Деловое общение

Из этой главы вы узнаете, как правильно вести беседу и как проводить деловое совещание; научитесь планировать такого рода мероприятия; познакомитесь с наиболее современным методом проведения совещаний — модерацией; узнаете, какие типы собеседников существуют; научитесь определять факторы повышения эффективности делового общения; познакомитесь с техникой ведения телефонных переговоров; узнаете о фазах делового общения.

Деловое общение. Правила ведения бесед и совещаний

Дж. К. Гэлбрейт, ученый в области менеджмента, как-то отметил: «Когда ничего не хочется делать, собрания — незаменимая вещь».

Деловое общение — сложный многоплановый процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностями совместной деятельности и включающий в себя обмен информацией, выработку единой стратегии взаимодействия, восприятие и понимание другого человека.

Как уже говорилось в предыдущей главе, общение имеет три стороны проявления: коммуникативную, интерактивную и перцептивную.

Словесное общение руководителя включает: инструктаж подчиненных, выступление на собрании, проведение совещания, постановку задачи, дружескую, воспитательную или деловую беседу, анализ ошибок подчиненных.

Одной из важнейших форм управленческой деятельности являются деловые встречи (беседы и совещания). Это одна из самых распространенных форм взаимодействия на работе.

Беседы. Менеджер должен уметь вести деловые беседы. От этого во многом зависит успех или неуспех дела. Ученые определили, что при восприятии одного и того же сообщения его эмоциональная насыщенность располагается в следующем убывающем порядке:

• индивидуальная беседа;
• групповая беседа и слушание выступающих и докладчиков, просмотр кинофильма и телепередачи;
• слушание радиопередачи;
• чтение типографского и машинописного текста;
• чтение рукописного текста,

Как видно, на первом месте стоит индивидуальная беседа.

Деловые индивидуальные беседы иначе называют профессиональными контактами или личными деловыми контактами. Существуют специально разработанные методики и техники проведения разнообразных деловых бесед. Руководители тратят много времени на разъяснение заданий, корректировку и контроль работы подчиненных, просто беседуют с ними, выясняя положение дел, взаимоотношения в коллективе. Часто и подчиненные обращаются за советом, информируют о трудностях, согласовывают личные вопросы.

Отдельно можно выделить деловые беседы с клиентами или посетителями. От умелого ведения таких бесед часто зависит коммерческий успех предприятия. Деловая индивидуальная беседа всегда должна иметь конкретные цели, которых собеседники стремятся достичь с минимальными усилиями и затратами времени.

Правила построения деловой беседы. Деловые индивидуальные беседы делятся на две группы:

• беседы свободные и целенаправленные с двусторонним обменом информацией, проходящие без специальной подготовки (с учетом или без учета времени);
• беседы, специально подготовленные и строго регламентированные.

Любая деловая индивидуальная беседа состоит из трех этапов.

Первый этап — подготовительный. В него входит определение задач беседы и составление ее плана; установление времени и выбор места, где будет проходить беседа. Составление плана беседы исходя из ее задач — главный раздел этого этапа. Здесь необходимо проанализировать свою занятость, определить время беседы и ее продолжительность, а также продумать, удобно ли выбранное время для собеседника. Нужно изначально иметь и проявлять доброжелательный интерес к собеседнику.

На этом, подготовительном, этапе следует самого себя проверить по следующим пунктам:

• тщательная продуманность хода беседы;
• свобода от стереотипов, готовность воспринимать людей такими, какие они есть, гибко реагировать на происходящие в них изменения;
• полная готовность выслушать собеседника и правильно ответить на возможные вопросы;
• наличие точного, ясного и корректного плана беседы;
• способность составленного плана беседы вызвать вопросы, уводящие обсуждение в сторону;
• наличие естественных и убедительных формулировок;
• выражение всех мыслей точно и ясно;
• правильный выбор тона проведения беседы;
• попытка представить себя на месте собеседника и понять его;
• попытка представить; если бы подобная беседа была проведена с вами, остались бы вы довольны ею.

Второй этап — ознакомительный. В течение этого этапа преодолевается психологический барьер и устанавливается атмосфера доверия.

Третий этап — основной состоит из 3 частей (рис. 8.1).

Тон беседы с незнакомым человеком должен быть дружелюбно-деловым. Такой той быстро создает атмосферу взаимного доверия.

Неизменным условием является пунктуальность. Она укрепляет атмосферу. Но пунктуальность должна проявляться с обеих сторон. Плохой тон — это когда потенциального собеседника заставляют ждать более 15 — 20 мин в приемной. Если время приема просрочено, то необходимо постараться предупредить ожидающего о непредвиденной задержке и попросить его подождать, указав время с небольшим запасом (5 —10 мин). Нужно всегда помнить высказывание теоретика Н. Буало: «Я точен потому, что заметил: те, кто ждет, не думают ни о чем другом, как о недостатках людей, заставляющих ждать».

Подготовка к беседе. Если на беседу вы пришли впервые, то необходимо, войдя, назвать себя. Если посетитель пришел к вам и представился, постарайтесь сразу запомнить его имя и отчество. Фамилия запоминается легче. Всматриваясь в лицо своего будущего собеседника, нужно постараться прочесть его взгляд и без слов установить взаимное понимание. Ученые выяснили, что впервые встречая человека, мы сначала обращаем внимание на его внешний вид, нас интересует его экспрессия. («По одежке встречают, по уму провожают».)

Встретив посетителя, нужно встать из-за стола и пригласить собеседника сесть напротив. Хорошо выйти ему навстречу: этот жест дает помять собеседнику, что вы уважаете его и готовы к разговору на равных.

