Координация и проектирование организации

Функция организации устанавливает постоянные и временные взаимоотношения среди всех подразделений фирмы, определяет порядок и условия функционирования фирм. Организацию в качестве процесса можно представить как функцию по координации одновременно нескольких задач. Координация может быть реализована двумя путями: через управление в рамках административно-организационной структуры и через оперативное управление.

Функция организации устанавливает взаимоотношения между подразделениями. Препятствиями для высокой эффективности этих отношений могут быть: слабая координация; наличие разных целей у подразделений; оппортунизм менеджеров среднего звена и исполнителей; некачественное измерение результатов.

Выделим два аспекта организационного процесса:

1. Разделение организации соответственно задачам или операционным стратегиям.
2. Делегирование полномочий.

Организационное проектирование включает в себя:

1. Деление организации по горизонтали на функциональные области (по направлениям деятельности).
2. Разделение полномочий различных должностей (цепь команд).
3. Определение должностных обязанностей сотрудников всех подразделений.

Организационная структура управления понимается как упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов. Элементы в структуре находятся в устойчивых связях между собой и в свою очередь обеспечивают функционирование и развитие структуры как единой системы.

Выделим проблемы, которые возникают при разработке управленческих структур:

1. Определение целей, условий работы подразделений (в том числе систем стимулирования труда) для установления вернонаправленных горизонтальных коммуникаций и взаимоотношений.
2. Распределение ответственности между руководителями среднего звена (по функционалу).
3. Определение алгоритмов процедур, используемых при принятии решений, а также выбор конкретных операционных методов управления.
4. Делегирование как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
5. Организация потоков информации внутри и вовне организации.
6. Подбор и определение соответствующих технических средств для реализации разработанных процедур.

Принципы построения организационных структур:

1. Вертикальное и горизонтальное разделение труда.
2. Иерархия управления как скалярный процесс: объем полномочий и ответственности, который делегируется лицу согласно занимаемой должности в линейной цепи подчиненности, уменьшается пропорционально его удаленности от управляющего компанией.
3. Принцип единства цели.
4. Принцип единоначалия.
5. Отсутствие дублирования функций.

Факторы, влияющие на формирование организационной структуры:

1. Размер предприятия.
2. Охват рынка выпускаемой продукцией (местный, национальный, внешний рынок).
3. Отраслевые особенности (начиная от вида деятельности (производство товаров, услуг, посредничество), заканчивая влиянием технологических факторов и необходимым уровнем автоматизации управленческих работ).
4. Квалификация кадров.
5. Финансовая устойчивость.

Организационная структура компании, как и ее управление, постоянно изменяется, совершенствуется под давлением динамичной внешней среды рынков. Выделим наиболее важные факторы, вызывающие необходимость структурной перестройки компаний:

1. Плоды научно-технического прогресса, и как следствие, разработка и внедрение новых технологий при производстве продукта.
2. Интенсивное внедрение компьютерных технологий в части работы управленческого персонала.
3. Конкуренция, основанная на насыщении рыночных ниш, а также появлении новых игроков, как следствие, необходимость повышения конкурентоспособности и финансовой устойчивости.

Организационная структура определяется в качестве формы разделения труда в сфере управления и активно воздействует на процессы функционирования компании. Чем более точно структура управления адаптирована к задачам компании, тем эффективнее будет реализовано воздействие на определенный объект, и как следствие, выше результативность бизнеса в целом.

Типы организационных структур:

• жесткие, механистические или иерархические (с жесткими линейными связями, пирамидального характера, приверженность к формальностям): линейная (рис. 8), функциональная (рис. 9), дивизиональная (рис. 10);
• гибкие, органические или адаптивные (способные приспособиться к изменениям внутренней и внешней среды): матричные (рис. 11), проектные.

Централизованные (линейно-программные) организационные структуры управления компаниями или проектами характеризуются единоначальным подчинением всех подразделений управляющему или руководящему органу.

Программно-целевые структуры характеризуются созданием в действующей функциональной структуре специализированных координационных органов, которые осуществляют межфункциональное взаимодействие исполнителей работ по проекту на основе информационно-регулятивной деятельности, организации условий для совместного принятия решений, а также контроля за выполнением утвержденных планов реализации.

Главная особенность структур матричного типа состоит в обязательном выделении руководителя программы, органа или проекта, наделенного всей полнотой ответственности за достижение зафиксированных результатов и значительными правами, которые делегируются ему вышестоящим руководством.

Адаптивная организационная структура характеризуется слабым использованием формализации процедур, децентрализацией полномочий и участием предметных специалистов в принятии решений. Также отличительными особенностями указанной структуры являются гибкость структуры управления и небольшое количество уровней иерархии (по сравнению с другими структурами).

Структуры органического типа целесообразны в случае активного и сложного внешнего окружения.