Развитие кадров. Мотивация и стимулирование труда

Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является лишь началом дальнейших преобразований.

Для блага самой организации руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Развитие кадров, повышение потенциала ведет к росту производительности труда и прибыльности предприятия.

В достижении этих целей используется арсенал методов: профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе; оценка производственной деятельности; система вознаграждения; профессиональная подготовка, обучение, повышение квалификации; продвижение по службе; управление карьерой.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Выделяют два направления адаптации:

1. первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);
2. вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя).

Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенный опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Проходит какой-то период «притирки», и постепенно человек лучше понимает, чего ожидает от него организация, а руководство начинает понимать стремления и надежды своего нового работника. Процедуры инструктажа, наставления со стороны старших по должности, обучение специальным трудовым навыкам — это формальные методы адаптации работников в организации.

В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью и т.п. — это тоже адаптация.

Каждое предприятие, его коллектив обладают специфическими, только им присущими особенностями, от учета которых зависит более или менее успешная общая работа.

Посмотрим, что же представляет собой психологическая специфика вопросов расстановки кадров: средний возраст работников; преобладающий пол в коллективе; уровень квалификации коллектива; ранг города, в котором расположены предприятие или организация; ведущее или рядовое предприятие (организация) в городе; планируется ли расширение, реконструкция предприятия, изменение номенклатуры; частота сменяемости руководителей подразделений за последние, скажем, пять–семь лет; проблемы жилья; микроклимат коллектива; активность участия работников в управлении и др.

Молодым специалистам, принятым в организацию, назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Помимо обучения предусматривается стажировка в подразделениях организации, в течение года.

На основе анализа работы молодых специалистов за год, их участия в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, и делается первый отбор для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности.

Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

Основные подходы в управлении персоналом

Ситуационный подход

Теории, основанные на ситуационном подходе, явились следующим этапом развития теории управления персоналом и управленческого поведения.

Обобщенно можно выделить две формы управленческого поведения.

1. Директивное поведение — руководитель определяет структуру решения, контроль, надзор. «Поддерживающее поведение» может быть определено как умение руководителя оценивать, слушать и облегчать процесс принятия решения и его выполнение подчиненными.

2. Ситуационное поведение, основанное на положении, что не существует некоего оптимального стиля руководства: успешное поведение определяется не одним фактором, а ситуацией в целом.

К. Блангард предложил различать ситуационное руководство как:

1. указание — руководитель дает специфические инструкции и жестко контролирует ход выполнения;
2. тренировка — руководитель объясняет директивы, получает идеи подчиненных, дает указания;
3. подкрепление —руководитель разделяет процесс принятия решения и заявляет подчиненным о своей поддержке;
4. делегирование — предоставление ответственности запринятие решения подчиненными.

Американский психолог Ф. Фидлер, пытаясь улучшить модель поведения руководителя, сделал вывод, исходя из многочисленных исследований различных типов организаций, что директивный стиль оправдывает себя в «ситуациях, благоприятных или неблагоприятных для руководителя».

Когда ситуация умеренно благоприятная, демократичный стиль более эффективен, когда ситуация ухудшается, опять необходим директивный стиль.

Ситуационная модель Фидлера, представленная в табл. 15, базируется на том, что на поведение руководителя влияют факторы:

1. отношения между руководителем и подчиненными (степень благоприятности отношений руководителя с подчиненными);
2. объем законной власти, связанный с должностью руководителя и позволяющий ему влиять в той или иной мере на своих подчиненных (величина власти руководителя, его возможности в контроле за действиями подчиненных и использовании различных средств стимулирования их активности);
3. структура групповой задачи (четкость поставленной задачи, пути и способы ее решения, наличие множественности решений, возможность проверки их правильности). Совокупная количественная оценка (по специально разработанным шкалам) всех перечисленных выше параметров позволяет судить о величине осуществляемого руководителем ситуационного контроля (СК), т.е. степени владения им ситуацией функционирования группы.

В результате сочетания этих факторов возможны потенциальные ситуации, которые показаны в табл. 15: например, при ситуации 1 отношения руководитель — сотрудники хорошие, задача структурирована; большой объем власти в руках руководителя, следовательно, лучший стиль с ориентацией на задачу. В ситуации 6, где отношения плохие, задача структурирована, а объем власти у руководителя мал — предпочтителен стиль с ориентацией на сотрудников.

Результаты исследований показали, что руководитель директивного типа наиболее эффективен в ситуациях с высоким или низким СК (ситуации 1, 2, 8), т.е. для него крайне благоприятных или неблагоприятных. Руководитель с демократически-коллегиальным стилем наиболее эффективен в ситуациях с умеренным СК.

Таблица 15

Уточним понятие «структурированная работа». Работу называют структурированной в том случае, если известны и строго определены, регламентированы и нормированы объем работы в целом и ее отдельных элементов, методы и средства выполнения работы, в том числе технология и техника, используемые материальные, информационные, финансовые и трудовые ресурсы, но прежде всего достаточно точно известен результат как образ выполненной работы, следовательно, существуют критерии контроля и оценки результата.

Не всякую работу можно структурировать. Если менеджер впервые сталкивается с проблемой, заданием или самой работой, если речь идет о пионерных разработках, то нет возможности учесть все трудности, которые встретятся на пути.

Следовательно, только одну часть работы можно планировать, используя свои знания, а другую — только прогнозировать и описывать в общих чертах. Результат новаторских работ и заданий подчас не ясен.

Не всегда известную работу нужно структурировать. Если исполнитель достаточно квалифицирован и инициативен, а работа не превышает его возможностей, то некоторые руководители выдают задание исполнителю в общих чертах, определяя четко только результат, к которому следует стремиться, предоставляя работнику самостоятельно планировать и осуществлять свои действия.

Таким образом, чем большая часть работы планируется и регламентируется, тем в большей степени работа структурирована.

Теория Фидлера предлагает ситуационный стиль руководства, зависящий от обстоятельств. Когда задание четко определено, руководитель справляется со своей работой. Нечетко определенное задание приводит к использованию стиля руководства с коллективным участием. Если руководителя не любят или не уважают коллеги, если задание надо выполнить очень быстро, если коллеги некомпетентны, т.е. если складывается неблагоприятная ситуация для руководителя, ему придется перейти к директивному стилю руководства как единственному выходу из создавшегося положения.

Фидлер выделяет два стиля руководства: ориентированный на отношения и ориентированный на задание. В его методе измерения желательного стиля руководства используется шкала «наименее желательного сотрудничества» (LPC).

В соответствии с этой шкалой респонденты должны, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, описать гипотетическую личность, с которой они бы работали наименее успешно.

Пример 7-балльной шкалы приводится ниже.

После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль руководителя. Руководители, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего «наименее желательного сотрудника» очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы — имеют стиль, ориентированный на работу.

Согласно выводам Фидлера, стиль руководства остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Фидлер показал, что оба стиля могут быть эффективны, если использовать их соответствующим образом. Он также рассмотрел вопрос о психологической дистанции, под которой подразумевается желание многих руководителей сохранять некий эмоциональный разрыв между собой и коллективом. Такое поведение позволяет в случае необходимости использовать директивный стиль. Чем больше дистанция, тем легче командовать. Если отношения к людям слишком

«близки», то приказывать им труднее. Фидлер считает, нельзя быть одновременно хорошим руководителем и «своим парнем», хотя такой стиль руководства довольно распространен.

Важным отличием в теории Фидлера явилось то, что он отвергал, выдвинутую американскими теоретиками менеджмента Р. Блейком и Д. Моутоном идею, о возможности изменения индивидуального стиля руководителя путем обучения. Он считает, что изменение ситуации является самым эффективным способом заставить менеджера управлять наилучшим образом.

Основными факторами, которые влияют на ситуацию и позволяют ее контролировать, являются:

1. стиль: высокий или низкий LPC;
2. ситуационные переменные: отношения в коллективе; структурированность работы; должностная власть.

Модель Фидлера позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией, а также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя.

Она подсказывает руководителю, как изменить ситуацию в свою пользу:

1. изменение уровня отношений с подчиненными: больше (или меньше) тратить личное неформальное время на общение с подчиненными (обед, спорт и т.д.); подобрать нужных, полезных людей; определить наставников к тем работникам, в ком нет уверенности; улучшить моральный климат в кругу подчиненных;
2. изменение уровня структурированности работы: «напроситься» на трудное и необычное задание или передать часть решений подчиненным (в случае желания иметь менее структурированную работу); заручиться инструкциями свыше или разделить работу наболее мелкие и структурированные отрезки или этапы (в случае желания иметь более структурированную работу);
3. изменение уровня позиционной власти в организации в сторону повышения: используя имеющуюся власть, показать подчиненным, кто есть кто и чего он стоит;
4. изменение уровня позиционной власти в организации в сторону понижения: призвать подчиненных к участию в управлении; делегировать часть власти заместителям и помощникам.

