциалом;
• эрудит — человек, компетентный в своей области, знающий ее в мелочах и ориентированный на большее углубление в конкретное содержание, способный выступать в качестве эксперта;
• критик — человек, ориентированный на поиск обоснований, сконцентрированный на вопросах, требующих от других приведения аргументов в пользу принятого решения;
• разработчик — человек, ориентированный на детализацию общих принципов, доведение сформулированного решения до уровня технологии его осуществления.

Для эффективной организации групповой работы в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

• организатор — человек, осуществляющий анализ ситуации и поставленных задач, формулирующий цели групповой работы, выделяющий отдельные этапы и формулирующий задания отдельным исполнителям;
• координатор — человек, осуществляющий анализ содержания всех индивидуальных деятельностей и сведение индивидуальных деятельностей в общее целое (работает в тесном контакте с организатором);
• контролер — человек, осуществляющий надзор за правильностью реализации деятельности, особенно за соблюдением последовательности и времени выполнения работы, а также использованием ресурсов;
• тренер — человек, ориентированный на передачу собственного опыта другим сотрудникам, способный организовать процесс включения и адаптации молодого персонала.

Для создания благоприятного климата, рабочих и дружеских отношений в группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

• эмоциональный лидер — человек, являющийся авторитетным для членов группы, обладающий влиянием внезависимости от своего должностного положения;
• диагност — человек, способный проводить анализ состояния социально-психологического климата в группе, а также выявлять особенности всех других участников группы, их положение по отношению к партнерам;
• интегратор — человек, способный сплачивать группу для решения отдельных задач, обладающий частью лидерского потенциала и целенаправленно осуществляющий необходимую коррекцию состояния групповой атмосферы;

Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:

• уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;
• качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура);
• потребности в обучении;
• стили управления;
• социально-психологический климат;
• инновационный потенциал;
• основные источники сопротивления изменениям;
• распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).