В случае когда вы встречаетесь для беседы со своим сослуживцем или просто со знакомым вам человеком, приветствуя его и называя при этом по имени и отчеству, вполне достаточно встать из-за стола, но переходить на другое место необязательно. При частых беседах с одними и теми же лицами особых любезностей не требуется, хотя их значение неоспоримо. История утверждает, что впервые в России обращаться на «Вы» к своим приближенным стал Петр I.

Перед началом беседы с незнакомым человеком рекомендуется предупреждать собеседника о времени, которым вы располагаете для беседы.

В каждой деловой индивидуальной беседе сложившуюся ситуацию рассматривают с разных точек зрения два человека, причем каждый из них часто считает, что его точка зрения единственно правильная.

Беседа (основной этап). Менеджер должен понять, как его собеседник оценивает ситуацию и почему именно так, а не иначе. Необходимо постараться представить полную картину события или обстановки, ориентируясь только на слова собеседника. Нужно уметь слушать и правильно задавать уточняющие и наводящие вопросы, которые могут помочь раскрыть мысли собеседника и как итог — правильно определить его точку зрения.

Непременным должно быть правило: первое слово за вашим собеседником, знаком он вам или незнаком. Внимательно слушая его, можно понять, что он хочет или, наоборот, не хочет или не может сказать без вашей помощи, свою или чужую точку зрения излагает. Все уточняющие вопросы, которые задаются в процессе беседы, должны быть предельно конкретны и тактичны, не содержать двойного смысла и быть обоснованными.

Беседа может иметь сценарий, т.е. строиться по заранее подготовленным вопросам. Первый вопрос должен быть простым и интересным, но не дискуссионным. Есть правило: чем больше человек хочет убедить, тем меньше он должен утверждать. Это позволит снизить количество контрутверждений уже в начале

Беседы. Личные вопросы и оговорки обычно приберегают к концу беседы, когда с собеседником установлен определенный контакт.

После соблюдения указанных требований можно убедительно п подробно высказать свою точку зрения. Но делать это нужно так, чтобы собеседник увидел событие или обстановку как бы с другой стороны и критически пересмотрел свои взгляды исходя из более полного знания обстановки. Это поможет обоим собеседникам принять правильное решение.

Беседа не всегда может проходить гладко. Причину неудачи следует искать только в себе, в своем выражении лица, тоне, внимании, а не в собеседнике.

Нужно находить точное слово, которое должно быть веским, но добрым, Именно такое слово доходит до собеседника и переубеждает его гораздо быстрее, чем «начальнический металл» в голосе и безудержная категоричность суждений.

Не следует бояться выказывать эмоции, реагируя на слова собеседника.

Если после нескольких уточняющих вопросов с вашей стороны сыплются встречные вопросы-контрутверждения, это может привести к спору и ненужной напряженности в разговоре. Причиной контрутверждений часто оказывается неумение быстро оценить ситуацию и направить разговор в нужное русло, убежденность собеседника во всеобъемлющей правоте личного суждения либо прикрытие беззащитности и отсутствие уверенности в себе.

Пагубной для беседы оказывается безудержная категоричность суждений, которая может уничтожить доброжелательность собеседника. Обладая одинаковыми знаниями, люди часто не могут договориться, так как у каждого из них своя точка зрения, через которую они «пропускают» окружающий мир.

В процессе беседы нужно последовательно проводить основную мысль. Нужно научиться: слушать подтекст; не поддаваться на мысль, что именно собеседник заблуждается; выбирать правильные моменты для замечаний и делать их в тактичной форме; ненавязчиво аргументировать свои установки; проявлять самокритичность при обоснованных встречных замечаниях; терпеливо выслушивать возражения собеседника, даже необдуманные и резкие.

Нужно помнить, что возбужденный человек пытается сразу сделать три дела: подсчитать ущерб, нанесенный его идее; найти каверзный вопрос и задать его собеседнику; получить удовлетворение от неловкости собеседника, когда тот не может ответить Eia такой вопрос.

В случае если приходится отвечать на возражения:

• дайте собеседнику самому ответить на собственные возражения и опровергнуть их. Для этого не нужно противоречить открыто; выслушав замечание, нужно попытаться отвергнуть его косвенно; условно согласиться с тем или иным возражением; стараться выслушать несколько возражений, чтобы уловить главное, и сразу ответить; резкие возражения следует повторить спокойным тоном, смягчая формулировку, а затем ответить на них;
• свою реакцию на слова собеседника выразите кивком головы, «ожидающим взглядом», короткими периодическими одобряющими замечаниями, повторением последних слов, сказанных собеседником, показывая, что мысль понята;
• заставьте себя забыть личные предубеждения и расположение; не торопитесь с заключением и строго проводите различие между фактом и мнением.

Бывают случаи, когда собеседник имеет ярко выраженное самомнение и склонность к спорам. В этом случае нужно дать ему выговориться, затем вернуться к этому вопросу или ждать, пока собеседник крепко «оседлает» свою ошибочную идею и сам зайдет в тупик.

Нужно обращать внимание на темп беседы и паузы. Это имеет большое значение, так как помогает выделить главное, подчеркнуть последующее или предыдущее, Речь собеседников должна быть отчетлива и предельно ясна. Не следует говорить слишком громко или слишком тихо. Первое — бестактно, второе — может заставить вашего собеседника многократно задавать один и тот же вопрос.

Решение всегда должно следовать за обсуждением, так как в ином случае собеседник вместо изложения своих идей начнет критиковать вас или будет безучастно со всем соглашаться.