Таким образом, в соответствии с ситуационной теорией руководства, нужно суметь согласовать четыре переменных фактора: себя как руководителя; коллектив; задание; ситуацию. В идеале все факторы должны указывать на один и тот же стиль — соответствовать друг другу. Трудно изменить ситуацию, так как это означает изменение организации и ее окружения. Легче изменить задание, его можно сделать более открытым (например, начать обсуждать проблемы маркетинга, а не просто приказывать разработать план и продать такой-то товар). Коллектив может сам выбирать способ решения задачи, но чаще руководитель направляет коллектив на выполнение задания определенным, им избранным способом.

Руководитель может действовать гибко и изменить стиль руководства в соответствии с ситуацией.

Если не получиться привести в соответствие все эти четыре фактора, то, по теории Фидлера, могут возникнуть проблемы: а) работа не будет выполнена вовремя; б) работа будет выполнена, но в дальнейшем руководитель может потерять доверие и уважение группы; в) неправильное использование директивного стиля позволит выполнить задание за короткий срок, но создаст нездоровый моральный климат в коллективе и вызовет неудовлетворение, что может проявиться позже; г) при директивном стиле руководства и принятии неверного решения, риск потерять уважение подчиненных повысится.

Заметим, в связи с тем что речь идет о вещах не очень осязаемых, трудно понять, когда эти четыре фактора (руководитель, подчиненные, задание и ситуация) действительно указывают на один и тот же стиль и соответствуют друг другу, и оценки тогда достаточно приблизительны и условны.

Модель американских исследователей П. Херсея и К. Бланшарда делает акцент на ситуационность эффективности руководства. Одним из ключевых факторов ситуационности эта модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную руководителем задачу и включает две составляющие: 1) профессиональная зрелость — это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях; 2) психологическая зрелость — она соответствует желанию выполнить работу, т.е.

мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей не требует от лидера больших усилий воодушевить первых к работе, они уже внутренне мобилизованы.

Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:

Ml. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им менеджер.

В зависимости от степени зрелости последователей руководитель должен корректировать свои действия в соответствии с ситуацией: а) по установлению отношений с подчиненными и б) по структурированию самой работы. Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении. Поведение, относящееся к работе, требует от лидера проведения разъяснительной работы с последователями в части того, что и как они должны делать, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Сочетание этих двух типов поведения позволило в рамках данной модели выделить четыре основных стиля руководства.

S1. Указывающий стиль пригоден в случае низкой зрелости последователей (Ml). Руководитель вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить их неуверенность в том, что работа будет закончена.

S2. Убеждающий стиль пригоден для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей (М2).

Реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать, руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем разъяснений и вселяет уверенность в возможности выполнения задания.

S3. Участвующий стиль является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей (МЗ). Способныек работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, так вызывая у последователей желание выполнять задание.

S4. Делегирующий стиль является лучшим для руководства высокозрелыми последователями (М4). Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Такой стиль руководства способствует развитию творческого подхода к работе.

На взросление последователей руководитель реагирует путем изменения своего поведения: в квадранте S1 последователи нуждаются в ясных и определенных директивах, менеджер должен обеспечить такое руководство. В квадранте S2 к директивам руководитель добавляет активную поддержку самостоятельности и инициативы последователей. В квадранте S3

последователи уже обладают достаточными способностями и часто проявляют желание взять на себя долю ответственности, поэтому руководитель должен в этой ситуации уделять больше внимания мотивированию последователей и использовать стиль поддержки. В квадранте S4 руководитель все больше делегирует свои полномочия последователям, поскольку они способны в значительной степени самостоятельно решать проблемы и проявляют высокое желание принять на себя часть ответственности, лежащей на руководителе.

Модель ситуационного руководства Стинсона — Джонсона исходит из того, что существует сложная зависимость между поведением (стилем) руководителя (лидера) и структурой работы (задания). Интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, а уровень интереса к работе при этом должен определяться руководителем в зависимости от характеристик последователей и характера самой работы, выполняемой ими.

Высокий интерес к работе со стороны руководителя эффективен в двух ситуациях: а) работа высокоструктурирована и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают широкими знаниями и опытом, необходимыми для выполнения работы; б) работа не структурирована и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

Низкий интерес к работе эффективен для менеджера в двух других ситуациях: а) работа высокоструктурирована и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы; б) работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы. Характеристики последователей, их потребность в достижении и независимости, уровень знаний и опыта являются критическими при выборе руководителем эффективного стиля.

Целевой подход

Теории, использующие в той или иной мере идеи целевого подхода при выборе стиля руководства, являются прямым развитием ситуационных моделей.

Модель Митчелла и Хауза «путь — цель» базируется на мотивационной теории ожидания (табл. 16). Ее исходная гипотеза — работники удовлетворены и труд их производителен тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, между результатами работы и вознаграждением. Существует прямая связь между уровнем эффективности руководства и уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся у последователей. Лучше, когда вознаграждение полностью соответствует результату, но как этого достичь? Эффективный руководитель помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели.

Согласно теории Митчелла–Хауза руководитель (лидер)

играет основную роль в мотивации удовлетворенности и качества исполнения работы сотрудниками. Выделяют четыре основных лидерских стиля: 1) директивный — подчиненные не участвуют в принятии решения; 2) поддерживающий — руководитель доброжелательно настроен к интересам подчиненных; 3) поощряющий участие — руководитель воспринимает и использует предложения сотрудников при принятии решения; 4) ориентирующий на достижение цели — руководитель ставит цели перед сотрудниками и показывает доверие в их возможности достигнуть их. Эти стили можно применять в разных ситуациях, используя различные средства воздействия:

разъяснение того, что ожидается от подчиненных; оказание поддержки и устранение препятствий; поощрение усилий по достижению цели; удовлетворенность потребности, когда цель достигнута.

Модель предусматривает следующие ситуационные факторы:

1) характеристики последователей: вера в предопределенность результатов; склонность к подчинению; способности;

2) организационные факторы: содержание и структура работы; система формальной власти; культура группы; поведение последователей (подчиненных): удовлетворенность работой (хорошо работаю — хорошо получаю); мотивация (если приложу усилия, то будут результаты, и за эти результаты буду вознагражден соответственно). Согласно модели эффективная комбинация стилей зависит от ситуации.

Для анализа ситуации модель предлагает два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды.

1. Характеристики последователей и выбора ими того или иного стиля руководства:

а) вера в то, что происходящее предопределено действиями индивида, поэтому выделяются два типа поведения подчиненных: одни внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями; другие считают, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами. Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, вторые более склонны директивному стилю;

б) склонность к подчинению — наличие у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль, другие стремятся к активному участию в управлении;

в) способности и имеющийся у последователей опыт, которые определяют, насколько успешно они могут работать с руководителем, ориентированным на достижение цели, или с менеджером, привлекающим их к участию в управлении.

Таблица 16

2. Факторы организационной среды:

а) содержание и структура работы;
б) формальная система власти в организации;
в) групповая динамика и нормы.

«Путь — цель». Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации, исходя из того, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем стиля, а наоборот, выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.

Ситуационная теория Врума–Иеттона–Яго отчасти аналогична модели «путь — цель» и рассматривает эффективный стиль руководства в зависимости от ситуации, т.е. предлагает менеджеру использовать различные стили. Главная идея модели — степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристики ситуации. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы менеджер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.

Таким образом, основной фактор, определяющий поведение менеджера, — привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Поэтому руководитель должен концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла.

Новая концепция атрибутивного руководства (лидерства) использует причинно-следственный подход к изучению стиля руководства и опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего.

Выводы менеджера и поведение подчиненных обусловлены реакцией руководителя на поведение последних. Наблюдая за их работой, менеджер получает информацию о том, как она выполняется, и делает выводы о поведении каждого из работников. Он выбирает стиль своего поведения, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Если менеджер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же руководитель усматривает вину во внешних по отношению к подчиненному факторах, то делает иные оценки и предпринимает другие действия, чтобы устранить проблему.

Знание причин, создавших ситуацию, помогает руководителю понять и предсказать реакцию людей на ситуацию.

