Планирование, прогнозирование и маркетинг персонала

Анализ рынка труда и структуры занятости

Рынок труда — сфера формирования и реализации спроса и предложения рабочей силы. Составной частью рынка труда является рынок рабочих мест, поскольку зачастую предлагается (имеет спрос) именно определенное рабочее место.

Рынок труда имеет ряд черт, отличающих его от рынков обычных товаров. Здесь действуют особые регуляторы и социальные силы, и можно отметить свои особенности.

1. Рынок труда существует не только во внешней по отношению к предприятию среде, он распространяется и на сферу производства, так как отношения купли-продажи не прекращаются с поступлением работника на предприятие.

Принятый на предприятие работник может искать другую работу как внутри, так и вне данного предприятия, а предприниматель подбирает кандидатов как среди занятых, так и незанятых работников.

2. В отличие от рынка обычных товаров при продаже рабочей силы работник не утрачивает право собственности на нее, он продает лишь право использования этой рабочей силы.

В процессе использования рабочая сила не уничтожается.

3. На структуру спроса и предложения рабочей силы влияет большое число автономных факторов, т.е. факторов, формирующихся вне рынка труда. Одним из таких факторов является степень осведомленности трудоспособного населения о конъюнктуре на субрынках труда. При недостатке информации о текущем положении на рынке труда, если даже и существует относительное равновесие спроса и предложения, нельзя ожидать оптимального распределения труда.

Решение индивида о том, какое количество труда предложить, — это своего рода компромисс между досугом и купленными потребительскими благами. Кроме того, учитываются такие характеристики места работы, как безопасность, престиж, комфорт и возможность продвижения по службе.

Участие человека в экономической деятельности характеризуется его потребностями и возможностями их удовлетворения, которые обусловлены характеристиками человеческого потенциала: здоровье, нравственность, творческие способности, образование и профессионализм. Таким образом, человек в рыночной экономике выступает, с одной стороны, как потребитель экономических благ, производимых предприятиями, а с другой — как обладатель способностей, знаний и навыков, необходимых предприятиям, государственным и общественным органам.

Взаимосвязи населения и предприятий осуществляются через рынки экономических благ и ресурсов. В рассматриваемом аспекте важнейшим из рынков экономических ресурсов является рынок труда. На нем спрос формируется информацией предприятий о необходимом количестве рабочих мест, а предложение — информацией о численности и профессионально-квалификационных характеристиках людей, желающих работать. Учитывается также информация о возможных ставках оплаты труда.

На рынке товаров и услуг спрос формируется исходя из потребностей населения и его доходов, а предложение — исходя из характеристик продукции и услуг, их объемов и стоимости.

Предложение рабочей силы качественно и количественно изменяется в зависимости от изменений в возрастной структуре населения, в системе профессиональной и общей подготовки, в силе влияния международного рынка труда на внутренний рынок и т.д. Дифференциация в предложении рабочей силы усиливается тем, что работники, имеющие одинаковый возраст и профессию, различаются по полу, состоянию здоровья, качеству профессиональной подготовки, опыту, а это несомненно сказывается на способности выполнять конкретную работу.

Изменение потребности в рабочей силе является в основном результатом сдвигов в спросе и, соответственно, в производстве товаров и услуг, а также изменений в технике и технологиях.

Таким образом, сбалансированность спроса и предложения рабочей силы на рынке труда затрудняется тем, что на них влияют различные силы: с точки зрения предложения главными факторами являются образование и профессиональная подготовленность, а с точки зрения спроса — тенденции экономического и технологического развития страны.

Главная цель политики в отношении рынка труда заключается в том, чтобы достичь приближения к количественному и качественному равновесию спроса и предложения рабочей силы.

При решении проблем занятости обычно выделяют трудоспособное и нетрудоспособное население страны. Потенциальными кандидатами на свободные рабочие места являются в большинстве своем лица трудоспособного возраста и некоторая часть — нетрудоспособного. Структура занятости населения страны в соответствии со степенью способности работать по найму может анализироваться либо по одному признаку (пол или возраст), либо по обоим (рис. 14).

С точки зрения занятости любой человек относится к одной из трех следующих групп. Он может быть занятым, безработным или находящимся вне совокупной рабочей силы.

К занятым относят граждан трудоспособного возраста, от 16 лет и старше, а также лиц младших возрастов, которые:

1. выполняют работу по найму, за вознаграждение, а также иную приносящую доход работу;
2. временно не работают из-за болезни или травмы, в связи с необходимостью ухода за больными родственниками, находятся в трудовом отпуске или пользуются отгулами;
3. выполняют работу без оплаты на семейном предприятии;
4. самостоятельно обеспечивают себя работой. Сюда относятся предприниматели, члены производственных кооперативов; люди, занимающиеся индивидуальной трудовой деятельностью; лица, занятые в производстве материальных ценностей и услуг для личного (семейного) потребления, если такое производство составляет значительный вклад в общее потребление семьи;
5. военнослужащие;
6. находятся в отпуске по беременности, родам и уходу за ребенком;
7. избраны, назначены или утверждены на оплачиваемую должность.

В отличие от международных стандартов, в России относят к числу занятых обучающихся в общеобразовательных школах, профессионально-технических училищах; студентов, проходящих очный курс обучения в высших, средних специальных и прочих учебных заведениях.

Безработными следует считать тех, кто не работает, хочет работать и подтверждает свою готовность активными усилиями по поиску работы. Занятые и безработные, как группы населения, образуют совокупную рабочую силу.

В понятие «совокупной рабочей силы» не входит экономически неактивное население: пенсионеры; инвалиды трудоспособного возраста, полностью утратившие трудоспособность; лица, находящиеся в местах лишения свободы; люди трудоспособного возраста, временно не работающие по каким-либо причинам, но потенциально способные в будущем пополнить рынок труда; домохозяйки; лица, прекратившие поиск работы; лица, не нуждающиеся в работе как способе поддержания существования.

В литературе нет четких определений категории незанятого населения. Очевидно, в эту категорию следует включать безработных и ту часть экономически активного населения, которая нуждается в работе, но не зарегистрирована официально как безработные.

Количественным показателем состояния дел на рынке труда считается норма безработицы. Она исчисляется как процентное отношение числа безработных к численности совокупной рабочей силы. Существует количественная взаимосвязь между экономической активностью и безработицей, которая исчисляется согласно следующему закону: для того чтобы безработица не прогрессировала и ее показатель оставался на стабильном уровне, необходимо ежегодное увеличение валового национального продукта (ВНП) примерно на 2,7%. Каждые дополнительные 2% прироста ВНП уменьшают долю безработных на 1 процентный пункт. И наоборот, каждое дополнительное сокращение темпов прироста ВНП на 2% вызывает рост нормы безработицы на 1 процентный пункт. Следовательно, норма безработицы может рассматриваться как результат кумулятивного экономического роста. Естественно, что прямым следствием спада национального производства является пропорциональный ему рост безработицы.

