Agile-трансформация управления как глобальный тренд

В чем смысл agile? Когда будет полезна agile-трансформация?

Четвертая промышленная революция вносит коренные изменения не только в процесс производства, но и потребления. Классические принципы управления компанией не работают с потребителями, которым надо кастомизированный продукт, не имеющий аналогов, удовлетворяющий несформулированную потребность клиента и доставленный ему мгновенно. Как компании этого могут добиться? На помощь приходят гибкие методы управления: скрам (scrum), то есть «свалка вокруг мяча», а также «точно в срок», или канбан (kandan), и «бережливость» в разработках. Датой появления гибких методов управления принято считать 1957 год, когда была впервые предложена идея разработки программного обеспечения инкрементальным путем.

(Такая модель обеспечивает построение вначале небольшой части системы с дальнейшим ее расширением в несколько этапов, в таком способе разработки происходит приращение результатов предыдущего этапа разработки.)

Понятие же agile (с англ. — подвижный, подвижной, гибкий) было впервые использовано Уильямом Ройсом в 70-х годах XX века в контексте разработки крупных компьютерных систем. Первой серьезной работой на тему гибких методик управления было исследование Хиротаки Такеучи и Икуджиро Нонаки «Разработка нового продукта. Новые правила игры», опубликованное в «Гарвард Бизнес Ревью» в 1986 году, в котором авторы проанализировали опыт использования японскими корпорациями небольших самоуправляемых команд для разработки инновационных продуктов. Этот метод получил название «скрам». Окончательно идеи гибких методик разработки сформировались в 2001 году с публикацией Agile-Манифеста 17 признанными экспертами в области управления проектами, в том числе Джефф Сазерленд. Несмотря на то, что манифест касался в основном разработки программного обеспечения, сформулированные в нем ценности можно использовать в любой сфере.

Разные сферы деятельности трактуют методы agile по-своему. Для программистов это гибкая методология разработки программного обеспечения, для управленцев — эффективная практика организации труда небольших групп и даже филиалов, для инвесторов — возможность из стартапа сделать «единорога» — компанию с капитализацией в 1 млрд долл. В целом все совокупность гибких методов управления называют адаптивной моделью, так как изначально методы разработки программного обеспечения сегодня во всем мире адаптируются под многие другие отрасли сферы деятельности фирм.

Также скорость и непредсказуемость изменения внешней среды становятся запредельным в цифровой экономике, поэтому важными становятся методы управления, ориентированные на командную работу. Фредерик Лалу в своей работе «Открытая организация будущего» называет организации, в которых командоориентировое управление стало идеологией, «бирюзовым», а сами организации называют себя «организациями будущего».

Когда организации переходить к гибкому управлению и/или становится «бирюзовой»?

Американское Национальное общественное радио по этой модели создает новые программы, «John Deere» —разрабатывает технику, «Saab» —реактивные истребители. Компания «Intronis», один из ведущих вендоров ПО и облачного хранения данных, применяет ее в маркетинге. C.H. Robinson — глобальная компания, которая специализируется на грузоперевозках и логистике,— в управлении кадрами. Винодельческая компания «Mission Bell Winery» — во всем, от производства вина до хранения на складах и организации работы своих топ-менеджеров. А GE благодаря адаптивной модели ускорила свое широко освещавшееся в прессе преображение из промышленного конгломерата ХХ века в цифровую промышленную корпорацию XXI века. Адаптивная модель, согласно которой людей вырывают из живущих изолированно отделов и включают в сводные самоуправляемые и ориентированные на клиентов группы, не только подстегивает прибыльный рост, но и помогает воспитывать новое поколение опытных руководителей бизнеса. Таким образом, необходимость гибкого управление возникает, во-первых, когда надо сократить время вывода на рынок продукта или «инкримента продукта» (рroductincrement — «ощутимый результат работы одного спринта», например, новая функция продукта, прототип приложения и т. д.) и время принятия решения, применение гибких методологий дает возможность сократить данные показатели. Но важно не переусердствовать. Во-вторых, когда становится важным реагировать на обратную связь, полученную от клиентов.

