Методика оценки ориентированности компании на рынок

Алгоритм анализа ориентированности компании на рынок

По данным некоторых исследований западных маркетологов, 90% компаний не могут реализовать свою стратегию. Причины этого могут быть различны, но немаловажное значение среди них имеют слабые ориентации компаний, соответствующие этим стратегиям, и их неадекватное восприятие персоналом.

В числе таких ориентаций первой является ориентация компаний на рынок. С развитием маркетинговой деятельности и перерастанием концепции маркетинга в концепцию стратегического маркетинга, или маркетинга партнерских отношений, ориентация компаний на рынок порождает ориентацию на клиента, превращая последнюю в самостоятельный вид маркетинговой деятельности.

Поскольку для российских предприятий актуальной остается ориентация на рынок, остановимся на изучение именно первой ориентации — ориентации на рынок, без которой, впрочем, практически невозможно перейти к ориентации на клиента.

Ориентация компании на рынок во многом опирается на понимание рынка, его потребностей и формирование соответствующих им компетенций персонала.

Инструментом идентификации маркетинговых проблем в масштабах всей компании и разработки на этой основе стратегий и мероприятий для их решения всем персоналом компании является методика оценки уровня ориентации компании на рынок.

Термин «ориентация на рынок» (ОР) был введен в управленческий оборот в 1988 г.Б. Шапиро и затем обоснован другими специалистами. Ж.Ж. Ламбен предложил концептуальную модель рынка, в соответствии с которой фирма, ориентированная на рынок, постоянно собирает информацию о каждом компоненте рынка. В число этих компонентов входят: дистрибьюторы, конкуренты, потребители (пользователи, покупатели, плательщики), лица влияния, макромаркетинговая среда. Организующим и связующим фактором является межфункциональная координация — распространение информации о рынке внутри организации, функциональная интеграция при формировании стратегии и использование видения и знаний различных для оценки потребностей и проблем покупателей; организационный фактор, объединяющий все структурные уровни организации и образующий культуру рыночной организации (маркетинговый образ мышления). Развитие отношений с заказчиками и увеличение ценности рассматриваются как задача всей организации, а не только отдела маркетинга.

Большой вклад в развитие методологии оценки ОР компании внесла Т. Малкова, которая предложила определять уровень ОР компании по трем направлениям:

1. текущая оценка уровня ОР компании и его прогнозного значения, учитывая специфику рынка и масштаб компании;
2. определение основных факторов ОР, обозначение их параметров и взаимосвязи с результатами деятельности компании;
3. оценка возможности повышения эффективности работы компании за счет усиления тех или иных факторов ОР.

По мнению Т. Малковой, оценка уровня ОР компании может выступать в качестве инструмента диагностики компании на предмет соответствия результатов ее рыночной деятельности условиям внешней среды. Более того, непонимание важности использования этого инструмента сегодня является одним из главных препятствий на пути создания конструктивного диалога между маркетологами, топ-менеджментом и представителями других подразделений компании.

Большое внимание разработчики концепции ОР уделяют методам измерения его уровня. Они сходятся в том, что все методологические подходы, направленные на идентификацию степени рыночной ориентации организации, имеют огромную практическую значимость, прежде всего для управленческого персонала. К сожалению, сегодня не существует единого инструментария, который позволил бы осуществить точную «рыночно ориентированную» диагностику конкретной компании. Но к настоящему времени уже накоплен большой массив данных по различным странам мира, в котором подтверждена сильная положительная корреляция между ОР и такими показателями, как удовлетворенность потребителей, качество сервисного обслуживания, конкурентоспособность, уровень продаж, доля рынка, прибыль, инновационность и др.

Общим итогом этих исследований является то, что компании с высоким уровнем ОР имеют большую прибыльность, чем компании с традиционной производственной и сбытовой ориентациями.

Разработка инструментария для анализа степени ориентированности компании на рынок

В качестве инструмента диагностики ОР Ж.-Ж. Ламбен предложил анкету. Цель анкетирования — определить характер поведения компании по отношению к своему рынку. Предлагаемая последовательность работ следующая:

Этап 1. Осознание потребности в оценке уровня ОР (четкая фиксация компанией, неудовлетворительной рыночной ситуации).

Этап 2. Оценка уровня ОР компании (расчет интегрального показателя на основе данных анкеты).

Этап 3. Квалификация маркетинговых проблем по уровню ОР (интеграция и ранжирование проблем).

Этап 4. Формирование маркетинговых планов, проектов и программ согласно уровню ОР (соответствие компании рыночной ситуации).

