Персонал как объект управления

Численность и категории персонала

Существует некоторое отличие в сходных и подчас взаимозаменяемых понятиях «кадры» и «персонал». Обычно под кадрами понимают совокупность работников предприятия, которая характеризуется профессионально-квалификационной, социально-психологической, половой, возрастной и другими структурными составляющими. К кадрам относят только работников, которые обладают профессиональной способностью к труду, имеют специальную подготовку.

В то время как трудовой потенциал объединяет всех работников, обладающих способностью к труду, численность трудового потенциала больше численности кадров на ту часть, которую составляют неквалифицированные и малоквалифицированные работников.

Персонал — прежде всего люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, в числе которых социально-психологические играют главную роль, это часть экономического и инновационного пространства предприятия, в котором радикальные рыночные преобразования должны не только целенаправленно адсорбироваться (впитываться внутрь жизненной среды предприятия и адаптироваться в ней), но и приносить ожидаемые результаты. Поэтому передовые предприятия руководствуются философией превосходства человеческих ресурсов над другими видами ресурсов, справедливо считая, что основной потенциал успешной деятельности хозяйствующих субъектов заключен в персонале, его квалификации и преданности интересам предприятия.

Персонал является более широким понятием, органически включающим понятие «кадры», поэтому предметом управления персоналом выступают персонал и отношения работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного развития и использования их потенциала в функционировании производственных систем, достижения целей организации. Современная концепция управления персоналом ставит в центр деятельности предприятия как социально-экономической системы конкретного человека и рассматривает работника как ключевой элемент организационно-экономического механизма предприятия.

Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью процессов, степенью автоматизации. Эти факторы задают нормативную (плановую) величину. Списочная (фактическая) численность представляет собой число сотрудников, которые официально работают в организации на данный момент. В составе списочной численности выделяют три категории работников: постоянные, принятые в организацию бессрочно или на срок более одного года; временные, принятые на срок до 2 месяцев или для замещения отсутствующего лица — до 4 месяцев; сезонные, принятые на работу, носящую сезонный характер, на срок до 6 месяцев.

Не включаются в списочную численность и относятся к работникам несписочного состава внешние совместители; лица, привлеченные для разовых и специальных работ; работающие на основе договоров; лица, направленные на учебу с отрывом от производства и получающие стипендию за счет предприятия, и др.

Списочная численность персонала ежедневно учитывается в табельных записях, в которых отмечаются все работники, как присутствующие на работе (явочная численность), так и отсутствующие по тем или иным причинам, т.е. общая сумма явок и неявок на работу. Списочная численность персонала может рассматриваться не только как моментная, но и как средняя величина за период (месяц, квартал, год).

Распределение персонала отражается прежде всего по участию в основных видах деятельности организации. Так, выделяется персонал основных видов деятельности (иначе производственный). К нему относят лиц, работающих в основных и вспомогательных подразделениях, в аппарате управления, занятых созданием продукции, услуг или обслуживающих эти процессы. В отдельную самостоятельную группу выделен персонал неосновных видов деятельности (т.е. непроизводственный). На рис. 12 представлена классификация персонала промышленного предприятия.

По характеру трудовых функций в процессе производства предусматривается деление на рабочих и служащих. В деятельности рабочих преобладает доля физического труда, они непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Принято различать категорию основных и вспомогательных рабочих. Основные рабочие заняты в технологических процессах, изменяющих форму, структуру, свойства предмета труда, в результате чего создаются материальные продукты или услуги. Вспомогательные рабочие связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест, сосредоточены во вспомогательных подразделениях (ремонтных, инструментальных, транспортных, складских).

К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, занятый в основном оказанием несвязанных с основной деятельностью услуг: дворники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений.

Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, административнохозяйственные, финансово-бухгалтерские, юридические, исследовательские и другие функции.

Служащих относят к профессиональной группе лиц, занятых преимущественно умственным, интеллектуальным трудом. Они объединяются в несколько подгрупп: руководители, специалисты, технические исполнители.

Руководители осуществляют функции общего управления.

Они обладают юридическим правом принятия решений, имеют в подчинении других работников. Руководителей условно разделяют на три уровня: высший (руководство организацией в целом), средний (возглавляют основные структурные подразделения), низовой (работают непосредственно с исполнителями). К руководителям относят также их заместителей и главных специалистов. В совокупности они образуют администрацию. Кроме того, принято выделять линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления.

Специалисты разного профиля являются наиболее многочисленной подгруппой служащих. Они подразделяются на специалистов-инженеров, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, конструкторы, проектировщики, механики и др.); на функциональных специалистов управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (бухгалтеры, экономисты, референты, финансисты, маркетологи и др.).

Наконец, подгруппу технических исполнителей составляют служащие, выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе: создание, тиражирование, передачу, преобразование, хранение информации.

Основанием для отнесения людей к той или иной группе (категории) является занимаемая должность, т.е. штатная единица организации (первичный элемент в структуре управления), которая определяется в соответствии с единым тарифно-квалификационным справочником профессий рабочих и должностей служащих.

Структура персонала

Персонал имеет сложную взаимосвязанную структуру и может быть рассмотрен по нескольким признакам (рис. 13).

Организационная структура — это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения.

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями. Функция управления представляет собой часть процесса управления, выделенную по определенному признаку (качество, труд и зарплата, учет и т.д.). Обычно присутствует от 10 до 25 функций.

Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, по коммуникационным и поведенческим ролям. Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам, характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуаций, в поиске альтернативных решений (генераторы идей, эрудиты, критики). Коммуникационные роли определяют содержание и степень участия в информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией. Выделяют лидеров, связных, координаторов. Поведенческие роли являют типовые психологические модели поведения людей на производстве, в быту, на отдыхе, в конфликтных ситуациях (оптимист, нигилист, конформист, кляузник и др.).

Социальная структура характеризует трудовой коллектив предприятия как совокупность групп по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования, семейному положению.

Штатная структура определяет количественно-профессиональный состав персонала, состав подразделений и перечень должностей, размеры оплаты труда и фонд заработной платы работников.

Персонал находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников.

Процесс обновления коллектива называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, в числе которых различают биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу). Однако в целом повышенный оборот кадров снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов для помощи новым сотрудникам, нарушает морально-психологический климат в коллективе, вызывает экономические потери. Соответственно в статистике используются многочисленные абсолютные и относительные показатели оборота по приему и выбытию кадров.

