Принятие решений в организации
Основные подходы к принятию управленческого решения
Решение — результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или необходимым действиям:
а) бездействие;
б) выбор действия из набора альтернатив и его реализация.
Управленческое решение — это выбор, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. Таким образом, управленческим решением является любой документ, слово или действие, которые имеют смысл и направлены на реализацию этого решения.
Следует отметить, что управленческое решение является результатом коллективного творческого труда, всегда носит социальный (общественный) характер. Даже когда руководитель один разрабатывает решения, коллективный интеллект неявно влияет на этот процесс.
Признаки управленческого решения:
- Направленность на систему организации коллективного труда.
- Принятие решения при наличии острой проблемы, угрожающей существующей системе.
- Связь принятия решения с обработкой информационного потока по решаемой проблеме, отбор путей анализа оптимального решения.
В современное время существует несколько подходов к управлению:
- процессный подход, когда принятие управленческих решений представляется непрерывной серией взаимосвязанных управленческих функций: постановка цели, планирование, организация, мотивация, контроль;
- ситуационный подход: применение различных методов определяется ситуацией. Не существует «лучшего» способа управления. Самый эффективный метод в конкретной ситуации — метод, который более всего соответствует данной ситуации;
- системный подход — направление методологии исследования, в основе которого лежит рассмотрение объекта как целостного множества элементов в совокупности отношений и связей между ними, то есть рассмотрение объекта как системы.
Из них наиболее часто применяемым и доказавшим на практике свою эффективность является системный подход. Первое научное обоснование опубликовал американский ученый в области социальных, политических и экономических наук Герберт Саймон (1916–2001 гг.), которому в 1978 г. была присуждена Нобелевская премия по экономике за новаторские исследования процесса принятия решений в экономических организациях и компаниях. Он предложил в качестве основы поиска и принятия управленческого решения простую 3-этапную схему: обдумывание, проектирование вариантов решения (генерация альтернатив), выбор. Позднее Герберт Саймон расширил схему до более усложненной, 6-этапной, которую уже можно применять на практике: ощутить наличие проблемы, сформулировать и уточнить цель, определить критерии, которым должно удовлетворять успешное решение, спроектировать варианты решения (генерация альтернатив), сравнить варианты с критериями, выбрать наилучший вариант.
Продолжением развития схем принятия управленческих решений Г. Саймона можно считать введение обратной связи (ОС) при оценке/сравнении вариантов с критериями. Таким образом, получилась схема принятия руководителем решений, состоящая из восьми этапов. Продолжая расширять схему и детализировать, получаем наиболее полную и применимую на практике и в то же время компактную 12-этапную схему разработки и принятия управленческого решения. Схема дополняется блоками: «Анализ состояния управляемого объекта. Есть ли отклонения?», «Сбор информации, ее обработка и анализ. Выявление ограничений», «Разработка сценариев развития ситуации», «Разработка плана/планирование последовательности реализации управленческого решения (УР)» (в соответствии с 8-этапным процессом планирования), «Анализ результатов управляющего воздействия (ОС).
Оценка качества и эффективности УР (архивирование УР в базе данных (БД))».
Выделяют следующие подходы к принятию управленческого решения:
- подход на основе теории управления,
- модель Карнеги,
- модель инкрементального процесса принятия решения,
- модель мусорного ящика.
Подход на основе теории управления является основой рационального подхода, используемого менеджерами при принятии решений. Теория управления как отдельная наука возникла во время
Второй мировой войны и имела поразительный успех при решении многих военных задач. Этот подход к принятию решений проник в корпорации и школы бизнеса, где изучались и разрабатывались необходимые методики.
Теория управления — отличный инструмент для принятия решений в организации тогда, когда проблемы поддаются анализу и переменные могут быть идентифицированы и измерены.
Одна из проблем, связанных с теорией управления, заключается в том, что количественная информация, как правило, небогата. Неформальные сигналы, которые выявляют существование проблемы, должны восприниматься непосредственно самими менеджерами. Окончательное решение наряду с количественными показателями может включать в себя также и качественные.
Модель принятия решений в организации, известная как модель Карнеги, была сформулирована в совместной работе Ричарда Кайерта, Джеймса Марча и Герберта Саймона и получила такое название потому, что все эти авторы так или иначе были связаны с университетом Карнеги — Меллон. К решениям на уровне организации подключаются многие менеджеры, и окончательный выбор решения менеджеры могут сделать только в коалиции.
Коалиция — альянс между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблемы.
Создавать коалиции при принятии решений необходимо, так как:
- нередко бывает, что цели организации не определены, а оперативные задачи подразделений противоречивы;
- создание коалиций способствует выработке решения, которое поддерживается всеми заинтересованными сторонами.
Модель инкрементального процесса принятия решений акцентирует внимание на структурной последовательности действий, предпринятых на протяжении всего процесса — с момента обнаружения проблемы до момента ее решения. Схема принятия решений состоит из нескольких стадий.
Фаза идентификации начинается с осознания. Осознание означает, что один или несколько менеджеров начинают осознавать, что существует некая проблема и нужно принять решение.