Основные понятия agile. В чем смысл agile-трансформации?

Cкрам (scrum) — «свалка вокруг мяча»: в регби игроки, чтобы завладеть мячом и вести его дальше по полю, выстраиваются плотной стеной вокруг мяча. Этот метод командной игры требует слаженности действий и четкого понимания целей. В бизнесе он рассчитан на творческое и гибкое сотрудничество коллектива, гибкость в решении сложных проблем; следование принципам «бережливости» в разработках, то есть постоянное устранение лишнего, и «точно в срок» (или канбан), который требует сокращать по ходу дела производственный цикл и объем работы. Поскольку метод скрам и его производные применяются как минимум в пять раз чаще других, мы покажем на его примере, что такое адаптивность.

Основные правила метода скрам вполне просты. Организация формирует небольшую, от трех до девяти человек, сводную группу. В нее входят люди всех нужных для решения ее задач специальностей. Они сами управляют своей работой и отвечают за каждый ее аспект.

Задача «ответственного за инициативу», то есть за разработку,—гарантировать, что продукт будет полезен клиентам (в том числе сотрудникам компании и будущим пользователям) и самой компании. Обычно на эту роль приглашают человека из бизнес-подразделения, и он не только работает с группой, но и взаимодействует с представителями ключевых групп интересов: клиентами, топ-менеджерами, руководителями всех бизнес-подразделений. Чтобы собрать внушительный запас многообещающих идей, он может применять разные методы: дизайнерское мышление, краудсорсинг и т. д. Он постоянно упорядочивает список идей согласно самым последним оценкам их полезности для сотрудников и внешних клиентов, а также для компании. Ответственный за продукт не говорит, кому что делать и сколько у кого времени на задание.

Группа сама составляет общий план и подробно расписывает только то, что наверняка не изменится до конца проекта. Первоочередные задачи разбивают на небольшие модули, определяют сроки и способы выполнения, четко формулируют, при каких условиях задача будет считаться решенной, и начинают создавать рабочие версии продукта, трудясь короткими, меньше месяца, циклами —спринтами. Всей работой руководит другой человек — ведущий, который обычно заранее осваивает тонкости метода «свалки вокруг мяча». Ведущий следит, чтобы группу ничто не отвлекало и помогает ей пользоваться в деле коллективным разумом. Этот процесс прозрачен для каждого. Члены группы ежедневно на летучках оценивают свои успехи и выявляют ошибки.

Разногласия устраняются не в бесконечных дебатах и не обращениями к начальству, а экспериментами и профессиональной критикой. Группы в сжатые сроки тестируют работающие прототипы продукта или его отдельные элементы, привлекая к этому всего нескольких клиентов. Если продукт им нравится, его могут выпустить сразу, даже если кто-нибудь из топ-менеджеров не в восторге или считает продукт недостаточно «навороченным». Затем группа в ходе мозгового штурма определяет, как усовершенствовать будущие циклы, и готовится решить следующую первоочередную задачу.

У методов адаптивной модели, в отличие от традиционных управленческих приемов, множество плюсов — все они изучены и описаны. Благодаря им растет производительность группы и удовлетворенность сотрудников. Они минимизируют потери от слишком частых совещаний, повторного планирования, избыточного документирования, не всегда высокого качества и низкой ценности продукта для пользователей. Адаптивная модель предполагает, что разработчики держат клиентов в курсе того, как идут дела, постоянно учитывают их изменяющиеся интересы, а значит, гарантирует, что клиенты действительно участвуют в процессе, а потому больше удовлетворены результатами.

Кроме того, эти методы позволяют быстрее и более предсказуемо, с меньшим риском выпускать нужные людям продукты, поскольку они предусматривают равноправное сотрудничество специалистов из разных областей знания, расширяют опыт организации и способствуют взаимному доверию и уважению в коллективе. Наконец, поскольку в рамках этой модели меньше времени тратится впустую на ручное управление проектами, руководство может посвятить себя более важной работе, которую за него никто не выполнит. Его дело —формировать и корректировать корпоративную идеологию, решать, какие стратегические инициативы имеют первоочередное значение, рационализировать работу и следить, чтобы сотрудники не отвлекались от главного, определять, кому поручить то или иное задание, стимулировать межфункциональное сотрудничество и устранять все, что мешает идти вперед.

