Анализ развития портфеля компании

Кривая опыта: определение внутреннего конкурентного преимущества

Стратегическая важность кривой, названной законом опыта, обусловлена тем, что она позволяет предсказывать эволюцию издержек не только для собственных товаров, но и для товаров конкурентов.

Закон опыта гласит, что издержки на единицу продукции, при получении добавленной стоимости применительно к стандартному товару, измеренной в постоянных денежных единицах, уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении выпуска продукции. Под опытом понимается суммарное число произведенных единиц товара, а не годы, в течение которых выпускается товар, поэтому не следует ждать рост выпуска за определенный период с возрастанием опыта. Опыт растет и при застое, и при спаде производства.

Концепция кривой опыта базируется на следующих положениях.

Выполнение человеком определенного вида работ на постоянной основе (при повторении операций) улучшается. Время выполнения этого вида работ сокращается по мере повторения, т.е. происходит процесс обучения. Кривая обучения показывает этот процесс (рис. 11.1).

Степень улучшения и число повторений, необходимых для достижения максимального улучшения, прямо зависят от вида производимых работ. При несложной работе происходит быстрое обучение и улучшение, а при сложной — требуется большее число повторений для достижения улучшений.

Эффект обучения обусловлен следующими факторами:

1. приобретением опыта сотрудниками;
2. допроизводственными факторами — оборудованием, дизайном изделия, анализом производственных методов;
3. производственными факторами — изменением методов, инструментов, проекта изделия;
4. деятельностью руководства — улучшением планирования, мотивации, повышением контроля за производственными процессами.

Изменения, происходящие по ходу производственного процесса, могут вызвать временное увеличение сроков производства на единицу продукции до тех пор, пока рабочие не приспособятся и не привыкнут к изменениям. В целом же такие изменения ведут к увеличению объема выпуска. Если в процессе производства проводится целый ряд изменений, то кривая обучения будет представлять собой в действительности серию скачков, зигзагов. Плавной линией она не будет. Тем не менее удобнее работать с плавной кривой, которую можно считать кривой среднего показателя (среднего эффекта обучения) (рис. 11.2).

Для кривой обучения характерна предсказуемость (возможность прогнозирования), если каждое удвоенное число повторений производственной операции имеет постоянный процентный показатель сокращения времени выполнения операции. Этот показатель относится и к среднему времени, и к единице времени. Обычно показатель сокращения времени производства варьируется от 10 до 20%.

Кривые обучения принято описывать по дополнениям их показателей обучения. Например, кривая обучения 80% показывает, что каждое удвоение в повторении производственной операции даст сокращение времени (среднего или времени на единицу) на 20%. Кривая 90% показывает уровень совершенствования 10%. Кривая обучения с показателем 100% означает, что совершенствование процесса не происходит вообще.

Приведем пример определения потребностей рабочих для производственного процесса на основе кривой обучения.

Известно, что некая производственная деятельность имеет кривую обучения 80%. Для производства первой единицы, продукции рабочему потребовалось 10 ч. Определите предполагаемое время завершения производства следующих единиц: 2, 4, 8 и 16 (обратите внимание на последовательное удвоение значений).

Решение.

Каждый раз совокупный объем выпуска удваивается. Время на единицу для этого количества будет приблизительно равно предыдущему времени, умноженному на процентный показатель обучения (в нашем случае 80%). Таким образом:

Зная перспективы изменения объема выпуска в ситуации обучения, менеджеру будет легче принять правильное решение о том, сколько ему потребуется рабочих. Кривые обучения позволяют количественно рассчитать предполагаемые будущие улучшения.

Кривые обучения часто имеют стратегическое значение при выходе предприятия на рынок, особенно, когда предприятие надеется быстро завоевать долю на рынке. Этому может помочь использование производственных стратегий, основанных на факторе времени. Увеличение доли рынка создается дополнительным объемом выпуска, позволяя предприятию быстро спускаться вниз по кривой обучения, уменьшая себестоимость единицы продукции и в процессе этого приобретая дополнительные конкурентные преимущества.

Кривые обучения имеют следующие недостатки.

1. Показатели обучения различны для разных предприятий и видов рабочих процессов. Поэтому везде, где это только возможно, необходимо строить свои расчеты на эмпирических данных, а не на предположениях.

2. Все прогнозы, основанные на кривых обучения, следует считать приближениями.