Наибольший практический интерес представляет текучесть кадров, которая связана с субъективными причинами: увольнением сотрудника по собственному желанию, а также по инициативе администрации. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год. Движение кадров отражается в балансе, который содержит данные о численности работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за период (квартал, год) по специальностям, профессиям, категориям, источникам прибытия и причинам ухода.

Движение персонала характеризуется абсолютными и относительными показателями оборота и текучести.

Абсолютные показатели.

Оборот по приему — число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений по оргнабору, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации.

Оборот по выбытию — численность лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам выбытия.

Необходимый оборот по выбытию — уход в армию или на пенсию.

Излишний оборот (текучесть) — уход по субъективным причинам: по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины.

Относительный оборот персонала:

Интенсивность оборота к приему = Число принятых за период / Среднесписочная численность персонала за период

Интенсивность оборота к выбытию = Число выбывших за период по всем причинам / Среднесписочная численность персонала за период

Коэффициент постоянства = Число работников, состоящих в списках организации за весь период / Среднесписочная численность персонала за период

Эффективное управление персоналом организации невозможно без отработанной системы информации, которая должна давать исчерпывающие сведения о работниках, служить исходной базой для их расстановки, перемещения и наиболее эффективного использования. Поэтому кадровые службы регулярно собирают различные данные о состоянии персонала организации и проводят их детальный анализ. Такие данные получили название «статистика человеческих ресурсов». В ней содержится информация о различных сторонах управления персоналом — производительность, издержки на рабочую силу, профессиональное обучение, динамика рабочей силы, аттестация сотрудников, резерв на продвижение кадров и др.

Каждая организация использует собственные показатели, отображающие специфику ее деятельности и традиции. Вместе с тем накоплен опыт работы по сбору обобщенных и наиболее распространенных показателей статистики человеческих ресурсов.

В системе управления персоналом внедрены некоторые унифицированные виды документации:

• плановая (плановые задания по кадровым вопросам, заявки на молодых специалистов, плановые расчеты по численности, по оплате труда);
• первичная учетная (учет труда и зарплаты);
• отчетно-статистическая (численность сотрудников, баланс рабочего времени, средняя зарплата, производительность труда, высвобождение работников);
• социальное обеспечение (пенсии, пособия, льготы, социальное страхование);
• организационно-распорядительная (акты, письма, докладные записки, приказы, правила, решения).

Кадровые службы в обязательном порядке заводят на сотрудников личные дела. В соответствии с вышеприведенной классификацией составляются проекты приказов (о приеме на работу и увольнении, о переводе и перемещении, о награждении), план (отчет) подготовки и повышения квалификации персонала, справки о состоянии трудовой дисциплины, данные текучести кадров, график отпусков, предложения по формированию резерва кадров на выдвижение, план по численности работников с указанием подразделений и категорий, штатное расписание, табели учета рабочего времени, трудовые договоры (контракты), графики аттестации сотрудников, направления для трудоустройства и т.д.

Информация о персонале включает совокупность всех оперативных сведений, а также их обработку для кадрового планирования.

К ее оформлению предъявляется ряд требований:

• простота — информация должна содержать только те данные и в том объеме, какие необходимы в конкретном случае;
• наглядность — сведения должны быть немногословными, т.е представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, для этого используют таблицы, графики, цветное оформление материала;
• однозначность — сведения не должны допускать двоякого толкования, они формируются в соответствии с требованиями грамматики и логики;
• сопоставимость — сведения приводятся в сопоставимых единицах и относятся к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее.

Поведение человека в организации (или памятка администратору при наборе кадрового персонала)

Посмотрим, какими гранями человек как личность проявляет себя в административном поведении: объективность, склонность к доминированию, честолюбие, импульсивность и социальность.

Под объективностью понимается принцип поведения, когда оно управляется ситуацией. «Объективный» человек способен вести себя рационально и объективно в любой ситуации.

Неадаптивное или необъективное поведение часто является результатом фрустрации. Люди, находящиеся в состоянии фрустрации из-за того, что столкнулись с препятствием или дилеммой, могут реагировать любым из нескольких иррациональных способов: 1) стать агрессивными вплоть до физического насилия; 2) опуститься до инфантильной реакции; 3) упрямо держаться привычного образа действий, отказываясь воспринимать разумные предложения; 4) «опустить руки», потеряв все признаки инициативности и присутствия духа.

Под склонностью к доминированию понимается стремление брать на себя инициативу в межличностных отношениях или устанавливать контроль над ними. Склонность к доминированию может варьировать в зависимости от ситуации, равно как и в зависимости от свойств человека. Администратор может быть склонен к доминированию в своих отношениях с подчиненными, но покорен в присутствии вышестоящих руководителей. Крайние проявления доминирования или покорности служат обычно показателями фрустрации либо других служебных личностных патологий.

Честолюбивый человек постоянно озабочен своим статусом и продвижением в организации. В своем реальном поведении он может быть или не быть склонным к доминированию, но крайне чувствителен к изменениям ранга, жалованья или других признаков своего статуса.

Люди существенно отличаются друг от друга степенью импульсивности и твердости характера, т.е. по склонности быстро приходить к новым решениям и твердо стоять на однажды принятых. Склонность всячески затягивать принятие необходимого, но неприятного решения присуща почти всем администраторам.

Под социальностью понимается восприимчивость индивидуума к взглядам и желаниям тех, с кем он непосредственно общается. Эта восприимчивость является одним из главных средств приспособления к групповым нормам. Синонимом социальности в том значении, в каком употреблен этот термин, была бы «склонность к приспособлению», или «конформизм». На служащих с низкой степенью социальности стимулы, обращенные к человеку как отдельному индивидууму, действуют вполне эффективно. Такие служащие могут усердно работать, желая добиться премии или обеспечить себе быстрое продвижение, даже сталкиваясь при этом с неодобрением коллег. Для служащих с высокой степенью социальности такие стимулы скорее всего окажутся сравнительно неэффективными, пока они не будут обращены ко всей рабочей группе в целом. Для таких служащих их родство с рабочей средой или разделяемое всей группой чувство значимости своей работы и необходимости ее делать еще лучше могут оказаться ключевым фактором мотивации.

Поведение в организации и при найме на работу раскрывает темперамент, характер человека, тем самым предупреждая возможную ошибку руководителя в выборе кандидатуры нового сотрудника.