Люди и их взаимодействие важнее, чем процессы и инструменты

Общение между персоналом важнее закрепленных регламентов. Не всегда установленные в компании процессы являются наиболее эффективными, поэтому приветствуется любое взаимодействие сотрудников, которое может привести к большей эффективности и более быстрой доставки ценности клиенту. Приоритет общения над инструментами не означает полный отказ от последних, напротив, в ходе гибких методик управления происходит создание новых инструментов. Однако цель новых инструментов состоит не в защите устоявшихся процессов компании, а в помощи сотрудникам в доставке клиентской ценности. Роль руководства в данной связи заключается в поиске и отборе наиболее мотивированных сотрудников, способных работать самостоятельно, и предоставлении им для этого наиболее благоприятных рабочих условий.

Работающий продукт важнее документации и инструкций

Основная цель заключаемого между сторонами контракта — защититься на случай невыполнения контрагентом взятых на себя обязательств и разграничить ответственность между сторонами контракта. В случае если все заинтересованные стороны доверяют друг другу и каждая из них действительно заинтересована в как можно скорейшей разработке продукта, подобная документация представляется излишней. При этом полного отказа от документации в процессе применения гибких методик управления проектами не происходит, однако теперь ее цель — передача экспертизы, информации касательно нового продукта. Достаточно быстрое появление работающего продукта, помимо всего прочего, улучшает психологическое состояние сотрудников и повышает их мотивацию.

Работа с клиентом важнее согласования условий контракта

На практике нередко возникают ситуации, когда клиент в начале проекта не до конца осознает, какой именно результат он хочет получить. Поэтому довольно часто клиент желает внести изменения в уже утвержденный проект.

Однако чем ближе проект подходит к своему завершению, тем сильнее возрастает стоимость внесения изменений. В результате либо компании приходится вносить дорогостоящие изменения в проект и заново проходить через многие этапы, либо клиент остается неудовлетворенным. Постоянное взаимодействие с заказчиком позволяет избежать подобных проблем.

Эффективно реагировать на изменения важнее, чем следовать первоначальному плану

В современном мире случаются ситуации, когда продукт устаревает, даже не успев выйти в продажу. Такие ситуации вызваны тем, что в утвержденный в начале проекта план невозможно вносить какие-либо значительные изменения. Помимо этого, первоначальный план не учитывает изменения, которые могут произойти в ходе реализации проекта, и потенциальные новые риски. При гибких методах управления проектами решения по рискам не откладываются на неопределенный срок, а обсуждаются и прорабатываются в ходе каждой итерации. Также тщательно учитывается и любая новая информация, появившаяся в ходе проекта, поскольку она способна приблизить разрабатываемый продукт к тому, который клиенты хотят получить. Данный пункт не предусматривает, разумеется, полного отказа от планирования, однако планировать следует только ту работу, которая останется неизменной на протяжении всего проекта.

В отличие от скрама, канбан фокусируется не на конечном продукте, а на непрерывном потоке задач в соответствии с принципом «точно в срок».

Поэтому размер итерации — каденции — зависит только от сроков релиза и может варьироваться в ходе проекта. В канбане отсутствует обязательное предварительное планирование каждой итерации: канбан представляет собой непрерывный процесс, в котором все задачи из первоначального журнала проекта выполняются поочередно с учетом ограничения незавершенной работы (workinprogress). Ограничение незавершенной работы означает, что если, например, каждый процесс (разработка, тестирование, внедрение и т. д.) ограничен одной задачей, то члены команды, занятые разработкой, не могут приступить к новой задаче, пока другие члены не завершат внедрение предыдущей задачи.