Атрибутивные концепции и модели отвечают на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе, но и предполагают возможность непосредственного наблюдения за работой подчиненного.

Найденное объяснение причин — основа поведения менеджера.

Функциональные переменные атрибутивной модели: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства. В поиске причин менеджер пытается получить три вида информации о поведении подчиненного: степень отличия, последовательность и степень уникальности. Отличие связано с желанием руководителя понять, насколько поведение работника определяется отличительными особенностями задания. Последовательность подчиненного раскрывается в выборе поведения и частоте проявления такого поведения.

Уникальность — степень устойчивого отличия поведения подчиненного по сравнению с другими.

На процесс определения причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы (помехи), искажающие восприятие причин. Чем больше поведение подчиненного видится руководителю как результат его личностных характеристик — внутренних причин, тем больше менеджер возлагает на подчиненного ответственности за результаты, т.е. черты личности подчиненного являются атрибутивными помехами.

Исследования показали, что:

• подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне себя, а руководители — в подчиненных;
• руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных;
• плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации скорее всего приведет к выявлению руководителем внутренних причин;
• серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя скорее всего к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах;
• уклонение (с объяснением) подчиненного от ответственности или его извинения за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответных действиях;
• неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.

У подчиненных обычно складывается свой взгляд на то, как должен действовать в определенной ситуации эффективный руководитель. Это обстоятельство учитывают в моделях поведения руководителей и подчиненных как явление стереотипного руководства. Стереотип возникает в сознании людей как набор специфических и общих характеристик. Существуют институциональные (для определенного типа организаций) и национальные стереотипы.

Функциональный подход

Модель функционального руководства британского ученого Джона Адаира относится к ситуационным теориям руководства и оперирует следующими основными переменными: ситуация и требования, предъявляемые к заданию, к руководимой группе и к каждому работнику. Менеджер решает, что и как нужно делать исходя из создавшейся ситуации, требований задания (интересов предприятия и потребности завершить работу, добиться поставленной цели) и индивидуальных потребностей и потребностей группы. Эффективное руководство связано с гармонизацией указанных потребностей и созданием таких условий, когда три группы потребностей в максимально возможной степени сочетаются, образуя «зону» общих потребностей и интересов.

Модель Адаира имеет собирательный характер и использует теории Файоля, Блейка, Моутона, Таненбаума, Шмидта и Фидлера. Она развивает умение руководить и базируется на предположении, что задача менеджера состоит в том, чтобы совместить потребности отдельного работника, группы и задания в одно продуктивное целое. Для гармонизации ситуации и потребностей Адаир предлагает руководителю использовать восемь основных прикладных функций управления: определение задания; планирование; инструктирование (инструктаж); контроль; оценку; мотивацию; организацию; личный пример.

Потребность задания выражается в необходимости получить определенный результат. Возможно, результат не будет достигнут, если к нему не проявляют интереса группа и ее члены, работа плохо организована, усилия членов группы разобщены и недостаточно мотивированы, отсутствуют контроль и оценка результата и т.д.

Группа ожидает свой результат от выполнения задания, который выражается в удовлетворении ее потребностей. Если потребности группы не удовлетворяются, возникает напряженность в отношениях, отсутствуют гармония и единство, то задание может остаться не выполненным или выполнено плохо.

Отдельный работник также ожидает получить свой результат после выполнения задания. Если работник не стимулирован и его ожидания не оправдываются, то его вклад в работу группы и в достижение цели будет менее существенным, что отразится на качестве выполнения задания.

Чтобы задание было выполнено качественно, необходимо развивать навыки руководства по приведенным ниже направлениям.

1. Определение задания. Необходимо иметь цель и разбить общее задание на ряд конкретных выполнимых заданий, которые могут быть выданы исполнителям. Если ваша цель — увеличение прибыли, то ее следует структурировать в форме отдельных заданий по снижению себестоимости, увеличению объема продаж, обслуживанию покупателей, завоеванию новых рынков сбыта, улучшению упаковки и т.д. Необходимо также структурировать цели и задания, чтобы каждый подчиненный вам уровень организации и отдельный работник имели свою цель и задание, которые им по силам. Действуя подобным образом, руководитель приходит к необходимости планировать свои действия и действия подчиненных.

2. Планирование. Умение творчески мыслить и привлекать к творческому процессу подчиненных расширяет возможности в поиске вариантов выполнения задания и помогает сформулировать план работы. Участие исполнителей в планировании делает план не навязанным сверху, а разработанным и принятым совместно. Разрабатывая план, исполнитель автоматически принимает на себя часть ответственности за его реализацию.

3. Инструктаж. Необходимо довести задание и план до подчиненных. Джон Адаир называет пять основных моментов инструктажа: подготовка; разъяснение; упрощение; обновление (способность «оживить» предмет, например провести презентацию задания, дискуссию, использовать видеоматериалы и т.п.); быть самим собой. Следует научиться пользоваться всем набором предложенных средств.

4. Контроль. Руководитель должен продумать меры контроля за ходом выполнения плана. Джон Адаир предупреждает, бесполезно контролировать других, если вы не умеете контролировать себя сами.

5. Оценка работы. Это неотъемлемая часть контроля. Руководителю необходимо подводить итоги и проводить разбор выполнения работы, не ожидая, что сотрудники будут хорошо работать, если не увидят результатов труда. Подчиненные нуждаются в оценке своего труда, они ожидают похвалы и вознаграждения за хорошую работу, которые менеджером должны быть объявлены.

6. Мотивация. Задача руководителя — применить теорию на практике, использовать дополнительную оплату, продвижение по службе, личное признание, одобрение, вознаграждение, другие шаги, которые дают стимул для лучшей работы.

7. Организация. Задача руководителя — сформировать коллектив, создать эффективно работающую структуру взаимоувязанных в пространстве и времени элементов, включая вспомогательные службы, обеспечить необходимыми ресурсами и техникой. Однако надо помнить, что организованность подразумевает прежде всего самоорганизованность.

8. Собственный пример. Залог успеха — поведение, цели и установки руководителя. Подчиненные обращают внимание на поведение руководителя. Менеджер не может делать все сам, но ему должно быть свойственно единство слова и дела. Нужно показать, что руководитель верит в то, что делает сам и призывает к тому других.

Эти восемь составных частей функционального подхода могут служить дополнением к любой модели руководства и являются частью методов повышения активности персонала.

Адаптация персонала

Адаптация — процесс ознакомления сотрудника с содержанием деятельности, ее организацией и изменение собственной линии поведения в соответствии с требованиями новой среды.

Процедура адаптации персонала призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Жизнь показывает, что 90% людей, уволившихся со своей работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, практика включения новичков в жизнь организации может существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и др.

Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределены следующим образом (табл. 17):

Таблица 17

Обычно программа ориентации включает цикл небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

Чаще в ходе проведения программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:

1. Общее представление о компании:

• цели, приоритеты, проблемы;
• традиции, нормы, стандарты;
• продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;
• разнообразие видов деятельности;
• организация, структура, связи компании;
• информация о руководителях.

2. Политика организации:

• принципы кадровой политики;
• принципы подбора персонала;
• направления профессиональной подготовки и повышение квалификации;
• содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;
• правила пользования телефоном внутри предприятия;
• правила использования различных режимов рабочего времени;
• правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда:

• нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;
• оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:

• страхование, учет стажа работы;
• пособия по временной нетрудоспособности, выходныепособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;
• поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;
• возможности обучения на работе;
• наличие столовой, буфетов;
• другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

• места оказания первой медицинской помощи;
• меры предосторожности;
• предупреждение о возможных опасностях на производстве;
• правила противопожарной безопасности;
• правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник и его отношения с профсоюзом:

• сроки и условия найма;
• назначения, перемещения, продвижения;
• испытательный срок;
• руководство работой;
• информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;
• права и обязанности работника;
• права непосредственного руководителя;
• организации рабочих;
• постановления профсоюзов и политика компании;
• руководство и оценка исполнения работы;
• дисциплина и взыскания, оформление жалоб;
• коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7. Служба быта:

• организация питания;
• наличие служебных входов;
• условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы:

• стоимость рабочей силы;
• стоимость оборудования;
• ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа. Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:

1. Функции подразделения:

• цели и приоритеты, организация и структура;
• направления деятельности;
• взаимоотношения с другими подразделениями;
• взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности и ответственность:

• детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
• разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими видами в подразделении и на предприятии в целом;
• нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
• длительность рабочего дня и расписание;
• дополнительные ожидания (например замена отсутствующего работника).

