Виды бенчмаркинга (внутренняя среда)

Внутренний бенчмаркинг

Внутренний бенчмаркинг представляет собой сравнительный анализ деятельности подразделений собственного предприятия. В зависимости от целей и задач, поставленных руководством, сравнения могут коснуться отдельных лиц, отделов, цехов, филиалов и т. д., при этом необходимо делать ставку при сборе информации и сравнении на схожесть видов деятельности между исследуемыми подразделениями. Внутренний бенчмаркинг имеет большое распространение и большой вес, но одновременно он не может дать исчерпывающую информацию по интересующему нас вопросу и подменить другие виды бенчмаркинга, применяемые в исследовании.

Целью внутреннего бенчмаркинга является, научиться использовать творческую инициативу сотрудников предприятия. Для этого необходимо провести следующие примерные мероприятия:

1. Анализ распределения полномочий и ответственности среди руководителей подразделений. Из-за нехватки времени руководители производственных участков обращают мало внимания на вопросы повышения качества продукции и совершенствования процессов ее изготовления. Чтобы проанализировать, какую работу ежедневно выполняет мастер и начальник участка, разработать анкету с перечнем вопросов, решаемых на конкретном рабочем месте в течение дня, недели, месяца, года. Как выясняется, более 80 % времени руководители тратят на обеспечение работников необходимыми производственными ресурсами. Поэтому в подразделениях необходимо пересмотреть регламент работы и уточнить должностные инструкции руководителей.

2. Совершенствование коммуникаций в подразделениях. Основой развития организации является информация и чтобы определить потребности в ней, специалисты управления качеством должны провести анкетирование, опросы сотрудников в подразделениях. Ответить на вопросы по темам: «Стратегия и этапы развития», «Маркетинговая деятельность», «Результаты финансовой деятельности» и другие. Полученные данные обработать и структурировать, и выпустить в виде ежемесячного информационного листка.

В нем кратко должен излагаться материал, освещающий следующие темы:

• качество продукции;
• маркетинг;
• техническое развитие;
• совершенствование процессов;
• новаторство и творчество;
• работа с персоналом.

Таким образом, будет улучшено управление информационными потоками.

3. Проведение «визитов качества». Высшее руководство должно посещать производственные участки, рабочие места специалистов, но это не дает полного успеха в области качества продукта. Поэтому должна быть разработана и внедрена процедура проведения «визитов качества». Их цель — поиск ответов на вопросы: «Каким образом сотрудники совершенствуют свою деятельность?», «Какие проблемы существуют в повседневной работе?», «В чем заключаются их причины?». Регулярные «визиты качества» позволят обеспечить взаимопонимание между руководителями и рядовыми сотрудниками, вовлечь каждого работника в совершенствование деятельности предприятия.

4. Оценка степени удовлетворенности персонала работой в организации. Для руководства важно было понять, что необходимо работнику для того, чтобы он чувствовал удовлетворение от работы, стремился к повышению своей компетенции. Специалисты по работе с персоналом могут составить анкету, в которой содержались бы вопросы об условиях труда, морально-психологическом климате в коллективе, возможностях повышения квалификации и др. Также разработчики анкеты должны стремиться выявить отношение работников к так называемым мягким системным факторам:

• вовлеченность персонала в достижение поставленных целей и задач;
• лидерство руководителей;
• человеческие ресурсы;
• информационное обеспечение.

Результаты анкетирования могут показать, что большинство опрошенных недовольны отсутствием лидерских качеств у руководителей различных уровней. Наряду с общей тенденцией могут выявиться особенности, присущие отдельным подразделениям. Например, работники производственных цехов отметили, что они не в полной мере понимают цели и задачи в области обеспечения качества, не владеют информацией о проблемах качества и проблемных звеньях технологии. Поэтому должны быть разработаны листки для каждого производственного участка с информацией о целях в области качества, например: «Знание — ценность. Носитель знаний — рабочий: он лучше многих знает процесс и знает, как его улучшить. С предложениями обращаться к руководителю участка, каждое из них будет рассмотрено, оценено, и результаты будут доведены до работника».

Реализацию проекта можно будет считать успешной, если сотрудники почувствуют удовлетворение от своей работы.

Удовлетворенность сотрудников предприятия один из стержневых вопросов в деятельности предприятия. Степень удовлетворенности зависит от запросов, образования, стажа, креативности, практических навыков сотрудников, отношения к ним и по многим другим направлениям. Попробуем показать логическую цепочку исследования по сотрудникам различных отраслей.