В этом случае разработчики должны прийти на помощь установщикам, чтобы в ходе проекта не создавалось «бутылочных горлышек». Данное правило распространяется и на владельца продукта, который отвечает за определение последовательности выполняемых задач. Таким образом, в канбане, в отличие от скрама, всегда можно добавить в разработку новую, более важную задачу в процессе текущей итерации, если это не противоречит ограничениям по незавершенной работе. При этом ограничений на размер задач не существует.

Основным инструментом в данном процессе является канбан-доска.

От скрам-доски ее отличает тот факт, что число задач, которые могут находиться в одной колонке, жестко ограничено. Каждая колонка также может представлять собой не только степень завершенности задачи, а конкретное рабочее состояние (разработка, тестирование, внедрение и т. д.). Кроме того, на стикерах с задачами не пишется имя ответственного, поскольку они постепенно передаются от одного члена команды к другому. Для оценки эффективности деятельности команды используется расчет среднего времени выполнения задачи (leadtime), или точнее, среднего времени выполнения одного пункта задачи (cycletime), где пункты — единицы измерения оценочной длительности выполнения задачи.

Стратегия agile-трансформации

Отправной пункт agile-трансформации — это понимание, где ваша компания находится в данный момент и куда вам нужно двигаться. Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разобраться с двумя понятиями.

Во-первых, следует учитывать ценностные установки вашей компании в контексте планирования. Что для вас более ценно —предсказуемость поставки или способность адаптироваться к изменениям? Для большинства компаний ценным является и то, и другое, и это приводит к негативным последствиям.

Чем более вы настраиваете систему на предсказуемость, тем сложнее ее изменить. И, наоборот, чем больше вы придаете системе адаптивности, тем она менее предсказуема.

Второе, о чем стоит серьезно подумать,— это в чем заключается ценность вашего продукта для клиента с точки зрения планирования. Стараетесь ли вы понять, что нужно вашему клиенту (мы называем это открытой экосистемой — emergentecosystem) или же вы сосредоточены только на выполнении взятых на себя обязательств (такая система может назваться замкнутой экосистемой — convergentecosystem)?

Выберем систему координат. Для этого построили матрицу 2 × 2, как это показано на рис. 1, четыре сектора которой помогут понять, где ваша компания находится сегодня, и решить, в какую сторону вам нужно двигаться, чтобы получить те бизнес-выгоды, на которые компания нацелена.

Рис. 1. Путь к адаптивно открытой компании

Путь к адаптивно открытой компании часто идет через сектор предсказуемости (predictability) и замкнутости (convergence), затем через адаптивно замкнутый сектор (convergence-adaptability) и только потом достигает адаптивно открытой части матрицы (adaptability-emergence).

Весь процесс строится вокруг образования команд, определения модели управления по принципам agile, а также выбора и принятия в качестве отправной точки тех метрик, которые важны для компании — они будут использоваться для измерения и отслеживания улучшений.

Ваша стратегия agile-трансформации в конечном итоге будет зависеть от системы ценностей вашей компании и от системы ценностей ваших клиентов.

10 шагов к agile-трансформации

Самое важное — это понять, как правильно планировать, чтобы трансформация обеспечила регулярные инкрементные поставки бизнес-ценности.

Цель в том, чтобы изменить способ выполнения работы. Возможно, вы уже двигаетесь от практики «большого взрыва» — редких и крупных релизов — к регулярным и небольшим поставкам. Управление трансформацией нужно осуществлять точно так же.

Несмотря на то, что agile-трансформация одной компании не похожа на другие, обычно все компании проходят следующие этапы:

Шаг 1. Сформируйте команду лидеров.

Agile-трансформация потребует внедрения изменений во все элементы бизнеса, и поэтому будет нужна поддержка руководства. Удостоверьтесь в том, что топ-менеджеры с вами заодно и в курсе того, что будет происходить.

Шаг 2. Определите видение конечного состояния.

