Бюджетирование в системе финансового планирования

Сущность, значение, составные части бюджетирования

Бюджетирование — это, с одной стороны, — процесс составления финансовых планов и смет, а с другой — управленческая технология, предназначенная для выработки обоснованных финансовых решений.

Бюджетирование считается самым детализированным уровнем планирования. Его часто называют бюджетным, или сметным, планированием. План, как уже отмечалось, это перечень показателей, к которым следует стремиться посредством определенных действий. Понятие «план» является более обобщенным и используется чаще всего по отношению к долгосрочным периодам. Бюджет, прежде всего, предполагает привязку к ресурсам и является элементом краткосрочного планирования, рассчитанного на год, квартал, месяц. Если само по себе планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, какую продукцию (услуги) производить, как и для кого, то бюджетирование дает ответ какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся.

Объектом бюджетирования является бизнес. Не предприятие или фирма, а именно бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. Причем в качестве объекта финансового планирования посредством бюджетирования могут выступать: производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка; структурное подразделение (бюджет отдела, цеха, участка); программа работ или функция управления (бюджет коммерческих расходов, бюджет продаж и т. п.); отдельный контракт или проект.

Бюджетирование наиболее полно отражает суть и задачи современного краткосрочного планирования, подчеркивая высокую степень детализации и проработки плана, его привязку к источникам финансирования, к коротким временным интервалам, возможность учета изменчивости внешних факторов.

Особенности и преимущества бюджетирования как метода финансового планирования проявляются в следующем:

1. Бюджетирование — это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные показатели.
2. Бюджет — это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты с полученными результатами в предстоящем периоде времени в целом и по его отрезкам.
3. Бюджет — это и запланированные финансовые сметы, и прогнозируемые объемы привлечения внешних финансовых ресурсов (кредитов и инвестиций), условия их получения и т. п. Бюджеты являются основой для принятия решений об уровнях финансирования различных бизнесов из внутренних и внешних источников.
4. Бюджетирование применимо к множеству объектов: предприятию в целом, отдельному структурному подразделению, комплексу работ или функции управления (бюджет коммерческих расходов, бюджет продаж и т. п.), отдельному контракту или проекту.
5. Бюджеты разрабатываются для компании в целом и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.
6. Бюджеты призваны дать руководителям компании возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании.
7. Бюджеты позволяют перераспределить ресурсы не только между объектами бюджетирования, но и между видами деятельности компании, обеспечивая тем самым оптимизацию денежных потоков и снижая потребность во внешнем финансировании.
8. Система бюджетов позволяет заблаговременно увидеть последствия реализуемой стратегии. С помощью бюджетов можно заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса или продуктов.
9. Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям предприятия.
10. Показатели качества и производительности труда так или иначе связаны с системой бюджетов.
11. Бюджетирование — основа финансовой дисциплины на предприятии, прежде всего повышения ответственности руководителей различного уровня управления за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурными подразделениями.

Бюджетирование состоит из трех составных частей:

1. Технология бюджетирования, в которую входят инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок и этапы построения бюджетов различных уровней, их консолидация.

2. Организация процесса бюджетирования, включающая:

• формирование организационно-финансовой структуры компании (центров ответственности, структурных подразделений, бизнес-направлений, являющихся объектами бюджетирования);
• бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов);
• распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования;
• систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т. п.).

3. Автоматизация финансовых расчетов, предусматривающая не только составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ), но и постановку сплошного управленческого учета. Эти меры позволяют в любое время получать оперативную информацию о выполнении ранее утвержденных бюджетов (о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме прибыли и т. п.) по отдельным видам хозяйственной деятельности предприятия или его структурным подразделениям, по отдельным контрактам, по филиалам или дочерним компаниям.

Бюджет предприятия всегда разрабатывают на определенный временной интервал, который называют бюджетным периодом.

Как правило, сводный бюджет предприятия составляют и утверждают на весь бюджетный период (обычно это календарный год) индикативно, т. е. без утверждения целевых показателей и нормативов, Некоторые показатели бюджетов могут устанавливать на более продолжительный период (три—пять лет). Внутри бюджетного периода каждый из бюджетов разбит на более короткие периоды. Интервал планирования устанавливает бюджетный регламент конкретного предприятия. Как правило, минимальная продолжительность интервала планирования в бюджетном периоде — один месяц, а в первом квартале — декада и даже неделя.

Бюджетный процесс состоит из следующих этапов:

• разработка проекта сводного бюджета;
• утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации;
• анализ исполнения бюджета текущего года (сравнение плановых и фактических показателей, выявление отклонений и анализ причин; принятие управленческих решений).

Система бюджетирования — неотъемлемый элемент общей системы управления предприятием. Поэтому обязательное условие для постановки бюджетирования — четко прописанная и утвержденная организационная структура, которая дает представление об основных направлениях деятельности, соотношении уровней управления, функциональных обязанностях и связях.

В соответствии с положением об организационной структуре предприятия должны быть четко определены объекты бюджетирования, по которым будут планировать, учитывать, анализировать бюджеты и контролировать их исполнение. Такими объектами бюджетирования могут быть бизнеспроцессы, бизнес-направления, структурные подразделения предприятия, центры финансовой ответственности, отдельные проекты, филиалы.

При разработке систем бюджетирования часто применяют подход, который основан на построении финансовой структуры, т. е. на выделении в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета центров финансовой ответственности.

Центр финансовой ответственности — структурное подразделение (группа подразделений), осуществляющее определенные хозяйственные операции и отвечающее за реализацию поставленных перед ним целей, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов и достижение определенного положительного финансового результата своей деятельности.