3. Поскольку все оценки даются на основе времени производства первой единицы, следует тщательно проверить правильность и точность этого показателя. Желательно его перепроверить, когда получены последующие временные показатели. Поскольку часто бывает необходимо предварительно определить время производства первой единицы еще до начала производства, осторожность и внимание особенно важны.

4. Возможно, что на определенном этапе кривая совершенно выравнивается или даже поднимается, особенно к концу рабочего процесса. Потенциал усовершенствования и экономии на данном этапе настолько мал, что большинство рабочих процессов перестают требовать внимания или вызывать интерес (в том, что касается совершенствования процесса). В таком случае лучших рабочих или другие ценные производственные ресурсы можно перевести («перебросить») на другой процесс, который еще только начинается.

5. Некоторые улучшения, отраженные на кривой обучения, только кажущиеся. Улучшения временных показателей могут быть вызваны увеличением непрямых трудовых затрат, а не фактором обучения.

6. В условиях массового производства, кривые обучения можно использовать на начальном этапе, чтобы предсказать, сколько уйдет времени на стабилизацию процесса. В остальном эта концепция неприменима к массовому производству, т.к. сокращение сроков производства на единицу продукции слишком незначительно для практического применения и даже почти незаметно.

7. Используя кривые обучения, нельзя забывать о влиянии имеющегося опыта: навык или просто знакомство со сходным типом деятельности может снизить начальные временные показатели.

При этом скорость обучения останется прежней.

8. На способ использования кривых обучения могут влиять следующие факторы: гибкая производственная система, товары с коротким жизненным циклом, многофункциональные рабочие.

Стратегические следствия закона опыта можно сформулировать следующим образом.

1. У фирмы с наибольшим количеством выпущенной продукции будут самые низкие издержки, если она правильно реализовала эффект опыта.

2. Фирма, ориентированная на расширение, будет стремиться скорее спуститься по кривой опыта для получения преимущества по издержкам.

3. Если цель компании заключается в том, чтобы расти быстрее конкурентов, то необходим рост ее доли рынка. Данная цель легче достигается на этапе выведения и роста фаз ЖЦТ.

4. Самый эффективный путь завоевания доли рынка состоит в установлении цены проникновения, т.е. в фиксации цены на уровне, предугадывающем ее будущие снижения.

Закон опыта не универсален: он реализуется в секторах с крупным производством, дающим экономическое преимущество и значительный эффект обучения. Типичные ситуации, в которых этот закон малоэффективен, следующие:

1. потенциал обучения мал или доля добавленной стоимости невелика;
2. конкурент имеет доступ к дешевому источнику ресурсов, что дает ему преимущество по издержкам независимо от доли рынка;
3. конкурент с малой долей рынка технологически превосходит другие фирмы, т. е. пользуется более выраженным эффектом опыта;
4. различия в опыте быстро нейтрализуются в товарных или технологических инновациях, ведущих к новой кривой опыта;
5. на рентабельность, помимо доли рынка, влияют другие факторы, например, законодательство или дифференциация, важная для покупателей.

Если складывается последняя ситуация, то у компании есть два способа защиты:

1. принять стратегию дифференциации. Она поможет компенсировать разрыв в себестоимости путем повышения цены, которую примет рынок;
2. принять стратегию технологической инновации, позволяющую выйти на более крутую кривую, тем самым нейтрализовав преимущество лидера по издержкам.

Методика определения внешнего конкурентного преимущества и его отражение в позиционировании марок

Для того чтобы определить внешнее конкурентное преимущество, необходимо воспользоваться следующей методикой:

1. определить сегменты рынка;
2. выяснить, какие характеристики товаров и услуг требуют покупатели каждого сегмента;
3. решить, какие из этих характеристик предлагает ваша компания;
4. определить, какие характеристики предлагают конкуренты и в чем заключаются их сильные стороны с точки зрения покупателей;
5. определить, где существуют несоответствия между ожиданиями клиентов и предложениями конкурентов;
6. решить, закрывает ли ваша компания своими товарами или услугами какое-либо из этих несоответствий. Если да, то у компании есть конкурентное преимущество;
7. подумать, можно ли акцентировать какие-либо из этих конкурентных преимуществ в программах сбыта и маркетинга;
8. задайте себе вопрос, насколько устойчивы эти преимущества, насколько быстро и просто конкуренты смогут их повторить и может ли ваша компания защищать свои преимущества;
9. если компания не обладает конкурентными преимуществами, то, выявив несоответствия, подумать, могла бы она эти преимущества получить;
10. чтобы максимизировать существующие и потенциальные преимущества, изложить письменно все перемены, которые нужно осуществить в области НИОКР, инноваций, сбыта и маркетинга.