Сотрудники с высшим образованием важнее для промышленных предприятий, чем для сферы услуг, в которой компании с большей долей дипломированных сотрудников демонстрируют меньшую производительность труда. Существует и другая закономерность: более низкая производительность труда характерна для организаций с высоким процентом сотрудников, проработавших в компании менее полугода, и для организаций со сравнительно большой долей новых сотрудников. Влияние этого фактора менее заметно в промышленности, где примерно одинакова производительность труда в компаниях, в которых занято большое и среднее число новых сотрудников. Возможно, это является следствием автоматизации производства и более четкой регламентации производственных процессов, чем в сфере услуг. Вместе с тем, если доля новичков на промышленном предприятии продолжает увеличиваться, его производительность становится чувствительней к влиянию этого фактора, поскольку даже высокоавтоматизированные процессы начинают страдать от избытка неопытных операторов. Как можно было ожидать, эта закономерность подтверждается данными о влиянии на производительность труда усилий компании по сохранению опытных работников.

Удивительно, но исследованием не выявлено существенных различий по уровню производительности труда между промышленными предприятиями с высоким и низким процентом неявок сотрудников на работу. Возможно, это также является следствием того, что высокоавтоматизированное производство менее чувствительно к прогулам работников. Интересно, что в сфере услуг предприятия с большим числом прогулов демонстрируют производительность труда выше, нежели предприятия с низким уровнем прогулов. В данном случае необходимо разобраться, что здесь причина, а что следствие. Возможно, именно высокая производительность труда порождает большое число прогулов, а не наоборот. Вероятно, рост числа прогулов в таких компаниях обусловлен тем, что их сотрудники находятся под давлением завышенных и постоянно меняющихся требований со стороны менеджеров.

Следующим необходимым критерием сотрудников является непрерывность обучения и его совершенствование, но опять где оно должно быть непрерывным, а где нет, зависит от многих факторов, которые мы рассмотрим ниже. Существует широко распространенное убеждение: наилучших производственных показателей добиваются компании, обладающие развитыми системами управления, знаниями и обмена опытом, а также корпоративной культурой, нацеленной на непрерывное образование и совершенствование. Промышленные предприятия, в которых выделяется максимальное время на обучение сотрудников, демонстрируют производительность труда на 24 % выше, чем те, где на эти цели выделяется минимум времени. Однако в сфере услуг закономерность обратная: производительность сервисных компаний, делающих наибольший вклад в обучение сотрудников, на 18 % ниже, чем производительность предприятий, уделяющих этому меньше внимания.

Существует зависимость и между уровнем производительности труда и величиной затрат на обучение персонала. Производительность промышленных компаний, тратящих больше других на подготовку персонала, на 47 % выше, чем производительность предприятий, у которых эти расходы незначительны. Похожая картина наблюдается в сфере услуг, но здесь увеличение затрат на обучение персонала сопровождается ростом производительности труда всего на 13 %. Это справедливо по отношению к компаниям, чей вклад в обучение персонала действительно велик. Если же сравнивать производительность предприятий, чьи затраты на эту сферу находятся на среднем уровне, и тех, которые тратят мало, выясняется, что производительность последних все же выше. Возможно, в сфере услуг нет четких представлений о задачах и содержании обучения и повышения квалификации сотрудников. При этом обучение с отрывом от производства, безусловно, отрицательно сказывается на производительности труда.

Бенчмаркинг конкурентоспособности

Бенчмаркинг конкурентоспособности — представляет собой измерение характеристики фирмы и ее сравнение с характеристикой конкурентов-лидеров; исследования специфических продуктов, различных возможностей административных методов и возможностей процесса предприятий-конкурентов. Технология конкурентного бенчмаркинга сложная в связи с конфиденциальностью информации.

Основным принципом осуществления бенчмаркинга является цель, которая заключается в постоянном совершенствовании, повышении конкурентоспособности и выхода в лидеры, за счет тщательного изучения и применения, лучших образцов и передового опыта. Главная цель носит стратегическое направление, но одновременно с ней должны прорабатываться и второстепенные цели, а в совокупности они образуют дерево целей (рис. 13).