Ломака. Таким людям, прежде чем принять какое-либо решение, нужно, чтобы их долго обхаживали. При первой встрече не следует требовать от них ответа «да» или «нет» на конкретное предложение. Лучше встретиться несколько раз, нежели пытаться получить ответ сразу.

Есть любители решать все с ходу. В противоположность Ломаке, лица этой категории должны непременно принять решение к концу встречи. Если вы намерены и дальше иметь с ним дело, а от окончательного решения сейчас хотели бы уклониться, нужен какой-то конкретный шаг, например, сказать: «Я позвоню вам в понедельник». Чтобы закрыть вопрос так или иначе, партнер может вынудить ответить «да» или «нет», просто чтобы покончить с данной темой. На то существует другой вариант: «Давайте все же не будем ставить сейчас точку, отложим это еще на пару дней (недель)».

Разведчик — это тот, кто, прикрываясь вниманием и заботой об официальном партнере, выуживает некие нужные сведения, а сам ничего толком не сообщает, а если и выдает какую-то информацию, то она часто оказывается ложной или к делу не относящейся. Факты и мнения, которыми с ним делились, он способен использовать как в вашей фирме, так и в конкурирующей. Остерегайтесь всякого, кто задает слишком много вопросов. Если вы поняли, что не стоит отвечать слишком подробно, просто смените тему разговора.

Наставник. Он действительно заботится об успехах ближнего, часто даже в ущерб себе. Если удастся распознать подобного человека в какой-либо деловой ситуации, вы можете извлечь большую пользу для себя, потому что Наставник сведет вас с людьми, которые сумеют помочь в данном предприятии.

Хвастун. Придется терпеливо выслушивать рассказ о победах и достижениях этого типа на личном фронте и профессиональном поприще. Лучше дать ему нахвастаться вволю, а затем перейти к делу, которым предстоит заниматься.

Рассказчик. Ему непременно нужно сообщить все подробности того, что произошло с ним накануне. Можно просто усесться поудобнее и насладиться его повествованием. Проявить сочувствие, поддержку, не осуждать визитера, однако не терять бдительности: ведь в беседе с другими Рассказчик может изложить какие-то личные или служебные подробности из вашей жизни.

Предназначение и привязанность Ударников — это работа, так что, вероятно, придется услышать, что они «трудятся как проклятые». Можно им посочувствовать, выразить восхищение их преданности делу. Только не пытайтесь доискаться до причин столь одностороннего взгляда на жизнь, ибо для тех, кто страшится общения с людьми и свободного времени, труд представляет собой скрытую форму защиты.

Человек, вынашивающий скрытые планы: такой тип просит делового свидания под каким-то предлогом. И только проницательный и внимательный слушатель в какой-то момент догадается, что повод для запрошенной встречи был совсем иной. Или: кто-то из сослуживцев приглашает вместе отобедать и заодно обсудить отчет, над которым компаньон работает. И только когда обед уже в разгаре, компаньон вдруг понимает, что этот скрытый аферист хочет прозондировать сулящую ему выгоду. При встрече с подобным типом важно уметь переключить разговор с подспудной темы на «заявленный» вопрос повестки дня и на протяжении разговора внимательно следить, мотив не изменился ли.

Доморощенный психолог. Ему надо непрерывно анализировать все, что собеседник скажет или предложит сделать.

Такому человеку необходимо подтверждение его домыслов, поэтому можно подыграть партнеру, сказать что-то, например в таком духе: «До чего вы проницательны!» или «Как глубоко вы смотрите на вещи! Да, из вас бы вышел настоящий психолог!»

Везунчик — это человек, который достиг некой ступени, чего не удалось другому участнику (или другим участникам) встречи, и теперь испытывает потребность всем поведать свою историю, не спрашивая, хотят другие ее выслушать. Люди, пересказывающие историю своего взлета, жаждут непременно поделиться и учить других, впрочем, другие возможно даже почерпнут что-то полезное.

Нытик. Независимо от того, как идут его дела, он живет своими и чужими неприятностями. Если в общении с подобным субъектом, выглядеть заметно бодрым и довольным, это может привести его в настоящую ярость. Поэтому лучше терпеливо слушать и соглашаться, оно и правда, в жизни порой приходится бороться, но вовсе не требуется выглядеть столь жалким и загнанным, как представитель данного типа.

Озабоченный: с ним надо быть особо осторожным. Избегать высказать что-нибудь такое, что он может превратно истолковать как подтверждение своих фантазий. Для встречи с ним нужно строго одеться, ни в коем случае ничего вызывающего. Постараться не употреблять каких бы то ни было выражений с сексуальным подтекстом, слов и фраз, связанных с половой сферой, и намеков на какие-то личные моменты, иначе ваш собеседник решит, что вы одобряете его манеру поведения. Придя на встречу с вами, он уже готов говорить на излюбленную тему. А ваша обязанность исключить эту тему из повестки дня, нейтрализовать ситуацию и не отвлекать от рабочих вопросов.

Манипулятор. Ему надо во что бы то ни стало владеть ситуацией, он стремится навязать свою волю, пытается манипулировать любой фразой, извратить любую ситуацию. Важно сохранять выдержку и спокойствие, ведь вы проникли в его тактику. Человек не рождается Манипулятором. Он развивает свои способности манипулировать людьми, избегая неприятностей и добиваясь желаемого, причем делая это порой бессознательно. Сокрытие своих истинных эмоций — таков удел Манипулятора. Свою задачу он видит в том, чтобы произвести «должное впечатление».

Наряду с потребностью управлять Манипулятор испытывает потребность в руководстве свыше. Манипуляция не является для него необходимым отношением к жизни и не приносит никакой действительной пользы. Слишком часто

Манипулятор использует психологические концепции в качестве рационального объяснения своего неблагополучия, оправдывая свои текущие несчастья ссылками на прошлый опыт и прошлые неудачи.

Манипулятор — это личность, вставшая на путь самоуничтожения, использующая или контролирующая себя и других в качестве «вещей».

Выделяют несколько основных типов Манипулятора.

Опишем их ниже.

1. Диктатор. Преувеличивает свою силу, доминирует, приказывает, цитирует авторитеты и делает все, чтобы управлять своими жертвами. Разновидность Диктатора: Настоятельница, Начальник, Босс, младшие Боссы.

