Коммуникативные стратегии и их использование в поликультурных обществах

Процесс переговоров в межкультурном контексте

Переговоры всегда играли важную роль в различных видах бизнес-структур. Хотим мы этого или нет, иногда мы чувствуем разочарование, даже если в конце концов получаем то, что хотим (сделку, деловое соглашение или невероятный старт проекта). Гарвардский принцип переговоров. Метод гарвардских принципиальных переговоров представляется одним из наиболее эффективных инструментов межкультурного делового общения. Роджер Фишер, Уильям Л. Ури Брюс Паттон разработали этот метод в рамках Гарвардской программы по переговорам, и он был впервые истолкован в книге «Получение согласия на переговоры без уступки». Цель такого рода переговоров — помочь достичь соглашения, не ставя под угрозу деловые отношения. Авторы книги относятся к этому виду соглашения как к мудрому соглашению. Мудрое соглашение —это соглашение, которое в максимально возможной степени отвечает интересам обеих сторон, является долгосрочным и учитывает интересы всего общества.

В основе этого переговорного принципа лежит отделение вопросов взаимоотношений от проблемных вопросов, ориентация на интересы, а не на позиции, при этом важно стремление быть творческим в выработке решений.

Ключевыми идеями (или правилами) гарвардского принципа переговоров являются:

Правило 1. Отделите людей от проблемы. Очень часто, ведя переговоры, люди склонны заниматься рассматриваемыми вопросами и озабочены своей собственной позицией. Они рассматривают атаку на эти позиции как выпад против них самих. Принцип отделения людей от проблемы помогает достичь решения при минимальном ущербе отношениям.

Есть три типа проблем людей:

1) Восприятие. Конфликты обычно возникают из-за различных интерпретаций фактов. Обе стороны должны попытаться поставить себя на место другой стороны. Важно постараться не обвинять другую сторону в проблеме.

Представители обеих сторон должны внести предложения, которые понравятся обеим сторонам.

2) Эмоции. Страх и гнев, вероятно, возникают, когда чьи-то интересы находятся под угрозой. Признание эмоций другой стороны — это шаг ближе к достижению успешного соглашения. Небольшие символические жесты и выражение сочувствия могут помочь разрядить эмоции.

3) Коммуникация. Люди могут не разговаривать друг с другом или не понимать друг друга. Кроме того, одна сторона может планировать свои ответы, пока другая сторона говорит, а не слушать другую сторону. Наконец, даже если они общаются, могут возникнуть недоразумения. Обе стороны должны активно слушать и часто обобщать сказанное. Также важно говорить, чтобы быть понятым, говорить о себе и говорить с определенной целью.

Правило 2. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях. Вместо того чтобы сосредоточиваться на позициях, стороны должны сосредоточиться на интересах. Согласно Фишеру и Ури, «ваша позиция —это то, что вы решили.

Ваши интересы — это то, что заставило вас так решить». Сосредоточившись на интересах, стороны, скорее всего, найдут решение. Важно определить интересы каждой из сторон и осознать, что наиболее сильными интересами являются базовые потребности человека, такие как безопасность, экономическое благополучие и т. д. После выявления интересов стороны должны обсудить их. Важно четко говорить о своих собственных интересах, слушать и признавать интересы другой стороны. Обсуждение не должно быть нацелено исключительно на события прошлого, и обе стороны должны быть гибкими и открытыми для новых идей, сохраняя при этом свои собственные интересы в центре внимания.

Правило 3. Придумайте варианты поиска взаимной выгоды. Авторы выделяют четыре препятствия для изобретения вариантов взаимной выгоды:

• преждевременное суждение: принятие решения по одному варианту и неумение рассмотреть альтернативы;
• поиск одного единственного ответа;
• предположение о том, что есть только «выигрышное» или только «проигранное» решение;
• мнение о том, что «решение их проблемы — это их проблемы»;

Авторы также предлагают четыре способа преодоления этих препятствий:

• отделить процесс изобретения от процесса принятия решений;
• расширьте свои возможности;
• поиск взаимной выгоды;
• изобретайте способы сделать свое решение легким.