Пример

Бенчмаркинг конкурентоспособности в “Форде”. Компания “Форд” теряла свою конкурентоспособность и значительно стала уступать конкурентам по функциональным свойствам и конструктивным параметрам своей продукции. Была потеряна большая доля рынка сбыта, возврат мог состояться лишь в случае создания автомобилей, отвечающих требованиям потребителей, а это должен быть новый и передовой продукт. Для решения поставленной цели была поставлена задача проведения эталонного сравнения.

Было проведено исследование на рынке, в ходе которого были выяснены предпочтения потребителей и основную ставку сделали на автомобиль“Taurus”. Вторым этапом были определены наилучшие в этом классе автомобили и составлен план достижения их уровня.

Конец второй половины 50-х годов прошлого века был охвачен исследованиями практически во всех отраслях, не отставала от них и автомобильная промышленность. Наиболее привлекательными компаниями для исследования были “Opel Senator” и “BMW”, хотя они и небыли прямыми конкурентами. Было проведено сравнение по 50 моделям автомобилей по различным параметрам, число которых достигло более 400. Были заложены практические основы для внедрения новых принципов разработки инновационной продукции с задействованием цикла — «определять, измерять, анализировать, разрабатывать, проверять» (DMADV). Данный цикл нацелен на обеспечение уровня качества «Шесть сигм». Итогом такой работы стал совершенно новый автомобиль, завоевавший большие симпатии и названный автомобилем года. Компания вышла в лидеры по продажам.

Как и все новое, автомобиль в ходе их использования проявил ряд серьезных конструктивных недостатков. Такие изъяны сильно подорвали репутацию автомобиля, было проведено большое количество доработок, но это лишь усугубляло положение автомобиля “Форд”. Произошло падение объема продаж почти в семь раз с 400 тысяч автомобилей до 60 тысяч. Впоследствии к концу августа 2006 года была выпущена модель этого выпуска.

Как показала практика, бенчмаркинг конкурентоспособности не является одноразовым элементом и должен постоянно корректироваться и обновляться. Для таких целей необходимо не только постоянно совершенствоваться, но и применять совокупность мероприятий, применяемых в бенчмаркинге. Данный подход принят в методе «шесть сигм», он позволяет отследить историю изменений и внедрить в производство. Также он дает возможность принимать решения не только в кратковременном режиме, но и в долгосрочном, с учетом последствий от принятых решений.

Таким образом, бенчмаркинг конкурентоспособности это длительный процесс, позволяющий изменять содержание деятельности, достигать серьезных результатов и получать конкурентные преимущества.

Бенчмаркинг издержек

Издержки — это производственные выплаты в наличной или безналичной форме, которые связаны с производством продукции, с выполнением и оказанием услуг с последующей реализацией. Существует определенная схема классификации издержек на производстве.

По отношению к технологическому процессу издержки делятся на:

• основные переменные, к которым относятся: материалы, потери от брака, заработная плата, резервы;
• накладные условно-постоянные: общепроизводственные и общехозяйственные расходы.

По экономическим элементам издержки делятся на:

• элементарные: заработная плата, материалы, амортизация основных средств, нематериальных активов, иные издержки;
• комплексные — издержки будущих периодов и резервы предстоящих расходов.

Существует два вида издержек по себестоимости, полная классификация дается в налоговом кодексе Российской Федерации:

• прямые: гарантийный ремонт, износ инструментов, расходы по освоению, заработная плата переменному персоналу и др.;
• косвенные: общепроизводственные и общехозяйственные издержки.

Расшифровку многих издержек мы уже дали в разделе 3.2. данного пособия. Под центром издержек (cost center) принимаются подразделения предприятия, деятельность которых имеет косвенное воздействие на получение дохода. К таким подразделениям относятся административно-управленческий персонал с вспомогательными подразделениями, поставщики.

Приведем в качестве примера, сравнительный расчет издержек при производстве тракторов в России и Канаде (краткая выдержка, основной расчет находится в учебном пособии «Бенмаркетинг» под редакцией Чернопятова А. М). Предварительный расчет позволяет оценить свои возможности тех или иных структур и в соответствии с этим принять грамотное и взвешенное решение.