Как правило, в финансовой структуре выделяют четыре типа центров финансовой ответственности:

1. затрат;
2. доходов;
3. прибыли;
4. инвестиций.

Центры финансовой ответственности (ЦФО) могут обладать юридической самостоятельностью (например, зависимые и дочерние организации в холдинге) или входить в состав организации на правах структурных подразделений (строительно-монтажные управления в строительном тресте; отдельные цеха, участки, бригады). Конкретный перечень ЦФО предприятие определяет самостоятельно в соответствии со своей организационной структурой.

Подразделение предприятий на ЦФО и классификация затрат — основа для создания системы бюджетирования.

Виды бюджетов и их содержание

Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно подразделить на четыре основные группы:

• основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс);
• операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);
• вспомогательные бюджеты (бюджеты налогов, бюджет капитальных затрат, кассовый бюджет и др.);
• дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).

Все эти бюджеты нужны для составления сводного, производственного или основного бюджета (мастер-бюджета).

При этом мастер-бюджет может быть разработан как для предприятия или фирмы в целом, так и для отдельного бизнеса, выделяемого, например, в центр финансовой ответственности (ЦФО).

Мастер-бюджет (сводный, производственный или основной бюджет) — это совокупность взаимосвязанных между собой трех основных бюджетов компании плюс набор операционных и вспомогательных бюджетов, необходимых для их составления.

Основные бюджеты собственно и предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса и для выполнения всех тех управленческих задач, которые были обозначены.

Основные бюджеты позволяют руководителям владеть всей необходимой информацией для оценки финансового положения компании и контроля над его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта. Вот почему для качественного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов.

Операционные бюджеты нужны:

а) для увязки натуральных показателей планирования (тонны, штуки, декалитры и проч.) со стоимостными показателями;
б) более точного составления основных бюджетов;
в) определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов.

Вспомогательные и дополнительные бюджеты необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

Все эти виды бюджетов необходимы как для составления прогнозов финансового состояния предприятия или фирмы, отдельного проекта или бизнеса, так и для проведения план-факт анализа.

План-факт анализ представляет собой периодическое сопоставление запланированных в бюджетах показателей (составленных и утвержденных прогнозов на бюджетный период) с фактическими показателями (данными отчетов об исполнении бюджетов за истекшие периоды), оценку и анализ выявленных отклонений (в абсолютном выражении или в процентах).

Рассмотрим более подробно основные бюджеты.

Бюджет доходов и расходов (БДиР) (или бюджет прибыли и убытков, план финансовых результатов). Назначение этого документа — показать руководителям компании, насколько будет эффективна ее хозяйственная деятельность в предстоящий период, а проще говоря, — будет ли прибыль (валовая, операционная, чистая) и какая. Бюджет доходов и расходов позволяет также установить лимиты (нормативы) основных видов расходов, целевые показатели (нормативы) прибыли, проанализировать и определить резервы формирования и увеличения прибыли, оптимизации налоговых и других отчислений в бюджет.

В сущности бюджет доходов и расходов — это прогнозирование стоимости продукции в отпускных ценах на предстоящий период с выделением переменных и условно-постоянных затрат, валовой, операционной, балансовой и чистой прибыли.

Бюджет доходов и расходов составляется и утверждается на весь бюджетный период, принятый в компании, в соответствии с ее бюджетным регламентом. Обычно это один календарный год или квартал.

Во многих случаях, когда руководителям предприятия или фирмы необходима более оперативная информация о состоянии финансов в разрезе отдельных видов бизнеса, бюджет доходов и расходов может иметь подекадную или, лучше, понедельную разбивку бюджетного периода по крайней мере на первые два квартала этого периода.

Поскольку бюджет доходов и расходов отражает структуру себестоимости продукции или конкретного вида бизнеса, проекта, ЦФО или структурного подразделения (предприятия или фирмы в целом в случае сводного бюджета), по нему можно судить о рентабельности производства (норме прибыли), массе прибыли и возможностях погашения кредита. С его помощью можно рассчитать точку безубыточности, определить лимиты основных видов затрат, суммы перечислений вышестоящим органам управления (отчисления от прибыли, погашение общеорганизационных расходов и т. п.), проследить, за счет каких источников преимущественно были получены доходы.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) — это, в сущности, план движения средств расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия, отражающий все прогнозируемые поступления и расходование денежных средств в результате хозяйственной деятельности. Он показывает возможные (предполагаемые исходя из условий договоров или контрактов) поступления авансов и предоплаты за поставляемую продукцию, наличных денежных средств, а также задолженность за отгруженную ранее продукцию (дебиторская задолженность). Важность этого документа в бизнесе все время возрастает; бюджет движения денежных средств является главным документом в системе внутрифирменных бюджетов.

Если в компании есть бюджет доходов и расходов, смета капитальных и первоначальных затрат или инвестиционный план, но все доходы и расходы не увязаны друг с другом во времени (по срокам) и по условиям поступления и использования, то можно считать, что бюджетирования в такой компании нет.

Составление БДДС призвано обеспечить безусловную сбалансированность поступлений и использования денежных средств предприятия на предстоящий период. Если в бюджете доходов и расходов могут быть запланированы убытки (они неизбежны, если речь идет о становлении нового бизнеса или крупной технической реконструкции производства) в расчете на то, что будущая прибыль их перекроет, то в БДДС сумма всех денежных поступлений в любое время должна превышать сумму их расходов. Конечное сальдо (чистый денежный поток) в БДДС должно быть обязательно положительным.

БДДС составляется на весь бюджетный период (обычно на один календарный год) с максимально возможной детализацией внутри него. Внутри бюджетного периода БДДС должен иметь разбивку на более короткие сроки, чем бюджет доходов и расходов, поскольку его главная задача — обеспечить контроль за синхронностью платежей и поступлений.