Данные о масштабах неполной занятости не включают тех людей, чья высокая квалификация остается невостребованной, а возможность получения более высокой зарплаты — нереализованной. В широком смысле неполная занятость — это такое положение, при котором выполняемая работа не требует полного использования квалификации и профессиональной подготовки индивида, не соответствует его ожиданиям и не позволяет получать такую зарплату, какую он мог бы иметь, работая в полном объеме и полностью реализуя свои возможности. Если определить полную незанятость как хроническое недоиспользование квалификации и способностей, то значительную часть работающих на производстве можно рассматривать как страдающих от неполной занятости.

Среди источников безработицы выделяют циклические, функциональные, сезонные и структурные. Циклическая безработица связана с колебаниями спроса на рабочую силу, обусловленными циклически чередующимися спадами и подъемами производства. В период спада производства, согласно приведенному выше действующему положению, показатель безработицы резко возрастает, а в период подъема снижается, и большинство безработных снова возвращаются на рабочее место.

Сезонная безработица возникает в результате сезонных колебаний спроса на рабочую силу. Она затрагивает тех, чей труд обусловлен спецификой времени года: занятых в рыболовстве, строительстве, сельском хозяйстве.

Функциональная безработица —временная незанятость, связанная с переходом с одного рабочего места на другое илис поисками более подходящей работы. Этот вид безработицы существует и в условиях здоровой экономики в период подъема производства. Можно предположить, что и при полной занятости всего экономически активного населения работники наемного труда будут переходить с места на место в поисках лучших условий труда и более высокого заработка.

Наиболее тяжелой и опасной для общества является структурная безработица. Это невозможность для определенных групп населения получить или сохранить за собой рабочие места из-за отсутствия спроса на профессию, недостаточно высокой или ставшей недостаточной квалификации, дискриминации по половому или возрастному признаку или в силу инвалидности. Даже в периоды экономического подъема, когда общий уровень занятости достаточно высок, в среде этих категорий населения сохраняется непропорционально высокая безработица. Динамика безработицы демонстрирует неравенство возможностей трудоустройства для женщин, особенно имеющих малолетних детей, молодежи, людей предпенсионного возраста и инвалидов. К этой же группе безработных относятся потерявшие работу в связи с автоматизацией производства, устойчивым снижением спроса на те или иные товары и услуги, закрытием предприятия и оттоком капитала из данной отрасли. На основании показателей о структурной безработице Государственная служба занятости вырабатывает перспективную стратегию трудоустройства наиболее уязвимых групп населения, создает целевые программы профессиональной подготовки и переподготовки.

С точки зрения продолжительности безработица может быть кратковременной или длительной. Продолжительность безработицы определяется временем, в течение которого человек не может найти работу. При одном и том же годичном уровне безработицы, скажем, 5%, возможны две совершенно различные ситуации на рынке труда:

1) в течение года каждый потенциальный работник был безработным 5% времени, т.е. примерно две с половиной недели.

В этом случае мы имеем дело с массовой безработицей, средняя продолжительность которой мала;

2) в течение всего года 5% совокупной рабочей силы охвачены безработицей. Следовательно, подавляющее большинство трудоспособного населения имеет работу, но у тех 5%, которые ее лишены, продолжительность безработицы очень высока.

Из этих двух ситуаций, безусловно, тяжелее вторая. Наличие в обществе стабильной группы, охваченной долговременной безработицей, чревато опасными последствиями как для самих безработных, так и для всего общества. Люди, не имеющие работы в течение длительного времени, неизбежно рано или поздно попадают в тяжелое материальное положение. В первые месяцы после потери места работы человек имеет право на получение пособия, размер которого позволяет на протяжении некоторого времени сохранять потребление на прежнем уровне или хотя бы не опускаться ниже черты бедности.

Когда идет речь о нормализации положения на рынке труда, имеется в виду не достижение стопроцентной занятости трудоспособного населения, а приведение процентной доли безработных к уровню естественной нормы безработицы.

Под естественной нормой безработицы понимается такой процент безработных в обществе, который соответствует экономически целесообразному уровню занятости. Таким образом, нормальный рынок труда, как составная часть рыночной экономики в целом, представляет собой сбалансированную и жизнеспособную структуру спроса и предложения на рабочую силу. В этой структуре с неизбежностью будут возникать колебания в соотношении спроса и предложения, обусловленные состоянием экономического организма. Но в здоровом экономическом организме рынок труда сохраняет постоянную тенденцию к восстановлению естественно необходимого соотношения спроса и предложения.

Методы политики, направленные на решение проблем занятости, можно разделить на три большие группы: международное сотрудничество в области разделения труда, активная политика в вопросах распределения труда и политика доходов.

Активная политика в вопросах разделения труда должна быть ориентирована на обеспечение полной занятости и создание условий, при которых изменения в структуре занятости становятся более приемлемыми и легче переносятся, на смягчение отрицательных последствий сокращения рабочих мест и на помощь, потерявшим работу. Активная политика предполагает наличие агентств в области рабочей силы (служб занятости), обеспеченных информацией и способных всесторонне оценить положение на рынке труда, имеющих в своем распоряжении административный аппарат, обладающий соответствующими правами и полномочиями. Мероприятия, связанные с политикой в области использования труда, должны финансироваться из национального бюджета.

Конкурентоспособность предприятия на рынке труда — это совокупность предоставляемых работникам условий, которые положительно отличают данное предприятие от других аналогичных и позволяют быть выбранным в качестве места работы.

В качестве показателей, оценивающих положение предприятия на рынке труда, могут быть использованы некоторые показатели движения и качества трудовых ресурсов. В их число включаются:

1) уровень удовлетворенности работников предприятием, количественно оцениваемый коэффициентом (Kу):

Ку =1−Рсж /Р,
где Рсж — количество работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию за определенный период;
Р — среднесписочное количество работников предприятия за этот же период.