Окончание беседы. Как только точка зрения собеседника становится ясной и свою вы также высказали, можно беседу завершать. Все вопросы согласованы, решения сформулированы, регламент беседы выполнен. Можно прощаться.

Совещание. Во время совещания между подчиненными и руководителем происходит обмен информацией, принимаются управленческие решения.

Совещания помогают связать то, чем занимается отдельный сотрудник, с работой других работников предприятия. Процесс управления при этом отношении сводится к трем основным стадиям:

• сбор и переработка информации;
• координация деятельности всех служб предприятия и всех его сотрудников;
• принятие решения.

Кроме того, что деловое совещание является способом привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии, оно может решать важную учебно-воспитательную задачу.

На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, достигать компромиссы, приобретают культуру общения и т.п.

Для некоторых предприятий деловое совещание — это единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Для руководителя деловое совещание — возможность показать свой талант менеджера.

Основные задачи, которые можно решить с помощью деловых совещаний, следующие:

• развитие и укрепление политики предприятия и проведение ее в жизнь;
• интеграция мероприятий всех отделов и служб с учетом общих целей фирмы;
• выявление и расчет коллективных результатов;
• коллективное решение проблем с учетом обучающего эффекта.

Классификация деловых совещаний. Деловые совещания представляют собой особый вид организации труда. Существует определенная классификация совещаний, которая зависит от следующих основных признаков:

• по назначению:
• вырабатываюище и принимающие решения; разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений;
• подводящие итоги и дающие оценку принятым ранее решениям;
• оперативные (диспетчерские);
• по периодичности (частоте) проведения:
• разовые;
• регулярные;
• периодические;
• по количеству участников:
• узкий состав (до пяти человек); расширенные (до двадцати человек); представительные (свыше двадцати человек);
• по степени стабильности состава участников совещания:
• с фиксированным составом;
• с приглашенными по списку, составленному для каждого совещания; комбинированные;
• по принадлежности:
• общественных организаций;
• административные;
• научные и научно-технические;
• объединенные.

Планирование проведения совещаний. Проведение любого совещания имеет определенные цели, которые не будут достигнуты без наличия четырех обязательных этапов (табл. 8.1).

Таблица 8.1.

1. Подготовка совещания. Начинается с определения целесообразности его проведения. Совещание нужно проводить, когда есть необходимость в обмене информацией, выявлении мнений и альтернатив, анализе сложных (нестандартных) ситуаций, принятии решения по комплексным вопросам.

На этом же этапе менеджер должен проанализировать все альтернативы этой формы работы. Это могут быть: решение вышестоящего руководства; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание; возможность объединения с другими (плановыми) совещаниями. В том случае, если менеджер все-таки убедится а полезности совещания, его можно проводить. Итак, решение о целесообразности проведения совещания принято. Следующим элементом данного этапа является определение повестки дня. Здесь необходимо определить:

• содержание обсуждаемых проблем и главную тему совещания, которая должна характеризовать его сущность;
• условия, которым должен отвечать конечный результат совещания (они определяют цели совещания). Нужно, например, уяснить себе, что не каждое совещание может дать готовые решения;
• кто и какую подготовительную работу должен вести. Иногда целесообразно создать рабочую группу, которая готовит повестку дня, проводит предварительные краткие совещания в подразделениях, совещания двух лиц и т. д.

При формировании повестки дня, как показывает практика, допускаются многочисленные ошибки со стороны менеджеров — организаторов совещаний. Выделяются 6 групп ошибок:

• отсутствует главная тема совещания;
• при наличии нескольких тем совещания нет обеспечения их точного разграничения и соответствующего аналитического обсуждения;
• участникам предварительно не разъяснена суть обсуждаемой проблемы;
• в повестку дня включены вопросы разного объема и разнообразного содержания, поэтому есть угроза, что совещание может превратиться в обсуждение или в ссору между отдельными участниками или группами. Число участников, поставленных в позицию пассивных слушателей, увеличивается;
• на совещании обсуждаются проблемы и вопросы, которые можно решить в рабочем порядке;
• не удается придерживаться повестки дня. Участники отступают от нее и рассматривают стихийно возникшие побочные темы или какую-либо проблему, которая существует на данном предприятии постоянно.

Состав участников. Менеджер должен очень внимательно подойти к формированию списка состава участников, подутушть как о количественном, так и качественном составе.

Количественный состав. Оптимальным считается такое количество участников совещания, которое совпадает с количеством работников, активно участвующих в обсуждении вопроса. При этом основным критерием является компетентность в вопросах повестки дня. Распространенной ошибкой является приглашение наибольшего количества участников, которое может уместиться в зале заседаний {так называемое приглашение «для массовости»).

Качественный состав. К участию в совещании должны привлекаться только те должностные лица, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме.

Назначение дня и времени проведения совещания. Как правило, для проведения совещания отводится один определенный день в неделю. Это позволяет его участникам правильно спланировать свое рабочее время и надлежащим образом подготовиться к совещанию. Наилучшим днем для совещания считается среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и пятницу.

Совещания лучше проводить во второй половине дня, так как из распространенной ныне теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня есть два пика повышенной работоспособности: первый — с 11 до 12 ч и второй — между 16 и 18 ч, Деловое совещание лучше всего приурочить ко второму пику. Это послужит для участников совещания дополнительным стимулом, побуждающим их работать быстро и эффективно, чтобы не засиживаться допоздна. Поскольку любое совещание нарушает обычный ритм трудовой деятельности, в первой половине рабочего дня (первый пик) проводить его нецелесообразно,

Основные ошибки, допускаемые при проведении совещания:

• не регламентируется его продолжительность;
• не соблюдается установленная продолжительность;
• слишком большая продолжительность;
• не делаются перерывы;
• не ограничивается время на доклады и выступления;
• участники не умеют кратко и ясно излагать свои мысли.

