Власть, влияние, лидерство

В чем состоит феномен лидерства и каковы его составляющие?

Начнем с того, что лидер — это тот человек, который выделяется из группы. В каждом социуме есть свой ведущий и свои ведомые.

И лидером выступает тот человек, за которым пойдут все остальные, потому что он знает направление, по которому нужно идти.

В лидере персонифицируются групповые знания и интуиция, причудливым образом переплетая рациональное с иррациональным: его логический расчет базируется на интуитивном предчувствии, в каком направлении следует двигаться ведомой им группе.

Лидера выделяет также харизматическая (притягательная для остальных) уверенность в своих силах и правильности выбранного им направления, для того чтобы привести группу к желаемой цели и достичь значимого результата.

Между тем можно привести многочисленные примеры того, как человек, способный правильно предугадать направление, будучи энергетически слабым и неуверенным в своих силах, не может выйти на лидерские позиции и увлечь за собой остальных.

Не имея харизматичности, такой интеллектуал способен, однако, вполне успешно выступать в роли советника лидера, стоя у него за спиной, но только не в роли самого лидера.

Случается, что лидер может не знать направления, проигрывая окружающим его интеллектуалам в логике, однако, обладая колоссальной жизненной энергетикой, потенциально способен увлечь за собой остальных. И люди пойдут за такой сильной личностью, знать бы только куда. Это как раз тот случай, когда харизматичный лидер привлекает в свою управленческую команду креативного советника-интеллектуала, определяющего стратегический вектор движения и развития. И уже с помощью спичрайтеров лидер публично озвучивает основные положения разработанной привлеченными интеллектуалами стратегии, укрепляя у слушателей чувство уверенности в правильности избранного пути.

Наконец, третье условие, необходимое для того, чтобы оказаться в роли лидера, связано с чувством ситуации и искусством момента. Иными словами, успешный лидер точно знает, когда будет правильный момент для начала движения. И напротив, неуспешный лидер либо простаивает, либо совершает фальстарт.

Таким образом, лидер — это тот человек, который выделяется среди остальных способностью чувствовать правильность направления для развития группы, харизматическими качествами для вовлечения остальных в процесс достижения значимых результатов, а также чувством времени, выбирая наиболее благоприятный момент для начала движения к цели.

Используя известную метафору о пастухе, направляющем движение овечьей отары, можно оценить два возможных варианта лидерства: в одном случае пастух оказывается впереди отары, в другом — позади нее. Возникает вопрос: существует ли корреляционная зависимость между той или иной стилистикой управления и конечным результатом деятельности? Иными словами, в каком из двух вариантов шерсти состригают больше?

Казалось бы, плюсы управленческой модели «пастух спереди» очевидны: отара видит лидера, который определяет направление, задает темп движения, а также сталкивается с возможным препятствием самым первым. Однако, акцентируя внимание на внешних факторах, лидер упускает процессы, протекающие внутри самой группы.

И напротив, в управленческой модели «пастух позади» лидер способен контролировать не столько внешние, сколько внутренние групповые процессы, вовремя предугадывая тенденции их дальнейшего развития и трансформации.

Основной плюс модели «пастух позади» — появление помощников лидера, выступающих в роли вожаков и добровольно принимающих на себя ответственность буквально за все оперативные решения. Лидер, идущий позади, делегирует им право держать периметр, для того чтобы стадо не разбежалось в разные стороны.

Таким образом, мы констатируем несомненные преимущества модели «пастух позади»: лидер видит и контролирует буквально весь контекст, и внешний, и внутренний, способен оперативно реагировать на ситуацию, и внешнюю, и внутреннюю, и самое главное, рядом с лидером появляется управленческая команда, контролирующая внутреннюю дисциплину и соблюдение нормативов.

Безусловно, у модели «пастух позади стада» есть и свои минусы, связанные с возможным отсутствием у подчиненных должной мотивации и способности нести ответственность. И тем не менее, делегировав «вожакам» оперативные полномочия, лидер компенсирует возможные риски, приобретая долгожданную возможность осуществлять стратегическое планирование на отдаленную перспективу.

Попытаемся рассмотреть феномен лидерства в системе двух координат — делегирования, с одной стороны, и контроля, с другой.