С помощью данного показателя можно в первом приближении определить, насколько удовлетворен спрос, предъявленный работником предприятию, т.е. насколько конкурентоспособно предприятие на рынке труда с позиций удовлетворения потребностей работников;

2) уровень укомплектованности кадрами — показатель, рассмотрение которого в динамике позволяет оценить не только популярность предприятия на рынке труда, но и степень активности кадровой политики, в частности, эффективность процедур набора персонала;

3) средняя заработная плата. Величина этого показателя рассматривается в динамике. При этом сравниваются темпы роста средней заработной платы на предприятии с темпами средней заработной платы в регионе;

4) качество трудовых ресурсов предприятия. Оценка качества трудовых ресурсов выполняется укрупненно, исходя из социально-демографической структуры коллектива предприятия. Известно, что наибольшую производительность обеспечивают работники конкретной возрастной группы, и трудовой потенциал предприятия в определенной степени зависит от того, каков удельный вес работников этой возрастной группы в общем числе работников. Кроме того, могут быть выделены наиболее производительные группы по стажу работы на предприятии и определен их удельный вес в численности работников. На основании результатов расчета можно судить, насколько привлекательно предприятие для работников, обеспечивающих высокую производительность труда;

5) наличие льгот, предоставляемых предприятием работникам, что в настоящее время является существенным фактором конкурентоспособности предприятия на рынке труда;

6) местоположение предприятия и положение его по отношению к транспортной сети города, что особенно важно для больших городов и для предприятий, на которых используются сквозные профессии.

Рекламная политика предприятия в области занятости определяется как общим положением, сложившимся на рынке труда, так и конкретными задачами предприятия по обеспечению производственного процесса рабочей силой.

Анализ кадровой ситуации в регионе особенно важен на стадии формирования организации и существен прежде всего для целей проектирования и бизнес-планирования. Главный результат анализа — выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе.

Необходимо собрать и проанализировать информацию о (об):

• основных профессионально-возрастных группах;
• региональном рынке профессий;
• уровне оплаты труда по категориям;
• уровне занятости по категориям;
• учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов;
• демографической ситуации и демографическом прогнозе;
• национальных и культурных особенностях населения региона.

Результатом анализа регионального рынка профессий должны быть количественные и качественные показатели по следующим основным категориям работников:

• высший слой работников нефизического труда;
• низший слой работников нефизического труда;
• высший слой работников физического труда;
• низший слой работников физического труда;
• фермеры и сельскохозяйственные работники.

Анализ уровня оплаты труда по категориям желательно основывать не только на данных официальной статистики, имеющейся в регионе, но и на результатах специальных социологических исследований и контент-анализе материалов прессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям и информации по учебным заведениям, занимающимся подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации специалистов с учетом уровня учебного заведения, его специализации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки.

Оценка демографической ситуации в регионе и демографический прогноз основываются: на численности населения, возрастной структуре региона, оценке естественного прироста населения, уровне рождаемости, уровне миграции.

Для некоторых регионов и специализированных организаций важно проводить анализ национальных и культурных особенностей жителей региона, в котором учитывались бы такие характеристики, как, например:

• традиционные для жителей региона виды профессиональной деятельности;
• особенности образа жизни, связанные с религиозными или культовыми обрядами, климатическими условиями жизни;
• свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии;
• средний возраст начала самостоятельной трудовой деятельности;
• средний возраст создания семьи;
• традиции в семейной жизни (в частности, принято ли работать жене, среднее количество детей в семье, живут ли молодые семьи отдельно).

Планирование персонала

Организаторы-управленцы используют научно обоснованную систему подбора кадров и управления трудовыми ресурсами как важнейшее средство повышения эффективности функционирования предприятия.

Управление трудовыми ресурсами включает следующие этапы (рис. 15):

1. планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах;
2. набор персонала;
3. оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва;
4. определение заработной платы и льгот;
5. профориентация и адаптация;
6. обучение (разработка программ обучения трудовым навыкам, необходимым для эффективного выполнения работы);
7. оценка трудовой деятельности (разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника);
8. повышение, понижение, перевод, увольнение — разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, а также процедур прекращения договора найма;
9. подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе — разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Планирование трудовых ресурсов включает три этапа.

1. Оценка наличных трудовых ресурсов (кадров).
2. Оценка будущих потребностей в кадрах.
3. Разработка программы по развитию трудовых ресурсов.

Понятие «кадры» обозначает основной (штатный) состав квалифицированных работников предприятий, государственных учреждений, общественных организаций, в воинских подразделениях командный и рядовой состав. Кадры подразделяются на две основные категории: рядовые работники и руководители, т.е. управленческие кадры. Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно имеет задачей предоставление людям рабочих мест в нужный момент, в необходимом количестве, в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны:

позволить работникам оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность их труда, а также отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Место кадрового планирования в системе управления кадровой работой организации показано на рис. 16.

Для оценки наличествующих трудовых ресурсов необходимо собрать следующую информацию:

• сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
• данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);
• текучесть кадров;
• потери времени в результате простоев, по болезни;
• данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, в несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);
• заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
• данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

При заданной технологии необходимая предприятию численность персонала определяется программой выпуска продукции, нормами затрат рабочего времени и установленной продолжительностью рабочего года:

L = Σk Рk Нk / F

где L — норма численности персонала данной группы (профессии, уровня квалификации);
Рk — плановый годовой объем продукции k-го вида;
Нk — норма затрат рабочего времени персонала данной группы на единицу продукции k-го вида;
F — годовой фонд времени одного сотрудника данной группы.

Прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей, должно сочетаться с анализом внешнего рынка труда и имеющейся на нем рабочей силы.

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим, или оперативным, и долговременным, или перспективным.

Текущая потребность в персонале

Общая потребность предприятия в кадрах (А) определяется как сумма:

А = Ч + ДП,

где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;
ДП — дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах (Ч) определяется по формуле

Ч = ОП / В,

где ОП — объем производства;
В — выработка на одного работающего.

Процесс планирования потребности в персонале представлен на рис. 17.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

• рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);
• рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);
• ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);
• обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);
• руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах (ДП) — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются:

- развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = Апл – Аб, где Апл и Аб — общая потребность в специалистах на планируемый и базовый периоды;

- частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов:

ЦП = Апл ?? Кв, где Кв — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2–4% от общей численности в год);

- возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности);

- вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Долговременная потребность в специалистах

Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета, исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства.

С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

А = Чр * Кн, где Чр — среднесписочная численность работающих;
Кн — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Анализ и проектирование рабочего места

Основным элементом системы управления персоналом является рабочее место. В этом понятии можно выделить две основные составляющие: 1) технические, организационные и экономические задачи, связанные с проектированием рабочих мест, их аттестацией, разработкой технологии, организации труда, оперативным планированием производства; 2) задачи планирования трудовых ресурсов и капитальных вложений.