2. Тряпка (слабак) — обычно жертва Диктатора, его полярная противоположность. Тряпка развивает большое мастерство во взаимодействии с Диктатором, он преувеличивает свою чувствительность, он забывает, не слышит, пассивно молчит. Разновидность Тряпки: Мнительный, Глупый, «Хамелеон», Конформист, Стеснительный, Уступающий.

3. Вычислитель завышает рамки своего контроля. Обманывает, преувеличивает, старается перехитрить ипроверить других людей. Вариации Вычислителя: Делец, Аферист, Игрок, Создатель рекламы, Шантажист, Рассчитывающий все наперед.

4. Прилипала. Является полярной противоположностью Вычислителя. Это личность, жаждущая быть ведомой, одураченной, стать предметом забот. Он позволяет другим делать за него работу. Разновидности: Паразит, Нытик, Вечный ребенок, Ипохондрик, Иждивенец, Беспомощный.

5. Хулиган. Преувеличивает свою «агрессивность», жестокость, недоброжелательность. Разновидности: Оскорбитель, Ненавистник, Гангстер, Угрожающий. Женская вариация — Сварливая баба («пила»).

6. Славный парень. Муссирует свою заботливость, любовь, убивает своей добротой. В некотором плане столкновение с ним более вредоносно, нежели с Хулиганом. Славный парень почти всегда выигрывает. Разновидности: Угодливый, Доброжелательный Моралист, Человек организации.

7. Судья. Преувеличивает свою критичность и никому не верит, обличает, негодует, с трудом прощает. Разновидности: Всезнающий, Обличитель, Собиратель улик, Судебный пристав, Позорящий, Оценщик, Мститель, Заставляющий признать вину.

8. Защитник. Противоположность Судье. Он чрезмерно подчеркивает свою поддержку и снисходительность к ошибке. Он портит других, сочувствуя им сверх меры и не давая своим подзащитным встать на ноги и расти самостоятельно. Вместо того чтобы заняться своим делом, он готов заботиться о нуждах других. Варианты Защитника: Наседка, Утешитель, Покровитель, Ученик, Помощник, Самоотверженный.

В Манипуляторе гипертрофирован кто-то один из приведенных типов либо это их комбинации. Если мы являем собой один из типов Манипуляторов в наиболее выраженной степени, мы проецируем его противоположность на окружающих людей и делаем их своими целями. Например, жена-Тряпка нередко выбирает мужа-Диктатора, а затем управляет им с помощью всякого рода подрывных методов.

Можно выделить четыре основных манипулятивных системы.

1. Активный Манипулятор пытается управлять другими с помощью активных методов. Он избегает демонстрировать свою слабость в отношениях, принимая роль полного сил.

Обычно привлекает к этому свое общественное положение (родитель, старший брат, учитель, начальник). Он играет «попирающего» и достигает удовлетворения, обретая контроль над другими людьми, но зависим от чувства их бессилия.

2. Пассивный Манипулятор являет собой противоположность активному. Он решает, что, поскольку неможет контролировать жизнь, то откажется от усилий и позволит распоряжаться собой активному Манипулятору. Прикидывается беспомощным и глупым и разыгрывает из себя «попираемого». В то же время пассивный Манипулятор выигрывает посредством поражения. Позволяя активному

Манипулятору думать и работать на него, он в определенном смысле побеждает «попирающего» своей вялостью и пассивностью.

3. Соревнующийся Манипулятор рассматривает жизнь как состояние, требующее постоянной бдительности, поскольку здесь можно или выиграть, или проиграть, третьего не дано. Для него жизнь — это битва, где все остальные — это соперники или враги, реальные или потенциальные. Он колеблется между методами «попирающего» и «попираемого», поэтому может рассматриваться как нечто среднее между пассивным и активным Манипулятором.

4. Четвертая (основная) форма манипулятивного ряда — это система безразличной манипуляции. Манипулятор играет роль безразличного, ни на что не надеясь и пытаясь ускользнуть, устраниться от контакта с партнером. Его ключевая фраза: «Мне наплевать». Его методы то пассивны, то активны, иногда он играет «Скуку», иногда «Сварливую пилу», «Мученика» или «Беспомощного». Его секрет, безусловно, в том, что ему вовсе не наплевать, иначе бы он не продолжал свои манипуляции. Подобные отношения нередко существуют между мужьями и женами. Примером служит игра в «угрозу развода», когда Манипулятор надеется подчинить себе партнера, а вовсе не разойтись с ним.

Поскольку Манипулятор ведет себя со всяким как с неодушевленным предметом, такое безразличное отношение исподволь взращивает качества неодушевленности в нем самом. Вот почему называют его отношение к окружающим самоуничтожающим.

Рассмотрев различные системы манипуляции, мы приходим к выводу, что все они зиждутся на одной философии:

Манипулятор относится сам к себе и другим людям как неодушевленным предметом. Манипулятор никогда не бывает самим собой, он даже не может расслабиться, поскольку его система игр и маневров требует, чтобы он постоянно играл надлежащую роль.

Если стиль жизни Манипулятора обозначен четырьмя основными характеристиками: ложь, неосознанность, контроль и цинизм, то философия жизни Актуализатора отмечена так же четырьмя противоположными характеристиками: честность, осознанность, свобода и доверие.

Все мы манипуляторы, но вместо того, чтобы отвергать свое манипулятивное поведение, следует попробовать обратить его в актуализированное. Для этого ничего не нужно отбрасывать.

Актуализатор понимает ценность своей неповторимости.

Каждый человек обязан «...знать и учитывать, что он уникален, что никогда прежде не было никого подобного ему, ибо если бы это было не так, не было бы нужды в нем. Каждый отдельный человек — нечто новое в мире и призван осуществить здесь свою особенность...» (В. Франкл). Если Манипулятор — это многогранная личность с антагонистическими противоположностями, то Актуализатор — это многогранная личность со взаимодополняющими противоположностями.

Актуализированная личность может быть представлена как комбинация четырех взаимодополняющих потенциалов, обычно развивающихся из прежних манипулятивных потенциалов. Из Диктатора развивается Руководитель, который скорее ведет, нежели диктует. Дополняющей противоположностью Руководителю является Сочувствующий, который не только говорит, но и слушает и осознает свою слабость.

Он требует заботы, однако признает человеческое свойство ошибаться. В данном случае Актуализатор интегрирует как свою способность руководить, так и сочувствовать.