Поэтому если бюджет доходов и расходов составляется с помесячной разбивкой, то бюджет движения денежных средств также должен иметь как минимум помесячную разбивку, а лучше более детальную (например, подекадную, понедельную, или по банковским дням, хотя бы на первые один—шесть месяцев бюджетного периода).

При планировании движения денежных средств принято следовать простой рекомендации: бюджет движения денежных средств должен отражать лишь «живые» деньги, а не любые обязательства. Другими словами, это только те средства, которые поступят на расчетный счет и в кассу вследствие реальных контрактов. Конечное сальдо — это не что иное, как остаток денег на расчетном счете и в кассе после совершения всех операций за бюджетный период.

БДДС дает представление о достаточности собственных средств, отражает потребность во внешнем финансировании (объем кредитов, инвестиций), а также способствует более точному определению объемов внешнего финансирования. Его назначение состоит в обеспечении сбалансированности между поступлениями денежных средств (соответствующих планируемым доходам) и их списанием (в соответствии с запланированными расходами) компанией по бюджетным периодам. Именно благодаря этой сбалансированности само умение составлять и тем более анализировать бюджет движения денежных средств может приносить предприятию или фирме немалые деньги.

Расчетный баланс — это прогноз соотношения активов и пассивов компании. Прогноз этот обычно делается в соответствии со сложившейся (фактической) структурой активов и пассивов и их наиболее вероятным изменением в процессе предстоящей реализации других основных бюджетов.

Активы — это все имущество (денежные средства, оборудование, приобретенные лицензии, запасы сырья, материалов, готовой продукции и т. п.), а также обязательства потребителей и других лиц, которыми будет располагать предприятие или фирма на определенную дату бюджетного периода.

Пассивы — это те обязательства, которые будет нести предприятие или фирма перед кредиторами, заимодателями, поставщиками сырья, комплектующих и материалов, инвесторами и т. п.

Величина, на которую сумма активов превышает текущие и долгосрочные обязательства, является собственным капиталом предприятия или фирмы.

Для бюджетирования важно, чтобы в расчетном балансе отражались все ресурсы, сведенные в данный бизнес. Как и

БДДС, расчетный баланс может быть составлен не только для юридического лица, но и для любого объекта хозяйствования, приносящего доходы, прибыль или генерирующего денежные потоки.

Без расчетного баланса, т. е. без определения всего, что вовлечено в данный бизнес, невозможно получить исходную информацию для финансового анализа и оценки инвестиционной привлекательности проекта, контракта, предприятия и т. п.

Важность составления расчетного баланса состоит в следующем.

1. Расчетный баланс дает возможность учета движения всех видов активов. Бизнес не начинается с нуля, на пустом месте. Какие-то виды активов в основе всегда присутствуют; любые изменения этих активов фиксируются прежде всего в расчетном балансе. По бюджету доходов и расходов и бюджету движения денежных средств можно видеть либо использование этих активов в расчете на единицу объема продаж, либо затраты денежных средств на их пополнение. Ответы на вопросы «Что было до начала бюджетного периода?» и «Что осталось после его окончания в бизнесе?» можно получить только при наличии расчетного баланса.

2. Расчетный баланс фиксирует расхождения, возникающие между корреспондирующими статьями БДиР и БДДС.

Все основные бюджеты взаимосвязаны друг с другом и имеют ряд корреспондирующихся статей. Это проявляется прежде всего в форматах БДиР и БДДС, имеющих одинаковые статьи, в которых отражаются текущие затраты. Но различия между БДиР и БДДС неизбежны, поскольку первый документ предназначен для сопоставления затрат и результатов с целью определения финансовой эффективности (прибыльности) бизнеса, а второй — отражает фактическое движение денег в бизнесе вне какой бы то ни было связи с эффективностью их использования. Одним из назначений расчетного баланса в данном случае является то, что он фиксирует расхождения, возникающие между корреспондирующими статьями БДиР и БДДС.

Для разработки форматов основных бюджетов и определения набора операционных бюджетов важна классификация затрат. Разные виды расходов нормируются и планируются различным образом. В целом все виды расходов могут быть разделены на две основные категории: постоянные (условнопостоянные) и переменные (условно-переменные).

Постоянные (условно-постоянные) расходы — это расходы, которые остаются сравнительно неизменными в течение бюджетного периода, независимо от изменения объемов продаж (например управленческие расходы, амортизация). В действительности эти расходы постоянными в буквальном смысле слова не являются. Они возрастают вместе с увеличением масштабов хозяйственной деятельности (например с появлением новых продуктов, новых бизнес-линий, филиалов или представительств в других регионах) более медленными темпами, чем рост объемов продаж, или растут скачкообразно. Поэтому их и называют условно-постоянными.

Переменные (условно-переменные) расходы — это расходы, величина которых находится в прямой зависимости от объемов производства. Эти расходы непосредственно связаны с закупкой сырья, его переработкой и доставкой продукции потребителям. Потребность в сырье, материалах, комплектующих изделиях, энергоносителях рассчитывается исходя из норм их расхода на единицу продукции и объема выпуска. Заработная плата основных производственных рабочих определяется на основе норм выработки в единицу времени и календарного фонда рабочего времени или норм времени на единицу продукции и объема выпуска. Условно-переменными такие расходы называют потому, что прямая пропорциональная зависимость от объема продаж на самом деле существует лишь до определенного момента времени или в определенный период. Например, резкий скачок цен на сырье при невозможности увеличить цену реализации на свою продукцию приведет к тому, что переменные затраты хотя и будут изменяться, как и прежде, прямо пропорционально объему продаж, но на другом уровне (с другим удельным весом).