В задачах первой группы рабочее место рассматривается как зона трудовой деятельности одного рабочего или звена (бригады), как часть производственного пространства (например цеха). Для задач второй группы (назовем их трудоресурсными) рабочее место надо рассматривать с позиции обеспеченности производства рабочей силой или населения — работой. В трудоресурсном аспекте рабочее место — это сфера приложения труда работника соответствующей квалификации или совокупность функций, которые он должен выполнять.

Скажем, если для обслуживания одного станка (агрегата)

требуется участие двух рабочих, то в технологическом и эргономическом аспектах данная система будет рассматриваться как одно рабочее место, а в трудоресурсном аспекте — как два рабочих места в каждую смену.

В практической деятельности по управлению человеческим фактором в организации можно выделить определенные шаги, первым из которых, несомненно, является анализ рабочего места (АРМ). Этот первый шаг связан с целым рядом ключевых понятий и видов деятельности, которые формируют сам процесс менеджмента персонала. Среди них важную роль играет проектирование рабочего места (ПРМ), а также связанные с ПРМ задачи по улучшению качества производственной среды и трудовой жизни.

Анализ рабочего места представляет собой дифференцирование рабочего места, с одной стороны, через деятельность, которая на нем совершается, а с другой — через требования к образованию, опыту и ответственности, необходимые для успешного выполнения задач на этом месте.

АРМ, как правило, состоит из двух частей:

1. описание рабочего места — перечисление видов деятельности (функции, трудовые условия, оборудование и материалы, которые используются на данном рабочем месте);
2. спецификация рабочего места — перечисление необходимых требований к опыту, квалификации для успешного выполнения задачи (справляться с работой) на данном рабочем месте.

Анализ рабочего места проводится для последующего решения многих важных организационных и кадровых проблем:

1. проектирование рабочего места;
2. поиск необходимых организации сотрудников;
3. объективный отбор сотрудников;
4. осуществление формальной оценки выполненной сотрудником деятельности (проделанной им работы);
5. квалификационная подготовка и переподготовка персонала;
6. организация карьеры сотрудников;
7. материальное и моральное стимулирование персонала;
8. обеспечение техники безопасности.

Методы и процедуры осуществления АРМ

Для осуществления АРМ необходимо предварительно сделать общий анализ организации и деятельности, которая совершается в ней, для достижения ее основных целей. Этот анализ осуществляется с помощью используемых в широкой практике двух моделей (схем): организационной и процессуальной.

Организационная схема показывает отношения между структурными звеньями в рамках той или другой организации.

С ее помощью наглядно демонстрируются формальные связи и взаимодействия, что значительно облегчает формирование общего представления об организационной структуре фирмы в целом.

В отличие от организационной, процессуальная схема показывает, как различные задачи и виды деятельности в организации связаны между собой. Если организационная схема дает представление о структуре организации, то с помощью процессуальной можно сделать детальный анализ конкретных видов деятельности в ней.

Методы сбора необходимой для АРМ информации. Существует четыре метода сбора данных, необходимых для анализа рабочего места. Это наблюдение, интервью, анкета и ведение дневника.

На основе этих четырех методов можно собрать всю необходимую информацию, то, что мы называем базовыми данными для анализа рабочего места.

Наблюдение, т.е. прямая регистрация событий, имеет некоторые преимущества по сравнению с другими методами. Во-первых, информация регистрируется наблюдателем независимо от субъективных желаний посторонних лиц; во-вторых, события фиксируются в момент их свершения; в-третьих, регистрировать можно только объективные факты, но не факты сознания.

Наблюдение является научным методом и отличается от обыденного анализа тем, что оно подчинено определенной исследовательской цели и задачам исследования; планируется по заранее продуманной процедуре; все результаты наблюдения фиксируются. Этот метод применяется при анализе стандартных и простых задач с коротким циклом, но практически не используется при изучении высококвалифицированной деятельности, например научно-исследовательской.

Интервью — целенаправленная беседа, ее задача получить ответ на вопросы, предусмотренные программой исследования. В процессе интервью исследователь должен учитывать следующие требования: 1) поддерживать атмосферу открытости в процессе беседы; 2) так ставить вопросы, чтобы получить достоверные ответы; 3) вести точное фиксирование ответов.

На практике это наиболее часто используемый метод; его обычно применяют в комбинации с наблюдением. Но он приводит к субъективным ошибкам и неточностям при сборе информации. Чтобы до минимума сократить количество ошибок, необходимо четко и грамотно объяснить интервьюируемым, какие именно данные важно получить.

Анкета — это один из наиболее часто встречаемых методов для АРМ, который позволяет за сравнительно короткий срок собрать необходимую информацию. Вопросы анкеты принято классифицировать: если по содержанию, то их условно делят на две группы: вопросы о событиях и фактах в прошлом и настоящем, а также мнения, оценки, мотивы респондентов (опрашиваемых). По форме их делят на открытые, когда ответ может быть дан в любой форме, как пожелает респондент, без каких-либо регламентаций; и на закрытые, если в формулировке содержатся варианты возможных ответов (альтернатив), респондент должен остановить выбор на каком-либо из них.

Анкета заполняется участниками опроса самостоятельно, поэтому ее вопросы должны быть предельно ясны для респондентов. Обычно композиция анкеты характеризуется последовательностью смысловых разделов: вводная часть;

основная часть; паспортичка — объективные данные о личности респондента (пол, возраст, профессия и т.д.). Иногда паспортичку ставят в начало анкеты. В основной части не должно быть множества вопросов. Они в анкете должны быть краткими и ясными, желательно закрытыми. Практика показывает, что для большинства категорий опрашиваемых анкета должна быть составлена так, чтобы респондент на ее чтение и заполнение затрачивал не более 15–25 минут.

В качестве примера представляем следующую анкету.

Дневник и его регулярное ведение являются методом, который используется при анализе рабочего места в случае, когда мы имеем дело со сложными видами деятельности, которые с трудом поддаются наблюдению и описанию (научные работники, эксперты, высшие руководители).

Для анализа рабочего места могут быть использованы как все четыре вышеперечисленных метода в комплексе, так и в различных комбинациях. На основе собранной информации специалисты проектируют рабочее место (ПРМ).

Все трудовые процессы и операции должны быть согласованы, скоординированы и непосредственно увязаны с задачами предприятия в целом, если оно хочет добиться успеха.

Поэтому анализ рабочих мест, процессов и операций является обязательной частью программы управления персоналом.

Анализ рабочего места (процесса) дает ответ на определенные вопросы.

1. Сколько времени необходимо для выполнения основных производственных операций?

2. Какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места (процесса)?

3. Как организовать рабочее место, чтобы поднять производительность труда работников?

