Магистрант Бессмертных П.О.

Тюменский государственный нефтегазовый университет, Россия

Корректировка действующей системы управления гостиничного комплекса

Стоит отметить, что теория управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов  практики управления.

Исследуемое предприятие «Алтын Адам»- гостинично-ресторанный комплекс. Организационная структура гостиничного комплекса «Алтын-Адам» представлена всеми необходимыми структурными подразделениями для осуществления эффективной трудовой деятельности. Всего в организации  работает 30 сотрудников.

Для комплексной оценки организационно-экономического анализа деятельности рассматриваемого комплекса и разработки дерева целей необходимо проанализировать движение кадров за отчетные года.

Анализ движения кадров комплекса за отчетные года производится на основе расчета коэффициента оборота по приему, по выбытию и коэффициента текучести кадров. Данный анализ представлен в таблице 1.

Таблица 1.

Движение кадров гостиничного комплекса за отчетные года

Согласно данных таблицы следует, что в гостиничном комплексе ежегодно увеличивается текучка кадров. Растет количество уволенных и число принятых сотрудников на работу. Коэффициент интенсивности оборота по приему за отчетные года вырос с 10,34 до 13,33%. Коэффициент оборота по выбытию в целом за анализируемый период времени сократился с 13,79 до 13,33%. Однако за  2014-2015 гг. данный показатель вырос с 10 до 13,33%.

Таким образом, можно заключить, что рост текучки кадров может быть связан с формированием неэффективной системы управления персоналом в гостиничном комплексе.

Главным мероприятием с целью формирования эффективной системы управления персоналом комплекса является определение ответственности руководителей на каждом этапе формирования кадрового состава.

Основной причиной  того, что именно руководителям нужно производить оценку кадрового состава в комплексе является причина, связанная с тем, что часть итоговых характеристик потенциального сотрудника необходимо оценивать на основании личного опыта руководства. Тем более что прямая взаимосвязь потенциального сотрудника с руководством при трудоустройстве на работу предопределяет ответственность сотрудника за соблюдение всех норм и правил в процессе воспроизводства рабочей силы, заявленных работником при трудоустройстве. То есть тем самым повышается ответственность работников перед руководством за заявленный уровень практических навыков.

Мероприятие по переходу от смешанного вида на инновационный вид системы управления трудом в гостиничном комплексе предусматривает введение новшеств в организации работы кадровой службе и в работе руководства.

Основой инновационной задачи при этом для  «Алтын-Адам» должны стать:

- внедрение дополнительных видов услуг для клиентов путем выполнения новых работ действующим персоналом;

- открытие новых направлений деятельности с дополнительным набором персонала.

Внедрение данного мероприятия обусловлено проблемой не совершенствования системы работы с персоналом, отсутствия рациональных формы взаимоотношений со всеми звеньями рабочего персонала.

Таким образом, инновационный процесс перехода на более эффективную систему управления персоналом в «Алтын-Адам» должен включать следующие этапы:

• постановка задачи процесса инновационных изменений - спецификация основных целей системы управления персоналом исходя из ее стратегии, потребностей внутренних клиентов, общего уровня в сфере управления персоналом, а также текущего состояния предприятия;
• создание информационной модели существующей схемы функционирования системы управления персоналом. На этом этапе работники службы управления персоналом при участии специалистов по информационным системам должны разработать детальное структурно-информационное описание организационной структуры системы управления персоналом, идентифицировать и документировать основные процессы, а также оценить их эффективность;
• перепроектирование. Здесь создаются более эффективных процессов, определение способов использования информационных технологий, а также идентификация нужных изменений в работе персонала;
• разработка систем организационного взаимодействия персонала. Проектируются различные виды работ, подготавливается система мотивации, организуются команды для выполнения работ, создаются программы подготовки специалистов и т.д.;
• разработка поддерживающих информационных подсистем. Определяются наличные ресурсы информатизации (оборудование, программное обеспечение) и разрабатываются и реализуются специализированные информационные подсистемы системы управления персоналом;
• реализация и внедрение перепроектированных процессов. Осуществляются интеграция и тестирование вновь разработанных процессов и поддерживающих информационных подсистем, обучение сотрудников, установка информационной подсистемы, переход к новой организации деятельности.

Таким образом, внедрение инновационного вида системы  управления позволит идти руководству комплекса к формированию эффективной системы за счет на балансировки совокупных вариантов, связанных с риском снижения кадрового и трудового потенциала.

Литература:

1. Бухалков М.И. Управление персоналом :.М – Учебник.2010. 238с.

2. Годовой отчет по кадровой политике «Алтым-Адам» 2014г. 13с.

3. Елистратова Е.Н. автореферат Управление инновационными изменениями в системе управления персоналом, омск, 2013, электронный ресурс - www.omsu.ru/file.php?id=4103)

4. Елистратова Е.Н. Применение механизмов процесса управления инновационными изменениями к системе управления персоналом // Сборник статей V Международной научно-практической конференции «Совершенствование управления научно-техническим прогрессом в современных условиях». Пенза: МНИЦ ПГСХА, 2011. с. 74-77

5. Кибанов А.Я. Управление персоналом : / Кибанов А.Я, Ивановская Л.В,  теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом : учебно-практическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова.  Москва : Проспект, 2012. 64 с.