В теории финансового менеджмента также принято выделять такие две категории, как прямые и накладные расходы.

Прямые расходы — это те расходы, которые непосредственно и полностью относятся на себестоимость данной продукции. Они связаны с хозяйственной деятельностью и формируют себестоимость продукции (стоимость закупленных сырья и материалов, комплектующих изделий, расходы на заработную плату с начислениями). Их стоимость рассчитывается методом «прямого счета» — на основе заранее определенных норм, нормативов, ставок, расценок, тарифов.

Прямые расходы и их состав могут определяться руководителями предприятия или фирмы самостоятельно. В зависимости от вида бизнеса конкретный набор расходов, относимых к прямым затратам, может меняться, но в целом здесь выделяют три основные статьи:

1. оплата сырья, товаров, материалов, комплектующих, приобретаемых на стороне, у поставщиков или субподрядчиков;
2. оплата операционных (производственных, эксплуатационных) расходов, непосредственно связанных с ростом или уменьшением объема продаж;
3. расходы на заработную плату основного производственного персонала, чья численность и оплачиваемое рабочее время напрямую связаны с объемами продаж.

Указанные категории прямых затрат обычно характерны для производственных подразделений. Прямые расходы — это все расходы, которые можно проследить и отнести к продукту, клиенту, контракту (например стоимость закупленных товаров, транспортные расходы, комиссионные посредникам, услуги субподрядчиков). Прямые (переменные) затраты могут быть подсчитаны двумя способами:

1. на основе норм расхода сырья, материалов, электроэнергии, затрат труда и т. п. на единицу изделия (часто это сделать весьма затруднительно, особенно на период более 6 мес. в условиях высокой инфляции или для нового бизнеса);
2. в зависимости от доли отдельных видов затрат в себестоимости продукции (в процентах). В последнем случае при планировании могут устанавливаться нормативы в виде фиксированного процента в выручке от реализации (товарооборота). Снижение норматива обеспечивается специальными мероприятиями организационно-технического характера (повышение производительности труда, поиск более дешевых источников сырья и т. п.) и требует специального пояснения при составлении бюджета.

Накладные расходы — это расходы, косвенным образом связанные с производством данного продукта, бизнеса или хозяйственной деятельностью фирмы. Косвенные расходы предназначены для различных целей, их нельзя непосредственно отнести на стоимость отдельного продукта, контракта, клиента (реклама, административные расходы, издержки связи). Накладные расходы рассчитываются в целом по предприятию или подразделению (составляется смета накладных расходов), а распределяются по изделиям пропорционально какому-либо показателю, чаще всего фонду заработной платы производственных рабочих.

В накладные расходы включаются все виды постоянных или условно-постоянных затрат, т. е. тех затрат, величина которых не зависит прямо пропорционально от объема реализации. Поэтому при планировании будущих затрат принято предусматривать некоторое снижение доли этих затрат в чистой выручке по мере роста объемов продаж.

Обычно выделяют три основные группы затрат, относимых к накладным:

а) управленческие расходы — это расходы на заработную плату работников аппарата управления предприятия и его структурных подразделений, вспомогательного персонала, представительские, командировочные расходы, расходы на служебный транспорт, аренду, услуги юристов, консультантов, внешних аудиторов, хозяйственные нужды, канцелярские товары, малоценное офисное оборудование и т. п.;
б) коммерческие расходы — это расходы по продаже и рассылке, по продвижению продукта на рынке и по его доставке потребителю (реклама, транспортные расходы, заработная плата сбытового персонала и т. п.);
в) прочие накладные — расходы по обслуживанию кредитов и займов, амортизация основных фондов и нематериальных активов, содержание объектов непроизводственного назначения и др.

Применительно к отдельным структурным подразделениям предприятий и фирм, проектам или видам бизнеса, реализуемым в рамках одной компании, возникает проблема распределения накладных расходов на цеховые (расходы по деятельности отдельного бизнеса) и общехозяйственные, или общеорганизационные (необходимые для реализации данного бизнеса, например маркетинговые исследования, общая для всех бизнесов компании реклама и т. п.).

Управленческие расходы могут определяться следующим образом:

1. Определяются фактические издержки на оплату труда персонала, аренду, ремонт и т. п. за прошлые периоды (на основании план-факт анализа), и затем их сумма принимается за лимит на предстоящий бюджетный период (планирование «от достигнутого»). Если увеличение объемов продаж, инфляция и другие факторы требуют увеличения соответствующих расходов, то это увеличение осуществляется таким образом, чтобы доля управленческих расходов в выручке от реализации не повышалась (лучше, чтобы плавно снижалась), т. е. управленческие расходы возрастали бы более низкими темпами, чем рост объемов продаж.

2. Доля управленческих расходов (также на базе анализа прошлых периодов) может быть установлена в виде фиксированного процента от объема продаж (чистой нетто-выручки от реализации).

3. Определяется доля управленческих расходов в объеме условно-чистой продукции (сумма фонда оплаты труда и балансовой прибыли) отдельного бизнеса за прошлые периоды.

В соответствии с ней устанавливаются лимиты на предстоящий период.

Коммерческие расходы определяются, как правило, в зависимости от стратегии маркетинга:

• в процентах от товарооборота;
• в расчете на единицу реализуемого товара;
• на основе исследований рынка (стоимость рекламной кампании);
• общие расходы на основе тенденций прошлых периодов.

Применительно к накладным расходам может существовать проблема распределения так называемых общеорганизационных расходов, которые нельзя непосредственно определить по данному виду бизнеса.