4. Какой режим работы целесообразен для данного рабочего места?

5. Какими личностными характеристиками должен, по возможности, обладать работник для выполнения данной производственной операции?

6. Как можно использовать информацию, полученную в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом предприятия?

Анализ рабочего места (РМ) состоит из нескольких стадий, они показаны на рис. 18. Предполагается, что анализ рабочего места проводится на уже действующем предприятии (организации).

Очень важна 1-я стадия, которая дает общую картину функционирования организации в целом: рассматривается роль каждого рабочего места (процесса) в данной организации.

После завершения 1-й стадии составляются итоговые таблицы по структуре организации и диаграммы рабочего процесса (о них речь пойдет в дальнейшем). На 2-й стадии аналитику предстоит решить, как будет использоваться информация по анализу и проектированию рабочего процесса (в конце главы даны дополнительные разъяснения этой стадии анализа). На 3-й стадии основное внимание уделяется отбору тех рабочих мест, которые будут конкретно анализироваться.

Поскольку анализ всех рабочих мест (процессов) требует длительного времени и немалых затрат, следует выбрать какой-либо типичный образец.

На 4-й стадии с помощью определенных методов обрабатываются необходимые характеристики рабочего места, выявляются целесообразные режимы работы и определяются качества, необходимые соответствующему исполнителю.

Полученная информация используется на 5-й стадии при описании рабочего места. На 6-й стадии вырабатывается спецификация рабочего места (процесса).

Данные, собранные на стадиях 1–6, используются затем на 7-й стадии для проектирования рабочего процесса. Под проектированием рабочего процесса подразумевается выбор рационального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника, чтобы он достигал наилучших результатов и сам получал при этом чувство удовлетворения. Варианты проекта тщательно оцениваются и анализируются на предмет выявления и устранения недостатков, что делается на 8-й стадии.

Анализ рабочего места (процесса) тесно связан с разработкой программ управления персоналом и осуществляется по рассмотренным ниже направлениям.

1. Подготовка описания рабочего места. В полном видеописание включает краткое изложение рабочего процесса, обязанности работника и степень его ответственности, а также некоторые сведения об условиях работы.

2. Спецификация рабочего процесса. В ней указаны личностные характеристики работника, необходимые для выполнения данного процесса.

3. Проект рабочего места. Информация, полученная в результате анализа, используется для выработки или видоизменения структуры элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью.

4. Подбор сотрудников и прием их на работу. Аналитическая информация обязательно учитывается при отборе работников на определенную должность, поскольку помогает подобрать претендентов, которые будут трудиться с максимальной отдачей и чувствовать себя комфортно на данной работе.

5. Оценка результативности труда. Здесь сравнивается фактическая и «плановая» производительности труда. Анализ рабочего процесса используется для того, чтобы рассчитать

«приемлемый», этичный уровень производительности труда для конкретного рабочего места.

6. Подготовка кадров и совершенствование квалификации.

Информация, полученная в результате анализа рабочего процесса, используется для разработки и внедрения программ подготовки кадров и совершенствования квалификации. Описание рабочего места помогает установить навыки и умения, необходимые для выполнения данного процесса.

7. Планирование карьеры и продвижение по службе. Перемещение работников с одной должности на другую, с одной операции (процесса) на другую получает четкую и подробную информационную основу.

8. Оплата труда. Заработная плата обычно напрямую увязывается с навыками, умением, условиями работы, риском для здоровья и т.д. Анализ рабочих мест дает исходную базу для сопоставления и соответствующей оплаты работников.

9. Безопасность труда. Она во многом зависит от правильного расположения рабочих мест, соблюдения определенных стандартов рабочего процесса, самого оборудования и других условий. Информация о том, что присуще данному рабочему процессу и какого рода работники необходимы для его выполнения, может быть получена именно в ходе анализа рабочих мест.

Проведение достоверного анализа рабочих мест — дело хорошо обученных профессионалов, которые должны понимать людей и рабочий процесс, иметь представление об общей организационной структуре предприятия и характере связей процедур управления персоналом с общей структурой организации.

Аналитик рабочего процесса должен избрать наилучшие способы и методы проведения анализа. Основой для этого выбора является предварительный обзор организации и взаимодействие отдельных служб, отделов и рабочих мест.

Использование информации, полученной в ходе анализа, иллюстрируется структурной схемой, где указываются функции работников, выполняющих отдельные обязанности С помощью таких схем аналитик получает общую картину: какие подразделения существуют в организации, какова их иерархия и как осуществляется связь между ними.

Типовая структура профессиограммы

Профессиографический анализ — анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность. Процедура профессио-графического анализа деятельности, как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей. В качестве метода как правило используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем. Важно по итогам сбора первичной информации произвести схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу полученных результатов.

Профессиограмма — документ, представляющий описание деятельности и ее места в организации.

1. Описательные характеристики деятельности.

1.1. Параметрическое описание (целостное):

а) название организации;
б) статус организации;
в) структура организации;
г) цели и задачи организации;
д) основные виды деятельности, осуществляемые работниками организации;
е) принципы и нормы, принятые в организации.

1.2. Морфологическое описание (по элементам):

а) применяемые средства труда;
б) рабочее место;
в) основные элементы деятельности (действия, операции);
г) ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему.

1.3. Функциональное описание:

а) последовательность операций, действий, «технология» деятельности;
б) режим труда и отдыха;
в) способы взаимодействия и коммуникативные сети.

2. Количественная оценка элементов деятельности:

а) выделенные задания, их описание;
б) количество экспертов и их оценки по различным шкалам.

3. Психограмма:

а) требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю;
б) профессионально важные качества исполнителя.

Пример.

Профессиографическнй анализ рабочего места менеджера по персоналу.

Наименование должности — менеджер по вопросам управления персоналом, производительностью труда.

Общее описание рабочего процесса. Менеджер выполняет ответственную административную работу по управлению деятельностью персонала организации X. Он несет ответственность за планирование и управление кадровыми программами, которые включают прием на работу, конкурсные собеседования, оценку работников и назначение их на должности, выдвижение и перевод на должности, составление рекомендаций по изменению статуса работников организации, а также создание системы распределения информации среди работников. Менеджер работает под общим контролем линейного руководства, при этом он свободен проявлять инициативу и иметь независимое мнение в части возложенных на него задач.

Действия, присущие рабочему процессу менеджера.

1. Участвует в общем планировании и принятии решений по созданию единой и эффективной службы персонала.

2. Разъясняет политику, проводимую организацией, на разных ее уровнях путем распространения бюллетеней, организации собраний и личных контактов.