3. Требуемая отчетность:

• виды помощи, которая может быть оказана, когда и как запрашивать ее;
• отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4. Процедуры, правила, предписания:

• правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;
• поведение в случае аварий, правила техники безопасности, информирование о несчастных случаях и опасности;
• гигиенические стандарты;
• охрана и проблемы, связанные с воровством;
• отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;
• правила поведения на рабочем месте;
• вынос вещей из подразделения;
• контроль за нарушениями;
• перерывы (перекуры, обед);
• телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
• использование оборудования;
• контроль и оценка исполнения.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит собственно в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации данный этап наступает после одного–полутора лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организацию привлекается большое количество нового персонала.

Планирование карьеры персонала

Карьера — это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это поступательное продвижение по служебной лестнице, расширение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.

Есть и такое определение: под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении трудовой жизни, а также восприятие человеком этих этапов. Таким образом, карьера имеет как объективную, так и субъективную сторону. Различают карьеру профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, наконец, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера — это последовательная смена работником стадий в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера, как принято считать, реализуется в следующих направлениях:

• вертикальное, т.е. подъем на более высокую ступень структурной иерархии; чаще всего именно с ним связывают понятие карьеры, поскольку здесь продвижение наиболее зримо;
• горизонтальное — это перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (руководитель программы, временная целевая группа и т.п.), либо расширение и усложнение задач в рамках занимаемой ступени с адекватным изменением вознаграждения;
• центростремительное — это продвижение к ядру, к руководству организации, что является весьма привлекательным для сотрудников; выражается в получении доступа к неформальным источникам информации, в доверительных обращениях и отдельных важных поручениях руководства, приглашениях на встречи и совещания.

В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов, когда человек удовлетворяет различные свои потребности.

Факторами успешной карьеры могут быть: благоприятный случай, рациональный подход к выбору направления; возможности, предоставляемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи); хорошее знание своих сильных и слабых сторон; четкое планирование.

Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления своих запросов, интересов, потенциальных возможностей. На этой основе с учетом перспектив организации и объективных личных данных формулируются основные цели карьеры.

Основой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограмма. Этот документ, составляемый на 5–10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой — его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства.

Для высшего уровня управления карьерограмма имеет сложную структуру.

Планирование карьеры состоит в определении целей карьеры и путей, ведущих к ее достижению. Пути представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации (курсы, стажировки и др.).

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана. Развитие карьеры создает определенные преимущества для самого работника и для организации.

Преимущества для сотрудника:

• более высокая степень удовлетворенности работой в организации, предоставившей ему возможность профессионального роста, повышения уровня жизни;
• более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
• возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
• повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Преимущества для организации:

• наличие целенаправленных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
• определение потребностей в профессиональном обучении на основе планов развития карьеры отдельных сотрудников;
• выявление подготовленных сотрудников для выдвижения на ключевые должности.

Работа с кадровым резервом.

Резерв для замещения руководящих должностей — особо подобранные группы руководителей и специалистов, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, удовлетворяющих определенным требованиям и прошедших целевой отбор. При подготовке резерва большинство организаций выделяет две группы:

• преемников или дублеров — это кандидаты на замещение руководящих должностей, готовые к работе на этих должностях в настоящий момент или в ближайшем времени;
• молодых сотрудников с лидерским потенциалом — это люди, которые в перспективе (через 10–15 лет) могут занять руководящие должности в организации.

Предполагаются ступени: отбор кандидатов; подготовка планов развития; реализация планов подготовки преемников;

оценка их успехов; назначение на должность.

Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и завершается на возрастной отметке 25 лет. За этот период молодой человек может сменить несколько видов работ в поисках той деятельности, которая удовлетворяет его запросам и отвечает его возможностям.

Если таковая находится, начинается процесс самоутверждения как личности, человек заботится о безопасности существования.

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет, от 25 до 30. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, продолжается самоутверждение, появляется потребность независимости. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения обычно длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости. В этот период уже меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия сосредоточены на увеличении объемов оплаты труда, на заботе о здоровье.

Этап сохранения и приумножения накопленного опыта достойным трудом продолжается от 45 до 55 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций, акции, облигации).

Этап завершения роста длится от 55 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу.

В это время идут активные поиски достойной смены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры, и такие люди все меньше получают удовлетворения от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и подобным людям достигают высшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся использовать другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату в данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем, пенсионном этапе карьера в организации (виде деятельности) завершена. Открывается возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были прежде недоступны или являлись хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Уважение к себе и собратьям-пенсионерам столь же стабильно.

Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы остаются постоянной заботой о других источниках дохода.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях.

Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить.

Управляя карьерой в процессе работы, необходимо помнить следующие правила: не терять времени на работу с безынициативным, неперспективным начальником, сделаться нужным инициативному, оперативному руководителю, расширять свои знания, приобретать новые навыки; готовиться занять более высокооплачиваемую должность, которая может стать вакантной. Всегда актуален призыв: познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры (родителей, членов семьи, друзей); составляйте планы на сутки и на неделю, оставляя место для любимых занятий; помните, все в жизни меняется: вы, ваши знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда. Правильно принять эти изменения — важное для карьеры качество; ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации; нельзя жить только прошлым: вопервых, прошлое отражается в нашей памяти уже не таким, каким оно было, во-вторых, прошлоене вернешь; увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо; думайте об организации как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда, не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя.

Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, промежуточных мест, ситуаций в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

Под карьерой же понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).

Установлено, оптимальный срок пребывания на одном руководящем посту четыре года. Перемещение же в должности по горизонтали или вертикали не позволяют кривым активности и заинтересованности опускаться, и они вновь начинают движение вверх. Работая долгое время в одной должности, работник ограничивает свой кругозор рамками этого участка, он свыкается с недостатками, перестает обогащаться передовыми методами и формами, его работа превращается в шаблон, штамп. И наоборот, сменивший не одно место работы имеет возможность сравнивать ситуации, быстрее адаптируется к новым условиям, новому окружению. Добавим, японцы в отношении инженерно-технических работников и руководителей отказались от пожизненной системы найма, поняв, что американская практика целесообразней.

Обучение персонала

Одним из основных видов деятельности, с помощью которой мы можем активно воздействовать на внутреннюю среду в организации с целью ее быстрого, гибкого и успешного приспособления к изменяющейся внешней среде, является квалификация и переквалификация сотрудников. Но для того, чтобы эта деятельность действительно стала играть роль мощной позитивной преобразующей силы, ее нужно умело «вплести в ткань» организации (как бы встроить в фирменную среду), связать с системой развития и карьеры сотрудника, с механизмом улучшения качества трудовой жизни. Одним словом, необходимо суметь создать то, что в управленческой науке называется самообучающейся организацией.

Еще на заре управленческой мысли Ф. Тейлор говорил об уроке (задании) как об одном из главных элементов правильной (научной) организации труда. В частности, он подчеркивал необходимость письменных указаний и регламентации, как необходимого условия выполнения урока.

Позднее, уже в рамках японского типа управления, система квалификации и переквалификации становится одним из ключевых факторов по формированию фирменной идентичности и культуры, высокой трудовой мотивации и коммуникационной сети в организации. Эта система была связана с механизмами, способствующими обогащению трудовой жизни и повышению производительности, — имеются в виду знаменитые кружки качества (которые в Японии часто называют малыми группами по совершенствованию производственной деятельности). В сочетании с формальной системой обучения в фирме эти группы на практике создают самообучающиеся организации.

Российскому менеджменту необходимо творчески использовать положительный опыт других стран и, опираясь на традиции советской системы обучения (признанной в свое время одной из лучших в мире), создавать свою эффективно работающую систему квалификации и переквалификации.

Определение деятельности, связанной с квалификацией и переквалификацией

Квалификация и переквалификация являются систематизированным процессом изменения поведения сотрудников через передачу им новых знаний, умений, способностей и опыта, чтобы их деятельность полнее отвечала нуждам организации и способствовала ее успешному развитию. Повышение квалификации и переквалификации — многоступенчатый процесс, связанный с решением опять-таки многих задач.

Самые главные из них показаны на рис. 20.

Формы осуществления квалификации и переквалификации

Известны две основные формы проведения повышения квалификации и переквалификации.

А. На рабочем месте

Эта форма является наиболее предпочтительной для большинства фирм в ситуации, когда стоит вопрос о повышении уровня и качественного состава персонала. К этой форме прибегают там, где это возможно, и только в крайнем случае обращаются к формам обучения вне рабочего места.