Общеорганизационные управленческие или коммерческие расходы отдельного бизнеса могут быть распределены по видам (продукции, бизнеса) пропорционально:

• объему продаж компании (конкретного вида продукции, бизнеса);
• общей численности рабочих, занятых на производстве конкретного вида продукции, в бизнесе;
• фонду оплаты труда;
• стоимости активов компании.

Рассмотрим более подробно операционные бюджеты.

Бюджет продаж показывает помесячный и поквартальный объемы продаж по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода. Разработка бюджета продаж начинается с прогноза сбыта. В основе прогноза сбыта лежит: спрос в предшествовавшем периоде, оценка перспективного спроса, анализ предложений со стороны других производителей, прогнозные оценки доли рынка продукции предприятия.

Производственный бюджет фиксирует помесячный и поквартальный объемы производства по видам продукции и в целом по компании в натуральных показателях с учетом запасов готовой продукции на начало и на конец бюджетного периода.

Бюджет производства составляется после бюджета продаж.

Запланированные объемы продаж могут лимитироваться недостатком мощностей. Поэтому корректируются объемы продаж с учетом технических возможностей или планируется прирост мощностей для выполнения плановых заданий в соответствии с прогнозом сбыта.

Бюджет реализации рассчитывается как произведение объемов продаж в натуральном выражении в соответствующем месяце на среднюю цену изделий. Данный вид бюджета имеет колоссальное значение для предприятия, так как определяет его рыночную позицию, масштабы деятельности, производственные возможности.

Бюджет запасов готовой продукции. Данный бюджет содержит информацию о запасах по видам продукции по компании в целом и по отдельным бизнес-линиям в натуральных и стоимостных показателях.

Бюджет прямых материальных затрат. Бюджет основных материалов и запасов товарно-материальных ценностей содержит информацию о затратах на сырье и материалы, покупные изделия и комплектующие в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях, а также информацию о запасах сырья и основных материалов в стоимостных показателях на начало бюджетного периода. Потребность в сырье и материалах определяется на основе норм и нормативов их расходов на единицу продукции, объемов производства, закупочных цен на сырье и материалы, транспортных расходов, связанных с их доставкой, остатков сырья и материалов на складах.

Бюджет прямых затрат труда включает в себя расчет заработной платы рабочих основного производства. В основе расчета лежат данные о затратах труда в нормо-часах на единицу продукции, плановый выпуск продукции, выработка на одного рабочего, стоимость одного нормо-часа, тарифные ставки, сдельные расценки. Расчеты выполняются по основной, дополнительной заработной плате и доплатам основных производственных рабочих.

Бюджет прямых производственных (операционных) затрат. Данный вид бюджета может составляться тогда, когда требуется более точный учет тех производственных (операционных — для торговых фирм и предприятий сферы услуг) расходов, которые могут быть отнесены к категории прямых (переменных).

Бюджет общепроизводственных (общецеховых) накладных расходов показывает расходы на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала, непосредственно занятого в данном бизнесе (цехе, структурном подразделении), арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость малоценного и быстроизнашивающегося инструмента и другие затраты, связанные с функционированием данного бизнеса на протяжении бюджетного периода.

Бюджет управленческих расходов содержит информацию о расходах на заработную плату административноуправленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала в аппарате управления предприятия или фирмы, об арендных платежах, коммунальных и командировочных расходах, затратах на текущий ремонт, стоимости малоценного и быстроизнашивающегося инструмента и других (главным образом общеорганизационных) расходах на протяжении бюджетного периода.

Бюджет коммерческих расходов отражает расходы на рекламу, комиссионные сбытовым посредникам, транспортные услуги и прочие расходы по реализации продукции предприятия или фирмы.

Бюджет накладных расходов содержит информацию о прочих расходах предприятия, например об амортизации, уплате процентов за кредит и других общезаводских расходах на протяжении бюджетного периода.

Определение набора операционных бюджетов, не говоря уже об их форматах, — это внутреннее дело самой компании.

Главный смысл операционных бюджетов — более тщательная подготовка исходных данных для всех основных бюджетов, прежде всего для бюджета доходов и расходов и для бюджета движения денежных средств, а также перевод планируемых показателей из натуральных единиц измерения в стоимостные.

Есть еще один важный аспект составления операционных бюджетов. Нужно четко понимать, чем бюджет отличается от сметы. Чисто внешне бюджеты и сметы очень похожи. Особенно это касается именно операционных бюджетов. И в операционных бюджетах, и в сметах есть статьи затрат, показывающие, чего и сколько (в стоимостном и натуральном выражении)

нужно бизнесу на предстоящий бюджетный период. Основные отличия настоящих бюджетов от смет проявляются в формах и форматах:

1) все затраты в бюджете представлены в виде планов-графиков и имеют четкую привязку к срокам их осуществления внутри всего бюджетного периода, т. е. разбивку по неделям, декадам, месяцам и т. п.;

2) бюджеты обычно составляются в виде двух таблиц (форм):

• планов-графиков начисления затрат и их распределения в соответствии с объемом продаж внутри бюджетного периода;
• графиков оплаты, в которых отражается порядок поступлений или списания денежных средств (оплаты) за поставленные товары, готовую продукцию (график погашения дебиторской задолженности потребителей перед компанией и график погашения кредиторской задолженности компании перед поставщиками).

Бюджеты продаж, коммерческих расходов, производственный бюджет, бюджеты производственных запасов, прямых материальных затрат, прямых затрат труда, управленческих расходов, накладных расходов содержат в планах-графиках информацию, которая непосредственно отражается в бюджете доходов и расходов. На этой основе составляются графики поступлений (денежных средств за отгруженную готовую продукцию) и графики оплаты (покупаемых сырья, материалов, используемой рабочей силы и т. п.). Данные этих графиков используются при составлении бюджета движения денежных средств и частично в расчетном балансе. В связи с этим операционные бюджеты имеют те же временные границы, что и бюджет доходов и расходов, а также бюджет движения денежных средств.

