Структура и функционирование бенчмаркинга

Объект и предмет исследования бенчмаркинга

Объект — представляет собой явление или процесс, которые порождают проблемную ситуацию и избранные для детального изучения. Формулировка объекта является важной частью или этапом исследования и выбор не пустая формальность. Не четкий или неправильный подбор и выбор объекта исследования влечет за собой серьезные и грубые методологические ошибки. Неправильная установка объекта исследования, как правило, переходит в другой объект, что не даст возможности достичь поставленной цели.

После объекта формулируется предмет исследования, под ним фокусируется то, что должно находиться в рамках объекта. В основном это та сторона, точка зрения или какой-нибудь аспект, с которой познается целостный объект, позиционируя при этом основные и наиболее необходимые (с позиций выбора вектора исследования) признаки объекта. При этом выбранный объект может стать предметом совершенно разных исследований или научных направлений.

При формулировании предмета исследования следует знать, что он должен совпадать с тематикой исследования. Объект и предмет исследования являются категориями научного процесса и поэтому имеют соотношение между собой как частное и общее. В объекте необходимо выделить ту его часть, которая потом будет служить предметом исследования. Именно на это и должно быть направлено внимание предприятия-исследователя.

Объектом исследования в бенчмаркинге является предприятие-лидер и его структурные подразделения, успешно функционирующее на рынке и имеющее постоянный рост в различных сферах деятельности.

Определение объекта бенчмаркинга представляет собой один из важных этапов. От того насколько грамотны, взвешены, проанализированы ваши подходы к выявлению объекта исследования и будет в дальнейшем зависеть окончательный результат.

На этом этапе необходимо установить:

— потребность предприятия в изменении в своей деятельности с целью улучшения своих позиций на рынке. Вопрос очень серьезный, так как от него и будет зависеть дальнейшая судьба бенчмаркинговых исследований. Возможно, надо будет брать тайм-аут для некоторого отдыха или накопления ресурсов и других аспектов. Главный вопрос, для чего мы все это затеваем и какие приоритеты перед нами стоят?

— необходимость проведения аудита и ревизии деятельности собственного предприятия и глубину исследования внутренней среды предприятия.

После выполнения данной процедуры перейти к следующему этапу, на котором необходимо выбрать какие внешние факторы и силы нас будут интересовать. Составить план и сделать расстановку факторов и сил по степени значимости.

Провести тщательный отбор интересующих нас предприятий на предмет их эталонности для нас и рынка. Подбор осуществляется независимо от того являются ли такие предприятия конкурентами или нет. В случае отбора и составления списка предприятий-лидеров, необходимо установить различные контакты с ними на предмет исследования.

Последующим шагом будет установка критериев оценки исследуемых предметов с помощью собранной первичной и вторичной информации и при этом тщательно проверенной, отсеяв ложную, неэтичную и другие негативные виды информации. Оставшуюся информацию классифицируем по признакам, структурируем, систематизируем, производим оценку достижения цели и просчитываем будущий результат.

Предметом исследования бенчмаркинга являются продукты, технологии, функции, стратегии, различные процессы предприятий-лидеров.

Выбор объектов и предметов бенчмаркингового исследования определяется стратегией руководства и сотрудниками предприятия. Политика выбора строится исходя из факторов, наиболее сильно интересующих и важных, которые могут позволить предприятию улучшить конкурентные позиции на рынке и вывести в лидеры. Для этого необходимо провести тщательный анализ рынка, выявить ярко выраженных лидеров в различных отраслях.

При принятии решения на исследования какого-либо объекта, предмета необходимо для достижения успеха установить определенные рамки. В противном случае они могут стать размытыми и не только не принести, ожидаемый положительный результат, но и нанести вред, ведущий к ухудшению деятельности предприятия-исследователя. Сами факторы успеха, которые позволят определить данный процесс, можно разбить на две группы:

— объективные факторы:

а) грамотный выбор объекта исследования;
б) определение цели, границ исследования и постановка задач;
в) ресурсы (финансовые, материальные, человеческие, временные, технологические и др.);
г) структурирование требований; д) установка стандартов качества; е) прочие факторы.