Из Вычислителя развивается Внимательный. Он, вместо того чтобы кого-то использовать или эксплуатировать, уважает себя и других в качестве людей, а не вещей. Дополняющей стороной Внимательного является Признательный. Признательный не просто зависит от других людей, но дает высокую оценку различным видам мастерства, которыми они обладают.

Он относится с уважением к точке зрения, отличной от его собственной, и не испытывает потребности в том, чтобы другие думали так же, как он. Такой Актуализатор интегрирует как свое уважение, так и высокую оценку.

Из Хулигана развивается Напористый. Он рад стóящему противнику, прям и откровенен, не жесток и не стремится доминировать, подобно Хулигану. Взаимодополняющей противоположностью Напористому служит Заботливый. Заботливый — это не раболепный Славный малый, а расположенный к окружающим, дружественный, глубоко любящий человек.

Актуализатор интегрирует обе стороны — как напористость, так и заботу. Он энергичен в своих межличностных отношениях, однако обладает и способностью проявлять заботу.

Из Судьи развивается Выразитель, который не критикует других, но способен твердо выражать свои убеждения.

Дополняющей стороной Выразителя является Проводник.

Проводник не защищает и не учит других, но мягко помогает каждому найти свой собственный путь. Актуализатор интегрирует выразительность и водительство. Он думает не за других, а вместе с ними. Он помогает другому помочь самому себе, выражая собственную точку зрения, после чего предоставляет право каждому принимать свое собственное решение.

Исполнительская деятельность работника, если отвлечься от ее предметных и профессиональных качеств, описывается семью психологическими характеристиками (шкалами):

1) целенаправленность — бесцельность; 2) мотивированность — незаинтересованность; 3) самостоятельность — зависимость; 4) организованность — стихийность; 5) ответственность — безответственность; 6) компетентность — некомпетентность; 7) творчество — рутинность.

По этим шкалам можно составить психологические «профили» исполнителей и путем качественного анализа выделить наиболее типичные. Основными из них являются: творческий тип исполнителя — самостоятельный, компетентный, ищущий; сверхнормативный — целенаправленный, заинтересованный, организованный; регламентированный (наиболее распространенный); пассивный; «преобразовывающий» указания руководителя; низкомотивированный; уклоняющийся тип исполнителя; трудноуправляемые исполнителиподчиненные.

Среди трудноуправляемых служащих выделяют разновидности:

• ленивые: просто работают недостаточно;
• «злые»: «загрязняют» свои отношения с людьми раздражительностью и вызывающим поведением;
• беспомощные: так стремятся не потерпеть неудачи, что обязательно ее терпят;
• эмоциональные: слишком купаются в своих чувствах;
• аморальные: ради собственного удовольствия используют людей и системы и наносят им ущерб;
• занимающие оборонительную позицию: воздвигают барьеры при малейшем намеке на перемены;
• «ожесточенные»: «носятся» со старыми обидами;
• уклоняющиеся: активно избегают общества;
• бесчувственные: их не трогают окружающие;
• неумные: делают неверные или ограниченные умозаключения;
• самоуверенные: близки к тому, чтобы счесть себя непогрешимыми;
• запуганные: ограничивают свои потенциальные возможности, опасаясь неизвестно чего.

Сравнительная характеристика манипуляторов и актуализаторов представлена в табл. 11.

Таблица 11

Стремление к творчеству характерно для многих индивидуумов. Творческих людей обычно отличают следующие характеристики:

1. открытость ума;
2. отсутствие конформизма;
3. напористость, склонность к самоутверждению;
4. стремление работать «по своему расписанию»;
5. способность к напряженной работе в течение длительного времени;
6. желание и вкус к рассмотрению иррациональных идей, ко всему странному, необычному, «сверхъестественному»;
7. склонность к работе с неясно определенными, запутанными и двусмысленными проблемами;
8. отсутствие уважения к строго установленным правилам и нормам;
9. любовь к свободной «игре идей», даже если это занятие окажется впоследствии пустой тратой времени;
10. значительно больший интерес к неизвестному, чем к тому, что известно;
11. терпимость к ситуациям неопределенности;
12. потребность в новых, необычных впечатлениях;
13. потребность в свободе, в том числе в свободе выбора исследовательской тематики;
14. склонность к юмору;
15. уровень интеллигентности, превышающий средние показатели.

Ремесленники — люди, которые ждут постоянных указаний от руководителей и делают только то, что им скажут, если, конечно, они в состоянии это сделать. Эту категорию людей можно встретить в институтах на лестничных площадках в местах курения, обнаружить в рабочее время в магазине. Выполняют они рутинную работу — машинопись, калькирование, курьерские функции и т.п.

Социально-психологическая диагностика персонала

Типология темперамента и характера

Шансы на успех в работе повышаются, если человек выбрал профессию, которая соответствует его способностям, интеллектуальному уровню, личностным особенностям и интересам, если данная работа нравится ему. Если человек вынужден выполнять работу, которая ему не интересна или даже неприятна, то это верный путь к повышенной утомляемости, неудовлетворенности, к постепенному ухудшению здоровья и психического самочувствия.

Рабочее место характеризуется определенными к нему требованиями и разными конфликтными ситуациями, здесь слишком часты затруднительные положения, в которые работник попадает из-за отрицательных черт характера (своего, руководителя или подчиненного). Важно знать разные недостатки, которые могут доставлять неприятности представителям каждого типа. В каждом из типологических профилей есть немало сильных и положительных сторон.

И чем большую их часть мы сможем полезно использовать, не забывая и о недостатках, тем спокойнее и эффективнее будем взаимодействовать с организационным окружением.

Личность, ее поведение определяют ряд факторов:

• природные свойства индивида, его индивидуально-психологические особенности;
• система потребностей, мотивов, интересов;
• система управления личностью.

Природные свойства индивида заложены в нем от рождения, в их числе активность и эмоциональность. Активность индивида выражается в стремлении к разного рода деятельности, проявлении себя, силе и быстроте протекания психических процессов, двигательной реакции, т.е. выступает как свойство деятельности индивида и может изменяться от повышенной энергии, стремительности в движениях, деятельности и речи до вялости, пассивности психической деятельности.

Эмоциональность проявляется в различной степени нервной возбудимости, динамике эмоций и чувств, характеризующих отношение к окружающему миру.

По классификации К. Юнга, человека можно отнести к экстравертам или интровертам.