Значение такой формы повышения квалификации особенно велико, потому что она позволяет решительно повысить уровень коммуникации в организации, так как обучающими при такой форме выступают непосредственно низовые руководители или более опытные и квалифицированные коллеги.

Например, в рамках японского управления обучение других (коллег) является важнейшей задачей, которая учитывается при оценке деятельности сотрудника. Все это помогает созданию атмосферы взаимного доверия и взаимопомощи, способствует самоусовершенствованию самих обучающих.

Как проводится обучение?

5. Обучающему необходимо решить, что и как показать, чтобы обучаемый научился работать эффективно, безопасно, экономично и интеллигентно. Надо следовать лозунгу:

«Не работать трудно и много, а работать умно и грамотно».

6. При проведении процесса обучения нарабочем месте, следует содержать его в полном порядке, демонстрируя тем самым образец и эталон служебного поведения.

7. Правильное обучение не может быть организовано без имеющегося в наличии полного комплекта всех инструментов, оборудования и материалов.

Сам процесс обучения состоит из следующих четырех этапов:

а) подготовка. Обучаемый должен быть подготовлен к процессу обучения путем определенных предварительных действий, чтобы он был свободен от естественного напряжения, возникающего в начале процесса. Необходимо проверить: что обучаемый знает о предстоящей работе, ее содержании и особенностях. Необходимо мотивировать потребность в повышении квалификациии пробудить желание и интерес к обучению;

б) демонстрация. Следующий этап включает демонстрацию, как технически совершается та или иная операция или работа в целом. Инструкция требует проводить урок медленнои четко, спокойным и уверенным тоном. После проведения демонстрации необходимо проверить, что понял, в чем разобрался обучаемый; задать ему контрольные вопросы, а затем повторить процесс демонстрации. Важно быть полностью уверенным, что обучаемый действительно усвоил операции и сам процесс;

в) опыт. После проверки того, насколько ученик освоил обучение, необходимо дать ему возможность самостоятельно провести операцию или процесс. Наставник должен находиться рядом, чтобы иметь возможность своевременно поправить допущенные ошибки или скорректировать неверные действия. При необходимости, следует повторить инструкцию, а также правила техники безопасности. Практическую часть продолжают до тех пор, пока обучаемый полностью овладеет основными умениями и навыками;

г) заключение. Обучаемый самостоятельно выполняет порученную ему работу. Обучающий регулярно проверяет, как его подопечный выполняет операции и/или процессы и в случае необходимости направляет его действия. Нужно запомнить правило: если обучаемый ничему не научился, значит обучающий оказался плохим учителем.

Обучение на рабочем месте является более экономичным и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, непривычных к занятиям в аудиториях.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.

Б. Вне рабочего места.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. Сознательно меняется среда, работник отрывается от повседневных занятий.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: лекции, деловые игры, разбор конкретных производственных ситуаций, конференции и семинары, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.

Что касается руководителей и высококвалифицированных специалистов, их обучение может проводитьсяво многих направлениях и многими способами: это учеба в специальных центрах и в институтах по повышению квалификации или через специализированные систематические курсы. Весьма эффективным является направление специалистов на конференции, конгрессы или симпозиумы, где обсуждаются проблемы, связанные с деятельностью современной фирмы.

Можно встретить и такие варианты ученичества, которые являются комбинацией двух основных форм. В качестве способа повышения квалификации и совершенствования деятельности сотрудников определенных профессий может быть использован тренажер. Различные формы совершенствования квалификации сотрудников не следует противопоставлять друг другу, всегда необходимо искать оптимальный баланс между ними.

Оценка системы квалификации и переквалификации

Существуют различные методы и способы оценки различных программ и целостной системы повышения квалификации и переквалификации. Так, выделяют следующие критерии:

• реакция участников обучения, т.е. понравилась или не понравилась обучаемому квалификационная программа;
• трудовое поведение, т.е. какой оценки удостоился сотрудник до и после обучения;
• степень овладения материалом, демонстрирует ли сотрудник после обучения более высокие оценки при тестировании или проверке;
• результат на организационном уровне, который следует считать вполне успешным, если после проведения обучения и квалификационной переподготовки персонала заметно улучшилась работа самой организации в целом.

В табл. 18 показаны стандарты для оценки человеческих ресурсов до и после проведения обучения, используются в некоторых крупных японских фирмах.

Таблица 18

Мотивация и стимулирование труда персонала

В системе управления персоналом выделяют подсистему анализа и развития средств стимулирования труда, которая решает следующие задачи: управление трудовой мотивацией; использование средств морального поощрения; нормирование и тарификация трудового процесса; разработка системы оплаты труда; разработка форм участия в прибылях и капитале.

Мотивация и регулирование (руководство, взаимодействие с людьми) — решающий фактор успеха в управлении предприятием. Признанные авторитеты в области менеджмента подчеркивают: «Хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать» (Л. Якокка). «Уважайте достоинство подчиненных, будьте к ним внимательны. Смотрите на них, а не на капиталовложения и не на автоматику, как на главный источник производительности» (Т. Питере, Р. Уотермен). «Когда у нас уже есть штат, состоящий из подготовленных, умных и энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их творческие способности» (А. Морита).

Как побудить людей работать хорошо, добросовестно, энергично, увеличить энергию подчиненных и направить ее на достижение целей организации, заинтересовать их?

Эти вопросы всегда встают перед руководителем, и он должен уметь повысить мотивацию своих сотрудников.

Существует много определений мотивации. Мотивация —

процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации. Мотивация— процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации.

Другие рассматривают мотивацию как степень желания и выбор, который необходим данной личности, что обусловливает проявление того или иного поведения. Стартовая точка мотивационного процесса — наличие неудовлетворенности, что ориентирует человека на достижение своих целей; в результате наступает завершающий момент — удовлетворение потребности.

Мотивация имеет две формы:

1. внешняя мотивация — как сделать, чтобы «замотивировать» людей;
2. внутренняя мотивация — самозарождающиеся факторы, которые влияют на людей, поддерживая определенные начинания и побуждая двигаться в определенном направлении.

Для эффективного мотивирования требуется:

1. разобрать модель основного процесса мотивации: потребность — цель — действие и влияние опыта и ожиданий;
2. знать факторы, влияющие на мотивацию, — набор потребностей, которые инициируют движение к целям, и условия, при которых потребности могут быть удовлетворены;
3. прояснить, что мотивация не может стремиться просто к созданию чувства удовлетворенности и удовольствия — повышенная его доза может довести до самодовольства и инерции.

Процесс мотивации начинается с какой-либо (сознательной или бессознательной) ощущаемой неудовлетворенной потребности, нужды. Затем определяется цель, предполающая, что для удовлетворения потребности требуется некое направление действий, посредством которых может быть достигнута цель и начаться удовлетворение потребности.

Процесс мотивации представлен на рис. 21.

Сила мотивации зависит от опыта и ожиданий. Опыт достижения при предпринимаемых действиях по удовлетворению потребности показывает, что некоторые действия помогают в достижении цели, другие же — малоуспешны. Некоторые приносят награду, а иные приводят к провалу, наказаниям.

Действия, которые привели к успешному поведению и награде, повторяются, когда подобная потребность появится вновь. Провал или наказания предполагают, что необходимо искать другие, альтернативные средства достижения цели.

Это закон эффекта, открытый в психологических исследованиях в рамках концепции бихевиоризма (поведенческой психологии). Степень, в которой опыт определяет будущее поведение, зависит от того, насколько человек способен распознать сходство между предыдущей ситуацией и настоящей.

Влияние ожидания: люди активно действуют тогда, когда уверены, что выбранная тактика приведет к желаемой цели.

Сила ожидания может базироваться как на субъективной оценке вероятности достижения цели с помощью конкретной тактики действий, так и на прошлом опыте, но когда человек сталкивается с совершенно новыми ситуациями — мотивация будет наименьшей.

Изучение человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию привело к появлению концепций, среди которых можно выделить:

1. содержательные теории мотивации;
2. процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории занимаются идентификацией того, что во внутриличностной или рабочей среде побуждает к данному поведению. Процессуальные теории описывают процесс мотивации.

Содержательные теории мотивации. Иерархическая теория А. Маслоу, данный раздел побуждает к ней вернуться, утверждает, что существует главная закономерность, единая для всех людей, которая побуждает от фундаментальных физиологических потребностей постепенно подниматься по иерархическим ступенькам к необходимости самореализации — высшей духовной потребности человека (рис. 22).