Конечно же, нам нужно понимание того, куда мы идем, прежде чем начнем двигаться. Однако, будучи прагматиками, мы понимаем, что план будет претерпевать изменения, ведь он включает в себя рабочие гипотезы о структуре, управлении и метриках, которые мы будем постоянно дорабатывать в ходе трансформации. Существуют хорошо известные практики командообразования в крупных компаниях и координации этих команд для обеспечения их работоспособности.

Шаг 3. Нарисуйте дорожную карту трансформации.

С какой команды, ресурса или группы начать трансформацию? Какое подразделение продолжит этот процесс? А кто его поддержит затем? Мы должны рассказать компании о том, что мы собираемся делать, сколько времени это займет и что мы рассчитываем получить взамен вложенных инвестиций. Мы называем группы, которые проходят трансформацию, экспедициями, а промежуточные результаты, которых они достигают,—базовыми лагерями (basecamps).

Шаг 4. Составьте гибкий план на 90 дней.

Команда лидеров трансформации встречается для планирования, оценки успехов, корректировки плана в случае необходимости. Основная цель команды — иметь гибкий 90-дневный план и достаточно нестандартное представление о том, что будет происходить. 90-дневный план похож на гибкое планирование релизов или PI-планирование. В плане будут перечислены все процессы в компании, которые будут затронуты трансформацией в течение следующих 90 дней.

Шаг 5. Проводите промежуточную проверку результатов каждые 30 дней.

Наподобие цикличности спринта, вам нужно периодически оценивать продвижение трансформации, проводить ретроспективы и корректировать процесс.

Шаг 6. Адаптируйтесь и учитесь.

Пересмотрите видение конечного состояния, основываясь на том, как эволюционировало ваше понимание успеха в процессе agile-трансформации.

Шаг 7. Связывайте свои действия с результатами.

Основная причина, по которой вы начали процесс трансформации,— это достижение лучших результатов в бизнесе. Мы начинаем оправдывать инвестиции, формируя гипотезы, проводя эксперименты, демонстрируя результаты и изменяя стратегию в зависимости от того, что мы узнали. С учетом того, что вы не будете заранее знать все ваши действия в ходе трансформации, ваша цель — правильно построить последовательность результатов, которых нужно достичь, а также удостовериться в том, что выполненные вами действия соответствуют тем результатам в бизнесе, которых вы хотите достичь.

Шаг 8. Связывайте результаты трансформации с бизнес-целями.

Вам нужно отслеживать улучшения системы вплоть до ощутимых выгод для бизнеса, а также регулярно демонстрировать руководству положительную динамику основных бизнес-метрик. Основная цель — это визуализация явной и очевидной связи между вложенными деньгами и достигнутыми измеримыми результатами.

Шаг 9. Управляйте коммуникациями.

Регулярные и прозрачные коммуникации по поводу успехов и трудностей, с которыми сталкиваются лидеры трансформации, создадут позитивную атмосферу и придадут вам энергии. Такие встречи часто проходят в формате общего собрания, круглого стола с руководством и других видов информационных встреч.

Шаг 10. Обеспечьте безопасность всех участников процесса.

Расскажите всем участникам трансформации, какие выгоды они от нее получат и какое место займут в новой структуре компании. Обеспечьте прозрачность, ответственность и измеримый прогресс для каждого.

Дорожная карта agile-трансформации

Для успешной трансформации большой и сложной компании абсолютно необходима дорожная карта agile-трансформации. Подход «как-нибудь-разберетесь-на-ходу» тут просто не сработает. Успешные трансформации следуют дорожной карте:

1. С чего начать: сформируйте видение конечного состояния. На начальном этапе необходимо посмотреть на вашу компанию в целом и определить бизнес-цели трансформации. Видение конечного состояния определит сценарий формирования команд, последовательность действий, обусловит модель управления, а также создаст метрики и стратегический инструментарий для определения базового уровня производительности и измерения улучшений.

В итоге компания подготовит первую экспедицию и запустит пилотный проект, который поможет определить базовые лагеря, необходимые для реализации изменений.