Процесс изобретательства должен проходить в неформальной обстановке, где обе стороны сидят вместе и обсуждают возможные решения. Следует поощрять дикие и творческие идеи. После составления перечня возможных вариантов сторонам следует использовать процесс оценки для поиска наиболее перспективных вариантов. Полезно искать общие интересы и создавать варианты, которые привлекательны для другой стороны и с которыми легко согласиться.

Правило 4. Настаивайте на использовании объективных критериев.

Принятие решений с использованием объективных критериев может помочь достичь решения при сохранении хороших отношений, особенно когда интересы прямо противоположны. Изначально важно выработать объективные критерии, которые лучше всего подходят для текущей ситуации. Стороны могут выбирать свои критерии из числа различных научных выводов, профессиональных стандартов, правовых прецедентов и т. д. Важно, чтобы эти критерии были законными и практичными. Это те моменты, которые следует учитывать при использовании объективных критериев:

• каждый вопрос должен быть определен как совместный поиск объективных критериев;
• каждая сторона должна иметь открытый ум и быть разумной;
• никогда не поддавайтесь давлению, угрозам или взяткам.

Роль эмоционального интеллекта в деловом общении. Одним из ключевых инструментов, обеспечивающих эффективное деловое общение и способствующих развитию личных отношений, является эмоциональный интеллект.

Эмоциональный интеллект (далее ЭИ) — это способность распознавать собственные и чужие эмоции, различать различные чувства и соответствующим образом маркировать их, а также использовать эмоциональную информацию для руководства мышлением и поведением. Существует три модели ЭИ. Одна из моделей эмоционального интеллекта была введена Дэниелом Гоулманом.

Он определяет ЭИ как совокупность навыков и характеристик, определяющих эффективность лидерства,

По мнению Гоулмана, влияние ЭИ в мире бизнеса чрезвычайно велико, особенно в сферах лидерства и развития персонала (форма обучения взрослых).

В дополнение к этому Harvard Business Review приветствовал эмоциональный интеллект как «новаторскую, разрушающую парадигму идею», одну из самых влиятельных бизнес-идей десятилетия.

Основная идея здесь заключается в том, что люди, обладающие этой способностью идентифицировать эмоции других людей и выражать свои собственные чувства соответствующим образом, с большей вероятностью добьются успеха как в личной, так и в деловой жизни. Исследования показали, что люди с высоким ЭИ имеют более высокое психическое здоровье, образцовую производительность труда и более мощные лидерские навыки. Маркеры ЭИ и методы их разработки стали более востребованными в последние десятилетия. Кроме того, исследования начали предоставлять доказательства, помогающие охарактеризовать нейронные механизмы эмоционального интеллекта.

Самые эффективные лидеры в мире похожи в одном важном отношении: все они обладают высокой степенью того, что стало известно как коэффициент эмоционального интеллекта, или EQ (emotional intelligence). Вот некоторые характеристики лидеров c высоким уровнем эмоционального интеллекта:

• они успешно справляются с жизненными сложностями и могут противостоять общественному давлению;
• они строят и используют полезные отношения с другими людьми;
• они способны ставить и достигать личные и профессиональные цели таким образом, который совместим с тем, который действительно оптимален как для них с самих, так и для окружающих;
• они стремятся сначала понять, а затем быть понятыми;
• они действуют с большим авторитетом и не боятся принимать жесткие решения;
• они подают пример;
• они способны выкладываться по максимуму.

Вполне вероятно, что эмоциональный интеллект будет продолжать становиться еще более популярным в деловом мире в будущем, чем сегодня. Одна из главных задач современной экономики — необходимость удержать хороших работников. В то же время конкуренция за лучших работников станет еще более ожесточенной, и потому они, чувствуя, что к ним несправедливо относятся на работе, будут легко находить работу в другом месте.

Одной из лучших стратегий для современных менеджеров является включение эмоционального интеллекта в их личную и организационную философию управления. Менеджеры и владельцы бизнеса не могут позволить себе упустить из виду тот факт, что их сотрудники — это люди с реальной жизнью и с живыми эмоциями, которые влияют на то, как они думают, чувствуют и действуют.

Менеджеры с высоким уровнем эмоционального интеллекта понимают, что их сотрудники —это прежде всего люди, а работники — во-вторых. Это понимание помогает менеджерам адекватно воспринимать своих сотрудников.