3. Проводит собеседования с кандидатами на должности, оценивает их квалификацию и соответствие заявкам.

4. Совещается с начальниками по вопросам, связанным с его деятельностью, включая проблемы назначения на должность; зачисляет на должности работников, прошедших испытательный срок; перемещает по должности и увольняет постоянных работников.

5. Организует тестирование работников.

6. Разрабатывает системы обучения персонала.

7. Разрабатывает систему оценки деятельности и обучает менеджеров методам оценки деятельности подчиненных.

8. Ведет кадровую документацию.

9. Выполняет другие обязанности, связанные с его деятельностью.

Спецификация рабочего места менеджера (личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель рабочего места).

1. Подготовка и опыт работы. Должен обладать большим опытом в данной профессии. Рабочий стаж — минимум шесть лет.

2. Образование. Университет, специализирующийся на работе с персоналом, управления делами или промышленной психологии.

3. Знания, навыки и способности. Должен обладать знаниями по теории и практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников.

4. Степень ответственности. Руководит отделом, состоящим из трех сотрудников, специализирующихся по управлению персоналом.

Набор персонала

Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы. Эти знания получают посредством анализа содержания работы. Именно анализ содержания работы создает надежное основание для принятия решений о найме, отборе, назначении зарплаты и т.д.

Существует несколько методов анализа содержания работы:

• наблюдение за работником и регистрация всех выполняемых им задач и действий;
• сбор информации через собеседование с работником или его непосредственным начальником;
• работник дает описание своей работы и требований к ней, заполняет вопросник.

На основе полученной информации создается должностная инструкция, которая включает перечень основных обязанностей, требующихся знаний и умений. Полученная информация о содержании работы на каждой конкретной должности и по каждой специальности используется также для разработки профессиограммы.

Информация о профессии обобщается в профессиограмме, в которой указываются особенности данной профессиональной деятельности, основные действия, операции, их последовательность, необходимая специальная подготовка, знания и умения, режим труда и отдыха, санитарно-гигиенические условия, характерные психофизиологические состояния (монотонность, утомление, эмоциональная напряженность),

объем и характер перерабатываемой информации, физическая и интеллектуальная тяжесть труда, используемое оборудование, алгоритмы и психологическая структура выполняемых человеком действий. Затем оценивают степень значимости различных психологических свойств и качеств личности для эффективного выполнения данной деятельности.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах, обращение к агентствам по трудоустройству и т.п. Многие организации предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации, так как продвижение по службе своих работников обходится дешевле (рис. 19).

Научный подход к подбору кадров предполагает прежде всего разработку требований к той или иной деятельности.

При появлении претендента можно сравнить данные обоснованной характеристики с требованиями к должности и сделать выводы.

Цель набора персонала состоит в создании «резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе, и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности».

В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами.

Действия менеджеров иллюстрирует табл. 13.

Таблица 13

Ниже приводятся методы набора персонала из внутреннего источника.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом работающих, запросить их рекомендациюпо части трудоустройства друзей и знакомых.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

- повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

- смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышение в должности и рост зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, служат к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

К внешним источникам подбора персонала относится все неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент.

Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае важно хорошо знать, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить особенности интересующего работодателя персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует табл. 14.

Таблица 14

Отбор персонала

Отбор кадров — на этом этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Учитываются образование, квалификация, уровень профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личные качества, психолого-профессиональная пригодность. Используются методы — профотбор; собеседования;

испытания. Собеседования до сих пор являются наиболее распространенным методом отбора кадров.

Но исследования выявили ряд факторов, которые снижают эффективность собеседования как инструмента отбора кадров, например, принимается субъективное решение о кандидате на основе сравнения его с лицом, с которым уже проводилось собеседование (если предыдущий собеседник выглядел «плохо», то последующий посредственный кандидат будет выглядеть на его фоне уже «хорошо»); или предпочтение отдают кандидатам, внешний вид, манеры которых напоминают проводящему собеседование его собственные качества.

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:

1. найдите взаимопонимание с кандидатом, дайте возможность ему чувствовать себя свободно;
2. в ходе собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе;
3. не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получите всю информацию;
4. подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут предлагаться кандидатам.

Более объективное решение о выборе подходящего кандидата принимается в результате профотбора.

Отбор персонала является весьма ответственным этапом.

Каждая организация подходит к его проведению исходя из своих целей и возможностей. В связи с этим имеет смысл ознакомиться с различными подходами, методами, процедурами, инструментарием отбора.

Отбор кадров — это процесс изучения профессиональных и деловых качеств претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации. Это процедура затратная и сложная, осуществляется она поэтапно.

Решение при отборе обычно принимается после прохождения нескольких ступеней.

1. Предварительный отбор, беседа.
2. Заполнение бланка, автобиография, анкетирование.
3. Беседа по найму, собеседование.
4. Тесты по найму.
5. Проверка рекомендаций и послужного списка.
6. Медицинский осмотр.
7. Принятие окончательного решения.

За фазой поиска следует предварительный отбор кандидатов: отсев неподходящих кандидатов на основании документов (по полу, возрасту, профилю образования); дифференциация остальных кандидатов по профессиональному признаку (например, быстрота реакции), личному положению (например, семейное положение); проведение собеседований с целью определения системы ценностей и предпочтений кандидата;

составление «профилей личности» (сильные и слабые стороны кандидатов).

После предварительного отбора начинается собственно отбор среди тех, кто попал в более узкий круг претендентов.

Определим ценность и особенности наиболее часто встречающихся на практике методов отбора.

Анализ анкетных данных (автобиография, анкета).

При оценке кандидатуры менеджера, специалиста большое значение придается жизненному опыту, который тесно связан с продолжительностью непрерывного стажа работы. Именно под этим углом изучается биография. Основными аспектами анализа обычно являются: семейные отношения, характер образования, физические данные, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Полученная информация позволяет кадровой службе систематизировать события и ситуации из профессиональной и частных областей, например, успехи в обучении, спортивные успехи, профессиональные мотивы перехода с одной работы на другую. Информация пригодна для предварительного отбора и «округления оценки». Большинство кадровых специалистов склоняются к единой структуре автобиографии, содержащей следующие позиции:

• фамилия, имя, отчество;
• место жительства;
• дата и место рождения;
• семейное положение;
• школьное образование (оценки в аттестате);
• профессиональное образование (приложение к диплому);
• работа по профессии;
• профессиональный опыт и профессиональные способности;
• повышение квалификации, знание языков.

Многие предпочитают табличную форму: слева — дата, справа — событие. Новые образцы деловой биографии предполагают обратный хронологический порядок в образовании и опыте работы (от последующих событий к предыдущим).