При разработке операционных бюджетов важна последовательность их составления, поскольку итоговые данные одних операционных бюджетов могут служить исходными данными для других. Например, реальный производственный бюджет может быть составлен только после того, как составлен бюджет продаж и бюджет запасов.

Методика составления бюджета доходов и расходов

Все рассмотренные выше операционные (поддерживающие) бюджеты предоставляют исходную информацию для построения основной части «мастер-бюджета» — бюджета доходов и расходов.

Бюджет доходов и расходов или, как его еще называют, бюджет прибыли и убытков, или план финансовых результатов, — бюджет, показывающий соотношение всех доходов от реализации (по отгруженной потребителям продукции или оказанным им услугам) в течение планового периода со всеми видами расходов, которые предполагает понести в этот же период предприятие. Именно этот документ отражает структуру себестоимости продукции, соотношение затрат и результатов хозяйственной деятельности за определенный период. По нему можно судить о рентабельности производства (норме прибыли), возможности вернуть в срок кредит и другие заемные средства, с его помощью можно рассчитать точку безубыточности бизнеса.

Форма данного бюджета сходна с формой финансовой отчетности «Отчет о финансовых результатах».

Строка «Выручка от реализации» заполняется на основе бюджета реализации. Бюджет реализации является первым бюджетом в прямом смысле этого слова, поскольку в нем проявляются все аспекты бюджетного процесса. В разработке бюджета реализации участвуют маркетинговый отдел и финансовая служба. При его составлении учитываются динамика цен на сопоставимую продукцию на рынке, эластичность спроса по цене, допустимый уровень цен на готовую продукцию, удовлетворение требований собственников по доходности, удержание позиций на рынке.

Строку «Себестоимость продаж» заполняют на основе бюджета производственной себестоимости реализованной продукции. Здесь отражаются прямые затраты, взятые из бюджета основных материалов, бюджета запасов готовой продукции, бюджета трудовых затрат, бюджета общепроизводственных расходов. При разработке бюджета по себестоимости необходимо учесть возможность снижения прямых расходов (снижение заработной платы основного персонала, поиск более дешевых источников снабжения сырьем, материалами или оказания услуг со стороны, повышение производительности труда или снижение материалоемкости) и пересмотреть соответствующие лимиты затрат в бюджете;

Валовая прибыль — это разница между выручкой от реализации и переменными (прямыми) затратами. Для многих видов бизнеса это первая контрольная точка в оценке финансовой состоятельности проекта или прогнозируемого финансового состояния фирмы. В финансовой литературе валовую прибыль часто называют «маржинальной прибылью» или «маржинальным доходом».

Постоянные (большей частью накладные) расходы — это расходы, являющиеся условием существования организации.

Их величина не зависит прямо пропорционально от объема реализации. Их нельзя непосредственно отнести на стоимость отдельного продукта, контракта, клиента (например, затраты на рекламу, административные расходы, издержки связи).

В бюджетировании обычно выделяют три категории постоянных (накладных) расходов: управленческие, коммерческие (расходы по реализации) и прочие расходы.

Управленческие расходы включают заработную плату работников аппарата управления организации, цеховые и общехозяйственные расходы различного назначения, часть накладных расходов (дополнительная заработная плата, представительские, командировочные, служебный транспорт, аренда, услуги юристов, консультантов, аудиторов со стороны, хозяйственные нужды, канцтовары и малоценное офисное оборудование и т. п.).

Коммерческие расходы объединяют расходы по продаже, рассылке и доставке продукции потребителю (транспорт, заработная плата, реклама).

Прочие расходы обычно включают в себя амортизационные отчисления (определяются отдельно по каждому элементу основных средств и нематериальных активов) и уплату процентов за кредит.

В бюджете доходов и расходов могут отражаться прочие доходы (расходы), которые включают в себя планируемые доходы предприятия от продажи части своих активов, сдачи их в аренду, реализации отходов; штрафы, неустойки за просрочку платежей потребителями по договорам и т. п., а также проценты к получению (уплате). Уровень этих статей и целевые нормативы полностью зависят от конкретных мероприятий, намечаемых на бюджетный период.

Лимиты накладных расходов всех категорий должны устанавливаться в виде фиксированных сумм на предстоящий период, обеспечивающих соответствующие нормативы показателей прибыли. При росте объемов продаж допускается увеличение лимитов накладных расходов бизнеса или структурного подразделения при обязательном соблюдении двух условий:

а) показатели прибыли не должны ухудшаться;
б) отчисления на нужды предприятия в целом должны увеличиваться прямо пропорционально росту затрат отдельного бизнеса или структурного подразделения.

Прибыль до налогооблажения образуется после вычета из валовой (маржинальной) прибыли всех накладных расходов и прибавления прочих доходов. В соответствии с международными стандартами именно эта прибыль является объектом для налогообложения, поэтому ее называют еще прибылью до уплаты налогов и соответственно она является также основным показателем для определения резервов налога на прибыль. Он планируется по ставке налога на прибыль, установленной для соответствующего вида бизнеса.

Чистая прибыль образуется после вычитания из балансовой прибыли налога на прибыль. Это прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, из которой формируется его собственный капитал.

В табл. 10.1 представлен пример бюджета доходов и расходов макаронной фабрики «Паутинка».

Таблица 10.1

Чистая прибыль является главным целевым показателем бюджета доходов и расходов, вокруг которого обычно строится весь процесс оптимизации отдельных статей данного бюджета.