— субъективные факторы:

а) психофизиологический климат в коллективе;
б) профессионализм сотрудников;
в) креативность сотрудников;
г) мотивация сотрудников;
д) этичность при сборе информации;
е) прочие факторы.

Все перечисленные факторы не представляют собой полный набор и поэтому дополняются. Особую важность здесь имеет настрой на достижение результатов и что немаловажно, необходимо помнить, анализ превосходства не должен являться промышленным шпионажем, у бенчмаркинга совершенно иные цели и задачи.

Целеполагание и виды анализа бенчмаркинга

Целеполаганием предприятия является соответствие самым высоким стандартам для успешного противостояния в жесткой конкурентной борьбе с лидерами на рынке. Общая цель предприятия стремящегося выйти в лидеры: «Перманентное обеспечение выживаемости предприятия-исследователя с целью формирования покупательской полезности, превышающей издержки на производство выпускаемого продукта и его сбыт». Выявить причины утраты своей части рынка или неуклонной тенденции ухудшения. В результате, должны быть выявлены, проанализированы, устранены недостатки и внедрены инновационные проекты.

Концепция анализа превосходства играет вспомогательную роль при сборе информации необходимой для предприятияисследователя. Анализ превосходства позволяет предприятиюисследователю постоянно ориентироваться на лидеров рынка, а не находиться на догматических позициях. Анализ превосходства помогает определить внутренние проблемы с целью:

• провести анализ работы предприятия;
• выявить слабые стороны и устранить их;
• определить точки роста;
• определить цели и задачи;
• создать обстановку для решения поставленных задач. Рассмотрим основные виды анализа:
• анализ превосходства внутренней среды предприятия. Проводится сравнительная характеристика внутри предприятия: дочерних предприятий, филиалов, подразделений, цехов, отделов, бригад, специалистов;
• анализ превосходства во внешней среде окружения (микросреда).

Сравнение идентичных видов деятельности по разным группам:

а) лучшее подразделение конкурента с лучшим подразделением собственного предприятия и далее по всей цепочке (оргструктура, объемы, качество, издержки и т. д.);

б) лучшие поставщики собственного предприятия с лучшими поставщиками конкурента (цена, известность, марка, качество, принадлежность и др.);

в) клиентура собственного предприятия с клиентурой конкурента (статус, доходы, количество, пол, возраст и т. д.);

г) лучшие посредники собственного предприятия с лучшими посредниками конкурента (степень превосходства, сроки нахождения на рынке, объемы, известность, возможности и т. д.);

д) контактные аудитории, с которыми контактирует конкурент и собственное предприятие (СМИ, лидеры различных движений, аффилированность с властными структурами и др.).

• анализ превосходства во внешней среде окружения (макросреда). Проводится сравнительная характеристика воздействия макросреды на собственное предприятие и предприятиялидеры: политические, законодательные, демографические, экономические, культурные, технологические, природные и др. факторы;
• анализ превосходства в функциональной плоскости. Производится сравнение аналогичных функций или процессов у конкурентов или в других отраслях. Такое сравнение позволяет на практике быстрее и с минимальными издержками выявить лучшие стороны и внедрить в организационный или производственный процесс.

Проведение анализа превосходства должно соответствовать ряду правил:

• высшее руководство должно быть максимально заинтересовано в анализе превосходства;
• максимальная информированность сотрудников о целях, необходимости исследования и предполагаемых результатах, в рамках их компетентных полномочий;
• наличие ресурсов;
• программа должна быть структурированной;
• движение проекта должно документироваться. Соблюдение правил позволит выполнить поставленные задачи руководством предприятия и наиболее емко провести исследование предмета бенчмаркинга.