Можно выделить пять основных уровней человеческих потребностей-мотиваций (по А. Маслоу). Опишим их подробнее.

1. Основные физиологические потребности: пища, отдых, жилище, сексуальное удовлетворение и пр. Одним из главных средств удовлетворения их являются деньги, высокий заработок. Таким образом, материальные стимулы, зарплата, социальные блага — это средства удовлетворения основных физиологических потребностей.

2. Потребность в безопасности (сохранение жизни, здоровья, уверенность в завтрашнем дне, в пенсионном обеспечении и т.п.).

3. Потребность в социальной общности (быть принятым в коллективе, получить признание, поддержку, доброжелательное отношение окружающих).

4. Потребность в уважении и самоуважении (испытывать чувство собственной значимости, и полезности, социального престижа, желание видеть уважение к себе, иметь высокий социальный статус).

5. Потребность в самореализации, самоактуализации (стремление к раскрытию своих способностей, самосовершенствованию, творчеству, развитию, к пониманию смысла своей жизни).

Потребности более высокого уровня становятся актуальными, если в достаточной мере удовлетворены базовые 1- и 2-го уровня.

Целесообразно выделить три основных уровня удовлетворения физиологических потребностей существования: 1) минимальный, 2) нормальный, 3) уровень роскоши.

Минимальный уровень удовлетворения потребностей существования (СМ) обеспечивает выживание человека и возможность появления социальных и духовных потребностей.

Нормальный уровень (СН) может быть определен как субъективно, так и объективно. В первом случае критерием достижения СН-уровня целесообразно считать время, когда человек занят мыслями об удовлетворении нужды в пище, одежде, жилище и безопасности. Для СН-уровня это время не должно превышать 10% времени бодрствования. Объективной оценкой может стать потребительский бюджет, который эксперты считают достаточным для данного вида деятельности.

Разновидностью СН-уровня является оптимальный уровень удовлетворения потребностей существования (СО-уровень).

Прирост эффекта от его превышения будет не больше соответствующего прироста затрат (для человека, предприятия, общества).

Уровнем роскоши (СР) предлагается считать такой, при котором удовлетворение потребностей существования выше СН- и СО-уровней и становится самоцелью и (или) средством демонстрации высокого общественного положения. На СР-уровне человек «живет, чтобы есть, а не есть, чтобы жить».

Все великие философы и религиозные деятели — те, кого принято называть учителями человечества, призывали к разумному ограничению физиологических потребностей. Сократ при виде выставленных к продаже предметов роскоши воскликнул: «Сколько существует вещей, которые мне не нужны!»

Многочисленными исследователями установлено, что люди со скромными физиологическими потребностями, как правило, живут дольше и духовно активнее остальной части населения. Один из крупнейших социологов мира Питирим Сорокин изучил биографии 4600 христианских святых. Он установил, что «несмотря на аскетический образ жизни, которому следовало большинство из них... средняя продолжительность жизни святых, включая и 37% тех, кто умер мученической смертью, оказывается намного большей, чем у их современников и даже чем у сегодняшних европейцев и американцев».

В одном из солидных учебников США по экономике отмечается, что основная экономическая проблема, с которой сталкивается любое общество, заключается в конфликте между фактически неограниченными человеческими потребностями в товарах и услугах и ограниченными ресурсами, которые могут быть использованы для удовлетворения этих потребностей.

Любая неудовлетворенная нужда может мотивировать поведение, а доминирующая нужда есть основной мотиватор поведения. Когда удовлетворены низшие потребности, то становятся доминантными высшие. «Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от работы и гордиться ею» (А. Морита).

Классификацию потребностей, которые мотивируют руководителей, развил Д. Маккеланд: 1) потребность достижения как потребность в конкурентоспособном успехе; 2) в привязанности (в теплых, приятельских отношениях с другими); 3) власти — потребность в контроле и влиянии на других людей. В зависимости от того какая потребность преобладает — проявится соответствующий тип руководителя.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга (в ряде изданий на русском языке его фамилия пишется как Херцберг) базируется наряде положений.

4. Некоторые трудовые условия в случае, если они отсутствуют, ведут к неудовлетворению, но их присутствие не создает сильной мотивации. Такие условия называются поддерживающими, или гигиеническими факторами:

политика компании и правления; технический надзор за работой; межличностные отношения с непосредственным руководителем, коллегами и подчиненными; безопасность на рабочем месте в критической ситуации; зарплата; трудовые условия; статус в группе; личная жизнь.

5. С другой стороны, существуют условия, которые создают высокий уровень мотивации в случае своего присутствия.

Но их отсутствие не приводит к сильному неудовлетворению. Их называют мотивационными факторами: преуспеяние(преуспевание), принимают во внимание мнение данного человека; достижения, ответственность и самостоятельность; возможности развития, работа на самого себя. Другое важное открытие: когда сотрудники высокомотивированы, то они относятся намного устойчивее, толерантнее к неудовлетворенности, являющейся следствием гигиенических факторов. Существуют общие моменты между теорией А. Маслоу и Ф. Герцберга: мотивационные факторы связаны с самореализацией и уважением, поддерживающие — соответствуют физиологическим потребностям, безопасности, социальным потребностям.

В табл. 19 и 20 представлена сравнительная характеристика теорий А. Маслоу и Ф. Герцберга.

Таблица 19

Таблица 20

«Акцентируйте, усиливайте положительное и минимизируйте, уменьшайте отрицательное» — вот правило достижения удовлетворения. Устойчивое удовлетворение может быть достигнуто за счет гигиенических факторов: создавайте благоприятные условия и сокращайте те, которые вызывают раздражение, досаду. Удовлетворение и исполнение взаимосвязаны, но точный эффект их взаимовлияния зависит от рабочей ситуации и особенностей людей в ней. А связь между мотивацией и исполнением положительна: повышение мотивации приводит к повышению качества и эффективности исполнения. Связь мотивации и исполнения можно представить следующей схемой (рис. 23):

Но на достижение качественного исполнения влияют способности и умения человека, в связи с этим огромное значение приобретают системы профотбора и обучения персонала.

Зависимость исполнения от психологических факторов представлена на рис. 24.

Мотивация предполагает натиск, необходимый для продвижения в выбранном направлении, но натиск может перерасти в стресс, в психическую напряженность, в результате чего пострадает качество исполнения или даже возможен срыв деятельности. Чрезмерно высокая мотивация способна вызывать резкое ухудшение деятельности. Граница, до которой могут быть «замотивированы» люди, зависит от характера потребности и способности человека справляться с психическим напряжением в зависимости от врожденных свойств нервной системы, уровня сознательного самообладания и саморегуляции.

Существуют и другие классификации потребностей. Одни авторы выделяют такие человеческие потребности, как существование, связи, рост, другие — достижение, соучастие и власть. Третьи предлагают двухфакторную схему классификации потребностей людей, включающую совокупность гигиенических и мотивирующих факторов поведения. Все известные схемы классификации потребностей человека являются в значительной степени общими или даже услов-

Желание завершить работу ными, поскольку недостаточно учитывают индивидуальные потребности различных категорий персонала.

В принципе, как справедливо заметил М. Мескон (автор одной из первых книг по менеджменту), людей можно отнести к той или иной достаточно широкой категории, характеризующейся какой-либо потребностью высшего или низшего уровня, но четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей людей, по-видимому, просто не существует.

Теория потребностей, предложенная американским психологом К. Альдерфером, исходит из того, что потребности человека могут быть объединены в три группы: потребности существования; потребности связи; потребности роста (сказано выше). Эти группы потребностей достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей теории А. Маслоу.

Три группы потребностей расположены иерархически.

Однако К. Альдерфер считал, что движение идет в обе стороны, а не только снизу вверх, как в теории А. Маслоу. Наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня.

В случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень.

Происходит движение от более конкретных потребностей к менее конкретным, и если потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность, изменяется движение на противоположное — сверху вниз.

Движение вверх по уровням потребностей К. Альдерфер назвал процессом удовлетворения потребностей, а движение вниз — процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Если, например, у организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи. В данном случае организация сможет предоставить ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая потенциал мотивирования.