Бюджет движения денежных средств

Цель бюджета движения денежных средств — планирование, контроль и анализ данных о движении средств за период. Механизм формирования бюджета дает возможность корректировки данных в процессе его исполнения, сопоставления плановых и фактических величин, выявления причин их отклонений. Это не столько документ, столько метод управления денежным оборотом. При разработке бюджета движения денежных средств используются данные управленческого учета, в большинстве случаев он конфиденциален, а круг пользователей ограничен. В основном это менеджеры и руководители, в редких случаях — стратегические инвесторы, но не портфельные. Особенностью бюджета движения денежных средств является его способность связать денежные потоки финансово взаимосвязанных структур (промышленные группы, холдинги). В менеджменте подобных структур не только консолидируется отчетность, но и используются такие приемы, как перекрестное финансирование (перераспределение средств между прибыльными и убыточными предприятиями), взаимозачеты, финансирование развития за счет материнской компании, реорганизация и проч. В этом случае значение данного документа трудно переоценить.

Бюджет движения денежных средств — это бюджет (план) движения средств расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия или его структурного подразделения, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности предприятия. Назначение данного документа состоит в обеспечении сбалансированности притоков и оттоков денежных средств в пределах бюджетного периода.

Если прогнозируемые остатки денежных средств на начало бюджетного периода (входящее сальдо) и ожидаемые в течение периода поступления денежных средств окажутся недостаточными для покрытия предстоящих расходов, то необходим поиск дополнительных источников финансирования на соответствующий бюджетный период (внешнее финансирование, взаимозачеты, реструктуризация долга).

Разработка бюджета движения денежных средств начинается с определения возможных источников поступлений денежных средств в предстоящий бюджетный период. Здесь отражаются только те денежные средства, которые реально могут поступить на расчетный счет в данный бюджетный период.

Эти источники могут быть внешние и внутренние.

Внешние поступления — это кредиты и инвестиции. Внутренние поступления включают в себя доходы от реализации произведенной продукции и услуг и внереализационные доходы, не связанные с основной деятельностью (продажа части активов, доходы от участия в других видах бизнеса и т. п.).

При разработке бюджета движения денежных средств возникают определенные проблемы.

Первая проблема состоит в определении объемов поступления денежных средств за произведенную продукцию в данный конкретный период (месяц, декада). Дело в том, что отгрузка произведенной продукции, отражаемая в бюджете доходов и расходов во времени не совпадает с поступлением денежных средств за нее. Если по условиям контракта предполагается реализация в кредит, то неизбежно образуется разрыв во времени (или кассовый разрыв) между отгрузкой товара и его оплатой, т. е. зачислением средств на расчетный счет компании.

В бюджетировании проблема возникновения кассовых разрывов учитывается следующим образом:

1. исходя из условий контрактов составляется график поступления денежных средств как приложение к бюджету продаж;
2. на основе отчетных данных о поступлении средств за предыдущие периоды определяется доля предоплаты (или реализация за наличный расчет) в общей стоимости отгруженной продукции. Далее устанавливается период, в течение которого оплата за отгруженную ранее продукцию поступает на счета предприятия или фирмы (так называемый период сверки счетов). В формате БДДС соответственно первая величина (предоплата и наличный расчет) отражается в тот же самый временной отрезок бюджетного периода, в который была отгружена продукция, а вторая величина (поступления за отгруженную ранее продукцию) отражается в формате БДДС по окончании периода сверки счетов.

Вторая проблема, с которой приходится сталкиваться при составлении БДДС в части поступлений, — это определение объемов и структуры внешнего финансирования, т. е. определение того объема средств, который необходим для финансирования дополнительных расходов на предстоящий бюджетный период. Для этого используются данные плана капитальных (единовременных) затрат. Сумма расходов по этому бюджету обычно берется в качестве нижней границы уровня финансирования из внешних источников (кредит банка, инвестиции).

Третьей проблемой при разработке БДДС и связанных с ним других бюджетов (основных, вспомогательных и операционных) может стать итеративный характер процедуры их составления, когда первоначальные варианты БДДС (в любой его части), а затем и других бюджетов корректируются с целью обеспечения достаточного количества денежных средств для функционирования бизнеса. Составив один вариант бюджета и обнаружив отрицательное конечное сальдо за какой-период, нужно найти решение проблемы (разд. I, 3.4).

Использование денежных средств в БДДС возможно на финансирование:

• текущих операций;
• капитальных (единовременных) затрат;
• прочих расходов.

Статьи раздела «текущие операции» совпадают со статьями затрат и расходов бюджета доходов и расходов, хотя в конкретных цифрах здесь могут возникать расхождения, обусловленные как спецификой хозяйственной деятельности, так и реальным финансовым положением предприятия или фирмы.

Финансирование капитальных (единовременных) затрат осуществляется в БДДС в соответствии с конкретными вспомогательными или специальными бюджетами. Но если планом капитальных затрат предусмотрены строительные или ремонтные работы, а финансовое положение предприятия или фирмы (по результатам составления первого варианта БДДС в какие-либо периоды образуется отрицательное конечное сальдо) не позволяет ему своевременно финансировать эти расходы, то может возникнуть кредиторская задолженность перед подрядчиками, которая отразится затем в расчетном балансе.

Прочие расходы в БДДС обычно включают следующие статьи: выплата процентов за кредиты, возврат кредитов и займов, выплата дивидендов, расчеты с инвесторами, расчеты с госбюджетом. Большей частью они также должны соответствовать аналогичным статьям бюджета доходов и расходов или специальных бюджетов. Возможные расхождения отражаются в расчетном балансе.

Еще две позиции формата БДДС представляют собой входящее и конечное сальдо. При этом конечное сальдо предыдущего периода всегда является входящим сальдо для следующего периода. Конечное сальдо данного периода является алгебраической суммой входящего сальдо и кассового роста или уменьшения за тот же период.