Для регистрации данных о конкурентах в каждом сегменте следует:

1. собрать воедино информацию о конкурентах и их позициях на каждом сегменте;
2. рассмотреть основные ценности потребителя (ОЦП), удовлетворяемые или предлагаемые конкурентом;
3. изучить, дает ли ОЦП в этом сегменте конкурентное преимущество (КП).

Данные необходимо свести в табл. 11.1.

При заполнении табл. 11.1 нужно указать конкурентные позиции в каждом сегменте. ОЦП в таблице — это ОЦП, которые способен удовлетворить конкурент. Большинство компаний не имеет конкурентного преимущества, поэтому чаще всего эта строчка будет оставаться пустой. Изменение доли рынка необязательно указывать в процентах от значений предыдущего года, достаточно следующих обозначений:

«++» — значительное увеличение доли рынка; «+» — небольшое увеличение доли рынка; «–» — небольшое уменьшение доли рынка. Заполнение табл. 1 можно рассмотреть на примере табл. 11.2.

Для того чтобы определить, как воспринимаются характеристики товара потребителем, проводят позиционирование. Оно же помогает точно определить, что именно рекламировать в товаре. Позиционирование — это действия компании по разработке ее товарного предложения и имиджа, направленные на то, чтобы занять благоприятное положение в сознании целевой группы потребителей.

Методика позиционирования заключается в следующем.

В маркетинговых исследованиях задается вопрос, какие наиболее важные требования предъявляют потребители к товару, удовлетворяющему определенные потребности (перечисляются все возможные требования) с просьбой проранжировать их важность. Для этого задаются параметры оценки, например, от 0 до 5 баллов. Затем респондентам предлагают оценить в баллах (шкала снова задается) степень присутствия этих требований в характеристиках всех имеющихся на рынке марок и моделей исследуемых товаров.

Далее создаются три схемы (рис. 11.3). Первая — восприятие товара по двум его наиболее важным свойствам с точки зрения самих покупателей, составляющих этот сегмент. В основе данной схемы лежит тезис о том, что представление рынка о выгодах продукта не всегда соответствует действительному положению. Два лекарственных препарата могут иметь очень похожую химическую формулу, но восприниматься как разные. Или два лекарственных препарата будут иметь разные химические формулы, но восприниматься как очень похожие.

Вторая схема — желаемое сочетание двух важнейших свойств исследуемых товаров с точки зрения самих покупателей, входящих в сегмент. Здесь мы опираемся на оценку того, что именно хотят покупатели со стороны основных свойств исследуемых марок.

Третья схема показывает желание сегмента покупать товар с наибольшей выгодой и готовность платить за него. При изучении этой схемы можно обнаружить, что ни один товар не отвечает этим требованиям либо такой товар ассоциируется с какой-нибудь реальной маркой, уже присутствующей на рынке. В первом случае решается вопрос о том, в состоянии ли фирма производить идеальный товар или близкий к идеалу, т. е. товар, который воспринимался бы сегментом как превосходящий по двум важным характеристикам имеющиеся на рынке товары. Если идеальный товар уже имеется, то, возможно, неверно был определен сегмент или важность искомых выгод.

Если позиционирование сделано верно, то разрабатывается соответствующий слоган и весь комплекс маркетинга приспосабливается к найденной позиции.

Сделаем ряд важных добавлений:

1. для большей объективности первую схему восприятия можно дополнить по той же методике схемой восприятия марок экспертами;
2. можно предложить потребителю оценить более близкие по восприятию пары марок;
3. разрабатывая методику позиционирования, компания стремится совершенствовать имидж товара;
4. в слогане нужно подчеркнуть, что в товаре искомые выгоды будут отличаться от товара-конкурента.

При таком подходе в слогане есть слова «самый лучший», «лидер». Например: «От Парижа до Находки Omsa — лучшие колготки», «Лучшее для вас каждое утро от Kellogg’s».

Если товар конкурента позиционируется как лидер, то для другой компании выходом может быть одна из следующих стратегий.

1. Усиление своего текущего положения в сознании потребителя.

«Мы вторые. Теперь мы работаем еще усерднее». Принцип — сделать второе место своей сильной стороной.

2. Найти и занять свободную позицию, которую признало бы значительное число покупателей. Принцип — подчеркнуть конкурентное преимущество своего товара. Например, реклама отбеливателей Ace.