На рынке России после вступления в ВТО сложилась серьезная обстановка в области выпуска сельскохозяйственной техники. Необходимо провести бенчмаркинговое исследование рынка и внести коррективы. Снижение составило порядка 20 %, несмотря, на то, что износ техники составляет 73 % по тракторам и 59 % по комбайнам. В сложившейся ситуации сельхозпроизводители заинтересованы в том, чтобы произвести обновление парка сельхозтехники. Тем более что со стороны государства, в частности, компании «Росагролизинг», реализуется программа по многомиллиардному субсидированию такого рода закупок: но тем не менее, в России продажи сельхозтехники снижаются, а во всем мире — растут.

Было высказано мнение, что российская сельхозтехника, несмотря на то, что она дешевле зарубежной, не пользуется спросом, так как хуже по качеству. Однако производители готовы совершенствовать свою продукцию и реинвестировать прибыль в разработку новых видов техники, модернизацию производства и новые технологии. Но проблема в том, что прибыли почти нет, а повышать цены не дает тот факт, что по стоимости российская техника приближается к зарубежной. Себестоимость машиностроительного производства в России выше, чем в некоторых развитых странах, и это может привести к уничтожению целой подотрасли.

Была исследована и проанализирована ситуация и доказано, что производить технику за рубежом, например, в Канаде, выгоднее, чем в России.

Вывод

Как следует из проведенного анализа, перенос производства тракторов из Канады в Россию экономически нецелесообразен, так как ведет либо к прямым убыткам, либо к росту цены на продукцию. Данный вывод подтверждается динамикой оборота предприятий за четыре года:

• в Канаде рост в 1,7 раза (с 219 млн долларов США в 2008 году до 361 млн долларов США в 2012 году);
• в России рост на 5 % (с 512 млн долларов США в 2008 году до 539 млн долларов США в 2012 году).

Бенчмаркинг характеристики

При проведении бенчмаркинга, как и при других исследованиях, совершаются характерные ошибки. Перечислим некоторые из них:

• основной акцент делается на ценообразование;
• процессы менеджмента, нацеленные на интересы сотрудников предприятия и потребителей, в своей основе просто игнорируются;
• идет установка на широкие и объемные задачи, направленные на одновременное улучшение проблем;
• ориентиры для бенчмаркингового исследования берутся без учета целей и стратегии предприятия, это может негативно отразиться на других программах;
• проведение бенчмаркинга начинается до изучения бизнес-процессов предприятия;
• несоблюдение законодательства или различных договоренностей при проведении бенчмаркинга, как правило, заканчивается административными и уголовными преследованиями.

Бенчмаркинг является сильнейшим инструментом для совершенствования предприятий, но при условиях грамотного проведения. В этой связи бенчмаркинг не должен быть некой самоцелью. Бенчмаркинг может быть рекомендацией по совершенствованию различных процессов предприятия.

Как уже ранее говорили, бенчмаркинг это непрерывный и бесконечный процесс и обладает эскалаторным эффектом. Предприятия-лидеры, по которым проводят сравнительный анализ, не стоят на месте, а постоянно совершенствуются, такое движение каким-то образом напоминает — эскалатор. Поэтому перед предприятием стоит задача — перманентное совершенствование своих процессов.

Таким образом, бенчмаркинг представляет собой направленный, проработанный, поэтапный, обеспеченный ресурсами, изученный систематический процесс. Такой подход позволит добиться поставленных целей, в противном случае при нарушении правил вышеперечисленных все попытки, как правило, заканчиваются неудачами.

Бенчмаркинг клиента (потребителя)

Одним из важных аспектов исследования в бенчмаркинге является потребитель, так как все, что производится, направлено именно на него. От того как будет проведено исследование, сравнительный анализ, от этого и будет зависеть дальнейшая судьба предприятия.

Исследование в бенчмаркинге позволило прийти к нескольким важным выводам:

1. И в промышленности, и в сфере услуг существует закономерность: чем выше производительность труда, тем больше претензий предприятие получает от клиентов. Объяснений этому несколько. С одной стороны, компании, выпускающие продукцию с большей добавленной стоимостью, внимательнее относятся к регистрации поступающих претензий. С другой стороны, чем дороже продукция, тем требовательнее потребитель. Что если компании с высокой производительностью сознательно поощряют подачу претензий, используя их в качестве канала обратной связи для совершенствования своих товаров и услуг?