По своей структуре выделяются группы составляющих, которые могут стать предметами сравнения:

• постоянные (фиксированные или непропорциональные) издержки: основные средства, к которым относятся здания, сооружения, техника, оборудование, транспорт, путепроводы, налоговые платежи, отчисления в различные фонды, амортизация и др.);
• переменные (пропорциональные) издержки: оборотные средства, непосредственно связанные с изобретением и рационализацией, испытанием моделей, образцов; на сырье, материалы; на общепроизводственные расходы; общехозяйственные расходы и др.;
• смешанные издержки состоят из переменной и постоянной частей, например, затраты на текущий ремонт оборудования, телеграфные и почтовые расходы и др.;
• издержки приведенные, представляют собой оценочный показатель сравнительной экономической эффективности капитальных вложений, определяемый как сумма эксплуатационных затрат и капитальных вложений, которые приведены в одинаковой размеренности в результате с нормативами эффективности;
• логистические издержки, состоят из расходов на разработку различных планов, доставку сырья, материалов продукции, хранение и т. д.;
• нормативные издержки, представляет нормативный метод учета затрат на производство;
• затраты по себестоимости, к ним относят: прямые (расходы по освоению, гарантийный ремонт, износ инструментов и др.) и косвенные (общехозяйственные и общепроизводственные);
• маркетинговые издержки, к ним относятся: маркетинговые исследования, реклама; разработка или переработка продукта и пр.;
• качество продукта, определяется путем анализа экспертным, опросным, химическим и другими путями, спроса на него и др.;
• прочие направления.

Процесс обучения с применением анализа превосходства

Анализ превосходства представляет собой плоды индивидуального и коллективного труда, что благотворно сказывается на функционировании предприятия-исследователя. Анализ превосходства — является методом, при помощи которого создаются модели или имитируются различные удачные образцы. Такой анализ ведет к системному обучению сотрудников, а в целом и обучающемуся предприятию.

Для успешного обучения необходима определенная методическая работа, направленная на сбор, развитие, управление такими процессами и внедрением успешных методов. На предприятиях имеющих высокие финансовые возможности, организуются специальные методические отделы, отделы сертификации и др. Как правило, образуется много учреждений, занимающихся такой деятельностью. Они проводят курсы повышения квалификации (КПК), курсы переподготовки, курсы первичного обучения. Формы обучения — очная, заочная, дистанционная, на рабочем месте, с отрывом от производства, без отрыва от производства, с выездом в другую местность.

Основная цель анализа превосходства при обучении — произвести комбинирование личных и производственных задач. При этом в центре внимания обучающегося сотрудника должны доминировать задачи производства. Такой подход позволит внести более весомый вклад в развитие предприятия и что более важно, должен решиться вопрос по внедрению таких методов КПК и других направлений, чтобы они принесли больше пользы предприятию, нежели, чем отдельным сотрудникам.

Задача руководства предприятий уметь анализировать рынок услуг в области обучения персонала. Целью руководства должен стать выбор обучающей организации, умеющей соединять теорию и практику, направленную на улучшение деятельности предприятия. Обучение через анализ превосходства занимает следующие фазы процесса:

• наличие воли и умения осознавать проблему;
• выявить источник по интересующей теме;
• получение информации и ее исследование;
• структурировать полученную информацию и внедрить;
• зафиксировать лучшие способы действий и систематически повышать эффективность предприятия;
• постоянный тренинг с включением новых идей и знаний.

Цель обучения, связанного с маркетингом, создать такую атмосферу, чтобы занятие проходило как непрерывный поток нового и интересного, направленного на улучшение деятельности предприятия. Чтение просто лекции или пересказывание ничего улучшающего не дает и соответственно не приведет к улучшению результатов.