Процедура использования анкеты Ж.-Ж. Ламбена ограничена вторым этапом разработанной методики. Это связано с тем, что непосредственному анкетированию должно предшествовать утвержденное высшим руководством задание, а результаты полученных оценок — приводить к улучшению эффективности ее рыночной деятельности.

К сожалению, анализ подхода различных авторов, включая Ж.-Ж. Ламбена, показал, что вопросы обоснования необходимости оценки ОР, интерпретации полученных количественных оценок и дальнейшего их использования для улучшения рыночной деятельности конкретной компании так и остаются открытыми. Поэтому на первом, третьем и четвертом этапах методики была сделана попытка найти ответы на эти вопросы и предложить соответствующие рекомендации по их решению.

На первом этапе работ необходимо определить остроту кризисной ситуации в компании и зафиксировать четкую потребность высшего руководства в улучшении его рыночного положения. Важно отметить, что результаты первого этапа должны быть обязательно отражены в письменном документе — задании на проведение маркетингового исследования по оценке уровня ОР.

Второй этап представляет собой маркетинговое исследование по оценке уровня ОР. Предлагается использовать анкету, разработанную Ж.-Ж. Ламбеном и адаптированную под специфику конкретной компании. В анкетировании должны участвовать руководители всех заинтересованных в диагностике уровня ОР подразделений компании.

В результате опроса получаются численные оценки уровня ОР компании по блокам вопросов и подразделениям, участвующим в опросе. Каждое из полученных значений можно распределить по 5 основным группам:

группа 1: 0–2 баллов — низкий уровень ОР;
группа 2: 3–4 баллов — уровень ОР ниже среднего;
группа 3: 5–6 баллов — средний уровень ОР;
группа 4: 7–8 баллов — уровень ОР выше среднего;
группа 5: 9–10 баллов — высокий уровень ОР.

Третий этап — это интерпретация результатов анкетирования.

На данном этапе необходимо произвести анализ полученных результатов «что хорошо», а «что плохо». Итоговые оценки в строках и столбцах будем считать как среднее арифметическое:

где I — значение интегрированной оценки уровня ОР; Аi — численное значение оценки, данной интервьюируемым в ответе на i-й вопрос, от 0 до 10, N — количество вопросов в анкете.

Ситуация, когда полученная интегрируемая оценка ОР компании соответствует необходимому уровню ОР для данного рынка, не может быть охарактеризована как маркетинговая проблема и поэтому в дальнейшем не рассматривается. Если выявлены расхождения в интегрированной оценке и необходимого уровня ОР, то предлагается ввести процедуру анализа несоответствий различного порядка.

Несоответствие 1-го порядка выражается в слабой ОР компании и, как следствие, низких экономических показателях и неэффективной работе на рынке.

Несоответствие 2-го порядка характеризует степень непонимания важности той или иной информации о рынке и/или уровень конфликтности между различными отделами. Для определения необходимости реагирования на эту информацию необходимо составить сводную таблицу оценок ОР, полученную от различных подразделений, участвующих в анкетировании. После составления сводной таблицы нужно сопоставить оценки по одним и тем же блокам вопросов и определить степень разброса этих оценок. Нормальное соотношение оценок должно быть равно 1. Тогда можно установить, что чем больше это отношение удалено от единицы в меньшую либо в большую сторону, тем выше степень конфликтности между подразделениями по вопросам соответствующего блока.

На четвертом, завершающем, этапе требуется интегрировать разработанные проектные предложения в форму маркетингового плана (проекта и/или программы) с указанием соответствующих сроков и исполнителей, а также обоснованием экономической целесообразности этого плана (проекта, программы).

Для иллюстрации методики были использованы данные анкетирования российской компании, которая занимается производством продуктов питания. В ее структуру входит производство и торговый дом, реализация продукции осуществляется через сеть дистрибьюторов. Поскольку руководство компании заинтересовано в улучшении показателей своей рыночной деятельности и зафиксировано непонимание результатов маркетинговой деятельности руководством и другими подразделениями, на первом этапе было составлено и оформлено в виде приказа техническое задание на проведение маркетингового исследования по оценке уровня ОР. Для проведения маркетингового исследования было принято решение адаптировать анкету Ж.-Ж. Ламбена. После адаптации анкета автора имеет следующий вид:

Из общего числа вопросов анкеты Ж.-Ж. Ламбена были выбраны те, ответы на которые представлялись наиболее значимыми и показательными с точки зрения внутрифирменного аудита по оценке уровня ОР. Эти вопросы представлены в первом столбце адаптированной анкеты. Номера вопросов оставлены без изменений, как в оригинальной анкете Ж.-Ж. Ламбена. В столбцах со 2 по 5 обозначены подразделения компании, участвующие в опросе. Выбор подразделений зависит от специфики компаний, ее структуры, а также целей проводимой оценки уровня ОР. В опросе участвовали топ-менеджеры, маркетологи, отдел продаж и производство. В приведенной анкете подразделения представляли консолидированные оценки.