Как правило, местом проведения значительной части (более 70 %) деловых совещаний является кабинет руководителя организации,

В настоящее время на предприятиях есть специально оборудованные для совещаний помещения. Существуют определенные требования к оснащению таких помещений. Например, оно должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и влажность воздуха, вентиляцию, удобную для работы мебель, оргтехнику.

Основные ошибки, допускаемые при определении места проведения совещания:

• слишком много совещаний проводится в кабинете начальника;
• в ходе совещания ведутся телефонные разговоры и даже принимаются посетители;
• помещение для совещания плохо оборудовано и недостаточно освещено,

Подготовка участников совещания. Менеджер — организатор совещания должен заблаговременно ознакомить всех участников с повесткой дня и необходимыми материалами. Каждый участник должен заранее знать тематику и задачи совещания, В этом состоиг залог эффективного проведения совещания, так как все его участники будут надлежащим образом к нему подготовлены,

2. Проведение совещания. Ученые установили, что оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40—45 мин. Спустя 50 мин у участников совещания ослабляется внимание: возникают шум, лишние движения, отвлеченные разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства людей наступает утомление. После 30 — 40-минутного перерыва у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается нормальное состояние, и обсуждение проблем можно продолжить.

После 90 мин работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам падают. Данный этап совещания специалисты называют периодом отрицательной активности. В этот момент человек становится неуправляемым, ко всему относится нервозно и недоверчиво. Решения, принимаемые в такое время, отличаются обычно экстремизмом.

В случае, если совещание продолжается 2 ч без перерыва, то более 90% его участников согласны на любое решение, лишь бы это совещание побыстрее закончилось. Оптимальная продолжительность совещания не должна превышать 1 ч. Если обстоятельства дела требуют более длительной работы, то после 40 мин заседания необходимо объявлять перерыв 10— 15 мин.

Регламент — порядок ведения заседания, собрания, совещания. Это слово произошло от фр. reglement, которое в свою очередь произошло от лат. — правило. Кроме вышеназванного, это слово имеет еще значения: устав, свод правил, порядок работы учреждения.

В случае если регламент до начала совещания не установлен, существует опасность возникновения неделовой обстановки на самом заседании.

Обычно обязанность следить за соблюдением регламента возлагается на председателя собрания. Но уважение к регламенту должны соблюдать все участники делового совещания, независимо от занимаемой должности.

Протокол совещания — это первичный, официальный документ, составленный по определенной форме и содержащий запись выступлений участников совещания, собрания, заседания и принятые ими решения. На основании данного документа руководство имеет право требовать от сотрудников выполнения порученных им заданий. Собрание назначает или выбирает секретаря, который фиксирует в протоколе по поручению собрания наиболее важные моменты:

• достижение цели совещания;
• решение;
• исполнители задания и сроки.

Ниже приводятся те позиции, которые должны быть отражены в протоколе делового совещания:

• дата, место проведения;
• номер протокола;
• краткое содержание обсуждаемого вопроса;
• присутствовали;
• отсутствовали, причины отсутствия;
• копии (фамилии тех, кому предназначены);
• повестка дня по пунктам;
• тема по пункту повестки дня;
• обсудили (кто выступил);
• решили;
• постановили (сообщается, что именно);
• выполнение решения возложено на (фамилии);
• срок исполнения (дата).

3. Подведение итогов и принятие решения. Обычно решение на деловом совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. Эффективность решения зависит от того, насколько каждому участнику совещания удалось включить свои идеи и соображения в общее решение.

Подводятся итоги совещания и делаются выводы; определяются те, кто и в какие сроки должен выполнить определенный объем работ; определяются объемы работ, сотрудники, которые будут выполнять задание; сроки, в течение которых должно быть выполнено задание; формы подведения итогов совещания (рассылка протокола или его части; выписка из протокола и т.п.).

Принятие решения о широте информирования. Его может принимать весь коллектив или отдельная его часть, отдельное подразделение.

Решения могут вырабатываться двумя способами;

• специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования;
• председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение.

4. Контроль за выполнением решения. Без претворения решения в жизнь и контроля за этим процессом любое деловое совещание становится бессмысленным. На этом этапе определяются лица, которые будут осуществлять контроль.

Типы собеседников

Каждый человек уникален в своей своеобразной и неповторимой манере общаться с другими людьми. Вместе с тем всех общающихся и являющихся собеседниками можно объединить в группы по каким-то общим характерным признакам.

Абстрактный собеседник — это тип людей, воображаемая психологическая модель, отражающая определенные характерные свойства, которые имеют значение для подготовки и проведения деловой беседы.

В чистом виде абстрактные собеседники не встречаются. Однако в каждом человеке проявляются в большей степени те или иные признаки, на основании которых мы можем отнести собеседника к тому или иному типу.

Для классификации типов деловых, но абстрактных собеседников используются следующие критерии:

• компетентность, т.е. обладание знаниями, позволяющими судить о предмете разговора, умение высказывать веское, авторитетное мнение по вопросу, обсуждаемому в ходе деловой беседы;
• откровенность;
• искренность;
• владение приемами общения с другими участниками беседы;
• заинтересованность в теме и успехе беседы.