Рассмотрим более подробно каждую из ранее представленных фаз:

1. Наличие воли и умения осознавать проблему. По своей сущности человек в основном консервативен и лишь порядка 5 % людей от общей массы стремятся что-то изменить. В своей работе сотрудники и целые подразделения всегда стремятся показать свои результаты по отношению к результатам других, но зачастую они не отвечают истине и несут поток дезинформации. Для того, чтобы этого не происходило, необходимо вносить методику сравнения подразделений на предприятии между собой их результатами за различные периоды, сравнение с однотипными в своей отрасли или в других. Для таких мероприятий можно назначать сроки: ежемесячные, квартальные; полугодовые и т. д. Чрезмерное дробление может наоборот дать отрицательный результат. Для этого используется первичная и вторичная информация в виде бухгалтерской, финансовой, технической и другой отчетности. Главным инициатором всего этого должен быть руководитель подразделения, но и алгоритм работы на предприятии должен быть так построен, чтобы сотрудники сами были заинтересованы в такой деятельности.

2. Выявить источник по интересующей теме. В современных реалиях, возможность получить ту или иную информацию становится все более проще. Мир становится более открытым и информацию необходимо уже строго оценивать. Предприятия себя стараются позиционировать с лучшей стороны. Информацию можно получить через интернет, средства массовой информации, специализированные журналы, конференции, встречи и др. Зачастую информация поступает на предприятие, но дальше руководителя не проходит, специализированные журналы хранятся для отчетности и показа комиссиям, а не для работы. Основным элементом в анализе превосходства является отсутствие боязни показать свои слабые точки, а это дает возможность получить тренинг со стороны более сильного партнера. Сотрудники и руководители должны постоянно находиться в положении обучаемых и стремиться к этому самостоятельно. Останавливаться на достигнутом результате, в рыночных условиях категорически запрещается.

3. Получение информации и ее исследование. Получаемую информацию необходимо подвергать переработке, сравнению, осмыслению, исследованию и только после различных этапов можно будет брать ее на вооружение. Для такой переработки с последующей интерпретацией информации необходимы глубокие знания по различным направлениям. Необходимо помнить, что во внешней среде каждый, получая информацию, ее истолковывает по-своему. Например, статью ГК РФ — в суде понимают по-своему, на предприятиях, в налоговой и других организациях по-своему. Задача собрать толкования из этих разных источников, обработать и принять главенствующую позицию. В данном случае главенствующую позицию занимает, как правило, суд. Приняв такую позицию, мы можем избежать различных неприятных трений и что самое главное различных потерь.

4. Структурировать полученную информацию и внедрить. Обработанная информация должна подлежать структурированию по степени значимости, принадлежности, необходимости и другим аспектам в зависимости от взглядов руководства, сотрудников. После данных процедур, разрабатывается план мероприятий по внедрению полученных данных. План может быть не только на бумаге, но и образным. То есть сотрудник или руководитель может самостоятельно поменять свое мнение, исправить ошибки, но это конечно в том случае, если мероприятия не крупные.

5. Зафиксировать лучшие способы действий и систематически повышать эффективность предприятия. На данном этапе отобрать лучшие результаты, имеющие адаптацию и зафиксировать их и после этого распространить на свое предприятие. Обучающаяся организация должна фиксировать и систематизировать лучшие методы, для дальнейшего использования. Результат, как правило, зависит от решимости руководителей и сотрудников предприятия. Реорганизации, внедрения, обучение влечет за собой расходование ресурсов, как правило, это денежные средства, которых может и не быть у сотрудников, предприятий. Любое инвестирование влечет за собой, как правило, долгосрочное вложение и может к тому же не окупиться. Руководству и сотрудникам необходимо помнить, любое вложение средств в свои знания есть капитал, порой более значимый нежели, чем материальные ресурсы.

6. Постоянный тренинг с включением новых идей и знаний. Главной задачей сотрудников и руководства предприятий становится перманентное повышение уровня знаний, не взирая, на предстоящие расходы, так как они, в конечном счете, не только окупятся, но и принесут доход. От степени образованности, аккумулирования знаний зависит и корпоративная культура, которая становится незыблемой независимо от текучести или ротации кадров. Систематическая работа, направленная на обучение создает атмосферу содержательного соревнования, а главной компонентой является анализ превосходства. Еще одним из достоинств анализа превосходства является минимизирование издержек, в связи переориентацией и реорганизацией. Основная задача всех и каждого быть все время в движении и анализ превосходства представляет такую возможность для всех.