Экстраверсия (extra — вне) указывает на такие психологические особенности (индивида), когда он излишне сосредоточен на явлениях внешнего мира, внешних объектах, иногда за счет своих собственных интересов, принижения личной значимости. Экстравертам свойственны импульсность поведения, активность в жестах, общительность, проявление инициативы (иногда излишней), социальная адаптированность, открытость внутреннего мира.

Интроверсия (intra — внутрь) характеризуется фиксацией внимания личности на собственных интересах, своем внутреннем мире. Для таких людей характерны замкнутость, социальная пассивность, склонность к самоанализу, достаточно сложная социальная адаптация.

Темперамент — совокупность врожденных динамических характеристик, определяющих скорость реагирования, степень эмоциональной возбудимости и особенности приспособления к окружающей среде. Сочетание характеристик «экстраверсия — интроверсия» с эмоциональной стабильностью дает четыре типа темперамента, предложенных еще в V в. до н.э. Гиппократом.

Люди холерического темперамента — активные, целеустремленные, эмоционально страстные, «несдержанно-горячие», отважные, бескомпромиссные. У них ослаблен инстинкт самосохранения и главенствуют инстинкты доминирования, сохранения достоинства, а также исследовательский. Самой природой они предназначены быть воинами, первопроходцами, исследователями, лидерами. По телосложению они сухощавы, жилисты, выносливы, обладают сильной и неуравновешенной («безудержной») нервной системой, поэтому бывают опрометчиво поспешны в словах и действиях, конфликтно несдержанны, с перепадами настроений и работоспособности. Для них характерны бурные реакции, открытость, резкие смены настроения, неустойчивость и общая подвижность, рациональность.

Люди сангвинического темперамента быстры, легко переключаемы, общительны, оптимистичны, компромиссны и гибки. У них доминирует инстинкт свободы, они ориентированы на риск, темп, быстрый результат, свободу действий, на соответствующую судьбу, профессию, как правило, в сфере бизнеса, политики, обслуживания. Среднее телосложение и средний рост, сильная уравновешенная подвижная нервная система обеспечивают быстрые и обдуманные реакции, постоянно хорошее настроение, прекрасную приспособляемость к людям, изменяющимся социальным ситуациям, изменчивости интересов, чувств, взглядов. Они подвижны, склонны к смене впечатлений, отзывчивы, общительны.

Люди флегматичного темперамента медлительны, замкнуты, терпеливы, миролюбивы, стабильны. У них доминируют альтруистический инстинкт и инстинкты самосохранения, продолжения рода. Они природой предназначены быть создателями, хранителями, опорой жизни. По телосложению они широкоплечи, широкогруды, среднего или малого роста, обладают сильной уравновешенной инертной нервной системой, обеспечивающей ровное настроение, постоянство чувств, привязанностей, интересов, взглядов, устойчивость к длительным невзгодам, медлительность, упорство в работе.

Если в войны ввязываются сангвиники, воюют холерики, то восстанавливают города и села после сражений флегматики.

Они устойчивы, замкнуты, отличаются сдержанностью эмоциональных состояний и логичностью суждений.

Представители меланхолического темперамента склонны к обостренным переживаниям, размышлениям, повышенной чувствительности и утомляемости, погружены в свой мир переживаний, мыслей, обладают высокими интеллектуальными, творческими способностями. Это мыслители, писатели, художники, мечтатели, созерцатели и просто люди со сложной чувствительной натурой. Телосложением они чаще астеники — хрупкие, изящные, с плоской грудной клеткой, узкими плечами, удлиненными и сухощавыми конечностями, обладают слабой нервной системой, что в напряженных стрессовых ситуациях (экзамен, соревнования, конфликт, опасность) часто приводит в состояние растерянности, замедленности, к ухудшению результатов деятельности или ее прекращению, ступору. Меланхолики неустойчивы, легкоранимы, необщительны, склонны глубоко и эмоционально переживать даже незначительные события.

В зависимости от темперамента человек изначально предрасположен к доминированию определенных эмоций: одни склонны к интересу, радости, удивлению (сангвинический темперамент), другие — к гневу, отвращению, враждебности (холерический темперамент), третьи — к грусти (меланхолики).

Характер — это результат взаимодействия человека с миром, совокупность относительно устойчивых приобретенных качеств, выражающих отношение человека к себе, другим людям, вещам, обществу и проявляющихся в устойчивых, привычных формах поведения. Чтобы формировать характер, нужны определенные усилия; нужен некто корректирующий (родитель, образец для подражания); необходимы средства формирования — внешние воспитательные, культурные, внешний приказ, а также внутренние: средства: самоуговоры, самообманы, собственные усилия к самоусовершенствованию.

У 20–50% людей некоторые черты характера столь заострены, чрезмерно развиты в ущерб другим качествам, что происходит своеобразный «перекос» характера, его акцентуация, в результате затрудняются взаимодействия с людьми, возникают однотипные осложнения и конфликты. Выраженность акцентуаций может быть различной, от легкой, заметной лишь ближайшему окружению, до крайних вариантов, когда приходится задумываться, нет ли болезни — психопатии.

Психопатия — болезненное уродство характера (при сохранении интеллекта у человека), в результате резко нарушаются отношения с окружающими людьми, психопаты могут быть даже социально опасны для окружающих. Но в отличие от психопатии акцентуации характера проявляются не постоянно, с годами могут совершенно сгладиться, приблизиться к норме. Акцентуации характера чаще встречаются у подростков и юношей (50–80%), поскольку именно эти периоды жизни наиболее критичны для формирования характера, проявления неповторимости, индивидуальности. Затем с годами акцентуации могут сглаживаться или, напротив, усиливаться, перерастая в неврозы или психопатии.

Разработано немало тестов, которые позволяют составить расширенную картину личностных характеристик индивида.

Наиболее известные и употребляемые тесты: ММР1, Кэттеллы, Айзенка и др.

Кадровая политика и кадровая деятельность

Под кадровой политикой обычно понимают систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление на длительную перспективу, общие и специфические требования к кадрам. Разрабатывается собственниками организации, кадровыми службами. В крупных компаниях кадровая политика как философия компании обычно официально декларируется и подробно фиксируется в документах. В небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.