И здесь можно констатировать очевидные недостатки модели «пастух спереди» и столь же очевидные преимущества модели «пастух позади». Действительно, «пастух спереди» явно проигрывает и в вопросах делегирования полномочий, не создавая подчиненным возможности для их саморазвития, и в вопросах контроля за ситуацией, упуская скрытые негативные тенденции, рискующие перерасти в открытые. И напротив, говоря о модели «пастух позади стада», мы имеем высокую степень делегирования при сохранении высокого уровня прогностического контроля и за людьми, и за ситуацией.

Между тем, на уровне бытового общественного мнения, модель лидера, возглавляющего движение колонны, продолжает выглядеть весьма привлекательной. Возможность оказаться впереди всех как раз и ассоциируется большинством как собственно управление: не переставая командовать, отдавать распоряжения, воспитывать, определять темпоритм, осуществлять пошаговый инструктаж. В действительности же модель «пастух сзади» оказывается более эффективной: функция оперативного управления, будучи делегированной, осуществляется со стороны наиболее мотивированных подчиненных. В то же самое время лидер, не отвлекаясь на оперативную текучку, получает возможность сконцентрироваться на стратегии. Оказавшись позади отары, пастух предоставляет системе работать самостоятельно и без его непосредственного участия. Иными словами, лидер уходит, а система продолжает работать.

Рассмотрим и возможную промежуточную ситуацию: завышенный контроль в сочетании с отсутствием делегирования.

Здесь мы имеем дело с деспотией, когда процесс принятия любых решений — как оперативных, так и стратегических — выступает исключительной прерогативой самого лидера, практикующего чрезмерный контроль и непрерывное давление на подчиненных.

Казалось бы, удивительно, но подобное положение вещей весьма привлекательно для особой категории безынициативных людей, неспособных брать на себя ответственность и нуждающихся во внешнем стимулировании. Дуглас МакГрегор назвал такую личностную установку теорией Х14: значительная часть людей сама предпочитает, чтобы ее контролировали и стимулировали.

Бывают и обратные ситуации: людям доверяют чрезмерно и при этом никоим образом не контролируют. Здесь мы имеем дело с анархией, отрицающей какие-либо ограничения и потворствующей желаниям. Не надо удивляться, что эффективность в этом случае будет падать, а группа — разваливаться буквально на глазах.

Процесс делегирования таит в себе и другую опасность: отдавая подчиненным ответственные поручения, руководитель забывает предоставить необходимые ресурсы (достаточное количество времени и материальных средств, а также властных полномочий по отношению к другим сотрудникам).

Наконец, самое важное, на наш взгляд, условие для успешного делегирования связано с предоставлением подчиненному права на ошибку. Иными словами, человек может не справиться с возложенным на него поручением. Однако при любом исходе делегирование выступает условием личностного и профессионального роста людей, работающих с лидером в одной команде.

Таким образом, можно выделить следующие принципы лидерского делегирования, ассоциируемого с моделью «пастух позади»:

• делегировать подчиненному только то, что он реально способен выполнить;
• отдавая поручения, не забывать о предоставлении необходимых ресурсов для их успешного исполнения;
• непременно оставлять человеку право на ошибку.

Можно резюмировать проблематику делегирования лидерских полномочий словами выдающегося социального психолога Альберта Бандуры, который полагал, что самоэффективность возрастает в первую очередь не от гипнотического самовнушения (типа «Я думаю, что смогу») или чрезмерного самовосхваления (типа «Я гений! Я сделал это!»). Ее основной источник — обращение к трудным, бросающим вызов, но все же реалистичным задачам и непременное достижение цели.

Итак, человек саморазвивается только тогда, когда делает то, что в настоящий момент ему самому кажется почти невозможным. Однако интуитивная мудрость харизматичного лидера и его индивидуальный подход к людям, поверившим в него, заключаются в том, чтобы делегировать именно то, с чем подчиненный потенциально способен справиться. Таким образом, делегирование как условие профессионального роста подчиненных состоит в необходимости рефрейминга (от англ. frame), то есть смены поведенческой рамки, и переходе лидера от модели «пастух впереди» к управленческой модели «пастух позади».