Планирование в организации

Мудрость — это способность видеть отдаленные последствия текущих действий, готовность пожертвовать быстрым выигрышем ради будущих выгод, а также способность контролировать то, что находится в нашей власти, и не печалиться о неподконтрольном.

По существу, человеческая мудрость выражается в отношении к будущему. Гадалка всего лишь предсказывает будущее, мудрый человек старается контролировать его.

Р. Акофф «Акофф о менеджменте» Планирование есть процесс принятия и оценки множества взаимозависимых решений, предваряющих определенную деятельность в будущем, при условии, что желаемое будущее состояние не будет достигнуто без определенных действий и есть вероятность того, что соответствующие действия приведут к благоприятному результату оптимальным способом. Планирование — один из наиболее сложных и трудоемких видов интеллектуальной деятельности.

Специфические черты планирования как принятия решений:

1. План — это управленческое решение, принятое заранее, до начала действий, а планирование есть функция управления, оно представляет собой деятельность по принятию предварительных решений. Чтобы достичь определенного результата к установленному сроку, нужно определить, что делать и каким образом, следовательно, решения должны быть приняты заранее.

2. Планирование необходимо тогда, когда достижение желаемого будущего состояния предполагает принятие системы решений. Главная сложность планирования вытекает скорее не из самих решений, а из их взаимосвязанности. Система решений имеет следующие особенности:

а) она слишком сложна для одновременного рассмотрения, поэтому необходимо разделение на этапы, которые разрабатываются последовательно или параллельно, а также нужно выделять функциональные области, в которых решения будут приниматься;

б) ее нельзя разбить на независимые подсистемы, следовательно, она не может быть разделена на независимые отдельные решения. Задачи взаимозависимы, учитывают последующие и предыдущие решения, поэтому план составляется до начала конкретных действий, а планирование является процессом.

3. Планирование — это процесс, направленный на создание одного или нескольких будущих состояний, которые желательны и которые не появятся сами собой, без определенных усилий.

Термин «стратегическое управление» был введен в научный оборот в начале 1970-х гг. для обозначения различий между управлением текущими производственными процессами и управлением на высшем уровне. В центре внимания — внешнее окружение объекта управления. Итак, стратегическое управление — это процесс взаимосвязи организации и ее окружения, проявляющийся в реализации миссии и целей организации посредством оптимального распределения ресурсов.

Различие между стратегическим и тактическим планированием является скорее относительным, чем абсолютным. Так, решение, которое один менеджер воспринимает как стратегическое, другому может представляться тактическим ходом.

Таблица 1

Рассмотрим основные понятия.

Миссия фирмы — это смысл ее существования, ее основное предназначение, позволяющее определить отношение фирмы ко всем ключевым контактным аудиториям (собственники фирмы, сотрудники, покупатели и потребители продукции, деловые партнеры, местное сообщество, общество в целом в лице государственных и общественных институтов).

Целеполагание — это один из основных процессов управления организацией, предназначенный для определения желаемых конечных результатов деятельности и концентрации усилий работников на едином направлении действий. Образ желаемого будущего формулируется в виде целей с конкретными показателями и временными ограничениями. Для запуска процесса целеполагания необходимы данные анализа внешней и внутренней среды организации: причины актуальных внутренних проблем, требования и возможности рынка, информация о сильных и слабых сторонах, наличных ресурсах, ожидания, идеи заинтересованных лиц и т.п.

Цели организации есть конкретные конечные состояния или желательный результат, достижение которого представляется ценным и побуждает группу людей к совместной работе.

Одним из методов постановки целей является SMART-подход.

SMART — аббревиатура, которую ввел Питер Друкер в 1954 г.

Так называемые умные цели (от англ. smart — умный) — это цели, которые удовлетворяют нижеперечисленным требованиям (существует несколько вариантов расшифровки аббревиатуры SMART).

S — specific — конкретная, значительная. Объсняется, что именно необходимо достигнуть. Например, «увеличить чистую прибыль собственного предприятия».

M — measurable, motivational — измеримая, значимая, мотивирующая. Объясняется, в чем будет измеряться результат. Если показатель количественный, то необходимо выявить единицы измерения, если качественный, то необходимо выявить эталон отношения. Например, «повысить рентабельность предприятия на 5% относительно уровня рентабельности прошлого года».

A — attainable, action-oriented — достижимая, согласованная, ориентированная на конкретные действия. Объясняется, за счет чего планируется достигнуть цели и возможно ли ее достигнуть вообще. Например, «повысить рентабельность предприятия на 5% относительно уровня рентабельности прошлого года, за счет снижения себестоимости продукции, автоматизации ресурсоемких операций и сокращения штата занятых на исполнении неавтоматизируемых операций сотрудников на 70% от текущего количества». А вот обучить весь персонал предприятия китайскому языку за две недели вряд ли удастся.