Классификация абстрактных типов собеседников. Вздорный человек {нигилист). Характеристика: часто выходит за рамки темы деловой беседы; в ходе деловой беседы нетерпелив, несдержан и возбужден; часто своей позицией и подходом неосознанно провоцирует собеседников на то, чтобы они не соглашались с его аргументами и выводами.

Рекомендации по общению во время беседы:

• следует постараться обсудить с ним возможные спорные моменты заранее, до начала групповой беседы;
• не терять хладнокровия и уверенности в собственной компетентности;
• стараться включать в формулировки решения его слова;
• прежде чем отклонить его решение, предоставить другим собеседникам возможность опровергнуть его;
• постараться установить с ним контакт, сделать его своим сторонником;
• беседуя с ним с глазу на глаз, применять нерефлексивное слушание, чтобы попять истинные причины его негативной позиции;
• в критический момент приостановить групповую беседу, чтобы дать ему остыть.

Позитивный человек. Характеристика: среди всех типов абстрактных собеседников это самый приятный тип делового партнера; доброжелательный и трудолюбивый; всегда стремится к сотрудничеству при проведении дискуссии.

Рекомендации по общению во время беседы:

• следует побуждать такого собеседника к активному участию в дискуссии;
• нужно стараться, чтобы остальные участники беседы разделяли его позитивный подход к решению дискуссионных вопросов;
• следует в критических ситуациях искать помощи и поддержки именно у него.

Всезнайка. Характеристика: труден в общении; всегда уверен в том, что знает все лучше других; любит навязывать свою точку зрения; обо всем имеет свое мнение; постоянно требует слова.

Рекомендации по общению во время беседы;

• посадить его рядом с ведущим беседу;
• время от времени деликатно напоминать ему, что другие тоже должны высказаться;
• предоставить ему возможность резюмировать, формулировать промежуточные заключения;
• иногда задавать ему сложные специальные вопросы, на которые в случае необходимости может ответить кто-нибудь из участников беседы,

Болтун. Характеристика: часто бестактно и без видимой причины прерывает ход беседы; не обращает внимания на время, которое тратят все участники беседы на выслушивание его пространных высказываний.

Рекомендации по общению во время беседы:

• следует, как и всезнайку, посадить его поближе к ведущему беседу или к другому авторитетному собеседнику;
• в случае, если он начнет отклоняться от темы разговора, его нужно остановить, применяя для этого резюмирзгющие высказывания;
• если такой собеседник отклонится оттемы разговора еще дальше, его следует спросить, в чем он видит связь с предметом обсуждения того, о чем он говорит;
• спросить поименно всех участников беседы, каково их мнение;
• нужно заранее ограничить время отдельных выступлений и всей беседы в целом, обязательно установить регламент.

Трусишка. Характеристика: недостаточная уверенность в себе при публичных выступлениях; такой собеседник охотнее промолчит, чем скажет что-нибудь такое, что, по его мнению, может показаться другим глупым или даже смешным.

Рекомендации по общению во время беседы:

• с таким собеседником следует обходиться особенно деликатно;
• нужно задавать ему ясные, конкретные вопросы;
• следует продемонстрировать по отношению к нему доброжелательность, заинтересованность. Нужно способствовать тому, чтобы он развил свое замечание;
• в случае, если такой собеседник решился заговорить, нужно применять нерефлексивное слушание и побуждать к этому других участников беседы;
• следует помогать такому собеседнику формулировать мысли, используя прием выяснения;
• решительно пресекать любые попытки насмешек и саркастических высказываний в его адрес;
• обязательно применять ободряющие формулировки типа: «Всем было бы интересно (полезно) услышать ваше мнение»;
• можно специально подчеркивать все позитивные моменты его высказываний, но не делать этого свысока.

Хладнокровный, неприступный. Характеристика: замкнутость; чувствует себя и держится отчужденно; не включается в деловую беседу, создавая впечатление у участников беседы, что это кажется ему недостойным его внимания и усилий.

Рекомендации по общению во время беседы;

• любым способом следует заинтересовать его в участии в обсуждении проблемы;
• можно применить так называемый прием отражения чувств, например, обратясь к нему со следующими словами: «Кажется, вы не совсем удовлетворены тем, что было сказано. Конечно, нам всем было бы интересно узнать, почему?» В перерыве следует попытаться выяснить причины такого поведения.

Незаинтересованный. Характеристика: тема беседы такого собеседника не интересует. Он как бы «спит» во время беседы и безразличен к обсуждению.

Рекомендации по общению во время беседы:

• следует задавать ему вопросы информативного характера, постепенно вовлекая его в беседу;
• нужно, выясняя точку зрения такого собеседника, избегать вопросов, при ответе на которые можно ограничиться словами «да» и «нет»;
• следует задавать ему вопросы по теме разговора из той области, в которой он считает себя наиболее компетентным;
• можно постараться выяснить, что интересует лично его.

Важная птица. Характеристика: абсолютно не выносит критики — ни прямой, ни косвенной; чувствует и ведет себя как личность, стоящая выше остальных,

Рекомендации по общению во время беседы:

• нельзя позволять ему разыгрывать роль гостя;
• следует время от времени просить высказываться по какому-либо вопросу всех собеседников поочередно;
• не показывать свое раздражение по поводу манеры поведения такого собеседника;
• следует до определенного момента соглашаться с таким собеседником, чтобы уменьшить его желание противоречить и подготовить его к контраргументации: «Вы совершенно правы. Учли ли вы то, что... ?»

Почемучка. Характеристика: постоянно сочиняет и задает вопросы, независимо от того, имеют ли они реальную основу или надуманны; имеет непреодолимое желание спрашивать.