Широкое распространение получила концепция Д. Мак-Клелланда, классифицирующая потребности следующим образом: 1) потребность достижения, которая проявляется в стремлении человека добиваться стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее; 2) потребность соучастия, которая проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими; 3) потребность властвования, она развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Если потребности присутствуют, то они оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. Потребности приобретаются под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Члены организации, имеющие высокую потребность достижения, готовы браться за работу, несущую в себе элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели, но при этом им очень трудно заниматься той работой, у которой нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Люди с данной потребностью много и охотно работают, но не очень любят делить работу с другими. Совместно полученный результат их устраивает гораздо меньше, чем индивидуальный. Данная потребность может быть отнесена к характеристике не только отдельных людей, но и отдельных сообществ, в которых экономика хорошо развивается. Наличие у работников высокой потребности достижения оказывает влияние на их активность и результативность. Люди с высокой потребностью достижения имеют завышенную самооценку и, соответственно, не склонны ставить сложные цели, их самооценку нужно корректировать.

Стремление к достижению делает людей успешными в решении стоящих перед ними задач. Успешный предприниматель должен иметь высокий уровень потребности достижения.

Однако люди с высокой потребностью достижения далеко не всегда реализуют ее в управленческой иерархии, так как на верхних управленческих уровнях требуется принимать более рискованные решения и ставить более высокие цели, нежели те, к которым они готовы. Людям, занимающимся индивидуальной предпринимательской деятельностью, желательно иметь высокую потребность достижения; напротив, если человек работает в крупной организации, то высокая потребность достижения может создавать проблемы ему и его окружению.

Работники с высокой потребностью соучастия стараются поддерживать хорошие отношения в коллективе, получать одобрение и поддержку со стороны окружающих. Они предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют находиться в активном взаимодействии с людьми (коллегами и клиентами). Им нужно регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия и активно взаимодействовать с широким кругом людей.

Потребность властвования имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать всех и вся и, в противоположность этому, стремление полностью отказываться от каких-либо притязаний на власть, желание избегать таких ситуаций и действий, которые связаны с необходимостью выполнять властные функции. Поэтому лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две взаимоисключающие друг друга группы. Первую составляют те, кто стремится к власти ради властвования, их привлекает сама возможность командовать другими, интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл, так как они концентрируют первостепенное внимание на своей руководящей позиции в организации, на своих возможностях властвовать, на своей силе в организации.

Ко второй группе относятся лица, которые стремятся к власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей. При этом важно отметить, что они ищут возможности мотивировать людей на достижение намеченных целей и работают вместе с коллективом как над определением целей, так и над их достижением.

То есть потребность властвования для этих людей — не есть стремление к властному самоутверждению ради удовлетворения своего тщеславия, а стремление к выполнению ответственной руководящей работы, связанной с решением организационных вопросов.

Потребности в концепции Д. МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически. Влияние этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния.

Процессуальные теории мотивации

Теория ожидания В. Врума: эта теория разработана в 1964 г. психологом Виктором Врумом как процесс управления выбором. Она основана на предположении, что не само наличие активной потребности толкает человека на достижение определенной цели, а надежда, что избранный тип поведения приведет к удовлетворению потребности. Ключевым фактором в теории ожидания являются три взаимоотношения: 1) ожидания (прогноз) соотношения расходов на труд — результата (РТ–Р); 2) ожидание соотношения результата — вознаграждения (Р–В); 3) ценность вознаграждения (Ц) — предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникшего вследствие получения определенного вознаграждения.

Соотношение между тремя факторами может быть выражено:

Мотивация (М) = (РТ – Р) x (Р – В) x Ц.

Мотивация наиболее высока, когда ожидания удовлетворяются в наибольшей степени.

Широко бытующая теория справедливости: согласно ей люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к израсходованным усилиям и затем сравнивают это с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если человек считает, что здесь возникла несправедливость, то возникает психологическое напряжение.

Доказано, если люди полагают, что им не платят достаточно, то они снижают интенсивность своей работы. Но и когда считают, что им платят больше, не начинают работать интенсивнее. Отсюда вывод: до тех пор, пока люди не начнут считать, что получают справедливое вознаграждение, они снижают интенсивность своего труда. Эта теория рекомендует включать критерий самооценки в систему формальной оценки трудовой деятельности.

В табл. 21 представлено соотношение групп потребностей в теориях мотивации.

Таблица 21

Интеграционная модель Портера – Лоулера. Лаймон Портер и Эдуард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, объединяющую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Ключевые понятия: израсходованные усилия — восприятие — полученный результат — вознаграждение — степень удовлетворения.

Согласно модели Портера–Лоулера (рис. 25), результат, достигнутый сотрудником, зависит от трех факторов: израсходованные усилия (3); способности и характерные черты человека (4); осознание своей роли в процессе труда (5).

Уровень расходуемых усилий зависит от ценности вознаграждения (1)и от того, как оценивается вероятность, что расходуемые усилия будут вознаграждены (2). Достижение нужного уровня результата (6) может привести к внутреннему вознаграждению (7а), например, чувство самоуважения или удовлетворения от выполненной работы или к внешним вознаграждениям (7б) — похвала руководителя или продвижение по службе. Пунктирная линия между результатом и внешним вознаграждением означает, что может существовать разрыв между результатами и даваемым вознаграждением. Пунктирная линия между результатом и вознаграждением, принятая как справедливая (8), приносит пользу; в соответствии с теорией справедливости сотрудник имеет свою оценку степени справедливости вознаграждения, даваемого за тот или иной результат. Удовлетворение (9) есть результат внешнего и внутреннего вознаграждения, которое оценивается как справедливость. Удовлетворение есть мера того, насколько ценно вознаграждение в действительности (1). Эта оценка еще влияет на восприятие сотрудником и будущих ситуаций.

Важный вывод модели: результативный труд ведет к удовлетворению. Но это вступает в противоречие с концепцией «человеческих отношений», которая базируется на том, что удовлетворенность ведет к высоким результатам. Л. Портер и Э. Лоулер утверждают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению, многие исследования это подтверждают.

Различные теории мотиваций содействуют значительному усовершенствованию конкретных управленческих подходов.

Так появляются различные идеи «обогащения труда» и вовлечения в организационные усилия, разрабатываются системы формальной оценки завершенной деятельности, учитывающей в наибольшей степени усилия сотрудников и создающей мотивацию высокоэффективного труда.

На основе использования теорий мотивации разрабатываются и используются различные мотивационные модели.

- Рациональная человеческая модель — для мотивации людей использует комбинацию финансовых наград и наказаний, это тактика «пряника» и «кнута». В некоторых случаях этот подход верен, но его эффект может быть краткосрочным, а в других случаях может наносить долгосрочный вред, отрицательно влиять на отношения людей (рис. 26).

- Модель человеческих взаимоотношений (Э. Майо) предполагает, что производительность зависит от удовлетворенности работой, проистекающей из внутренних факторов, таких как признание, чувство выполненной работы, удовлетворенность социальных потребностей (рис. 27).

Этот подход не учитывает влияния такого внешнего фактора, как заработная плата. К тому же, считая, что удовлетворенность всегда приводит к улучшению исполнения, приходится утверждать, что «довольный (удовлетворенный, получающий удовольствие) человек — это производительный (эффективно работающий) человек». Но это утверждение в некоторых жизненных случаях будет неверным и наивным.

Модель самоактуализации (рис. 28) базируется на подходе А. Маслоу и Ф. Герцберга и предполагает, что важнейшая потребность долгосрочной мотивации — это внутренняя потребность людей в самореализации, самоусовершенствовании, причем «люди проявляют самоконтроль при достижении целей организации в той степени, в какой они сопричастны к этим целям» (Д. МакГрегор). На поведение человека влияют внутренние и внешние мотивационные факторы, но наиболее важны — внутренние.

Комплексная модель представлена на рис. 29. Она описывает сложные взаимоотношения мотивирующих факторов.

Согласно данной модели на степень усилий человека по выполнению работы влияют:

• ценность награды, для человека она важна настолько, насколько удовлетворена его потребность;
• ожидание возможности получения желаемой награды.

Но одних усилий недостаточно, для получения необходимого результата требуются дополнительные факторы мотивации: способности человека, его индивидуальные качества: интеллигентность, ловкость, знания.

Мотивирование сотрудников осуществляется в соответствии с потребностями организации и сотрудников в ней, в зависимости от необходимости, давящей на организацию и ее членов со стороны окружающей среды.

Необходимо проанализировать содержание требований, выдвигаемых:

• окружающей средой, в которой действует компания;
• потребностями организации (корпоративные и организационные планы развития, управление человеческими ресурсами);
• индивидуальными потребностями, которые могут очень различаться у разных людей. Одни стремятся к безопасности, другие жаждут признания и престижа, третьих волнует лишь уровень заработной платы, четвертые стремятся к самореализации.