R — realistic, relevant — реалистичная, уместная, полезная и ориентированная на конкретные результаты. Определение истинности цели: действительно ли выполнение данной задачи позволит достичь желаемой цели? Необходимо удостовериться, что выполнение данной задачи необходимо. Например, если брать «сокращение штата занятых на исполнении неавтоматизируемых операций сотрудников на 70%» в качестве отдельной подзадачи, которая также ставится по SMART, то сотрудников можно не увольнять, а перевести на иные должности, на которых эти сотрудники смогут принести компании доход, а не просто экономию. Если брать страховую компанию, то вместо увольнения сотрудникам можно предложить продолжить работу в качестве агента, либо не расходовать средства на автоматизацию, а просто увеличить норму выработки.

T — time-based — на определенный период, своевременная, отслеживаемая. Срок или период выполнения — одна из главных составляющих цели. Определение временного триггера/промежутка, по наступлении/окончании которого должна быть достигнута цель (выполнена задача). Например, «к окончанию третьего квартала следующего года повысить рентабельность предприятия на 5%, относительно уровня рентабельности прошлого года за счет снижения себестоимости продукции, автоматизации ресурсоемких операций и сокращения штата занятых на исполнении неавтоматизируемых операций сотрудников на 70% от текущего количества».

SMARTER: к классическому SMART-методу Фил Гербишак добавил две буквы, обозначающие принципы Exciting (т. е. цель должна возбуждать, вдохновлять) и Recorded (цель должна быть записана в месте, в котором вы будете видеть ее ежедневно). Иногда встречается вариант: E — ethical — этичная цель.

Анализ внешнего окружения организации предполагает изучение:

1) макроокружения (состояния экономики и политики, правового поля, природной среды и ресурсов, научно-технического, социального и культурного уровней развития общества и т. д.). Используемая методика — PEST-анализ;

2) непосредственного делового окружения (покупателей, прямых и потенциальных конкурентов, поставщиков, товаров-заменителей). Отраслевой анализ пяти сил конкуренции М. Портера.

Анализ внутренних ресурсов — это аудит внутренней среды предприятия, который может быть проведен по функциональному признаку (кадры, организация управления, производство, финансы, маркетинг, организационная культура и т. д.). Инструментом является SNW-анализ.

Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон организации.

Весьма часто для этих целей используется SWOT-анализ. Метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: strength (сила), weakness (слабость), opportunity (возможность), thread (угроза, препятствие)) позволяет проводить совместное изучение внешней и внутренней среды.

Стратегия — это основной план действий, в котором расставлены приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Выбор стратегии — это определение направления развития организации, он зависит от того, какое решение принято организацией относительно ее функционирования в будущем: прекратить определенный бизнес, или продолжить его, или заняться другим видом бизнеса.

При этом предприятие определяет основные направления — конкурентные стратегии, по М. Портеру:

• минимизация издержек;
• специализация в производстве (реализации) продукции;
• фиксация определенного сегмента рынка.

Альтернативный подход к формированию стратегий предложил выдающийся теоретик управления Игорь Ансофф. Стратегии концентрированного роста Ансоффа формируются в двух измерениях — рынки и продукты, образуя четыре клетки: 1) старые продукты — старые рынки, 2) новые продукты — старые рынки, 3) старые продукты — новые рынки и 4) новые продукты — новые рынки.

Реализация планов предполагает использование пирамиды управления.

Если топ-менеджмент и инвесторы формируют видение, миссию и цели организации, то функциональные менеджеры, или бизнес-администраторы, отвечают за составление конкретных планов по функциональным областям.

Политика и процедуры — это компоненты формального планирования. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений сотрудниками организации. Процедура — заранее разработанное описание последовательности действий для принятия решения в ситуации конкретного типа.

Правила точно определяют, что должно быть сделано в специфической, единичной ситуации.

Бюджеты представляют собой инструмент для динамического управления входным и выходным потоками ресурсов с целью их балансирования.

Задачи — предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена установленным способом в определенные сроки.

Функция планирования является номером один в менеджменте. Реализуя ее, предприниматель или управляющий, на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный момент находится фирма, формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые устрановки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование обеспечивает более четкую координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. А это значит, что планирование — это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не должны носить директивный характер, а должны меняться в соответствии с конкретной ситуацией.

По своей сути функция планирования отвечает на три основных вопроса:

1. «Где мы находимся на данное время?» Руководители должны оценить сильные и слабые стороны организации в таких важных отраслях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определения, чего может реально добиться организация.

2. «Куда мы хотим двигаться?» Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, что может помешать организации достичь этих целей.

3. «Как мы собираемся это сделать?» Руководители должны решить, как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Планирование — это одно из средств, с помощью которого руководство обеспечивает единственное направление усилий всех членов организации для достижения ее общей цели.