Рекомендации по общению во время беседы:

• следует на вопросы информационного характера отвечать сразу;
• при групповой беседе нужно привлекать к ответам на вопросы такого собеседника, имеющие отношение к теме разговора, всех участников;
• можно при индивидуальной беседе переадресовать вопросы к нему самому. Например; «Интересный вопрос. Хотелось бы узнать, что вы сами об этом думаете»;
• сразу признавать его правоту, если не можете дать нужный ему ответ,

Факторы повышения эффективности делового общения

Менеджер должен не только обладать навыками делового общения, но повышать эффективность отдельных его видов.

Если речь идет об эффективности проведения делового совещания, менеджер должен уметь рассчитать его цену. Цена делового совещания исчисляется следующим образом. Определяются число участников совещания, его продолжительность и часовая тарифная ставка каждого участника. Расчет производится по формуле

C = N (T+1) Pcp / Hcp

где С — стоимость совещания, руб,; N — число участников; Г — продолжительность совещания, ч; Рcр — среднемесячная заработная плата участников, руб.; Hcp — среднее число рабочих часов в 1 мес; 1 — коэффициент скрытых потерь, связанных с участием в совещании.

Нужно стремиться к получению минимального значения С. Для этого полезно знать слагаемые эффективности проведения деловых совещаний как субъективные, так и объективные. Рассмотрим некоторые из них, наиболее важные для повышения эффективности делового совещания.

Создание благоприятных условий для коллективной работы и принятия коллективного решения. Если на совещании рассматриваются сложные проблемы, надо обеспечить условия для коллективного умственного труда присутствующих. При этом могут активно использоваться методы творческого мышления. Говоря об эффективности работы группы, анализу подвергают ее результат по следующим критериям: результат труда группы выше результата труда лучшего члена группы; результат труда группы в целом лучше суммы индивидуальных результатов всех членов группы.

Организация начала деловых совещаний в точно назначенное время и обеспечение сжатых графиков работы. Это позволяет работникам подготовиться к деловому совещанию и эффективно распоряжаться своим временем в течение рабочего дня.

Создание атмосферы непринужденности и деловитости. Создание плодотворной рабочей обстановки на совещании главным образом зависит от руководителя. Он должен сразу предотвратить возможность проявления факторов, мешающих деловому сотрудничеству. К таким факторам можно отнести неконструктивную, чрезмерную критику друг друга, жалобы, взаимные упреки и т.д. Руководитель должен создать такую атмосферу, чтобы каждый участник чувствовал себя равным на совещании и ощущал не только значимость рассматриваемых проблем, но и свою значимость в этом процессе. Иногда случается, что непринужденность подавляет деловитость и деловое совещание превращается в дружескую посиделку. Бывает, что деловитость подавляет непринужденость. Тогда у собравшихся заглушаются творческие порывы. Если на повестке дня стоит обсуждение неприятной проблемы, то ее следует рассматривать в конце совещания, возможно не полным составом. Сотрудников, не имеющих прямого отношения к решаемой проблеме, можно отпустить. Такого рода проблемы должны решаться, по возможности, коротко. Желательно вообще решать такие проблемы в индивидуальном порядке.

Обеспечение эффективности ведения записей. Это очень важный фактор успеха. Менеджер должен знать, что хорошо, грамотно организованные записи помогают внимательно следить за ходом совещания, делать обобщения, замечания, вносить коррективы или конкретные предложения, а также накапливать важную информацию. Форма записей должна зависеть от характера обсуждаемого вопроса. Так, если вырабатывается план конкретных действий, то делаются три колонки. В первой колонке записывается фамилия выступающего, во второй — кратко отмечается суть выступления или предложения, в третьей — записываются фамилии тех, кто поддержал выступающего. Такие записи могут стать не только базой для создания плана текущей работы, но и послужить резервом идей и работы на перспективу.

Обеспечение активности всех участников совещания. Задачей ведущего совещания является учет психологического феномена при организации порядка выступлений. Заключается это в создании очередности выступающих обратно пропорционально их авторитету и положению. Часто бывает так, что молодые, менее опытные, сотрудники не решаются выступать после более старших и опытных, особенно если их мнение не совпадает с мнением руководителя, а идеи, высказанные молодыми специалистами, обычно не обсуждаются, а только принимаются к сведению.

Другим методом повышения активности на совещании является требование выступления от каждого его участника.

Обсуждение особых мнений. В этом случае руководитель может столкнуться с двумя ситуациями. Первая ситуация возникает, если имеются явно ошибочные мнения отдельных участников совещания. В этом случае руководитель совещания должен коротко объяснить причину возникновения ошибочного мнения, li противном случае сотрудник, имеющий ошибочное мнение, с таковым и останется.

Вторая ситуация возникает, если большую часть особых мнений составляют суждения, высказанные сотрудниками, которые стремятся сузить или расширить выдвинутое предложение или подавленную проблему. Такие мнения требуют обсуждения, так как имеют ценное зерно и позволяют достигнуть положительных результатов. Ни в коем случае нельзя на совещании прибегать к голосованию, потому что деловое совещание превратится в собрание.

Важное правило при обсуждении особых мнений — критиковать только точки зрения или подходы к решению проблем, но не самих выступающих.

В целях повышения эффективности проведения делового совещания любому участнику в заключение можно предложить определенные рекомендации, учет и выполнение которых может повысить результативность совещания.

Участники совещания должны ответить на вопросы.

Уверены ли вы, что ваше участие в данном совещании было крайне необходимым?

В чем состоит лично ваш вклад в успешное проведение совещания?