Кадровая политика — это совокупность способов воздействия на персонал для достижения целей организации, позволяющих внести эффективный вклад в осуществление стратегии предприятия и привить персоналу социальную ответственность перед предприятием и обществом. Она является продолжением и внешним проявлением стратегии предприятия в области управления персоналом.

Кадровая политика — наиболее обобщенная форма выражения интересов персонала предприятия, включающая взаимодействие всего комплекса условий, влияющих на его деятельность и развитие, т.е. финансовую и техническую политику, коммерческую, инновационную и другие виды деятельности организации. Стратегия в области персонала строится на систематическом анализе внешней и внутренней среды и отражает его общую концепцию развития персонала и предприятия в целом. Анализ внешней среды состоит из двух частей:

1) анализ макроокружения: состояние экономики и общих тенденций на российском рынке труда; правовое регулирование и управление в сфере труда и социального обеспечения; политические процессы и профсоюзное движение;

социальная и культурная составляющие общества; научнотехническое развитие; развитие инфраструктуры и другие общие тенденции;

2) анализ непосредственного окружения: локальный рынок труда; политика региональных и местных властей в области труда, занятости и социального обеспечения; профсоюзы, в которых состоят работники предприятия; кадровая политика конкурентов.

Анализ внутренней среды вскрывает состояние и перспективы развития кадрового потенциала; а также поле его зрения организация производства и коммуникации, принципы, методы, стиль управления; перспективы развития техники и технологии фирмы; финансы фирмы; маркетинг персонала; организационная культура и потребности ее изменения.

Важнейшим элементом анализа внутренней среды в стратегическом управлении персоналом становится анализ миссии и целей организации.

Миссия фирмы выражает в концентрированной форме смысл существования, предназначение организации. Она формируется как основа стратегии фирмы. Задача анализа —

определить, как отражается миссия на стратегии управления персоналом и какие необходимые элементы стратегия управления персоналом должна содержать, чтобы не противоречить миссии.

Миссия фирмы раскрывается в системе стратегических, среднесрочных и краткосрочных целей организации, которые являются основой для установления стратегических, среднесрочных и краткосрочных целей управления персоналом.

Поэтому необходим анализ целей организации на предмет их достижения через систему частных целей подсистемы управления персоналом.

Анализ завершается выявлением:

1) слабых и сильных сторон персонала и разработкой мер по устранению слабых сторон и недостатков, эффективному использованию сильных сторон в хозяйственной деятельности организации;

2) возможностей персонала, связанных с выработкой планов максимально эффективной реализации этих возможностей, а также с ликвидацией или нивелированием внешних угроз.

Стратегия управления персоналом заключается в оптимальном сочетании эффективности и справедливости всех взаимосвязанных сторон деятельности предприятия, в объединении в единую эффективную организацию отдельных сотрудников и социальных групп, составляющих персонал, в формировании мотивации каждого делать все для успеха предприятия.

Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые можно подразделить на внутренние и внешние. К внешним относятся: национальное трудовое законодательство; взаимоотношения с профсоюзами; состояние экономики; перспективы рынка труда. Внутренними факторами выступают структура и цели организации; территориальное размещение; применяемые технологии; организационная культура; морально-психологический климат в коллективе.

В настоящее время под «кадровой политикой» понимается единство взаимосвязанных направлений:

• обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;
• создание условий, настраивающих работника на высокопроизводительный труд.

Будучи составной частью общей концепции развития предприятия, кадровая политика имеет в виду собственные цели:

• обусловленные отношениями предприятия с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями, профсоюзами);
• а также те, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (их участие в управлении предприятием, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов, совершенствование стиля руководства).

Термин «кадровая политика» имеет широкое толкование: система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами: отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласуются с общим пониманием целей и задач организации).

При формировании кадровой политики необходимо равняться на следующие ориентиры учитывать:

• соответствие кадровой политики государственной социально-экономической политике, правовым и общественным нормам;
• видение человека в единстве технологического, экономического, социального, организационного, демографического и других аспектов развития, как цели и средства этого развития;
• ориентация на достижение максимально возможных показателей работы в сочетании с реализмом кадровой политики;
• сочетание в кадровой политике стратегических и текущих целей и средств их достижения;
• обеспечение демократизма, гласности и динамизма кадровой политики.

В практике передовых предприятий существует свой ряд принципов кадровой политики: 1) демократизм управления и готовность к сотрудничеству; 2) знание людей и их потребностей, учет интересов индивида и социальной группы; 3) справедливость, соблюдение равенства, последовательность действий.

Кадровая политика фирмы дифференцируется на составляющие ее элементы:

1. политика занятости — обеспеченность высококвалифицированным персоналом, создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, повышение степени удовлетворенности людей работой.
2. политика обучения — формирование соответствующей базы, где работники могут повышать квалификационный уровень и тем самым иметь возможность профессионального продвижения.
3. политика оплаты труда — предложение более высокой, чем в других фирмах, заработной платы, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника.
4. политика благосостояния — обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.
5. политика трудовых отношений — наличие определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов.

Каждый из составных элементов требует эффективного механизма выполнения:

а) в сфере занятости — оборудование рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуска, увольнения и др.;
б) в сфере обучения — практическое обучение, приобщение к поиску новых методов;
в) в сфере организации оплаты труда — оценка работ разной сложности, льготные схемы, скользящие ставки, учет различий в жизненном уровне и т.д.;
г) в сфере благосостояния — пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт, общественная деятельность, помощь в разрешении личных проблем;
д) в сфере трудовых взаимоотношений — меры по улучшению стиля руководства, отношения с профсоюзами и т.д.

Средством реализации кадровой политики выступает управление персоналом.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

В зависимости от непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации выделяют следующие типы кадровой политики:

• пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная.

Пассивная кадровая политика — руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом.

Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять основания и предвидеть последствия.

Реактивная кадровая политика — руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса. Кадровые службы таких предприятий как правило располагают опытом диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи, ориентированы на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.

Превентивная кадровая политика — руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба этих предприятий располагает средствами не только диагностики, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала.

Активная кадровая политика — руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды.

Выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую. При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами влияния на нее. В программах развития организации заложены краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Составной частью плана является также программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

В случае авантюристической кадровой политики руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, малоаргументированном представлении о целях работы с персоналом.

Основанием для дифференциации кадровой политики может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно начать работать как с низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.

Организация готова принять на работу любого специалиста, если он владеет соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит исключительно из числа сотрудников организации.