3. Депозиционирование (репозиционирование) конкурента. Например, производители «Столичной» указали, что Smirnoff из Хартфорда, а «Столичная» — другая — она из России. Конкурирующий гамбургер можно депозиционировать вопросом: «Где же мясо?» Принцип — зародить в сознании потребителя сомнения в качестве продукции конкурента.

4. Стратегия эксклюзивного клуба, например, «большая тройка» для сигарет, автомобилей и т.д. Принцип — члены клуба лучшие из лучших.

Анализ, проведенный ранее, ложится в основу резюме стратегии целевых сегментов.

Данная таблица представляет собой изложение всей стратегии целевых рынков. Ее нужно заполнить как можно полнее, например, так:

Использование матрицы целенаправленной политики

Заключительным видом анализа рынка является изучение имеющегося у фирмы продуктового портфеля. Широко распространенным инструментом этого анализа является матрица целенаправленной политики. Ее цель заключается в оценке относительной привлекательности инвестиций в конкретные направления бизнеса с тем, чтобы определить соответствующие стратегические цели, необходимое финансирование и потребность в рабочей силе.

Под направлениями бизнеса могут пониматься разные уровни менеджмента — СБЕ, группы продуктов, отдельные продукты или сегменты. В зависимости от оценки, компания решает, какие СБЕ ей нужно развивать (рост доли рынка), поддерживать (выделять ресурсы для поддержания доли рынка), снимать урожай (продать или отказаться, если весь потенциал для сбыта исчерпан) или ликвидировать.

Формальными приемами анализа являются матрицы Маккинси, Дженерал электрик, БКГ.

Методика оценки привлекательности рынка и бизнес-позиции состоит из следующих этапов:

1) для каждой СБЕ необходимо выбрать факторы, которые наиболее подходят для оценки привлекательности рынка. При этом оценка производится по отношению ко всему рынку;

2) отдельно сделать то же самое для бизнес-позиции (иногда ее называют конкурентной позицией). Оценка производится по сравнению с сильнейшим конкурентом или наибольшей долей рынка. Эта оценка осуществляется на основании экспертного мнения руководства фирмы с учетом всех относящихся к анализу маркетинговых исследований. Вобщем случае число факторов не должно превышать пяти-шести. Полный список возможных переменных представлен ниже:

3) после того как будут составлены два списка, нужно определить, насколько важен каждый из них, и расставить соответствующие весовые коэффициенты. Сумма весов по каждому из списков должна равняться 100. Например, при оценке привлекательности рынка наиболее важным фактором может считаться размер рынка, поэтому ему может быть присвоен коэффициент 50. Прибыльность и темпы роста рынка могут считаться менее важными, поэтому им присваиваются коэффициенты 30 и 20 соответственно;

4) нужно оценить каждый фактор в баллах. Для этого следует определить, в какой мере рассматриваемая СБЕ развита по отношению ко всем остальным. Можно использовать 3-мерную шкалу: 0,0 — низко, плохо; 0,5 — средне; 1,0 — высоко, хорошо;

5) умножить балл на весовой коэффициент и получить оценку для каждого фактора, затем сложить все оценки для данной СБЕ;

6) повторить процесс для остальных СБЕ;

7) нанести позицию каждой СБЕ на матрицу в виде круга. Его диаметр берется в соотношении с объемом продаж или отражает размер рынка. Можно показать долю рынка СБЕ, заштриховав определенный сектор, но только в том случае, если диаметр будет показывать размер рынка.

Пример расчета привлекательности рынка приведен в табл. 11.3

Таблица 11.3

Пример расчета конкурентной позиции представлен в табл. 11.4.

Таблица 11.4

Итоги привлекательности рынка и конкурентной позиции (77,5 и 57,5) представляют собой координаты для матрицы целенаправленной политики (рис. 11.4). Если СБЕ или продукты попадают в верхний правый угол матрицы, то это «звезды». Они имеют наилучшие показатели. В правом нижнем углу — «дойные коровы». Они приносят основную массу дохода фирме. Расположенные в центре и верхнем левом углу матрицы СБЕ — «вопросы», их будущее не определено. Относительно них нужно принять решение, стоит ли снижать потери и сокращать производство или же нужно собрать все маркетинговые ресурсы и дать надлежащий толчок к развитию. СБЕ в левом нижнем углу — «собаки», имеющие маленький потенциал или даже приносящие убытки. От них нужно избавляться. Стратегические решения представлены на рис. 11.5.