Фаза разработки. На ней формулируется решение. Разработка решения идет по одному из двух направлений. Во-первых, могут быть использованы процедуры поиска альтернатив в рамках набора готовых решений, имеющихся у организации. Другое направление разработки — это проектирование решения, ориентированного на клиента. Потребность в нем появляется тогда, когда проблема необычна и существующий опыт, таким образом, не помогает. Разработка решения — это инкрементальная процедура «нащупывания» и построения решения, «кирпичик за кирпичиком».
Фаза выбора наступает тогда, когда из нескольких решений выбирается одно. Оценка и выбор могут производиться тремя способами. Форма высказывания авторитетного мнения используется тогда, когда окончательный выбор — за одним человеком, который делает этот выбор, полагаясь на собственный опыт.
Когда организация пришла к окончательному решению, его надо санкционировать — утвердить на всех уровнях.
Модель мусорного ящика была разработана с целью объяснения схемы принятия решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени неопределенной. Майкл Коэн, Джемс Марч и Джон Ослен, стоявшие у истоков создания этой модели, в организации назвали условия крайней неопределенности организационной анархией, которая представляет собой экспериментально-демократичную организацию. Организационная анархия не полагается на нормальную, вертикальную иерархию власти и бюрократические правила принятия решений. Она характеризуется тремя признаками:
- проблематичность предпочтений;
- нечеткая, плохо понимаемая технология. Причинно-следственные связи внутри организации сложно выявить;
- текучесть кадров.
Решения в модели — результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации. Имеются четыре вида потоков событий, имеющих отношение к процессу принятия решений в организациях:
- проблемы;
- потенциальные решения;
- участники принятия решения;
- благоприятные возможности для выбора.
С учетом концепции четырех потоков общая схема принятия решений в организации приобретает случайный характер.
Проблемы, предлагаемые решения, участники и выбранные решения — все это проходит через организацию. В определенном смысле организация является большой корзиной для мусора, в которой все эти потоки смешиваются.
Таким образом, наблюдая организацию в целом и рассматривая ее в крайней степени неопределенности, можно увидеть, что есть проблемы, которые не решаются, и есть решения, которые не срабатывают. Решения не поддаются упорядочиванию и не являются результатом пошаговой логической последовательности.
Ситуация может быть настолько сложной, что решения, проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга. Когда они сталкиваются, то какие-то проблемы решаются, но большинство так и остаются нерешенными.
Типы и формы управленческих решений
В основе классификации управленческих решений могут лежать различные основания, но вне зависимости от типа эти решения должны в равной степени соответствовать общим требованиям, разрабатываться и приниматься сообразно технологии.
Основания типологизации управленческих решений:
- по характеру целей — операционные, тактические, стратегические;
- по количеству рассматриваемых целей — одноцелевые и многоцелевые;
- по характеру задач и содержанию — экономические, организационные, технологические, экологические, политические и т. д.;
- по причинам (источнику) возникновения — ситуационные, программные, инициативные, по предписанию (максимально притупляют инициативу сотрудников), эпизодические, периодические;
- по функциональному содержанию — плановые, организационные, контролирующие, прогнозные, регулирующие, учетные, аналитические, мотивационные;
- по уровням иерархии — решения высшего уровня менеджмента, решения среднего уровня менеджмента, решения первого уровня;
- по исходным методам формализации — графические, математические, эвристические, текстовые;
- по организационному оформлению — жесткие, ориентирующие, гибкие, нормативные;
- по психологическому содержанию — запрещающие (руководитель отказывает в поддержке предложения, отменяет задуманные подчиненными меры, запрещает отдельные действия, что чревато потерей опоры в коллективе), разрешающие и конструктивные (принимаются менеджером якобы по подсказке со стороны членов коллектива);
- по характеру организации разработки — единоличные, коллегиальные, коллективные (консультативные, совместные, парламентские);
- по временному горизонту — перспективные и текущие;
- по периоду реализации — долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные;
- по частоте принятия — выборочные и систематические, повторяющиеся и разовые;
- по широте охвата — общие и специальные;
- по степени уникальности — рутинные (принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий), селективные (инициатива и свобода действий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах), адаптационные (рассчитаны на дополнительные, непредусмотренные трудности, что требует сочетания творческого нестандартного подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями) и новаторские (принимаются в сложных, непредсказуемых ситуациях и содержат нововведения);
- по предопределенности — запрограммированные (стандартные и повторяющиеся, принимаемые по типичным ситуациям) и незапрограммированные (решения, принимаемые в новых ситуациях и носящие разовый творческий характер, во многом зависящие от здравого смысла и интуиции);
- по степени неопределенности — детерминированные (принимаемые в условиях определенности, при наличии полной информации), вероятностные (принимаемые в условиях риска), неопределенные (принимаемые в условиях практически полного отсутствия информации по проблеме);
- по способу передачи — вербальные, письменные, электронные;
- по отражению личности менеджера — уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные;
- по технологии принятия — стандартные, бинарные («за — против»), многоальтернативные, инновационные;
- по степени регламентации — регламентирующие, ориентирующие, рекомендующие.
Представленные типы могут быть расширены, так как управленческие решения очень разнообразны. Если рассматривать решения, принимаемые руководителями, то они будут, как правило, комбинированными, то есть будут содержать признаки нескольких типов. При этом, решая сложные задачи, можно использовать стандартные методики и правила выбора решения, применявшиеся в предыдущей работе.