Анкетирование. Позволяет больше узнать о предыдущем опыте работы, профессиональных склонностях и интересах, личных увлечениях и интересах. Типовыми для всех форм анкет являются следующие группы вопросов:

• индивидуальная информация (имя, адрес, дата рождения, семейное положение и т.д.);
• образование (школы, колледжи, университеты, вечерние классы и т.д.);
• карьера (предыдущие места работы, зарплата);
• состояние здоровья;
• интересы и увлечения в свободное время;
• сведения, почему кандидат хочет получить именно эту работу, его предложения;
• имена поручителей.

Есть разные фирменные формы анкет, есть анкеты для впервые нанимающихся и тех, кто уже работал в данном профессиональном направлении. Существуют чересчур развернутые анкеты. Однако специалисты считают, что использование подобных анкет в отечественной практике должно иметь разумные ограничения, чтобы не допускать вторжения в личную жизнь человека.

Количество пунктов в анкете должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, шире всего выясняющую эффективность будущего труда претендента.

Информация может касаться прошлой работы, особенностей склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но, чтобы на этой основе можно было провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны, предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого, по правилам логики.

Собеседование (интервью) было, есть и будет основным методом отбора кандидатов. Суть его — активный обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности.

Цель интервью — оценка профессионально важных деловых и личных качеств кандидата, а именно:

• профессиональные знания и опыт работы;
• степень заинтересованности в данной работе;
• активность жизненной позиции или пассивность;
• целеустремленность и готовность работать с максимальной отдачей;
• степень самостоятельности в принятии решений и ответственность за результаты своей работы;
• стремление к лидерству, способность руководить и готовность подчиняться;
• уровень интеллектуальной активности, способность творчески подходить к решению проблем;
• готовность рисковать или излишняя осторожность;
• степень самокритичности и объективности оценок;
• честность и порядочность;
• умение хорошо говорить и слушать;
• внешность и манера поведения.

Какую бы форму ни принимало собеседование, оно всегда имеет четыре главные задачи:

1. собрать подробную информацию о кандидате с целью принятия решения о трудоустройстве;
2. дать кандидату всю открытую информацию о работе;
3. решить, сможет ли кандидат вписаться в сложившийся коллектив;
4. в случае принятия кандидата подтвердить правильность сделанного им выбора.

Собеседование может принимать различную форму.

1. Беседа по схеме. Проводится по строго определенной схеме. Есть стандартный блок со списком вопросов и, как правило, набором ответов, из каких кандидат должен сделать свой выбор.

2. Слабо формализованная беседа. Заранее готовится только круг основных вопросов, а детали выясняются входе собеседования.

3. Беседа не по схеме. Заранее подготавливается только список тем, которых необходимо коснуться в ходе беседы, а иногда и этого не делается.

Наиболее известной формой собеседования является план «семи пунктов», позволяющий выявить:

1. физические характеристики — здоровье, внешность, манеры;
2. образование и опыт;
3. интеллект — способность быстро схватывать суть проблемы;
4. способность к физическому, умственному труду, устной речи,счету;
5. интересы — любые, которые как-то характеризуют личность кандидата;
6. диспозиции, т.е. распределение ценностных качеств — лидерство, чувство ответственности, общительность;
7. личное восприятие — влияние будущей работы на личную жизнь.

Оценка кандидату должна быть сделана непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия исчезнет, и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали. Для оценки кандидата используется стандартная форма.

Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Отборочное собеседование, несмотря на его широкую распространенность, не является идеальным методом. Интервьюерами допускаются типичные ошибки, которые наглядно видны при проведении деловых игр. Так, они формируют стереотипное представление о «хорошем» кандидате, которое примеряютк кандидатам, не оценивая их по действительным достоинствам. Зачастую мнение о кандидате складывается уже в самом начале собеседования: внешний вид претендента и его поведение оказываются причиной предубеждения и т.п.

Собеседование требует навыков и умений, которые совершенствуются в результате их систематического использования. Наиболее важными являются: умение ставить вопросы, контролировать ход беседы в желаемом направлении, умение слушать, составлять суждение.

Тестирование

При отборе претендентов, особенно на руководящие должности, внимание должно уделяться также оценке качеств и черт характера, присущих работнику как личности: какие именно качества определяют эффективность и результативность работы менеджера, какие из этих качеств являются врожденными, насколько они универсальны и каковы специфические требования, предъявляемые к конкретной управленческой должности.

Психологические исследования личностных характеристик привели к все более широкому распространению в управленческой практике тестирования как наиболее формализованного метода проверки кандидатов.

При приеме на работу чаще всего используются три типа тестов:

• тесты на квалификационные знания и навыки (квалификационные тесты). Оценивают уровень профессиональных знаний и навыков, например, секретаря-референта, бухгалтера и др. Многие организации разрабатывают собственные тесты, что позволяет обеспечить их недоступность для предварительного ознакомления, а также учесть специфические особенности данной организации и должности;
• тесты, на общий уровень развития интеллекта и других способностей. Содержат словесные, числовые и пространственные задания;
• тесты на наличие и степень проявления определенных личностных качеств.

Тест может применяться с двоякой целью:

1. для отбора претендентов, имеющих вероятные шансы на успех;
2. отсева претендентов (в отношении которых анализ позволяет заранее сделать вывод о несоответствии требованиям должности или профессии).

В большинстве случаев тесты являются более надежными и достоверными в прогнозе негативных результатов. В современной практике они используются как инструмент первоначального отсева и ограничения круга претендентов, тогда как окончательный выбор делается с использованием менее формальных методов.

На основе анализа полученных результатов руководитель может выбрать кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций компании, а также значимости вакантной должности может потребоваться несколько собеседований с руководителем, прежде чем будет принято соответствующее решение.

В последнее время все большее распространение получает практика приема с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, но может быть уволен по окончании срока без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и определяет его потенциальные возможности. Для получения более объективных результатов руководителю подразделения рекомендуется, помимо контрольных функций, готовить свою итоговую оценку работе кандидата в конце испытательного периода. Это станет основой для окончательного решения — принять или не принять испытуемого на постоянную работу.

Необходимо выделить также используемый при отборе руководящих кадров метод оценочных центров, который практикуется во всех развитых странах. Он применяется крупными компаниями, если нужно осуществить выбор из группы кандидатов, обычно молодых, не имеющих достаточного опыта работы в определенных должностях. С его помощью и стремятся определить потенциал кандидата.

Стандартная процедура оценки управленческих способностей кандидата на руководящую должность по трехдневной программе включает три методических процедуры.