Совещающиеся должны создавать единую рабочую группу только в том случае, если необходимо провести анализ таких проблем работы предприятия, решение которых не входит в компетенцию каждого участника в отдельности.

Важнейшими качествами, требующими постоянного совершенствования, являются умение слушать и анализировать то, что говорится на совещании.

Техника телефонных переговоров

Исследования показывают, что менеджеры различных предприятий тратят на телефонные переговоры от 4 до 27 % рабочего времени.

Построение любого телефонного разговора состоит из четырех обязательных элементов:

• взаимного представления;
• введения собеседника в курс дела;
• обсуждения ситуаций;
• заключительного слова.

Необходимые для ведения телефонного разговора должны быть подобраны заранее.

Управленческая технология ведения телефонных переговоров

Если звоните вы

До разговора:

• подумайте, так ли необходим этот разговор;
• определите его цель;

материалы

• подготовьте бумагу, карандаш или ручку, а также календарь и нужные для разговора материалы.

Во время разговора:

• услышав собеседника па другом конце провода, поздоровайтесь («Алло, добрый день /доброе утро/ добрый вечер»);
• представьтесь (имя — подразделение — предприятие);
• говорите прямо в трубку;
• произносите слова четко;
• выясните, с тем ли человеком вы говорите, который вам нужен;
• спросите, есть ли у собеседника время на разговор или лучше перезвонить попозже;
• постарайтесь создать положительное настроение;
• не возражайте «в лоб» собеседнику, если желаете добиться благоприятного исхода разговора;
• внимательно слушайте собеседника;
• не прерывайте его;
• говорите спокойным голосом, не кричите;
• постарайтесь придать своему голосу приятную интонацию;
• чаще улыбайтесь. Собеседник этого не видит, но чувствует;
• избегайте монотонности — меняйте интонацию и темп разговора;
• не говорите слишком быстро или медленно — попробуйте подстроиться под темп собеседника;
• не переоценивайте способность собеседника понять специальную терминологию;
• избегайте жаргона;
• используйте паузы;
• если собеседник вас не понимает, не раздражайтесь и не повторяйте сказанное теми же словами, а найдите новые;
• в конце разговора уточните, кто и что будет делать дальше.

После разговора:

• проанализируйте, сказано ли все нужное;
• проверьте, не следует ли передать кому-либо это сообщение;
• точно запишите итог разговора (о чем вы договорились с собеседником);
• запишите, что пообещали сделать;
• сделайте необходимые заметки в ежедневнике.

Если звонят вам

• Всегда рядом с телефоном держите карандаш или ручку и бумагу. Отвечая после приветствия, называйте свое имя, отдел и предприятие.
• Сразу запишите фамилию звонившего и его проблему.
• Если позвонивший не представился, попросите его об этом.
• Если вы не можете сразу ответить на вопрос, то передайте содержание разговора человеку, знающему данную проблему,
• Спросите, можно ли перезвонить сразу же, как выясните вопрос.
• Если для выяснения вопроса потребуется много времени, сообщите об этом собеседнику и спросите, может ли он еще подождать или лучше позвонить попозже.
• Выяснив вопрос, поблагодарите собеседника и извинитесь за то, что заставили его ждать.
• Если передаете сообщение своему коллеге, предварительно коротко объясните ситуацию.

Правила общения по телефону

• Но говорите в микрофон телефонной трубки очень громко, так как это может быть причиной искажения вашего голоса.
• Говорите в нормальном темпе, четко произнося слова. При быстрой речи слова сливаются, а при медленной — собеседнику трудно следить за ходом ваших мыслей. Отчетливо выговаривайте числа и фамилии, помня, что телефон усугубляет недостатки речи.
• Говорите прямо в микрофон телефонной трубки. Если это правило нарушить, то ваш собеседник будет плохо вас сльнпать.
• Распределяйте время разговора поровну между вами и вашим собеседником.
• Следите за лаконичностью разговора, которая достигается за счет четких вопросов, требующих конкретного и короткого ответа.
• Не возвращайтесь к уже решенным и обсужденным вопросам.
• Закапчивайте телефонный разговор, когда один или оба собеседника получили ответы на все интересующие их вопросы.

Этапы и фазы делового общения

Анализ структуры делового общения менеджера и его динамики позволяет выделить четыре основных этапа.

1. Психологическое «чтение» особенностей поведения, внешнего облика, использование имеющейся психологической информации о конкретном работнике организации и составление первичного психологического портрета взаимодействующего лица.
2. Поиск психологических предпосылок эффективности общения и создание благоприятных условий для межличностного контакта.
3. Интеракция и воздействие менеджера в процессе профессионального общения на других лиц с целью решения профессиональных задач.
4. Оценка результатов конкретного акта общения и планирование содержания и процесса дальнейших контактов с определенными лицами (руководителями, подчиненными, представителями других организаций, коллегами).

Первый этап профессионального общения — познание и составление первичного психологического портрета взаимодействующего с менеджером человека, Психологическая информация о другом человеке зависит от конкретной ситуации общения и отражения его личностных свойств, степени знакомства с ним, наличия определенных сведений о нем в характеристиках и рассказах других работников и т.д. При непосредственном наблюдении за человеком предметом «чтения» являются его вербальные и невербальные акты поведения:

• речь, ее содержание, направленность, логичность, продолжительность, экспрессивность, особенности лексики, грамматики, фонетики;
• выразительные движения, мимика и жесты, экспрессия лица, глаз, тела;
• движения, перемещения и позы человека, дистанция между людьми, сближение, соприкосновение;
• физическое воздействие на другого человека (касание, похлопывание, поглаживание, поддержка, совместные действия, отталкивание, толчки, удары и т.п.).