Промежуточные зоны (средние позиции) являются менее четкими по сравнению с крайними, их часто трудно интерпретировать, поскольку средняя оценка может означать сочетание высокой оценки по одному критерию с низкой оценкой по другому или же средние оценки по всем критериям. Последний случай, часто встречающийся

Рис. 11.5. Стратегические выводы из МЦП

Использование матрицы целенаправленной политики

Далее приведем примеры использования МЦП для определения стратегий.

1. Компания ООО «Технотроникс» является разработчиком и производителем аппаратно-программного комплекса, который обеспечивает полноценный контроль работы сети связи: мониторинг и охрану оборудования электросвязи, а также дистанционное управление объектами и оперативное реагирование на аварийную ситуацию.

В качестве стратегических бизнес-единиц компании (табл. 11.5) были выбраны:

• контроль линейно-кабельных сооружений (ЛКС);
• мониторинг объектов связи;
• мониторинг телекоммуникационных шкафов.

Контроль ЛКС на рис. 11.6 занимает позицию «Победитель 1». Для этой позиции характерны: наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные конкурентные преимущества. Стратегия сохранения и упрочнения позиции «Победитель» на рынке: эта бизнес-единица должна быть главным объектом инвестиций, поскольку сильна и работает на привлекательном рынке, поэтому она обязательно должна приносить высокий доход по инвестициям.

Рекомендации для компании: сохранение лидерства на этом рынке; инвестирование для обеспечения роста с максимально возможной скоростью.

Мониторинг объектов связи располагается между позициями «Победитель 1» и «Победитель 2». Для этой позиции характерны как наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные конкурентные преимущества, так и высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Стратегической задачей компании является определение слабых и сильных сторон, а затем необходимое инвестирование для усиления позиций на рынке.

Мониторинг телекоммуникационных шкафов занимает позицию «Средний бизнес» на рис. 11.6. Эта позиция характеризуется средней привлекательностью рынка и средними конкурентными преимуществами. Стратегия сегментирования и выборочное инвестирование: бизнес-единица может улучшить свои результаты только за счет грамотной стратегии дифференциации — создавая и развивая прибыльные сегменты, а также создавая барьеры для выхода конкурентов на эти сегменты.

Рекомендации для компании: поиск растущих сегментов, специализация и дифференциация товара, выборочное инвестирование.

Делая вывод, можно сказать, что компания имеет несбалансированный бизнес-портфель, поскольку две из трех бизнес-единиц занимают позиции победителей.

Такая ситуация складывается при чрезмерном запросе средств и приложении усилий в управлении.

Ситуация характеризуется нестабильным ростом и прибылью.

Рекомендации для компании: «раздевание» выбранных «победителей», приобретение «производителей прибыли».

2. ООО «КЭФ-кейтеринг» предоставляет выездное ресторанное обслуживание премиум класса. Компания работает на рынке В2 С: организованном (предприятия) и неорганизованном.

На организованном рынке (табл. 11.6) кейтеринговые услуги требуются для организации корпоративных праздников, открытия новых компаний, презентаций, светских вечеринок, различных акций и других масштабных мероприятий.

На неорганизованном рынке (табл. 11.7) «КЭФ-кейтеринг» организует питание на мероприятиях различного повода, возможна комплексная организация всего мероприятия. Это может быть свадьба, день рождения, детский праздник, вечеринка и др.

Таблица 11.6

Таблица 11.7

Таблица 11.8

В ходе анализа портфеля компании «КЭФ-кейтеринг» (табл. 11.8) было выявлено, что услуги компании на организованном и неорганизованном рынке В2 С занимают позицию «Победитель 1» (рис. 11.7).

Для этой позиции характерна наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные конкурентные преимущества. Очевидно, компания является одним из лидеров на рынке кейтеринговых услуг. Угрозой для компании может быть усиление позиций отдельных конкурентов.

Компании следует выбрать оборонительную стратегию и укреплять свое положение путем дополнительных инвестиций. Кроме того, необходимо усовершенствовать систему поощрения клиентов, усилить комплекс продвижения в целях поиска новых клиентов, т. к. емкость и темпы роста обоих рынков высоки. Следует направить усилия на расширение партнерской базы, инвестировать в совершенствование технологий и обучение персонала, принимать активное участие в различных конкурсах и выставках в сфере общественного питания.