Первая процедура состоит из пяти деловых игр: 1) выполнение управленческих действий; 2) обсуждение проблемы в малой группе; 3) принятие решения; 4) предъявление разработанного проекта; 5) подготовка делового письма.

Вторая процедура — заполнение бланков психометрических тестов на оценку общих способностей и личностные тесты.

Третья процедура — оценка каждого испытуемого своими коллегами по специальным бланкам: лидер или коллега.

Оценка и организация испытаний осуществляются экспертами, психологами. По завершении испытаний накаждого кандидата составляется заключение относительно его управленческих способностей, уровня подготовленности к занятию соответствующей должности и конкретных предложений по развитию управленческих навыков.

Получив признание бизнесменов, описанный метод, по всей вероятности, будет распространяться еще шире. Его преимущества:

1. экзаменаторы и испытуемые не связаны отношениями «начальник — подчиненный», поэтому оценка может быть более объективной;
2. вместо анализа деятельности в прошлом, изучается поведение кандидата в специально моделируемой обстановке;
3. тестовые упражнения стандартны, каждый кандидат имеет равные шансы добиться высоких результатов;
4. деловые оценочные игры имитируют вполне конкретные аспекты управленческой деятельности, заключение является вполне обоснованным;
5. предлагаемые тестовые упражнения и деловые игры дают возможность испытуемым полностью проявить свои способности, что нередко является затруднительным в реальной служебной обстановке.

Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве поручителей, позволит уточнить, чем конкретно и с каким успехом кандидат занимался на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой ныне работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями по адресу предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

При приеме на работу от претендента запрашивают документы, которые дают определенную информацию о нем.

В настоящее время, кроме тех документов, которые традиционно, на основе действующих правил внутреннего трудового распорядка, затребует администрация, можно посоветовать заручиться характеристиками с прежнего места работы кандидата и образовательного учреждения.

Характеристики широко практикуются во многих странах. В Германии, например, фирмы обязаны дать работнику рекомендации, которые по существу являются теми же характеристиками. Важно иметь в виду, откуда предоставлены рекомендации и как они оформлены. Солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому дается рекомендация. Рекомендация оформляется со всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на его статус. Если эта фигура известна и почитаема в кругах специалистов, то его рекомендация будет более основательной.

Приведем сравнительную эффективность методов оценки и отбора кандидатов:

Качественный показатель эффективности работы службы персонала по поиску и отбору новых сотрудников рассчитывается по формуле:

Кн = (Рк + Пр + Ор) : Ч,

где Кн — качество набранных работников, %.
Рк — усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;
Пр — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;
Ор — процент новых работников, оставшихся работать по истечении одного года;
Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.

Профотбор — это система мероприятий, позволяющих выявить людей, которые по своим индивидуальным качествам наиболее пригодны к обучению и эффективному выполнению профессиональной деятельности по определенной специальности.

В процессе профотбора выделяют несколько этапов. На первом этапе важное значение принадлежит разработке и составлению психограмм, т.е. описанию психологических характеристик, необходимых при выполнении профессиональных обязанностей. В психограмму входят также требования, предъявляемые профессиональной деятельностью к психическим процессам (восприятию, памяти, воображению, мышлению), психическим состояниям (усталости, апатии, стрессу, депрессии), вниманию как состоянию сознания, эмоциональным и волевым характеристикам. При подборе кадров целесообразно ориентироваться не на отдельные, парциальные характеристики психики, а на черты личности как целостные образования, как ее системные свойства. Нередко руководители считают только свои личностные особенности в наибольшей мере соответствующими содержанию работы и ситуации. Соответственно, подбор они осуществляют с ориентацией на свои методы работы и личностные свойства. Уже в этом подходе может быть заложена причина систематических промахов, недостатков в подборе и расстановке кадров. Как правило, результативнее осуществляют подбор кадров лица, обладающие способностью самокритично оценивать свои методы работы и личностные качества. В этом случае важнейшим принципом решения кадровых вопросов становится принцип компенсации. Реализуя его, можно создать стройный ансамбль управления, из лиц, обладающих различными достоинствами. В целом такой ансамбль в большей мере соответствует решаемым профессиональным задачам, чем один, пусть даже универсально одаренный человек.

Важно определить один или несколько интегральных показателей, характеризующих способности человека по выполнению наиболее ответственных сторон профессиональной деятельности. Например, для машиниста тепловоза — способность человека сохранять в условиях длительного монотонного воздействия высокий уровень готовности к экстренным действиям, бдительность, а для водителя — психофизиологические качества, наиболее сильно влияющие на безопасность движения: внимательность, быстрота ориентировки и предвидения.

Второй этап отбора включает выбор психодиагностических методов исследования, в том числе тестов, в наибольшей степени характеризующих те психические процессы и профессиональные действия, в отношении которых надлежит оценивать профессиональную пригодность. К психодиагностическим методикам и тестам предъявляются следующие требования: 1) прогностическая ценность методики — характеризует возможность методики, теста выявлять различия в психофизиологических функциях у лиц с разным уровнем профессиональной подготовленности; 2) надежность методики — характеризует стабильность результатов, получаемых с ее помощью при повторных исследованиях качеств одного и того же человека; 3) дифференцированность методики — означает, что каждая методика должна оценивать строго определенную функцию психики человека.

Существуют самые различные тесты, например тесты для выявления интересов, склонностей, предпочитаемых форм деятельности, тесты для установления принадлежности человека к тому или иному психологическому типу или типу нервной системы, темперамента; тесты для выявления уровня развития определенных способностей памяти, мышления, внимания, восприятия, для выявления одаренности.

Следующий этап отбора предполагает психологический прогноз успешности обучения и последующей деятельности на основе сопоставления сведений о требованиях профессии к человеку и полученных психодиагностических данных, с акцентом на оценку личностных характеристик; о возможности целенаправленного совершенствования и компенсации профессионально значимых качеств (с учетом времени, отводимого на обучение); вероятность адаптации к профессии, не исключающей появления экстремальных ситуаций и воздействий.

Выделяют два типа профессиональной пригодности: абсолютную (к профессиям такого рода, где требуются специальные способности) и относительную (к профессиям, овладение которыми доступно практически для любого здорового человека). Оценивая профпригодность, в профотборе иногда ориентируются прежде всего на поиск лиц с высоким уровнем развития психологических качеств, наиболее важных для достижения успеха в обучении и выполнении профессиональной деятельности (подход по максимуму). Порой более эффективным является иной подход, когда стараются главным образом выявить лиц с низкими показателями по профессионально важным качествам (подход по минимуму), с ними приходится расстаться.