Пример

Как компания «Xerox» улучшила сбыт продукции посредством анализа превосходства.

Отдел «Коммерческая логистика и сбыт» в компании «Xerox» ежегодно до начала 80-х годов имел потенциал повышать производительность на 3–5 %. В условиях ужесточающей конкуренции необходимо было повышение на более высоком уровне, в противном случае можно было потерять рынок копировальных аппаратов. В ходе исследований было выявлено наиболее слабое звено. Таким звеном оказался этап в логистической цепи: поступление копировальных аппаратов на склад готовой продукции — отправка.

Для этих целей сотруднику предприятия поручили поиск лучшего предприятия для сравнения, исключая конкурентов. В своей работе сотрудник задействовал первичную и вторичную информацию. Он использовал различные отраслевые подразделения, специализированные журналы, консалтинговые услуги, пока не нашел фирму «Л. Л. Бин», поставщика спортивной продукции. Эта фирма была известна своей развитой системой управления запасами, разработанной с помощью кружков качества. Также было выявлено большое сходство с компанией «Xerox», так как «Л. Л. Бин», а именно, данное предприятие нуждалось в улучшении системы управления запасами, сбыта для весьма разнородной по своей природе продукции с точки зрения размера и формы.

В результате посещения специалистами «Xerox» компании «Л. Л. Бин», было проведено сравнение следующих показателей работы фирмы, на человеко-день:

• число определенных ходок;
• число определенных заказов;
• количество изделий (штук).

В ходе исследования путем сравнения было выявлено, что фирма «Л. Л. Бин» в три раза превышает по показателю «число ходок на человеко-день» компанию «Xerox». Ходка представляет собой движение до контейнера. Главной причиной такого успеха явилось высоко компьютеризированное управление в фирме «Л. Л. Бин». Для сортировки, размещения, отпуска использовались специализированные складские компьютерные программы. Данная методика была внедрена в компании «Xerox», а это позволило довести прирост производительности до 10 %, вместо 3–5 %.

Принципы бенчмаркинга

Для более полного уяснения данного вопроса, начнем с уточнения слова «принцип». Принцип (начало) происходит от латинского слова — «principium», и греческого «αρχ?». Принцип это основополагающая истина, закон, или другие компоненты, находящиеся в основе других истин, законов, или других компонент. Один из авторов стратегического бенчмаркинга (бенчмаркинга) Г. Ватсон, выделяет следующие принципы:

• взаимность;
• аналогия;
• измерение;
• достоверность.

Данный список был бы неполным, если будет отсутствовать принцип адаптации. Проведем исследование каждого из этих принципов.

1. Взаимность. Бенчмаркинг представляет собой деятельность, основанную на доверии, согласии, открытости и взаимности, в отличие от промышленного шпионажа. Такое положение дает выигрыш обеим сторонам, конечно, здесь все будет зависеть от степени договоренности. Для того, чтобы достичь взаимности, необходимо как можно больше быть открытым и иметь стремление к этому. Позиция, когда я даю неполную информацию или устаревшую под видом новой здесь не пройдет, так как она может быть сразу раскрыта. Для достижения взаимности необходимо установить следующий порядок:

• границы информации;
• порядок обмена;
• гарантии правдивости;
• безграничное доверие;
• прочие.

Необходимо в применении этого принципа иметь уважение друг к другу. Соблюдение правил игры перечисленных выше дает весомую гарантию в достижении поставленного результата.

2. Аналогия. Данное слово в переводе с греческого означает — сходство, соответствие. В решение различных мероприятий, вопросов аналогии подходят следующие значения — равенство отношений, подобие, сходство явлений, предметов, процессов в каких-либо свойствах, а также познание через сравнение.