Конечное сальдо, а не кассовые изменения (положительный или отрицательный финансовый поток), является главным целевым показателем БДДС, вокруг которого обычно и строится весь процесс оптимизации отдельных статей данного бюджета.

В любом случае конечное (входящее) сальдо не может быть отрицательным, а вся итеративная процедура составления БДДС (да и оптимизации всех бюджетов) по сути представляет собой поиск вариантов обеспечения положительного или неснижаемого конечного сальдо. Размер конечного сальдо — один из важнейших целевых показателей, который может быть запланирован в БДДС.

Конечное сальдо не может быть отрицательным — это признак неплатежеспособности организации; плохо, когда оно очень маленькое — это указывает на отсутствие у бизнеса запаса финансовой прочности; но оно не должно быть и очень большим (даже если так получается в результате эффективного ведения бизнеса). Большое конечное сальдо — это омертвление денежных средств, ухудшающее финансовую эффективность бизнеса. Поэтому в БДДС, как и вообще в управлении финансами, нужно постоянно искать компромисс, чтобы, увеличивая один из параметров финансового плана, не ухудшать все остальные.

В бюджетировании можно применять два подхода в определении целевого значения конечного сальдо БДДС.

Первый подход — установить диапазон конечного сальдо [т. е. его определенное (минимальное и максимальное) для конкретного временного периода и отличное от других периодов значение в соответствии с целями руководства компании в области управления финансами].

Второй подход — выбрать неснижаемый остаток конечного сальдо. Им может быть минимальный остаток денежных средств на расчетном счете предприятия, определенный условиями договора с обслуживающим банком. При превышении неснижаемого остатка конечного денежного сальдо поступившие средства могут быть размещены на счетах или инвестированы в фондовые инструменты.

Если найдены варианты решения проблем с форматом БДДС, определяется система ограничений, на основе которой можно нормировать часть данного бюджета, связанную с источниками денежных средств. Разработка ее может быть итеративной процедурой, как и составление БДДС в целом и предусматривает следующий порядок действий:

1. Устанавливается объем средств, которые необходимы бизнесу для финансирования инвестиционных затрат, — дополнительных расходов на предстоящий бюджетный период.

Таким образом определяется нижняя граница внешнего финансирования.

2. Определяются дополнительные текущие затраты на пополнение оборотных средств, вызванные увеличением закупок сырья, материалов, комплектующих и проч.; на возврат кредитов и выплату процентов по ним.

3. На основе полученного прогноза конечного сальдо устанавливается, насколько реальные расходы превышают минимальный уровень внешнего финансирования. Расходная часть

БДДС может корректироваться также путем увеличения кредиторской задолженности (задержки на определенный срок платежей внешним поставщикам), уменьшения или откладывания срока осуществления инвестиционных затрат (приобретение более дешевого оборудования, более плавный ввод новых производственных мощностей и т. п.). В результате этого БДДС вновь пересчитывается.

Пример бюджета движения денежных средств по (операционной) деятельности макаронной фабрики «Паутинка» представлен в табл. 10.2.

Разработка БДДС начинается тогда, когда уже известны основные бюджетные наметки на предстоящий период по доходам и расходам, составлен инвестиционный бюджет и определены объемы внешнего финансирования.

Таблица 10.2

Расчетный баланс

Основное назначение расчетного баланса — спрогнозировать потребность в финансировании бизнеса.

Расчетный баланс всегда составляется после разработки двух других основных бюджетных форм — бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств. В основе методики составления расчетного баланса лежит зависимость большинства статей баланса от объемов продаж.

Построение расчетного баланса может включать в себя следующие основные этапы:

1. Определение статей актива баланса, которые изменяются вместе с ростом объемов продаж (запасы, дебиторская задолженность, расчетный счет). Если производственные мощности при фактических объемах используются полностью, то при запланированном росте объемов производства потребуются дополнительные основные средства.
2. Расчет плановой величины изменяющихся статей актива баланса.
3. Перенос из отчетного баланса тех статей актива, которые предположительно не изменятся (например финансовые активы, отдельные виды нематериальных активов).
4. Расчет итоговой суммы активов для получения валюты баланса.
5. Перенос плановой величины чистой прибыли из бюджета доходов и расходов в пассив баланса (раздел «Капитал и резервы»).
6. Перенос из отчетного баланса неизменных статей пассива.
7. Определение дефицита средств в пассиве и источников его покрытия (кредиты всех видов, увеличение собственного капитала за счет выпуска акций и проч.).
8. Расчет основных финансовых коэффициентов, позволяющих определить перспективную ликвидность и финансовую устойчивость.

Расчетный баланс, как и любой бухгалтерский баланс, состоит из двух основных разделов — активов и пассивов, которые составляются по укрупненной номенклатуре (табл. 10.3).

Таблица 10.3

Но если бухгалтерский баланс составляется для предприятия в целом, то расчетный баланс может быть разработан для отдельного вида бизнеса, структурного подразделения, инвестиционного проекта. Он составляется на основе данных основных и операционных бюджетов, а не фактической отчетности. Поэтому если в бухгалтерском балансе предполагается скрупулезная точность учета фактических данных, то в расчетном балансе важны соотношения между показателями разных бюджетов.

При составлении расчетного баланса стремятся к равенству активов и пассивов, что достигается преимущественно за счет привлечения кредитов.

Расчетный баланс позволяет не только увидеть необходимость в дополнительном кредитовании деятельности компании на бюджетный период, но и распознать необходимость в финансировании бизнеса в будущем, заметить наметившиеся диспропорции между имуществом и капиталом, между собственными и заемными источниками средств, проследить, как будет меняться стоимость предприятия.