Важное значение для составления психологического портрета имеет анализ внешнего облика собеседника: манера одеваться, аккуратность в ношении одежды, следование моде или ее игнорирование, подражание в ношении одежды другим людям (часто выдающимся артистам, спортсменам, политикам) и т.д. Эффективность делового общения определяется также степенью соответствия реальных психологических портретов сотрудников представлениям о требованиях, предъявляемым к ним и их деятельности на конкретных должностях.

При составлении первичного психологического портрета сотрудника рекомендуется ориентироваться на следующие параметры личности:

• направленность (потребности, мотивы, жизненные концепции и планы, ценностные ориентации, установки, склонности, желания, вкусы);
• операциональные особенности поведения (знания, умения, навыки, привычки, жизненный и профессиональный опыт, стереотипы поведения);
• психохарактерологические качества, выражающие отношения к различным сторонам действительности;
• психические свойства и процессы (особенности процессов и свойств интеллектуальной, познавательной и эмоционально-волевой сфер личности);
• социально-психологические особенности по:0едения (социальный и межличностный статус, роли, стиль жизни и работы, культура коммуникативного поведения и стиль общения, социально-психологические качества личности);
• биопсихические свойства (темперамент, половые и возрастные особенности, состояние здоровья, патопсихологические свойства).

Основными способами построения психологическога портрета в процессе делового общения могут выступать: эмпатия, рефлексия, стереотипизация, индивидуализация, Рассмотрим их более подробно.

Эмпатия как способ психологического анализа позволяет проникнуть в эмоциональное состояние людей, взаимодействующих в той или иной жизненной ситуации.

Рефлексия основывается на познании и оценке менеджером своей позиции и размышлениях о позиции другого человека, ходе его мыслей, ближайших и перспективных планах поведения,

Стереотипизация строится на основе переноса выявленных в практике общения менеджера типичных способов поведения, типичных свойств той или иной личности на конкретную ситуацию взаимодействия.

Индивидуализация — способ анализа поведения и черт личности человека, в основе которого находится выявление особых психологических примет, индивидуальных особенностей деятельности, его умений и навыков.

Второй этап профессионального общения — создание соответствующих условий и психологических предпосылок эффективных коммуникаций. Важнейшей психологической предпосылкой эффективного общения является выявление основной репрезентативной системы взаимодействующего с менеджером человека и опора на нее в процессе непосредственного контакта. По мнению Д. Гриндера и Р.Бэнддера, создателей теории нейролингвистического программирования, существуют три основных входных канала, через которые люди получают информацию об окружающем мире: зрение, слух и кинестетическое чувство, представляющее собой комплекс ощущений, основанных на осязании, обонянии, положении тела в пространстве и т.п. У каждого человека есть наиболее развитая репрезентативная система, которая может отличаться от репрезентативной системы другого человека.

Недостаточный учет репрезентативной системы человека в процессе общения может привести к взаимному непониманию и трудностям во взаимодействии.

Третий этап профессионального общения — непосредственный контакт менеджера с другими лицами. Его цель — получение определенной информации и воздействие на партнера. Этот этап общения важен для устранения противоречий, непонимания и разногласий, решения вопросов согласованности, а также достижения 11 итоге единства подходов к решению той или иной проблемы.

Четвертый этап профессионального общения — осознание менеджером результатов и последствий контактов. Взаимодействие невозможно без оценки удачи или неудачи, успеха или неуспеха и выявления факторов, которые способствуют общению или усложняют его.

В деловом общении выделяются несколько фаз.

Наиболее ответственной является фаза подготовки делового общения, которое надо планировать, правильно выбрать место и время, определить для самого себя установки на результаты общения. Далее наступают собственно фазы общения. Первой из них является вхождение в контакт. В этой фазе менеджер должен почувствовать состояние, настроение партнера, освоиться сам и дать возможность сориентироваться собеседнику — это сонастройка. Существуют некоторые техники «присоединения» к партнеру. Можно имитировать его особенности, повторять его движения, отслеживать ритм дыхания и т.д. Здесь очень важно сразу расположить партнера к себе и обеспечить ровное начало общения. Этот период завершается установлением психологического контакта. Следующая фаза — концентрация внимания на чем-то, какой-то проблеме, задаче сторон и разработке темы. Здесь выделяют мотивационный зондаж. Он производится с целью понять мотивы собеседника и выявить его интересы. Затем наступает очень важная фаза — поддержание внимания. Менеджер должен уметь пользоваться приемами поддержания внимания и возвращаться ним в течение общения. Далее наступает фаза аргументации и убеждения. Она имеет место, если есть расхождения во мнениях. Последней фазой является фаза фиксации результата. Менеджер должен уметь почувствовать тот момент в общении, когда тема исчерпана или собеседник проявляет беспокойство. В этом случае необходимо завершать общение. Этот момент является критичестким. Завершать деловое общение следует так, чтобы была перспектива продолжения (если, конечно, оно требуется), потому что разрыв отношений — это конец контактов. Разрыв отношений для менеджера — это упущенные возможности. Следует помнить, что очень важным является самый последний момент общения, последние слова, взгляды, рукопожатия, так как они могут полностью изменить результат многочасовой беседы.

Менеджер должен иметь в виду три аспекта в любой деловой беседе: деловой, личный и динамику, пружину развития беседы.

Теперь несколько слов об особенностях делового общения. Несмотря на цель общения, у общающихся всегда имеются свои задачи. Их три; первая заключается в оценке человека с деловой; точки зрения; вторая — в получении или передаче информации; третья — в воздействии на мотивы и решения.