Приступая к какому-либо проекту или другим мероприятиям необходимо, чтобы взгляды, цели, задачи партнеров были похожими и разногласия имели бы незначительную долю, не влияющую негативно на поставленную конечную цель. Совместная работа должна проводиться в духе конструктивизма с культурным и предпринимательским контекстом.

Главная задача данного этапа создать условия подбора, отбора, установления критериев, процессов на основе аналогии. Если нет источника для сравнения, его все равно необходимо найти, для дальнейшего исследования и доведения до конечного позитивного результата.

3. Измерение. Данная стадия ставит определенную задачу перед нами, что надо сделать для достижения поставленной цели. Это в свою очередь порождает проблему, которая задает вопрос, какими возможностями необходимо пользоваться? Что на следующем этапе при принятии решения и подводит нас к вопросу — как измерить возможности, издержки, результаты и др. Нам следует принять решение по поставленному вопросу и дать ответ.

В итоге мы можем разбить измерение на три составляющие: возможности, издержки и результаты. Возможности представляют собой критерии, методологию и методы (инструменты). Измерение издержек вбирают в себя — данные, структуру и модели расходов. Результаты можно представить в виде данных, модели доходов и структуры доходов.

Бенчмаркинг на этой стадии производит сравнение характеристик, полученных в ходе исследования на разных предприятиях-лидеров, и целью является найти различия в представленных характеристиках и достижения позитивного результата.

4. Достоверность. Эта стадия должна гарантировать надежность, характеризующую как точность полученных данных. Информация, полученная из разных источников о наших потребителях, конкурентах, поставщиках, посредниках, контактных аудиторий, внешних факторах должна быть конкретной и достоверной. В основу полученной информации должны входить первичные и вторичные источники несущие практический и фактический характер. Конечно, большую роль может здесь сыграть и интуиция, но доверять в основном интуиции становится более чем не благоразумным. После окончания сбора информации и отсеивания не вызывающей доверия или откровенно ложной, структурируем данные и расставляем приоритеты для дальнейшего решения поставленной цели.

5. Адаптация (апробирование). Отобранную и структурированную информацию на данной стадии необходимо приспособить к реальным условиям, а именно производственным. Это можно провести в виде пилотного проекта, для того, чтобы выявить недостатки, незамеченные во время обработки. В любом проекте существуют трансакционные издержки, так как невозможно просчитать все аспекты.

Рассмотрим ситуацию на примере международного аэропорта «Домодедово». Структурный экономический анализ начала 90-х г. 20 века захватил и транспортную отрасль, Отсутствие государственного финансирования крайне негативно сказалось, в частности, на аэропортовой деятельности. Авиаперевозчиков перестал устраивать уровень обслуживания воздушных судов, а пассажиров просто крайне негативно поражал «сервис» в аэровокзальных комплексах.

Аэропорт «Домодедово» в этом ряду не был исключением и представлял собой в те годы большую группу разрозненных предприятий, созданных еще в шестидесятых годах и не имеющих единого центра руководства, общей сбытовой политики и стратегии развития, а также не отвечающих современным требованиям по технической оснащенности и качеству обслуживания.

В этих условиях было принято решение о реорганизации аэропорта «Домодедово» и была выдвинута идея об изменении существующей стратегии, не отвечающей условиям рынка на стратегию лидерства. Была проведена работа по выяснению лидеров на авиационном рынке, в том числе и международном и других отраслях и была сформулирована стратегия лидерства.