Потребности организации и индивида зависят от окружающей рабочей среды. Два круга потребностей (организации и индивида) никогда полностью не совпадают, но именно зона их пересечения делает возможным достижение эффективной работы индивида и эффективного функционирования предприятия. Возможны ситуации, когда интересы организации противоречат или даже вредят интересам индивида, и наоборот.

Довольно трудно проанализировать индивидуальные потребности на основе наблюдения, ведь поведение человека — это предпринимаемые действия по достижению цели, а одна и та же цель может быть обусловлена совершенно различными потребностями, к тому же потребности, которые мотивируют это поведение, часто не только остаются скрытыми от внешнего наблюдателя, но и являются неосознаваемыми для самого индивида.

Мотивационные стратегии и методы

Существуют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

1. Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение: тем, кто работает хорошо и много, платят хорошо, тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

2. Мотивирование через саму работу: дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.

3. Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с людьми.

Используются различные мотивационные методы. Ниже их перечень.

1. Использование денег для вознаграждения и стимула.
2. Наложение взысканий.
3. Развитие сопричастности.
4. Мотивирование через саму работу.
5. Вознаграждение и признание достижений.
6. Упражнение в руководстве.
7. Поощрение и вознаграждение групповой работы.
8. Обучение и развитие сотрудников.
9. Ограничение, лимитирование отрицательных факторов.

Деньги в качестве заработной платы или других форм вознаграждения — очевидная форма награды. Сомнение Ф. Герцберга в эффективности денег как средства мотивации основывается на том, что повышение заработной платы не приводят автоматически к повышению эффективности и производительности труда, хотя недостаток денег или задержка выплаты заработной платы однозначно приводит к росту недовольства, напряженности и снижению производительности труда. Но следует учитывать, что деньги являются средством достижения различных целей, прямо или непрямо связаны с удовлетворением многих потребностей.

Значимые элементы мотивации и демотивации

Например, в иерархии А. Маслоу деньги удовлетворяют основные потребности выживания и безопасности, они могут удовлетворять и потребность в самоуважении, престиже и статусе, а также вещемании и алчности. Исследования показали, что деньги наиболее привлекательны для определенной группы сотрудников (25%) — молодых, напористых, мобильных профессионалов, по сравнению с другими группами лиц, которые предпочитают престиж и статус (19%) или удобства безопасной жизни и общения с приятелями (18%). Ясно, все люди нуждаются в деньгах, и требуется платить необходимую сумму для привлечения и удержания их в организации.

Единственным исключением выступают немногочисленные ситуации, когда внутренняя привязанность к работе превалирует над финансовыми соображениями. Деньги могут вызывать положительную мотивацию при определенных условиях, но Ф. Герцберг прав, что неизменная систематическая плата может и демотивировать. Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор и избегать их воздействия как демотиватора, следует: 1) платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов; 2) давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для компании на основах справедливости; 3) связать плату с качеством исполнения или результатом, чтобы награда была соизмерима с усилиями работника; 4) работник уверен, что его усилия будут поощрены соответствующей наградой.

Заработная плата — это не единственная форма поощрения, возможны самые разнообразные поощрения.

Развитие сопричастности и идентификации сотрудников с организацией, с ценностями, целями организации мотивирует работников на повышение эффективности труда.

Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса к работе, чувства удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятии решений и выполнении производственных задач.

Поощрение достижений сотрудников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности, если это поощрение разнообразно: сама система заработной платы устроена так, что связывает награду с достижениями, а также требуется поощрение людей через повышение их ответственности и самостоятельности (внутренняя награда) и создание возможности повышения статуса, продвижения в карьере (внешняя награда). Поощрения мотивируют лишь тогда, когда они заслужены и человек сознает это. И они обесцениваются, если раздаются незаслуженно «налево и направо».

Упражнение в руководстве, применение руководства как ключевого фактора мотивации позволяет улучшить эффективность деятельности персонала, ибо умелое руководство способствует, как уже было сказано, развитию сопричастности и идентификации, прояснению ролей и целей, развитию группового духа. Большое значение имеет вес, ценность личности и стиль управления руководителя.

Ограничение отрицательных факторов предполагает минимизацию отрицательных гигиенических факторов, которые назвал Ф. Герцберг: это несправедливая система оплаты; плохие условия работы; неадекватный надзор; неоправданно ограничивающие или бюрократические практики и др.

Руководитель должен постоянно иметь в виду две цели:

снизить уровень неудовлетворенности подчиненных, улучшив положение с регуляторами мотивации, и увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы.

Регуляторы мотивации названы в табл. 22, главные мотиваторы — табл. 23.

Таблица 22

Таблица 23

В общем виде выделяют следующие методы стимулирования результативности труда:

1. Экономические методы (денежные поощрения либо наказание в виде лишения премий, штрафов).

2. Целевой метод (постановка перед подчиненным конкретных и ясных трудовых целей повышает его активность).

3. Метод расширения и обогащения работ (расширить работу — значит дать больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают «более сложную» или «более высокого порядка работу», более разнообразную, значимую, самостоятельную и т.п.).

4. Метод соучастия или привлечения работников (партисипативный стиль) (работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность и удовлетворенность работой).

Результативность работы подчиненных зависит также от психологического климата в трудовом коллективе и стиля управления, применяемого руководителем.

Принято выделять два основных подхода к воздействию на поведение людей. Д. МакГрегор назвал их «теория X» и «теория Y».

«Теория X» — это авторитарный тип управления, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю.

Теория «Y» основана на демократическом стиле: делегирование полномочий, обогащение содержания работы, улучшение взаимоотношений, партисипативное решение проблем и признание того, что мотивация людей происходит на основе сложной совокупности психологических потребностей и ожиданий.

Теории X и Y основываются на двух полярных воззрениях на человеческое поведение.

Поведение личности, на котором базируется теория X, характеризуется следующими основными чертами: человек изначально не любит работать и будет избегать работы, поэтому его следует принуждать, контролировать, направлять, грозить наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, избегает ответственности.

Противоположное поведение личности состоит в том, что работа для человека — естественное состояние и потребность, внешний контроль не главное и не единственное средство воздействия во имя достижения целей организации; человек может осуществлять самоконтроль, самоуправление, стремится к ответственности, склонен к самообразованию и изобретательству— это основа типа управления Y.

Личности, психологический тип поведения которой определен как X, необходим авторитарный стиль управления, и, напротив, поведение по типу Y требует более демократического управленческого воздействия. Практическим развитием этой теории явилась разработка различных стратегий проектирования и организации труда с учетом «расширения работы», «обогащения труда», вовлечения работника в процесс обсуждения, анализа и принятия решений. Последнее получило название «партисипативность». Под «расширением работы» понимается увеличение «горизонтальной нагрузки» на работника, т.е. увеличение работы того же типа. «Обогащение труда» предполагает выполнение более сложной работы, которая дает возможность раскрыть потенциал личности и усиливает содержательный аспект. Обогащение труда представляет наиболее распространенный подход менеджеров для повышения результативности работы. Этот метод базируется на двухфакторной теории Ф. Герцберга. Участие, или вовлечение, работников (партисипативность) рассматривается так же, как один из факторов роста результативности, мотивации труда и производительности.

В развитых странах прибегают к партисипативным стратегиям в следующих случаях: 1) когда возрастает зрелость работников, что делает целесообразным прибегать к децентрализации ответственности при принятии решений; 2) для того, чтобы обеспечить лучшее понимание решений, повысить их действенность и реализацию (японцы принимают решения относительно медленнее, но они значительно лучше реализуют принятые решения); 3) при создании механизма профессионального роста работников и руководителей низшего звена; 4) чтобы повысить активность предложений по «нововведениям».

Еще в 1981 г. американский профессор японского происхождения, Уильям Оучи, предложил новаторский подход — теорию Z, которая использует особенности японского стиля управления. Таким образом, развитие систем мотивации и анализ опыта японских предприятий привели к формированию двух основных типов управления А и Z (табл. 24).

Тип А — американская типичная организация, бюрократическая по структуре. Такая организация основана на индивидуализме и конкуренции, что часто сопровождается отчуждением и недостаточной производительностью.

Организация типа Z является американской разновидностью японской организации. Она более органична, адаптивна, характеризуется более высоким уровнем сотрудничества и производительности.

Таблица 24

Подход к управлению по теории Z предполагает, что партисипативность является основой роста производительности.

Для нее характерны философия «доверие, такт и близость».

Теория Z рассматривает не только структуру организации, но и философские подходы, стиль управления. В этом смысле она — более зрелый и развитой вариант теории Y.