На этапе интерпретации полученных интегральных оценок было принято решение считать, что все блоки вопросов равновесны для эффективной работы компании на рынке (табл. 2.1). Тогда показатели, выделенные жирным шрифтом, будут играть роль необходимого уровня ОР. Например, если показатель агрессивности конкурентной среды высок — 7,25, то следует ожидать, что компания обязана чутко следить за поведением конкурентов, знать об их деятельности и быстро реагировать. Поэтому, если общая оценка по блоку вопросов о конкурентах при этом находится в среднем диапазоне — 5,81, то это низкий уровень информированности и необходимо провести мероприятия, которые улучшат знание о конкурентах. Если показатель степени важности межфункциональной координации в компании для ее сотрудников высок — 8,25, а средняя оценка по блоку вопросов по всем подразделениям 4,97, то это говорит о большом отставании уровня коммуникаций в компании. Таким образом, для каждого блока рассчитывается среднее арифметическое значение показателя необходимого уровня ОР (см. оценки жирным шрифтом).

Из табл. 2.1 видны несоответствия1-го порядка, т. е. направления, по которым необходимо вести работу по устранению недостатков. Это межфункциональная координация, конкуренты и конечные потребители. Из части анкеты, в которой предлагается оценить показатели текущей деятельности компании, очевидно, что по большинству параметров компания отстает от конкурентов.

Таблица 2.1

Для определения несоответствий 2-го порядка формируется сводная таблица интегрированных оценок ОР всех участвовавших в анкетировании подразделений (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Из табл. 2.2 можно сделать следующие выводы:

1) уровень конфликтности между топ-менеджерами и маркетингом по всем блокам вопросов колеблется от 2,28 (по блоку межфункциональная координация) до 1,035 (по блоку конечные потребители);

2) конфликт в оценке ОР компании присутствует между всеми подразделениями, принимавшими участие в анкетировании. Это говорит о различиях в видении сотрудниками этих подразделений, что приводит к выводу об отсутствии скоординированных рыночных действий;

3) несмотря на высокие оценки ОР, данные топ-менеджментом компании, общими результатами текущей деятельности они недовольны, это говорит о том, что руководство не видит связь между результатами деятельности компании на рынке и ее уровнем рыночной ориентированности.

Анализ результатов анкетирования в табл. 2 может быть еще более глубоким, все зависит от целей, которые поставлены руководством и желанием руководства разобраться с причинами низкой эффективности компании.

На основании обнаруженных признаков отклонения от ориентации на рынок и маркетинговых проблем руководство компании и маркетологи принимают решение о необходимости проведения ряда мероприятий, повышающих уровень ОР. Разрабатывается оперативный план, который должен затронуть следующие составляющие системы управления компанией: культурно-идеологические, информационные, организационные и процессные. План должен включать необходимые внутрифирменные действия компании для повышения уровня ОР, такие как

1. выраженная в рыночно-ориентированной миссии позиция руководства;
2. четкое определение критериев важности партнеров, классификация клиентов по категориям, разработка программ фокусирования на важных клиентах, разработка программ отказа от клиентов, не способствующих развитию компании;
3. информационное обеспечение деятельности компании;
4. создание системы, позволяющей измерение удовлетворенности клиентов;
5. внедрение рыночно-ориентированной культуры в повседневную жизнь компании;
6. ориентация на рынок процессов планирования, контроля, стимулирования.

После разработки плана и проведения предусмотренных мероприятий необходимо повторить опрос. Итоговым результатом данного исследования будет временная зависимость значений степени ориентации на рынок от времени за исследуемый период. Так же необходимо учесть изменения показателей блока вопросов, относящихся к текущей деятельности компании на рынке. При каждом опросе маркетологи совместно с экономистами и финансистами компании должны отслеживать зависимость значений текущей деятельности компании от степени ее ориентированности на рынок.

В качестве примера проведенного исследования по данной анкете можно представить результаты оценки ОР компании «Х», полученные магистрантами кафедры маркетинга Уральского федерального университета (Приложение A).