В 1997 году Группа «ИСТ ЛАЙН» стала оператором Международного аэропорта «Домодедово». Было решено, что компания, управляющая аэропортом, должна иметь холдинговую структуру. Это позволило предоставить авиакомпаниям — клиентам аэропорта — совершенно новый для России уровень сервиса. Для этого были созданы восемь специализированных компаний — по одной на каждое предприятие аэропорта и еще одна компания — генеральный агент аэропорта «Домодедово» — «ИСТ ЛАЙН Хендлинг». Такая схема взаимодействия давала значительное конкурентное преимущество: авиакомпаниям не было необходимости заключать отдельные контракты на аэродромное обслуживание, заправку, охрану, техническое обслуживание самолетов, поставку бортового питания и т. д., как в других аэропортах. В «Домодедово» авиакомпания заключала одно пакетное соглашение на наземное обслуживание с компанией-агентом — «ИСТ ЛАЙН Хендлинг», а та, в свою очередь, уже самостоятельно заключала контракты на все виды обслуживания с предприятиями аэропорта, избавляя клиента от этой работы.

Особое ударение было сделано на расширение маршрутной сети аэропорта: чем больше направлений обслуживаются из аэропорта, тем удобнее трансферным пассажирам. В результате аэропорт смог предоставить своим клиентам самую широкую среди аэропортов Москвы сеть внутренних рейсов и значительно расширить сеть международных маршрутов.

В то же время на первый план вышла задача по модернизации инфраструктуры аэропорта и внедрению контроля за качеством предоставляемых услуг. В период с 1998 по 2000 гг. была проведена масштабная реконструкция пассажирского терминала, преобразовавшая построенное тридцать лет назад здание в самый современный в России аэровокзальный комплекс. Сразу после завершения реконструкции начались масштабные работы по расширению его площади. Таким образом, была налажена постоянная работа по развитию и техническому переоснащению аэровокзального комплекса в соответствии с международными требованиями к качеству обслуживания пассажиров, что подтверждено сертификацией пассажирского терминала по стандарту ISO 9001.

Другим актуальным направлением развития инфраструктуры было признано повышение транспортной доступности аэропорта «Домодедово». Теперь самый отдаленный аэропорт Москвы имеет лучшую в столице транспортную инфраструктуру, включающую скоростной поезд «Аэроэкспресс», соединивший в 2002 г. «Домодедово» и центр Москвы, маршрутное такси, автобусное сообщение с городом и с аэропортом «Шереметьево», а также пассажирское такси.

Наконец, важным критерием удобства пассажиров является неавиационная деятельность аэропорта — магазины, пункты питания и различные услуги. В случае, когда пассажиру приходится проводить в здании аэровокзала по нескольку часов, этот фактор приобретает особую важность. В связи с этим в «Домодедово» была реализована абсолютно новая для российских аэропортов философия неавиационной деятельности, позволившая максимально удовлетворить потребности и пожелания пассажиров аэропорта. На территории аэровокзала расположены многочисленные закусочные, кафе и рестораны, рассчитанные на пассажиров с самым разным уровнем достатка. В ожидании рейса клиент аэропорта также может посмотреть кино в уютном зале ожидания. К услугам пассажиров имеются залы повышенной комфортности. Для пассажиров с детьми в аэропорту «Домодедово» в круглосуточном режиме работает комната матери и ребенка, предназначенная для детей в возрасте до 8 лет. В «Домодедово» был создан детский центр, позволяющий родителям пройти различные предполетные формальности, оставив ребенка под присмотром опытных воспитателей. Следует отметить, что услуги, предоставляемые комнатой матери и ребенка и детским центром, абсолютно бесплатны.

Как только экономика России вышла из кризисной ситуации, и начался рост пассажирских перевозок, забота об удобстве пассажиров и высокое качество обслуживания привлекли в «Домодедово» ряд ведущих авиакомпаний. Клиенты впервые получили возможность выбирать не только цену, но и качество аэропортовых услуг. Таким образом, стратегические шаги по развитию аэропорта полностью себя оправдали. Доля аэропорта на рынке московского региона в период с 1996 по 2005 гг. возросла с 26 % до 45 % при росте пассажиропотока более чем в 5 раз — до 13,6 млн человек, обеспечив лидерство среди аэропортов московского аэроузла, аэропортов страны и международных аэропортов.