2. Наиболее производительные предприятия, попадающие в категорию средних по проценту заказов, не принятых крупными заказчиками, относятся к следующей группе. Этот результат противоречит интуитивным оценкам, но легко объясняется. Обычно высокопроизводительные компании имеют дело с меньшим числом заказчиков и соответственно получают меньше заказов, так как поставляют свою продукцию крупными партиями. Следовательно, процент забракованных заказов может получиться выше. Вместе с тем при дальнейшем росте объемов работ по исправлению дефектов и переделкам производительность труда сотрудников компании будет быстро падать.

3. Производительность компании снижается по мере приобретения новых потребителей. Отрицательное влияние этого фактора почти вдвое сильнее проявляется в сфере услуг (падение производительности на 27 %), нежели в промышленном производстве (падение на 14 %). Это можно объяснить двояко. Во-первых, привлечение новых потребителей всегда требует больших затрат, увеличения численности службы сбыта и, возможно, большего числа разработчиков. Во-вторых, можно поспорить с тем, что расходы на привлечение новых потребителей — инвестиции в будущее компании. Не лучше ли предприятию в какой-то момент начать пожинать плоды ранее приложенных усилий и сосредоточиться на максимальном укреплении отношений с уже существующими потребителями?

Мерчандайзинг: мобильные роs-стенды. Наконец-то прошло уже то время, когда понятие «мерчандайзинг» принималось за ругательство. Сегодня каждый отечественный маркетинговый специалист знаком с этим термином и по возможности использует его в своем нелегком рекламном труде, если, конечно, его использование возможно. Но вот только если «мерчандайзинг» и воспринимается сегодня адекватно, то понятие «P.O.S. материалами» вызывают даже у профессионалов некоторое недоразумение. P.O.S. материалами — «point of sale materials» или в переводе с английского «материалы для точек продаж». По сути, различные рекламные буклеты, которые вы встречаете непосредственно в торговых отделах — это и есть те самые «point of sale materials».

Однако развиваться подобные технологии у нас в стране стали еще до появления этого сложного термина. Соответственно, старые и испытанные технологии утратили свои преимущества. Сегодня 80 % торговых компаний используют в своей работе P.O.S. материалы. Вспомните супермаркеты с их небольшими журнальными каталогами, в которых указаны самые популярные продукты, цены и скидки на них. Кто из вас хотя бы раз не брал эту книжку с собой. «Возьму, в транспорте, пока домой еду, посмотрю». А статистика гласит, что вот такие «возьму, в транспорте почитаю» вызывают небывалые импульсные продажи именно тех товаров, которые указаны в каталоге. Хотя почему мы все о каталогах и буклетах?

Как уже было упомянуто, технологии банальных P.O.S. материалов устарели и на их смену приходят новые. Имя им — мобильные стенды. Мобильные стенды — обычные выставочные стенды, которые отличаются малыми размерами, а соответственно и занимаемым местом. Если P.O.S. материалы бывшего поколения жили как бы сами по себе, то мобильные стенды функционируют благодаря отдельному человеку или группе людей. С помощью микростендов, маркетологи повышают точечные продажи, ведь в экспозиции выставляются отдельная марка в однородной товарной категории. Сегодня уже можно видеть примеры мобильных P.O.S. стендов в супермаркетах. Девушки предлагают купить сок и говорят о его конкретных преимуществах. Причем стенд обязательно должен быть установлен в отделе соков. То есть покупатель выбирает между всеми продуктами тот, который ему рекламируют вживую.

Операционный бенчмаркинг

Операционный бенчмаркинг — это исследование определенных производственных процессов с целью систематического поиска направлений их совершенствования.

Объектами исследования в этих случаях становятся:

• дистрибуция продукта;
• процесс сбыта;
• процесс изготовления продукта;
• организационный процесс;
• производственный процесс;
• прочие.

Рассмотрим операционный бенчмаркинг на примере предприятия «Hewlett-Packard». В данной компании было проведено исследование и была подготовлена платформа для внедрения «Шесть сигм».

Предприятием был выбран подход по совершенствованию производственных процессов и включал в себя документирование процесса, который включал выявление направлений постоянного совершенствования, измерение его характеристики, уменьшения вариаций их значений.

В такой последовательности просматривается похожая логика, встречающаяся в цикле — определять-измерятьанализировать-улучшать-управлять (DMAIC). В общем виде мы можем просмотреть в табличном варианте, для наглядности процесса (табл. 14).

Таким образом, операционный бенчмаркетинг представляет сложный сравнительный процесс и не включение каких-либо процессов, влечет за собой минусы для решения поставленной цели.