Такой тип кадровой политики характерен для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, а также работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. Сравнительная характеристика обоих типов политики представлена в табл. 12.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

В ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

• разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
• организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;
• информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;
• финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
• политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
• оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие формы оценки эффективности деятельности).

Таблица 12

Кадровая политика, ориентированная на будущее, предусматривает несколько главных направлений реализации:

• определение основных требований к персоналу с учетом прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;
• формирование новых кадровых структур и механизмов управления персоналом;
• формирование концепции вознаграждения (компенсации) сотрудников в связи с намеченной стратегией бизнеса;
• выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощь в трудоустройстве в случае массовых увольнений;
• определение путей профессионального роста кадров, их обучения, повышения квалификации, переподготовки в связи с переходом к новым технологиям;
• развитие социальных отношений;
• поддержание нормального морально-психологического климата в коллективе.

Логическим продолжением стратегических ориентиров организации является организационная культура, которая включает в себя всю систему социально-трудовых отношений. Эта система социально-трудовых отношений содержит: социализированную стратегическую цель фирмы; эталоны поведения персонала; структурные характеристики персонала (образовательные, этнические, национальные, демографические); способы ведения хозяйства; характер, содержание, условия труда и методы его организации; систему стимулов; систему обучения персонала и др.

Культура организации — это сложная композиция важных предположений, часто не поддающихся формулированию, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Она проявляется в отношениях между людьми, включает философию и идеологию управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, нормы, лежащие в основе отношений внутри организации и за ее пределами. Символика, история, традиции, легенды и мифы организации являются частью организационной культуры и позволяют передавать ценностные ориентации членам организации, подчеркивать исключительность фирмы.

Э. Шайн, один из признанных специалистов в области организационной культуры, предложил рассматривать ее по трем уровням.

1. Символический уровень включает такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать).

2. Подповерхностный уровень содержит ценности и верования, разделяемые членами организации, отраженные в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

3. Глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, культуру.

Различают субъективную и объективную организационную культуру. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности, включая ряд элементов «символики» (герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов). Она служит основой формирования стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом.

Объективная организационная культура — физическое окружение людей в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки отражают ценности, которых придерживается данная организация.

Зарубежные исследователи Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик.

1. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других — через индивидуализм).

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации корганизации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).

3. Внешний вид, представление себя на работе (разнообразие униформы и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур).

4. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии: люди приносят еду с собой или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе, или отдельно и т.п.).

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени).

6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту иполу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту изнаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов).

7. Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются.

8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали).

9. Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагается на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в суждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек-машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Перечисленные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и формирует определенные образцы поведения. В организации может быть много «локальных» оргкультур. При этом имеется в виду одна преобладающая во всей организации, культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры. Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. Подобно тому, как это имеет место в обществе, в организации может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают культуру организации, рождая контркультуру: а) прямую оппозицию ценностям доминирующей организационной культуры; б) оппозицию структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; в) оппозицию к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой. Организационные контркультуры являются признаком неудовлетворенных потребностей или ожиданий работниками стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за жизнью в организации.

Формирование организационной культуры включает решение проблемы внешней адаптации, выживания организации и вместе с этим подкрепление у работников уверенности в будущем и веры в организацию; определение миссии организации и ее главных задач, выбор стратегии во исполнение этой миссии; установление общих и специфических целей, достижение согласия по целям; выбор средств достижения согласия по используемым методам, в том числе в части организационной структуры, системам стимулирования и подчиненности; установление критериев измерения и контроля достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы; коррекция действий работников и малых групп, не выполнивших задания; формирование системы внутренней интеграции, методов коммуникации, используемого языка и концепций общения, критериев членства в организации и ее группах, установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации; установление правил в части характера социальных, межличностных отношений между представителями разных полов и возрастов; определение допустимого уровня открытости на работе; определение желательного и нежелательного поведения, форм поощрения или наказания; выработка идеологических установок и позиции в вопросах религии.

Задачи кадровой службы — направления кадровой работы, представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации.

Надо заметить, что как таковой кадровой службы нет практически у 100% вновь формирующихся организаций.

Однако отсутствие осознания необходимости кадровых мероприятий не отменяет их естественной реализации: в рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, представить расчет изменения количественного и качественного состава предприятия, рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала, расходы на оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий.

Для формирования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации.

Тревожит тот факт, что на стадии формирования отводится мало внимания созданию самой системы работы с персоналом, формированию корпоративных принципов и просто системе работы с кадровой документацией. Обычно осознание необходимости формализации, определения существа кадровой работы, создания систем хранения информации приходит много позже, когда количество информации превышает мыслимые объемы, когда найти что-то становится отдельной проблемой, и когда, к сожалению, кадровая информация теряет свое свойство информации, с ней нельзя работать в период подготовки и оценки управленческих решений.

Сформулируем основные задачи по управлению персоналом на данном этапе.

Подготовка организационного проекта:

• проектирование организационной структуры;
• расчет потребности в персонале;
• анализ кадровой ситуации в регионе;
• разработка системы стимулирования труда.

Формирование кадрового состава:

• анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;
• определение сегмента рынка рабочей силы, откуда целесообразно проводить набор.

Разработка системы и принципов кадровой работы:

• формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;
• формирование кадровой службы (организационной структуры, набора состава);
• разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование — согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и путями ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и направлений развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ будущего сотрудника, методы его формирования и персонала в целом.

Этап 2. Программирование — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации (построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, их согласование с ценностями организации). Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на ближнее окружение своих сотрудников, на учащихся корпоративных учебных заведений.

Этап 3. Мониторинг персонала — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включается в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, принятия и реализации решений. В данном случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструмента управления предприятием.

Кадровые мероприятия — действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования.

Для открытой и закрытой кадровой политики адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей.

Для построения адекватной кадровой политики необходимо иметь четкое представление о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной политики должен стать мониторинг персонала.

Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему норм и нормативов, планов организационных, административных, социальных и иных мероприятий. Находят отражение в основных нормативных документах: устав, идеология предприятия, коллективный договор, правила внутреннего трудового распорядка, контракт или трудовой договор сотрудника, положение об оплате и стимулировании труда, положение об аттестации кадров, другая документация, которая будет рассмотрена подробнее в последующих главах учебного пособия.