2. Трансформация начинается: пилотный проект и запуск. Эта фаза включает в себя формирование, подготовку и обучение команд — эффективно продвигающихся вперед экспедиций, которые постоянно прогрессируют, переходя от одного базового лагеря к другому. По мере созревания команд достигается конечное состояние, собираются базовые метрики, регулярно измеряются улучшения, и открыто распространяется информация о них.

3. Поддержание непрерывности изменений. На этом этапе структура, управление и метрики начнут консолидироваться в единое целое, и в компании начнет формироваться внутренний набор лучших практик. В течение этого периода и по мере продвижения процесса трансформации централизованное документирование этих практик станет бесценным для вашей компании. Вам нужно будет создавать обучающие и информационные материалы, «шпаргалки» по процессу трансформации. Также будет полезно разработать методы и стратегии адаптации коучей внутри компании, регулярно проводить организационную аттестацию и работу с негативными последствиями.

«Бирюзовые» организации: другие термины, но тот же подход

Важными в глобальной экономике становятся не только принципы управления отдельными проектами, а организацией в целом. В своей работе «Открытая организация будущего» Фредерик Лалу описал кейсы предприятий, успешно действующих в различных сферах. Управление в таких компаниях строится на основе трех принципов —самоуправлении, целостности призвания и ценностей сотрудников, наличии эволюционной цели у компании, которая осознается каждым ее членом. Все исследованные компании показывают впечатляющие результаты относительно ключевых показателей эффективности деятельности.

Это привлекает внимание менеджеров в попытках перестроить управление компании в самоуправляющийся коллектив сотрудников, каждый из которых искренне осознает свою значимость в общей работе организации. Сферы деятельности, в которых наиболее часто можно встретить организации будущего, представляют собой сферу оказания услуг и взаимодействие с клиентом. Только посетители могут прочувствовать заинтересованность и мотивацию каждого сотрудника в оказании помощи и качественном удовлетворении потребностей в процессе общения с сотрудниками. Все описанные компании наделяют своих сотрудников большей свободой в принятии решений без контроля со стороны высшего руководства.

Все предположения Фредерика Лалу основываются на теории спиральной динамики американского доктора психологии Клера Грейвза, согласно которой человек в своем развитии поднимается по «спирали». Каждому витку спирали Грейвз присвоил свой цвет: красный, янтарный, оранжевый, зеленый и бирюзовый.

Основы цветовой классификации организаций были сформулированы в 90-х годах управленческими консультантами Доном Беком и Крисом Кованом, которые, в свою очередь, опирались на работы психолога Клэра Грейвза. Концепция цветовой классификации утверждает, что люди, коллективы, общественные институты, компании и даже целые страны проходят в своем развитии определенные типичные стадии, причем более высокие с эволюционной точки зрения стадии по некоторым признакам напоминают нижние, что и позволяет говорить о движении по спирали. Для наглядного представления основных принципов «бирюзовой организации» каждой стадии развития, ниже представлена табл. 1, отражающая характеристики систем и их современные примеры.

Таблица 1

Понимание принципов построения бирюзовых организаций методологически дополняет и расширяет понимание agile-трансформации.

Мировой успех применения методов адаптивной модели управления не только ИТ-компаниями, но и глобальными промышленными гигантами (GE, SAAB), банками, ритейлом и сферой услуг выводит agial в лидеры по изучению в бизнес-школах. Обещание роста рентабельности новой продукции на 50 %, получение на 40 % больше заказов и повышение эффективности управления персоналом на 60 % делает agile-подход флагманом для управления современными компаниями в VUCA-мире (англ. VUCA — акроним английских слов volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность), также констатация того, что ориентиров почти не осталось никаких). Поэтому важно отделять ошибки применения гибкого подхода, от недостатков самой методологии. Прежде чем будут реализованы все достоинства подхода, потребуется некоторое время на адаптацию подхода к реалиям конкретного бизнеса и за это время будет допущено множество ошибок.

Теперь она может изменить любой вид деятельности в любой отрасли. Главная помеха — сами топ-менеджеры и предприниматели. Те из них, кто сможет распространить эти методы по всей организации, подстегнут прибыльный рост.